CAPÍTULO 4 EL DESPLIEGUE DE LA FUNCIÓN DE CALIDAD. (QFD)

CAPÍTULO 4

EL DESPLIEGUE DE LA FUNCIÓN DE CALIDAD. (QFD)

Introducción.

Este capítulo introduce al lector en la metodología de QFD; se explica su mecánica en general, se listan sus ventajas y desventajas, y se habla de QFD en compañías prestadoras de servicios.

4.1 Surgimiento del QFD.

El despliegue de la función de calidad (QFD, Quality Function Deployment) surgió en Japón a finales de los años 60 –aún cuando se conoció a inicios de los años 70- y es usado ahora por la mitad de las más grandes compañías japonesas.

Es un sistema de administración de la calidad dirigido por el cliente cuyo objetivo es crear una mayor satisfacción en el cliente.

La principal característica de todo sistema de QFD es que la “voz del cliente” se despliega a través del mercadeo, de la ingeniería, y de las fases de manufactura del desarrollo de productos.

QFD fue introducido en las compañías de manufactura automovilística de Estados Unidos a principios de los años 80 y es actualmente usado por numerosas corporaciones americanas, japonesas y europeas.

Se cree que ahora hay más de 100 compañías usando QFD en los Estados Unidos, entre las cuales están: la Coorporación Budd, la Coorporación Kelsey Hayes, Motorola, la Coorporación Digital Equipment, Hewlett Packard, Xerox, AT&T, ITT, NASA, Eastman Kodak, Goodyear, Procter and Gamble, Polaroid, Ford, General Motors, y muchas más. ¹

4.2 Metodología.

Típicamente, un sistema completo de QFD está compuesto por cuatro fases que despliegan las necesidades del cliente a través de procesos de planeación. Cada “dato de salida”

importante de cada fase (COMO’s), generados por los “datos de entrada” de cada fase (QUE’s), se convierten en los “datos de entrada” de la siguiente fase.

Cada fase es entonces representada por una matríz de “datos de entrada” - “datos de salida”

o QUE – COMO, la cual es fácil de entender y conveniente de tratar en la práctica.

La primera fase del QFD es conocida como la “Casa de calidad” (HOQ; House of quality).

El propósito de esta primera fase es el de transformar las necesidades del cliente a especificaciones del diseño del producto (en términos de QFD “las medidas técnicas”). Las estructuras y métodos de análisis para las otras tres matrices son parecidos.

1 Chan, Lai K. y Ming L. Wu. “Prioritizing the technical measures in Quality Function Deployment”. Quality Engineering 1998: 467 - 479.

Ghiya, Kinnar K., A. Terry Bahill y William L. Chapman. “QFD: Validating Robustness”. Quality Engineering 1999: 593-611.

12 Kwang- Jae Kim. “Determining Optimal Design Characteristic Levels in Quality Function Deployment”.

Quality Engineering (1997- 1998): 295-307.

En la matríz HOQ hay dos conjuntos de puntuación importantes a ser asignados. Uno es para las necesidades del cliente y el otro es para las medidas técnicas del producto. Estos conjuntos de puntuaciones proveen las puntuaciones de importancia relativa para los conjuntos de variables de necesidades del cliente y medidas técnicas del producto.

Las aplicaciones tradicionales de HOQ usan normalmente métodos simples e intuitivos para obtener dichas puntuaciones. Sin embargo existen nuevas técnicas, tales como la técnica para el orden de preferencias por similaridad a la solución ideal (TOPSIS;

Techinique for Order Preference by Similarity to Ideal Solution) para la toma de decisiones y la puntuación operacional ambiciosa (OCRA; Operational Competitiveness Rating) que no es más que el procedimiento para la medida del rendimiento. ²

4.2.1 Las cuatro fases del QFD.

Fase 1: La primera fase del sistema de QFD es el HOQ, que traduce las necesidades del cliente (QUE’s) a medidas técnicas (COMO’s).

Fase 2: Esta segunda fase es el despliegue de partes, con lo que se traduce las medidas técnicas clave (nuevos QUE’s) determinados en la fase anterior en partes características (COMO’s).

2, 13

Chan, Lai K. y Ming L. Wu. “Prioritizing the technical measures in Quality Function Deployment”. Quality Engineering 1998: 467 - 479.

Fase 3: Esta fase es el planeamiento del proceso, que traduce las partes caracteríticas clave (nuevos QUE’s) obtenidos en la etapa anterior en procesos de operación (COMO’s).

Fase 4: La última fase es el planeamiento de la producción, que traduce los procesos de operación clave (nuevos QUE’s) en requerimientos de producción día a día (COMO’s).³

Medidas Técnicas

Necesi - dades del cliente.

Partes Características

Medi- das Técni - cas clave.

Operaciones de Proceso

Partes Caracte rísticas clave.

Requerimien tos de Producción Proce-

sos de Opera - ción clave.

Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4

Planeación de la Producción Planeación del Proceso

Despliegue de Partes HOQ

Figura 4.2.1.1 Fases de QFD.

Fuente: ⁴

4.2.1.1 Los nueve pasos de la Casa de Calidad. (HOQ)

A continuación se presentan los nueve pasos para construir la casa de la calidad, primero se da una breve descripción y después se describe cuantitativamente cada paso.

3 Kwang- Jae Kim. “Determining Optimal Design Characteristic Levels in Quality Function Deployment”.

Quality Engineering (1997- 1998): 295-307.

4 “Prioritizing the technical measures in Quality Function Deployment”. Despliegue de la Función de Calidad:

las cuatro fases interligadas. Quality Engineering 1998: 468.

Tabla 4.2.1.1.1 Casa de Calidad. (HOQ)

Pasos Descripción Descripción cuantitativa

1 Consiste en determinar las necesidades del cliente (QUE’s) para el producto o servicio concerniente. Para recolectar las necesidades del cliente se emplean encuestas por correro, grupos foco, y entrevistas personales. Después un diagrama de afinidad puede ser usado para organizar las necesidades del cliente.

Hay m necesidades del cliente identificadas, denotadas por

. ,...,

1 Wm

W

2 Las necesidades del cliente son de diferentes grados de importancia. Es común para las compañías trabajar con las más importantes. Esto se logra gracias a la puntuación que asigna el cliente a través de encuestas o entrevistas personales.

Las puntuaciones de las importancias relativas de las necesidades del cliente, provistas por el cliente, son:

).

,..., (g₁ g_m

g=

3 Saber las fortalezas y limitaciones de la compañía en todos los aspectos de un producto es esencial para la compañía si quiere mejorar su competitividad en los mercados relevantes. Esto se hace mediante encuestas al cliente en donde se pide evaluar el desempeño relativo del producto de la compañía y el de sus competidores en cada uno de sus requerimientos.

Hay p-1 competidores identificados,

denotados por . La

compañía bajo estudio se denota por C

. 2,...,C_p C

1. Las puntuaciones del

funcionamiento de ésas p compañías de productos del mismo tipo sobre las m necesidades del cliente son provistas por el cliente y denotadas por:

Tabla 4.2.1.1.1 (Continuación)

Pasos Descripción Descripción cuantitativa

3

⎥⎥

⎥⎥

⎥

⎦

⎤

⎢⎢

⎢⎢

⎢

⎣

⎡

=

mp m

m

p p

m

p

x x

x

x x

x

x x

x

W W W X

C C

C

...

: : : :

...

...

:

...

2 1

2 22

21

1 12

11 2 1

2 1

,

Donde x_ij es la puntuación del desarrollo de la compañía C_i por W_j. Basándose en la información de X, otro conjunto de medidas de importancia de las necesidades del cliente puede ser obtenido, comúnmente por medio del concepto de puntos de venta: e=(e₁,...,e_m).

4 Considerando la puntuación a la importancia relativa y a las prioridades competitivas para cada QUE, la puntuación final de la importancia sobre los QUE’s puede ser obtenida para el producto de la compañía. Los QUE’s con puntuaciones finales altas indican importancia y beneficios potenciales al negocio de la compañía.

Las puntuaciones de importancia finales de las necesidades de los clientes están dadas por

), ,..., (f₁ f_m

f = que son calculadas

usualmente con la información de g y e: f_j =g_j×e_j, j= 1, …, m.

5 Las medidas técnicas (COMO’s), pueden relacionarse con y medir las necesidades del cliente (QUE’s), son identificadas por técnicos o equipos de desarrollo del producto.

Hay n medidas técnicas (COMO’s) generados por las m necesidades del cliente por los técnicos, denotadas por

. ,...,

1 Hn

H

Tabla 4.2.1.1.1 (Continuación)

Pasos Descripción Descripción cuantitativa

5 Algunas veces pueden ser generados de los estándares actuales del producto. Los COMO’s apropiados pueden ser seleccionados creando un diagrama de causa-efecto, un diagrama de árbol y asegurando a través de un análisis causa- efecto que los COMO’s son causas de primer orden para los QUE’s. Un diagrama de afinidad puede usarse también para organizar los COMO’s seleccionados.

6 La matríz de relaciones entre los QUE’s y los COMO’s es un medio sistemático para identificar el grado de relación entre cada QUE y cada COMO. Completar esta matríz de relaciones es un paso vital en el proceso de HOQ/QFD.

Una matríz de relaciones entre los QUE’s y los COMO’s es provista por los técnicos, expresada como:

,

⎥⎥

⎥⎥

⎦

⎤

⎢⎢

⎢⎢

⎣

⎡

=

mn m

m

n n

m

n

r r

r

r r

r

r r

r

W W W R

H H

H

...

: : : :

...

...

:

...

2 1

2 22

21

1 12

11 2 1

2 1

Donde r_ji es un número que indica la relación entre H_i y W_j.

7 La puntuación técnica para cada COMO es una medida comprensiva que indica el grado en el que un COMO está relacionado con todos los QUE’s. Estas puntuaciones están decididas por dos factores: las puntuaciones finales de

Las puntuaciones de la importancia de las medidas técnicas (COMO’s), llamadas puntuaciones técnicas,

), ,..., (t₁ t_n

t = son calculadas

comúnmente por medio de una simple fórmula aditiva de pesos usando la

Tabla 4.2.1.1.1 (Continuación)

Pasos Descripción Descripción cuantitativa

importancia de los QUE’s y la relación entre los COMO’s y los QUE’s. Estos son comúnmente calculados por medio de una simple fórmula aditiva de pesos.

información de f y R:

i=1, …, n.

,

1

ji m

j j

i f r

t =

∑

=

8 La comparación técnica es la evaluación del desarrollo del producto de la compañía y los productos de sus principales competidores en cada COMO.

Este paso es necesario pero no es una tarea simple.

Las puntuaciones del desarrollo para las p compañías sobre las medidas técnicas pueden ser obtenidas de las comparaciones técnicas:

, ...

: : : :

...

...

:

...

2 1

2 22

21

1 12

11 2 1

2 1

⎥⎥

⎥⎥

⎦

⎤

⎢⎢

⎢⎢

⎣

⎡

=

mn m

m

n n

m

n

y y

y

y y

y

y y

y

C C C Y

H H

H

Donde yji es la puntuación del desarrollo de la compañía Cj por Hi. De la información de Y, otro conjunto de puntuaciones de importancia de las medidas técnicas puede ser obtenido, usando el mismo método aplicado a X en el paso 3: z =(z₁,...,z_n).

9 Este es el paso de salida de HOQ. Las puntuaciones finales técnicas para los COMO’s se producen al integrar la información de las puntuaciones técnicas y las comparaciones técnicas. Los COMO’s con más altas puntuaciones finales implican W relaciones más altas

Las puntuaciones finales de importancias a las medidas técnicas están dadas por lo cual puede ser obtenido también del uso de la información de t y z:

), ,..., (s₁ s_n s=

i,

i

i t z

s = × i= 1, …, n.

Tabla 4.2.1.1.1 (Continuación)

Pasos Descripción Descripción cuantitativa

9 con todos los QUE’s y por lo tanto, de mayor importancia. Estos se convierten en los QUE’s de la segunda fase del QFD, que traduce las medidas técnicas importantes (nuevos QUE’s) en partes características (nuevos COMO’s).

Fuente: ⁵

Este trabajo no contiene la competencia de mercados, por lo que todos los pasos que tengan que ver con tal concepto no se incluyen en el estudio.

4.3 Una Técnica de Optimización para las Medidas Técnicas en HOQ: TOPSIS.

La tarea de la toma de decisiones con múltiples atributos –MADM siglas en inglés- se refiere a las puntuaciones y a la selección de la o las alternativas por medio de la construcción de un orden de preferencias en los atributos considerados.

Un problema general de MADM consiste en n alternativas, H₁, …, H_n, en donde cada una toma valores sobre los mismos m atributos, W1, …, Wm. En la práctica, los atributos generalmente se dividen en dos clases. La primera clase es de naturaleza de “entrada” o

“costo”, por lo que los atributos de menores calores son preferidos. Los atributos de la

5 Chan, Lai K. y Ming L. Wu. “Prioritizing the technical measures in Quality Function Deployment”. Quality Engineering 1998: 467 - 479.

segunda clase son de naturaleza de “salida” o “recompensa o gratificación”, y los valores serán preferidos entre más grandes sean.

Suponiendo que W1, …, Wk son atributos de “entrada” y Wk+1, …, Wm son atributos de

“salida”, asumiendo que las puntuaciones de la alternativa H_i sobre el atributo W_j son denotadas por r_ij, i= 1, …, n, j= 1, …, m, entonces se tiene la siguiente matriz básica de decisión:

⎥⎥

⎥⎥

⎥⎥

⎥⎥

⎦

⎤

⎢⎢

⎢⎢

⎢⎢

⎢⎢

⎣

⎡

=

+ +

+ +

mn m

m

n k k

k

kn k

k

n

m k

k

n

r r

r

r r

r

r r

r

r r

r

W W

W W

R

H H

H

L M M M M

L L

M M M M

L

M M

2 1

1 12

11 2 1

1 12

11

1 1

2 1

k atributos de “entrada”

m-k atributos de “salida”

De acuerdo a la matriz R, la alternativa Hi puede ser denotada convenientemente como un vector compuesto por sus puntuaciones sobre todos los atributos:

(

i r r

H = K

)

y el atributo Wj puede ser descrito por todas las puntuaciones de las alternativas tomadas sobre éste: Wj =

(

)

Casi todas las técnicas de MADM requieren información predeterminada acerca de las puntuaciones de importancia relativa para los atributos. Suponemos que tal conjunto se define como: f =

(

)

Una vez definidos estos conceptos podemos empezar a hablar de la metodología de la técnica para el orden de preferencias por similaridad a la solución ideal –TOPSIS siglas en inglés-.

TOPSIS aplica un principio intuitivo: la alternativa seleccionada deberá tener la distancia más corta a la mejor solución, y la distancia más grande a la peor.

En esta técnica, la mejor solución (alternativa) H₊ se compone de los mejores atributos realizables alcanzables:

(

) (

{ }

{ }

{ }

{ }

)

H+ = ₁+,K, + = ₁ ,K, , +₁ ,K, , i = 1, …, n;

y la peor solución H- se compone de todos los atributos con peores valores alcanzables:

(

) (

{ }

{ }

{ }

{ }

)

H− = ₁−,K, − = ₁ ,K, , +₁ ,K, , i = 1, …, n.

El procedimiento tradicional de TOPSIS se describe a continuación:

Tabla 4.3.2 Pasos de la técnica TOPSIS.

Pasos Descripción 1: Normalizar el j-ésimo

atributo (vector) en :

Wj

*

Wj

(

)

,

, ^*₁ ^*

* 1

jn j

j jn j

j j

j

j r r

W r W

r W

W W K ⎟⎟= K

⎠

⎞

⎜⎜

⎝

=⎛

=

j = 1, …, m,

donde, Wj =

[ ( )

( )

]

Wj

Tabla 4.3.2 (Continuación)

Pasos Descripción 1: (continuación): De esta forma, los nuevos vectores de atributos

tienen la misma unidad de longitud y por lo tanto, pueden ser comparables. De la misma forma se tiene que:

*

*

1 , ,W_m

W K

( )

( )

(

)

, ,

, ,

,

, ,

, ,

,

1 1

*

* 1

*

1 1

*

* 1

*

1

* 1

* 1

*

⎟⎟

⎠

⎞

⎜⎜

⎝

=⎛

=

⎟⎟

⎠

⎞

⎜⎜

⎝

=⎛

=

⎟⎟

⎠

⎞

⎜⎜

⎝

=⎛

=

−

− −

−

−

+ + +

+ +

m m m

m m m

m mi i

mi i i

W r W

r r r H

W r W

r r r H

W r W

r r r H

K K

K K

K K

2: Se definen las distancias Euclidianas:

La distancia de a por medio de las distancias euclidianas de a :

Hi H₊

*

Hi H₊^*

(

) [ ( ) ] ^{( )}

2 / 2 1 2

/ 1

* 2

*

⎥⎥

⎥

⎦

⎤

⎢⎢

⎢

⎣

⎡

⎟⎟

⎠

⎞

⎜⎜

⎝

⎛ −

⎭ =

⎬⎫

⎩⎨

⎧ −

=

∑

∑

+

j j

j ji j j

j ji j

i W

r r r w

r w H

H d

La distancia de a , se define también por medio de las distancias euclidianas de a :

Hi H₋

*

Hi H^*₋

(

) [ ( ) ] ^{( )}

2 / 2 1 2

/ 1

* 2

*

⎥⎥

⎥

⎦

⎤

⎢⎢

⎢

⎣

⎡

⎟⎟

⎠

⎞

⎜⎜

⎝

⎛ −

⎭ =

⎬⎫

⎩⎨

⎧ −

=

∑

∑

−

j j

j ji j j

j ji j

i W

r r r w

r w H

H d

i = 1, …, n.

i = 1, …, n;

j = 1, …, m.

i = 1, …, n;

j = 1, …, m.

Tabla 4.3.2 (Continuación)

Pasos Descripción 3: Asignar un rango a las

alternativas de acuerdo a su relativa cercanía a la mejor solución , lo cual se define como:

H+

( )

) , ( ) , (

) , , (

− +

+ = + +

H H d H H d

H H H d

H

i i

i

ρ i i = 1, …, n.

Fuente: Elaboración propia.

El criterio de decisión de TOPSIS es: entre menor sea el valor de ρ

(

)

Hi

La técnica TOPSIS puede emplearse para cada fase de QFD; ayuda a encontrar los mejores COMO’s que se transfieren a, y son vistos como, los nuevos QUE’s para la siguiente fase de QFD.⁶

4.4 QFD en Empresas Prestadoras de Servicios.

Hasta ahora se ha analizado la metodología de QFD en empresas cuyo principal rubro es la producción, sin embargo QFD es también aplicado al área de servicios.

Como se había mencionado en capítulos anteriores, el problema de los servicios es que sus variables no son objetos materiales medibles.

6Chan, K. Lai y Ming L. Wu. “Prioritizing the technical measures in Quality Function Deployment”. Quality Engineering 1998: 467 - 479.

Las industrias de servicios cada vez encuentran más necesaria la conducción de actividades que aseguren la calidad, tales como el establecimiento de objetivos de calidad y del diseño de calidad para poder tener una visión más clara de sus servicios en relación con las necesidades del cliente. QFD hace esto posible a través de la clarificación, planeación y diseño de los servicios que se ofrecen y de la conducción de actividades de control de la calidad.

4.4.1 Las fases de QFD para empresas prestadoras de servicios.

Debido a que las demandas del cliente deben ser entendidas, primero se debe hacer una carta de despliegue de la calidad demandada seguida de una carta de despliegue de los elementos de calidad (características de calidad). A esto se le llama carta de elementos de calidad. Los elementos de calidad son los elementos básicos que pueden ser medidos en la evaluación de la calidad; los aspectos medibles de ésos elementos son llamados características de calidad.

El siguiente paso es hacer una carta de calidad, que es una matriz hecha por la combinación de la carta de despliegue de la calidad demandada y la carta de despliegue de los elementos de calidad. Una vez que la carta de calidad está completa, se debe realizar un análisis competitivo de las calidades demandadas y entonces establecer el diseño de calidad por medio de la correlación de los resultados del análisis en la matriz.

Después, se desarrolla un despliegue de la función para las operaciones del servicio y se hace una tabla de despliegue de las operaciones del servicio/elementos de calidad, la cual será una carta bidimensional ligada a la carta de despliegue de elementos de calidad.

Se identificarán los factores en el proceso de servicio que forman el servicio y se extraerán para hacer una matriz, la cual se llamará carta de despliegue de las operaciones de servicio.

Finalmente, se hará una carta del control de calidad de los procesos. La carta-matriz deberá hacer que los puntos de control para la administración sean fáciles de identificar. La importancia de la elaboración de esta última carta es que, esencialmente, es un mapa de verificación para la alta gerencia y para el personal que ejecuta el servicio, de esta manera se puede saber en el momento si el servicio ofrecido cumple con los requerimientos de calidad o no.

A continuación se presenta una figura que contiene las fases de QFD con la nomenclatura empleada en empresas prestadoras de servicios.

Medidas Técnicas

Necesi - dades del cliente.

Partes Características

Medi- das Técni - cas clave.

Operaciones de Proceso

Partes Caracte rísticas clave.

Requerimien tos de Producción Proce-

sos de Opera - ción clave.

Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4

Planeación de la Producción HOQ

Empresas de manufactura.

Planeación del Proceso Despliegue de Partes

Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4

Proce- sos de Opera - ción clave.

Requerimien tos del Servicio

Partes Caracte rísticas clave.

Operaciones del Servicio

Elemen tos de Calidad clave.

Partes Características

Calidad deman- dada.

Elementos de Calidad

Carta de Calidad Diseño de Calidad Carta de despliegue de las Operaciones de

Servicio

Carta del control de Calidad de los Procesos Empresas de servicios.

Figura 4.4.1.2 Fases de QFD traducidas a empresas de servicio.

Fuente: Elaboración propia.

4.4.1.1 Entender la calidad demandada.

La expresión del cliente con nuevas palabras puede ser muy buena información para aprender de la calidad demandada. Esto se puede lograr a través de cuatro métodos:

1. La conducción de una encuesta por cuestionario.

2. Tener empleados de la compañía que se pongan en lugar del cliente y lleguen con demandas de calidad.

3. La observación y el análisis del comportamiento del cliente.

4. El análisis de las demandas pasadas y quejas de los clientes.

4.4.1.2 Construcción de la carta de calidad.

Una vez que se ha juntado la información acerca de la calidad demandada y se ha estudiado, se pueden extraer los elementos de calidad. Entonces se puede construir una carta de despliegue de los elementos de calidad y una carta de calidad.

Los elementos de calidad en la industria del servicio tiende a incluir muchos sentimientos e impresiones subjetivas. Es entonces necesario usar el ingenio para tener características que puedan ser expresadas numéricamente.

A continuación se muestra un ejemplo. Se muestran las necesidades del cliente (calidad demandada) en las tres columnas verticales de la izquierda -los QUE’s de la tabla-.

En las tres primeras filas horizontales de la tabla se muestran los elementos de calidad; los números que contiene dicha tabla son las importancias de cada variable así como los coeficientes de relación entre cada variable.

Figura 4.4.1.2.3 Carta de Calidad.

Fuente: ⁷

7Akao, Yoji. Quality Function Deployment; Integrating Customer requirements into Product Design. Japón:

Ed. Productivity Press, 1990.

Ropa Limpia Amable Buena impresión Vivaz

Limpio

Buenos modales al hablar Cortés

3°

3.6 0.3 0.3 1.1

0.7

Grado de entereza del servicio.

Grado del servicio al cliente.

1°

2°

3°

Elemento de calidad

1.69 0.35 1.60 0.96 1.74 1.05 1.07

Bue na

Acti tud en el Ser vi- cio 2°

1.1

A - tenc ión

Am iga ble

Lim pie za Acti

- tu- des

T.

res pue sta

A- mab ili- dad

M.

al habl ar

0.77 0.51 0.51 0.51 0.77

0.08 0.05 0.05 0.05

0.09 0.13

0.4

0.35 0.23 0.12

0.28 0.28 0.41

0.18 0.41 0.28

0.04 0.09 0.13

1°

Calidad de- mandada Tabla de calidad

B u e n o s

E m p l e a d o s

4.4.1.3 Determinación de los objetivos y el diseño de calidad.

En la industria del servicio se deben evaluar las demandas de calidad con mucha exactitud, esto se logra estratificando el grupo objetivo de clientes, debido a que la calidad objetivo y el diseño de calidad diferirán de acuerdo a la edad, sexo, y la intención del uso del servicio del cliente. El grado de interés del cliente puede ser estratificado y tabulado por atributos del cliente y, la planeación y diseño del servicio pueden entonces ser formuladas para ajustarse al mercado objetivo.

4.4.1.4 Despliegue de las operaciones del servicio.

Una vez que los objetivos y el diseño de la calidad han sido determinados, los métodos para obtenerlos deberán ser claros y estar detallados en el proceso de servicio. Para hacer esto posible, se determinan los puntos que aseguren el diseño de calidad en la carta del proceso del servicio y se describen claramente.

Elaborada para poder hacer la carta de despliegue de los elementos de calidad y la matriz.

Los puntos de comprobación para los trabajadores deberán ser claros a través de los factores de la carta del proceso de servicio y la carta de despliegue de la función de operaciones.

4.5 Ventajas y Desventajas del Uso de QFD.

• Ventajas:

A continuación se listan algunas de las ventajas principales del uso de QFD en las empresas, se clasifican en dos grupos: cualitativas y cuantitativas. Las ventajas cualitativas pueden quedar resumidas de la siguiente forma:

Tabla 4.4.3 Beneficios de QFD.

Mejora en la orientación del cliente.

• Estructuración de la voz del cliente.

• Enfoque a las

necesidades del cliente.

• Uso efectivo y competitivo de la información.

• Mejora en la relación cliente-compañía.

• Mayor cantidad de clientes satisfechos/

encantados.

Efectivo desarrollo del producto o servicio.

• Inferior tiempo de inicio y costos de producción o servicio.

• Ciclos de diseño más cortos.

• Menos cambios en el diseño durante la producción o servicio.

• Limitación de los problemas que existen después de la

introducción del producto o servicio.

• Se identifican futuras oportunidades de aplicación.

• El uso de QFD tiene validez y es robusto.

Beneficios de QFD.

Mejora de las comunicaciones y equipos

de trabajo.

• Intervienen todos y todas las funciones que conforman el proceso o servicio.

• Se provee de un lenguaje en común.

• Se provee de procedimientos de trabajo y enfoques.

• Documentación actual para futuras

aplicaciones.

• Mejora en la administración de la compañía y en su cultura.

Fuente: Elaboración propia.