Benchmarking de
Gestión
de Recursos Humanos
2012
Introducción
I. Gestión de recursos humanos
1. Area de recursos humanos 1
2. Modelo de recursos humanos 1 - 3
2.1 Procesos desarrollados por las empresas en recursos humanos 2.2 Modelo de recursos humanos basado en competencias
3. Planeamiento y organización de recursos humanos 3 - 5
3.1 Priorizando las actividades de recursos humanos 3.2 Procesos que suelen tercerizarse
3.3 Presupuesto asignado al área de recursos humanos
4. Selección de personal 6 - 9
4.1 Fuentes de reclutamiento y selección de personal 4.2 Factores para atraer nuevos empleados
4.3 Preferencia por el sexo de los candidatos
4.4 Herramientas utilizadas en los procesos de selección de personal 4.5 Tiempo de cobertura de vacantes
4.6 Renta / remuneración de entrada
5. Dotación de personal 10 - 12
5.1 Evolución de la dotación de personal 5.2 Estructura del personal
5.3 Desvinculaciones
5.4 Generadores de reducción de personal
6. Evaluación de desempeño 12 - 15
6.1 Aplicación de sistemas de gestión de desempeño
6.2 Herramientas utilizadas para la evaluación del desempeño y feedback
7. Capacitación 15 - 18
7.1 Modalidades de capacitación
7.2 Factores considerados para asumir el costo de la capacitación 7.3 Compromiso del trabajador frente a la capacitación recibida
9. Planes de retención 19 - 22 9.1 Factores monetarios
9.2 Factores no monetarios
10. Categorización / evaluación / valoración de puestos 22 - 24 10.1 Número de categorías o niveles
10.2 Estadígrafo de comparación
11. Clima organizacional 24 - 26
12. Equilibrio entre calidad de vida y trabajo 27 - 29
12.1 Políticas para equilibrar calidad de vida y trabajo 12.2 Régimen de descanso
12.3 Política frente a horas extras
13. Programa Trainee 29 - 31
14. Desvinculación de personal 32 - 33
II Administración salarial
1. Sistemas de remuneraciones 34
2. Remuneración en nuevos soles 35 - 38
2.1 Incremento de las remuneraciones en nuevos soles 2.2 Meses en los que se realiza incrementos de sueldos 2.3 Tendencia frente al ingreso de un nuevo ocupante
3. Remuneración en dólares 38 - 40
4. Remuneración variable 40 - 44
4.1 Niveles a los que se aplica la remuneración variable 4.2 Criterios para conceder la remuneración variable 4.3 Porcentaje de remuneración variable
4.4 Cumplimiento de remuneración variable 4.5 Política de pago de la remuneración variable 4.6 Remuneración variable y utilidades de ley
5. Participación de utilidades 45
III. Beneficios adicionales
1. Automóvil 46 - 49
1.1 Modelos y marcas de automóvil
1.2 Gastos de seguro, gasolina y mantenimiento 1.3 Estacionamiento
1.4 Reposición del automóvil
2. Seguros 50 - 55
2.1 Seguro de asistencia médica 2.2 Seguro de accidentes 2.3 Seguro de vida
2.3.1 Niveles a los que se otorga 2.3.2 Montos otorgados
2.4 Otros seguros
3. Incentivos a largo plazo 55 - 56
3.1 Stock options
3.2 Planes de bonos a largo plazo 3.3 Planes de jubilación 4. Celular 57 - 58 5. Diarios y Revistas 58 6. Horario de verano 59 7. Gastos de representación 59 8. Vacaciones 60 - 61 8.1 Política de vacaciones 8.2 Vacaciones para ejecutivos
9. Club social 61
10. Educación para los hijos 62
11. Impuesto a la renta 63
12. Préstamos administrativos 63 - 64
13. Beneficios para ejecutivos expatriados 65 - 67
13.1 Beneficios recibidos
14. Beneficios para el personal de ventas 68 - 77 14.1 Comisiones de ventas
14.2 Monto máximo pagado en comisiones 14.3 Capacitación para el personal de ventas 14.4 Automóvil
14.5 Gastos de seguro, gasolina y mantenimiento 14.5.1 Gastos de seguro
14.5.2 Gastos de gasolina 14.5.3 Gastos de mantenimiento 14.6 Celular
14.7 Incentivos para el personal de ventas
14.8 Gastos de representación para el personal de ventas 14.9 Gastos de viaje del personal de ventas
15. Personal en provincias 77 - 79
15.1 Presencia en provincias 15.2 Personal destacado a provincia
16. Beneficios para obreros 79 - 82
16.1 Cierre de pliego
16.2 Asignaciones / bonificaciones adicionales a las de ley 16.3 Asignación familiar
16.4 Uniforme
17. Información adicional 82 - 83
17.1 Conceptos no remunerativos 17.2 Ley de prestaciones alimentarias
Anexos:
1. Relación de empresas participantes 2. Indice temático
L
a consideración del componente humano como uno de los factoresdeterminantes y primordiales de la competitividad de las empresas, ha devenido en la incorporación de dicho recurso al proceso de análisis estratégico. Cada organización desarrolla las políticas de recursos humanos que mejor se adapten a su cultura y sus necesidades, sin embargo, toda empresa que pretenda ocupar una posición de liderazgo ha de procurar adoptar las mejores prácticas del mercado para lograr el eficaz desarrollo de sus talentos.
Objetivos como, atraer a los mejores candidatos, lograr su incorporación a la organización, retener a los colaboradores de alto desempeño, fomentar el compromiso empleado-empresa, animar al desarrollo de los trabajadores, etc. son comunes en muchas empresas, la diferencia se da en cómo cada
organización enfrenta los desafíos para conseguir estas metas.
La aplicación de una herramienta como el Benchmarking puede facilitarnos el camino. El Benchmark grafica la tendencia del mercado y sirve como punto de referencia para comparar y medir las prácticas adoptadas.
En el presente documento, presentamos los resultados de nuestro Benchmarking de Gestión de Recursos Humanos - 2012, como consecuencia de la encuesta realizada a importantes empresas que forman parte de nuestro servicio de Encuesta de Remuneraciones “Salary Pack”.
Los temas incluidos han sido clasificados en tres partes:
I. Gestión de recursos humanos; se presenta información sobre las prácticas utilizadas con respecto a los procesos más importantes en la gestión de recursos humanos, tales como modelos de recursos humanos, selección de personal, capacitación, gestión del desempeño, categorización, clima laboral, entre otros.
II. Administración salarial; se presenta la situación del mercado en cuanto a la tendencia de incrementos remunerativos y políticas salariales. III. Beneficios adicionales; se analiza los beneficios otorgados por las empresas
tales como automóviles, seguros, celular, gastos de representación, vacaciones, entre otros. Adicionalmente, se incluye los beneficios otorgados a la fuerza de ventas, a personal expatriado y a personal obrero.
Los resultados mostrados en el presente informe han sido trabajados sobre la base de la información proporcionada por 123 empresas, las cuales se encuentran listadas en el anexo 1.
Es importante destacar que el 60% de la muestra de empresas participantes ha variado con respecto a la versión del año anterior. Por ello al comparar ambas versiones podemos encontrar ciertas variaciones que pueden deberse tanto a cambios en las tendencias del mercado como también a la diferencia de la muestra, ya que ésta posee diferentes características en sector, tamaño, origen de capital, etc.
Distribución de las empresas participantes por sectores de actividad
En cuanto a sectores de actividad, las principales variaciones en la composición de la muestra de este año, son una mayor presencia de empresas del Mercado Agroindustrial (5% vs. 1%) y una disminución en la composición de las empresas del Mercado Financiero (12% vs. 20%).
Distribución de las empresas participantes por tamaño según el volumen de facturación
Este año se ha realizado un cambio en los rangos de facturación de las empresas participantes de la encuesta. Este cambio responde a una necesidad general de nuestros clientes y permite que exista Tamaño 1: Empresas que facturan más de US$ 300 millones de dólares anuales.
Tamaño 2: Empresas que facturan entre US$ 100 y US$ 300 millones de dólares anuales. Tamaño 3: Empresas que facturan entre US$ 30 y US$ 100 millones de dólares anuales. Tamaño 4: Empresas que facturan menos de US$ 30 millones de dólares anuales.
5%
7%
Mercado industrial Mercado extractivo
Mercado de servicios y Otros Mercado financiero
Mercado de consumo
Mercado tiendas y electrodomésticos Construcción e Inmobiliaria
Mercado de comunicaciones y high tech Mercado agroindustrial Mercado automotriz 5% 12% 6% 9% 16% 16% Tamaño 1 Tamaño 2 Tamaño 3 Tamaño 4 29% 39%
Introducción
17% 17% 16% 4%Distribución de las empresas participantes por cantidad de personal
El mayor porcentaje de empresas participantes ha reportado tener entre 100-500 trabajadores (37%), seguido por un (32%) de empresas que tienen más de 1,000 trabajadores.
Agradecemos a las empresas que colaboraron brindando la información solicitada, la que ha sido procesada con total confidencialidad.
Asimismo, de requerir mayor detalle de la información contenida en el presente documento, por ejemplo: información “customizada” (personalizada) por sectores, tamaños o muestras específicas (según la lista de empresas participantes del anexo 1), no duden en comunicarse con nuestros consultores.
A este respecto, invitamos nuevamente a las empresas que no tuvieron la oportunidad de brindar la información requerida, a que completen los formularios enviados en su oportunidad.
Finalmente, nos ponemos a su disposición para absolver consultas, sugerencias y/o comentarios, para ello a continuación detallamos el nombre de las personas que trabajan en el área de Rewards & Compensations:
• Liliana Corrales [email protected]
• Ursula Maco [email protected]
• Claudia Marina [email protected]
• Rodrigo Padilla [email protected]
• Joanna Miranda [email protected]
• Francisco Rodriguez [email protected] 12% 32% Más de 1000 Entre 501 y 1000 Entre 100 y 500 Menos de 100 37% 19%
Introducción
1. Área de recursos humanos
Un departamento de recursos humanos formalmente definido es la tendencia en las empresas con una visión de crecimiento sostenido.
De las empresas encuestadas, el 97% cuenta con un área de recursos humanos definida. El nivel de reporte se da como se grafica a continuación:
Como se puede observar, el 68% de empresas que cuenta con un área de recursos humanos definido reporta directamente a la gerencia general, seguido por un 22% que reporta al área de administración y finanzas.
En el caso de Otros (10%), encontramos que se da mayormente en empresas en las que el área reporta directamente al directorio o al VP de recursos humanos.
2. Modelo de recursos humanos
El modelo de recursos humanos es el direccionamiento estratégico que debe seguir la empresa en la gestión de su recurso humano, por lo tanto, debe encontrarse alineado con la estrategia de la misma y comprender todos los procesos del área a fin de llevar a cabo una adecuada gestión de su personal. 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
Gerencia general Gerencia administrativa
y/o financiera Otros
22%
10% 68%
2.1 Procesos desarrollados por las empresas en recursos humanos
Como se puede ver a continuación, de las empresas encuestadas, el 31 % tiene un modelo estructurado de recursos humanos; mientras que el 49% se encuentra en un proceso de desarrollo o implantación; el 10% piensa tenerlo en un corto plazo y el 10% restante no lo tiene.
En el siguiente gráfico se muestra los procesos de recursos humanos desarrollados por las empresas:
Como podemos apreciar los procesos de reclutamiento y selección de personal (94%), así como los de capacitación y desarrollo (93%), y compensaciones y beneficios (92%) continúan siendo los procesos desarrollados por el mayor porcentaje de empresas.
10% En desarrollo o implantación Definitivamente sí Pensamos tenerlo No 49% 10% 31% 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 94% 93% 88% 85% 85% 81% 80% 74% 61% 58% 2%
Reclutamiento y selección de personal
Planeamiento y administración de personal Administración del presupuesto de RRHH
Indicadores de gestión
Identificación y desarrollo de competencias
Planes de retención Coaching Capacitación y desarrollo Compensaciones y beneficios Evaluación de desempeño Clima organizacional Categorización/evaluación/valorición de puestos Desarrollo de líneas de carrera y sucesión
Otros
*pregunta de opción múltiple
Gestión de Recursos Humanos
92%
65% 82%
2.2 Modelo de recursos humanos basado en competencias
En el contexto actual, caracterizado por la exigencia del mercado, la gestión de recursos humanos basada en competencias se visualiza como un enfoque integral que contribuye efectivamente al desarrollo organizacional.
Este enfoque, de hecho, posibilita articular los subsistemas de gestión de recursos humanos a los resultados globales que se plantean en una estrategia. En este sentido, las competencias tienen un rol importante en la consecución de objetivos. A continuación, vemos las competencias más utilizadas por las empresas que tienen un modelo de recursos humanos establecido o se encuentran en una etapa de desarrollo/implantación.
Como podemos observar, la tendencia de los últimos años, con respecto a las dos principales competencias, siguen siendo orientación a resultados (86%) y focalización en el cliente (59%). Innovación presenta mayor importancia en el último año, habiendo tenido un incremento de 43% a 51%.
Dentro del rubro Otros encontramos trabajo en equipo, comunicación, compromiso, liderazgo, adaptación al cambio, entre otros.
3. Planeamiento y organización de recursos humanos
3.1 Priorizando las actividades de recursos humanos
En el siguiente gráfico se observa las actividades que las empresas suelen desarrollar en recursos humanos y su nivel de importancia dentro de la organización.
*pregunta de opción múltiple Competencias
Orientación a resultados 86%
Focalización en el cliente 59%
Innovación 51%
Conocimiento del negocio 49%
Calidad 46% Excelencia 38% Proactividad 37% Rentabilidad 27% Estabilidad 6% Otros 26%
Gestión de Recursos Humanos
*pregunta de opción múltiple
Como podemos apreciar, los temas de reclutamiento y selección juntos con los de capacitación y desarrollo siguen siendo considerados por los encuestados como las dos actividades de mayor desarrollo en las organizaciones. Asimismo, cabe mencionar que, en el último año, las actividades que han tenido mayor crecimiento en la opinión de la muestra son coaching, planes de retención e identificación y desarrollo de competencias.
3.2 Procesos que suelen tercerizarse
En los últimos años los procesos de recursos humanos tercerizados se han incrementado debido a las ventajas que representan y al ahorro de tiempo que permiten. Este último factor favorece a que el área de capital humano se centre en los temas de mayor relevancia para la organización. En el gráfico a continuación, vemos los principales procesos que las empresas encuestadas suelen tercerizar:
Prioritaria Prioridad media Nada prioritaria
Gestión de Recursos Humanos
2%
37%
33%
4%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Reclutamiento y selección de personal (94%) Capacitación y desarrollo (93%) Compensaciones y beneficios (92%) Administración del presupuesto de RRHH (88%) Evaluación del desempeño (85%) Planeamiento y administración de personal (85%) Indicadores de gestión (82%) Identificación y desarrollo de competencias (81%) Clima organizacional (80%) Categorización/evaluación/valoración de puestos (74%) Desarrollo de líneas de carrera y sucesión (64%) Planes de retención (61%) Coaching (58%) Otros (2%) 48% 28% 25% 11% 32% 10% 3% 2% 24% 54% 22% 4% 44% 33% 4% 45% 33% 4% 58% 24% 3% 1% 70% 14% 63% 20% 5% 71% 20% 1% 62% 29% 2% 5% 79% 10%
*pregunta de opción múltiple
El 75% de las empresas encuestadas ha afirmado tercerizar algunos procesos de recursos humanos. Se puede observar que los procesos que más suelen tercerizar son el de reclutamiento y selección de personal (73%), seguido por la realización de estudios de clima organizacional (45%), categorización de puestos (27%) y administración de planillas (26%).
Dentro del rubro Otros (5%) tenemos a coaching, bienestar social y reparto de boletas.
3.3 Presupuesto asignado al área de recursos humanos
El 77% de las empresas encuestadas le asigna un presupuesto propio para las actividades de recursos humanos.
El 23% restante afirma no asignar un presupuesto propio para el área o las actividades propias de la gestión del capital humano.
El porcentaje promedio de inversión que las empresas han destinado al área de recursos humanos es de 5.48% respecto del presupuesto total de la compañía, el cual en promedio representa $ 1,587,363
los cuales van desde $ 80,000 hasta $ 10,000,000. No incluye costo de planilla. 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Reclutamiento y selección de personal 73% 45% 25% 7% 3% Clima organizacional Categorización/valoración de puestos Administración de planillas Manual de descripción de funciones Sistema de evaluación del desempeño Sistema de remuneración variable Otros 12% 26% Sí 77% No 23%
Gestión de Recursos Humanos
27%
Capacitación
4. Selección de personal
4.1 Fuentes de reclutamiento y selección de personal
Para lograr ubicar al personal que cumpla con el perfil solicitado por una organización, existen diversas fuentes de reclutamiento, las mismas que difieren de acuerdo al nivel o categoría de la vacante a cubrir.
A continuación presentamos las más utilizadas por las organizaciones para cubrir sus necesidades de personal.
*pregunta de opción múltiple
Como en los años anteriores, el reclutamiento tanto para posiciones de gerencia general como ejecutivos y mandos medios principalmente se realiza a través de hunters o empresas
especializadas representando el 66% y 70% respectivamente. Para el nivel de empleados se utiliza mayormente el contacto a través de las universidades y el reclutamiento interno en 81% y 80% respectivamente. Finalmente, para el nivel obrero lo más utilizado son el internet, las recomendaciones de los propios empleados y el reclutamiento interno, con 37%, 34% y 34% respectivamente.
4.2 Factores para atraer nuevos empleados
Ser capaces de atraer a los mejores talentos del mercado es esencial para diferenciarse de la competencia; a continuación presentamos los principales factores que utilizan las empresas para atraer nuevos empleados, en orden de preferencia.
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Gerencia
general mandos mediosEjecutivos y Empleados Obreros 16% 5% 10% 21% 4% 66% 54% 47% 32% 50% 41% 70% 2% 80% 73% 81% 42% 20% 24% 37% 34% 15%17% 3% Reclutamiento interno Anuncios periodísticos Internet Contactos en universidades y similares
Contactos directos en el mercado Recomendaciones de empleados de la organización
Hunters / Empresas especializadas Otros
Gestión de Recursos Humanos
6% 7% 54% 43% 66% 5% 34% 5%
*pregunta de opción múltiple
Comparando la información reportada en el 2011 con la del 2010, podemos apreciar que la imagen de la empresa sigue siendo el principal elemento de atracción. Vale mencionar la importancia que las empresas le están dando al ambiente de trabajo habiendo incrementado de un 27% a un 44%.
Dentro del rubro Otros tenemos beneficios adicionales a los de ley, horarios flexibles, entre otros.
4.3 Preferencia por el sexo de los candidatos
De las empresas encuestadas, solo el 28% ha afirmado tener preferencia por el sexo de los candidatos.
Factores para atraer nuevos empleados 2011
Imagen de la empresa 52%
Ambiente de trabajo 44%
Política salarial 39%
Beneficios a largo plazo 29%
Programas de capacitación 23%
Programas de línea de carrera 20%
Estilo de gestión 15%
Programa de remuneración variable 11%
Innovación 7%
Otros 3%
Gestión de Recursos Humanos
Area Femenino Masculino
Área de soporte Área comercial
Área de operaciones / producción - Empleado Área de operaciones / producción - Obrero
3% 6% 6% 9% 6% 8% 46% 60%
Como podemos apreciar en el cuadro precedente, las preferencias por el sexo de los trabajadores se da principalmente en las áreas de operaciones/producción ya sea a nivel de empleados o de obreros, siendo más marcada en éste último.
4.4 Herramientas utilizadas en los procesos de selección de personal
Las empresas realizan sus procesos de selección de personal utilizando diversas herramientas de evaluación, que varían de acuerdo al puesto o nivel que se busca cubrir.
Las principales herramientas de evaluación empleadas por las empresas, considerando el nivel o categoría de los puestos a cubrir, son las siguientes:
*pregunta de opción múltiple
En todos los niveles de la organización las herramientas más utilizadas son la entrevista personal y los tests psicológicos.
Otros métodos utilizados son las dinámicas grupales y el assesment center. Por lo general, las dinámicas grupales se dan con mayor frecuencia en los niveles de empleados. Para ejecutivos y mandos medios usualmente se implementa el assesment center que permite evaluar al postulante frente a determinadas situaciones.
Entrevista personal Dinámicas grupales Tests psicológicos Grafología Assesment center Otros 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Gerencia
general mandos mediosEjecutivos y Empleados Obreros 63% 5% 42% 22% 28% 84% 37% 8% 41% 92% 4% 17% 9% 48% 52% 3%1% 2%
Gestión de Recursos Humanos
3%
15%
8% 3%
4.5 Tiempo de cobertura de vacantes
El tiempo promedio que toma cubrir una vacante va en aumento a medida que se eleva el nivel jerárquico de la posición. Como podemos apreciar en el cuadro a continuación, cubrir una gerencia general toma cuatro veces el tiempo de cubrir una posición de nivel obrero.
4.6 Renta / remuneración de entrada
De las empresas encuestadas, el 78% tiene una remuneración de entrada establecida para cada área. Cabe resaltar que esta remuneración de entrada considera a los profesionales que realizan actividades asistenciales a las áreas asignadas.
A continuación mostramos el promedio de ingresos para cada una de ellas.
*pregunta de opción múltiple
Si nos referimos al nivel empleado, la remuneración de entrada más elevada la mantiene el área comercial y la más baja el área de operaciones. Asimismo, se puede apreciar que la diferencia entre la remuneración de un practicante pre- profesional y la de un practicante profesional se sitúa en un 22% menos.
Gerencia general
Ejecutivos y mandos medios Empleados Obreros Niveles Días 6 8 42 29 17 Área comercial
Área de operaciones/producción - Empleado Área de operaciones/producción - Obrero Área de soporte
No existe diferencia por área Practicante Profesional Practicante Pre-Profesional
Área % de empresas que tienendefinida renta de entrada según las áreas
Promedio S/. mensuales 41% 46% 40% 49% 6% 55% 55% 2,627 2,444 1,263 2,533 2,938 1,023 802
5. Dotación de personal
5.1 Evolución de la dotación de personal
El 70% de las empresas proyecta para este año que su volumen del personal aumentará. Por otro lado, el 23% de las organizaciones considera que su personal permanecerá estable y un 7% cree que disminuirá.
5.2 Estructura del personal
En el siguiente gráfico se puede observar que las empresas que poseen un volumen de personal que va entre 100 - 500 trabajadores tiene el mayor porcentaje de representatividad (37%), seguido por las empresas que cuentan con un volumen de personal mayor a 1000 trabajadores (32%).
Asimismo, estas empresas al cierre del 2011 reportaron tener las siguientes modalidades de contratación de su personal. Cabe resaltar que estas modalidades son: personal fijo (estables en planilla), temporales (por contrato, recibo por honorarios, etc.) y tercerizados (service o similares). Aumentará Disminuirá Permanecerá estable Real Proyección 2009 23% 21% 56% 2010 47% 12% 42% 2011 76% 13% 11% 2012 70% 7% 23% 12% 32% Más de 1000 Entre 501 y 1000 Entre 100 y 500 Menos de 100 37% 19%
Gestión de Recursos Humanos
En el cuadro podemos apreciar que las empresas de más de 500 trabajadores son las que menor porcentaje de trabajadores fijos tienen y recurren a trabajadores temporales y tercerizados. De acuerdo a la información recogida el 45% de las empresas recibe personal destacado de manera permanente de las empresas tercerizadoras a su compañía.
Por otro lado tenemos que un 38% de las empresas participantes cuenta con personal contratado por locación de servicios.
5.3 Desvinculaciones
El porcentaje promedio de desvinculaciones (voluntarias e involuntarias) que se dio en el 2011 fue de 18% respecto del total de personal de las empresas participantes. De este 18%, el 86% de desvinculaciones se dieron de manera voluntaria por parte del empleado y el 14% restante fue de manera involuntaria, es decir despidos.
En el siguiente cuadro graficamos la información mencionada en el párrafo anterior.
5.4 Generadores de reducción del personal
De las empresas que consideran que la tendencia para este año es disminuir el número de personal con el que cuentan en la actualidad (7%), tenemos que los principales factores que inciden en su reducción son la reorganización funcional y la disminución en volúmenes se actividades, como muestra el cuadro siguiente.
Número de colaboradores
Menos de 50 Entre 50 y 100 Entre 100 y 500 Entre 500 y 1000 Más de 1000
Fijos 93% 89% 74% 59% 51% Temporales 3% 10% 22% 35% 36% Tercerizados 4% 1% 4% 6% 13% Desvinculaciones % Voluntarias 86% Involuntarias 14%
6. Evaluación de desempeño
La evaluación de desempeño es un proceso sistemático y periódico que involucra temas cualitativos y cuantitativos que permiten al empleador medir cómo sus trabajadores llevan a cabo sus labores y responsabilidades. Esta evaluación hace posible que la empresa adopte diferentes tratamientos salariales y/u otorgue beneficios adicionales que premien y motiven a su personal.
De las empresas encuestadas, tenemos que el 62% de ellas posee un sistema formal de gestión del desempeño, el 20% se encuentra implementándolo, 6% lo tiene en consideración y el restante 12% no posee ningún sistema al respecto.
*pregunta de opción múltiple 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Disminución en volumen de actividades 79% Avance tecnológico Reorganización
funcional Tercerización Cierre deunidades
de negocio Eliminación
de actividades Otros
Gestión de Recursos Humanos
54%
43% 43%
29%
25%
6.1 Aplicación de sistemas de gestión de desempeño
Pueden ser varias las razones por las que una empresa realiza una evaluación de desempeño, sin embargo es importante tener en claro la razón principal ya que se espera que, de este proceso, se desencadene un plan de acción que beneficie a la empresa y al trabajador.
A continuación presentamos los principales usos que las empresas que cuentan con un sistema formal de evaluación de desempeño dan a dicha gestión:
Como podemos apreciar en el gráfico presentado, las empresas por lo general utilizan la gestión de desempeño para determinar las posibilidades de desarrollo de su personal así como sus necesidades de capacitación (83%), en una segunda instancia, es usada para ascensos y promociones (74%) y el tercer uso es para determinar los incrementos salariales (67%). En el rubro Otros encontramos cambio de modalidad de contrato, beneficios, etc.
*pregunta de opción múltiple
Capacitación y desarrollo Ascensos / Promociones Aumento salarial Remuneración variable Otros
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 83% 74% 68% 42% Año 2010 Año 2011 6% 12% Sí En implantación En consideración No 20% 62%
Gestión de Recursos Humanos
67%
8% 9%
78% 71%
6.2 Herramientas utilizadas para la evaluación del desempeño y feedback
El siguiente gráfico muestra las herramientas que utilizan las empresas que cuentan con un sistema formal de evaluación del desempeño, para realizar la evaluación de su personal:
Al igual que los años anteriores, la evaluación estándar, es decir, de superior a subordinado, tanto por competencias como por factores sigue siendo la principal herramienta utilizada para la evaluación del desempeño. Asimismo, se puede observar que la segunda herramienta utilizada es la evaluación de 360°, es decir de superior, pares, subordinados y clientes.
Por otro lado, para una adecuada gestión del desempeño, tan importante como la evaluación es el feedback que debe recibir el evaluado. Al respecto, el 93% de las empresas que tienen un sistema formal de evaluación, indicó que comparten los resultados con la persona evaluada. En el gráfico a continuación se puede apreciar la manera cómo se comparten dichos resultados:
*pregunta de opción múltiple 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Evaluación estándar (Superior a los subordinados) Evaluación de 360º (Superior, pares, subordinados y clientes) Evaluación de 180º (Superior y pares a un trabajador) 61% 45% 24% 10% Por competencias Por factores 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 98% 4% 9%
Gestión de Recursos Humanos
13% 5%
Lo común en el mercado es realizar reuniones de feedback o retroalimentación con el personal para mostrar los resultados de su evaluación (98%).
Dentro de Otros, tenemos la entrega de resultados mediante intranet y cartas.
7. Capacitación
En el siguiente gráfico se observa que el 61% de las empresas dispone de una unidad estructurada de capacitación, mientras que solo el 5% está en proceso de implantación. Por otro lado, observamos que el 10% tiene en consideración formalizar esta unidad y el 24% no la tiene estructurada.
La capacitación que otorga la empresa a su personal puede depender de múltiples factores; sin embargo, cada empresa tiene una política al respecto que determina el motivo por el cual se realiza.
En el gráfico que se presenta a continuación, podemos observar los factores a los que mayormente está sujeta una capacitación.
10% Sí En implantación En consideración No 61% 24% 5%
Gestión de Recursos Humanos
*pregunta de opción múltiple Requerimientos que se generan
en cada área Programas previamente elaborados (planes de carrera) A solicitud del trabajador (subvenciones)
Otros 89% 54% 46% 8% 0% 20% 40% 60% 80% 100%
De acuerdo a lo presentado podemos observar que mayormente la capacitación se otorga de acuerdo a los requerimientos que se generan en cada área (89%), seguido por programas elaborados para el desarrollo de líneas de carrera (54%).
Dentro de Otros se incluye resultados de la evaluación de desempeño, apertura de nuevas líneas de servicio, necesidades transversales (clientes), etc.
7.1 Modalidades de capacitación
En cuanto a las modalidades bajo las cuales se brinda la capacitación, se obtuvo que las más utilizadas continúan siendo la capacitación externa y la capacitación interna:
Dentro de Otros se incluye: capacitación en el exterior, etc. *pregunta de opción múltiple
7.2 Factores considerados para asumir el costo de la capacitación
Los factores más importantes que las empresas toman en cuenta para asumir el costo parcial o total de la capacitación son:
*pregunta de opción múltiple
Modalidad 2010 2011
Capacitación externa 89% 89%
Capacitación interna 81% 80%
Intercambio con otras sedes 23% 31%
Cursos por internet 32% 23%
Autoinstrucción 20% 15%
Otros 5% 11%
Factores 2010 2011
Desempeño 63% 67%
Nivel jerárquico de la persona 47% 54%
Tiempo en la empresa 44% 48% Costo 55% 46% Tema 49% 43% Duración de la capacitación 31% 35% Calificaciones 17% 18% Otros 19% 13%
De acuerdo al cuadro presentado, podemos observar que para asumir el costo de capacitación se considera mayormente el desempeño del trabajador (67%), en segundo se evalúa el nivel jerárquico de la persona (54%) y en menor medida, el tiempo en la empresa (48%).
En el rubro Otros las empresas mencionaron factores como necesidad del puesto, proyectos a llevar a cabo, entre otros.
En el gráfico que se presenta a continuación, podemos observar los temas que se abarcan generalmente en la capacitación. No 27% 73%Sí 19% 12% 14% 24% 15%
Doble del período de capacitación Dos años
Un año
Depende del costo de la capacitación Periodo igual al de capacitación Otros
Gestión de Recursos Humanos
16%
7.3 Compromiso del trabajador frente a la capacitación recibida
De las empresas encuestadas, el 73% comprometen a sus trabajadores a permanecer en la compañía luego de la capacitación por un tiempo determinado, tal como se muestra en el siguiente gráfico:
*pregunta de opción múltiple Técnicos Programas de especialización Maestrías Otros 88% 81% 35% 24% 0% 20% 40% 60% 80% 100%
Se puede apreciar que la capacitación normalmente se da para temas técnicos (88%) y programas de especialización (81%).
De acuerdo a lo que se presenta en el gráfico anterior, el 24% considera la permanencia del doble del periodo de la capacitación y el 19% un periodo de dos años después de la capacitación. El 14% de la muestra considera un periodo de un año y 16% establece el tiempo de permanencia dependiendo del costo de la capacitación.
Dentro de Otros tenemos diferentes periodos como seis meses, año y medio y cinco años.
7.4 Inversión en capacitación
El porcentaje promedio de inversión que las empresas participantes han destinado durante el 2011 a temas de capacitación para sus trabajadores es de 1.91% respecto del presupuesto total de la compañía, el cual en promedio representa US$ 140,788.35 los cuales van desde US$ 4,700 hasta US$ 600,362.
El tiempo de la capacitación en promedio por empleado es de 35 horas anuales y el costo de capacitación promedio por empleado es de US$ 330 anual.
7.5 Inducción 19% Sí No En implantación En consideración 30% 24% 27%
Gestión de Recursos Humanos
8. Planes de carrera y sucesión
En el gráfico que se presenta a continuación se puede notar que el 24% de las empresas afirmó poseer un planeamiento formal respecto a los planes de carrera y sucesión mientras que un 27% y un 19% se encuentran en las etapas de implementación y en consideración, respectivamente. Sin embargo, y a pesar que consideran que es importante contar con este factor, la mayoría de empresas (30%) no lo tienen.
En el siguiente gráfico se puede apreciar que el 93% de las empresas de la muestra cuentan con un proceso de inducción.
Las empresas que realizan inducción invierten 32 horas en promedio por empleado.
93% 7%
Sí No
8.1 Programas de tutoría / coaching
La práctica de coaching para individuos tiene como objetivo guiar, transformar y optimizar el desarrollo y rentabilidad del coachee.
Como vemos en el gráfico a continuación, el 27% de las empresas encuestadas lleva a cabo esta práctica, el 11% se encuentra implementándola y el 16% considera implantarla próximamente; sin embargo, al igual que el año anterior, existe un 46% de empresas que aún no aplica dicha práctica.
9. Planes de retención
La fuerte competitividad y el crecimiento del mercado siguen siendo las principales razones por las que las empresas se ven en la necesidad de aplicar medidas de retención y fidelización de su personal, las cuales incluyen no sólo factores monetarios sino también cualitativos que permitan su desarrollo dentro y fuera de la empresa.
16% Sí No En implantación En consideración 46% 27% 11% Sí No En implantación En consideración 7% 25% 34% 34%
9.1 Factores monetarios
Algunos factores de retención de personal son los monetarios y entre ellos estamos considerando algunos como bonos, stock options, gratificación especial, incremento salarial, política salarial superior a la del mercado y gross up.
A continuación se presenta el detalle de los factores aplicados por las empresas que tienen una política de retención de personal.
Gestión de Recursos Humanos
A pesar que aún hay un 25% de empresas que no están reteniendo planificadamente a su personal, tenemos un 34% que ya tienen desarrollado su plan y otro 34% que lo están implantando. Asimismo, tenemos que en promedio las empresas planean involucrar en dicho plan al 11.79% de su personal total
El siguiente gráfico muestra los niveles a los que se aplica la política de retención:
*pregunta de opción múltiple Gerente general Ejecutivos y
mandos medios Empleados 60% 33% 39% Obreros 10% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
Se puede apreciar que en todos los niveles los factores más importantes son el incremento salarial y los bonos.
9.2 Factores no monetarios
Entre los factores no monetarios, se están considerando algunos como capacitación, línea de carrera, planes de jubilación, subvención de maestrías y paquete de beneficios adicionales.
Gerencia general Ejecutivos Empleados Obreros
38%
Capacitación Línea de
carrera Plan dejubilación Paquete debeneficios adicionales Otros
Bonos Incremento
salarial Política salarial superioral promedio del mercado
Gratificación especial Stock options u opción de
compra de acciones Gross up o pago deimpuesto a la renta Otros
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
Gerencia general Ejecutivos Empleados Obreros
58% 18% 51% 32% 8% 4% 68% 11% 54% 12% 42% 6% 69% 31% 5% 15% 14% 74% 14% 4% 62%
Gestión de Recursos Humanos
*pregunta de opción múltiple
Mandos medios 2% 30% 1% 31% 12% 5% 10% 10% Mandos medios Subvención de maestrías o programa de especialización 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 19% 2% 26%24% 2% 71% 50% 2% 54% 35% 4% 76% 1% 26% 2% 54% 44% 64% 1% 18% 43% 25% 4% 1% 11% 20% 4% 35%
Como vemos, el porcentaje de empresas que posee un sistema formal de evaluación de puestos es de 49%; sin embargo, existe un 30% adicional que se encuentra en proceso de implantación ó considerando su implantación.
El 72% de las empresas participantes ha manifestado haber realizado alguna evaluación de puestos en su compañía, pese a que no todas tienen un sistema formal de categorización. De estas, en el siguiente cuadro podemos apreciar hace cuánto tiempo se llevó a cabo la última evaluación de puestos:
En el gráfico presentado vemos que el factor más usado en todos los niveles es la capacitación, teniendo ésta mayor incidencia en los niveles de ejecutivos, mandos medios y empleados. Para la gerencia general y el nivel ejecutivos la subvención de maestrías o programas de especialización es el segundo factor más importante. Mientras que para los mandos medios, empleados y obreros, el segundo factor con mayor importancia es la línea de carrera.
10. Categorización /evaluación/ valoración de puestos
La valoración de puestos establece el valor o importancia que una posición tiene al interior de la organización, siendo un factor relevante para crear un sistema de remuneración equitativo y justo. 7% Sí No En implantación En consideración 49% 23% 21% 50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Menos
de un año Un año Dos años cinco añosDos a 12%
35%
Más de
cinco años Otros
2% 4%
Gestión de Recursos Humanos
35%
Como podemos apreciar, en el último año el 70% de las empresas ha realizado o actualizado su evaluación de puestos y el 2% no la ha realizado desde hace más de 5 años.
10.1 Número de categorías o niveles
Como podemos observar en el cuadro adjunto, el 44% de las empresas participantes afirman tener menos de 7 categorías o niveles. Asimismo, también se ha reportado un amplio porcentaje de empresas (42%) que tienen clasificados a sus puestos en más de 10 niveles.
Categoría o Nivel Menos de 5 Entre 5 y 7 Entre 8 y 10 Más de 10 % 10% 34% 14% 42%
De igual manera, se hizo el mismo ejercicio exclusivamente con el nivel ejecutivo y se obtuvo los siguientes niveles:
Como se puede apreciar, la mayoría de empresas encuestadas tienen agrupados sus puestos ejecutivos entre 3 y 5 niveles (44%).
10.2 Estadígrafo de comparación
A continuación presentamos cuales son los estadígrafos más utilizados por las empresas de la muestra para compararse salarialmente frente al mercado, por cada nivel o categoría de puestos:
Categorías o Nivel Menos de 3 Entre 3 y 5 Más de 5 % 40% 44% 16%
11. Clima organizacional
El clima organizacional se refiere al conjunto de propiedades medibles de un ambiente de trabajo, según son percibidas por quienes trabajan en él. Para las empresas resulta importante medir y conocer el clima organizacional, ya que éste puede impactar significativamente en los resultados. Además, es conocido por la experiencia y por diversos estudios que el clima organizacional puede hacer la diferencia entre una empresa de buen desempeño y otra de bajo.
De las empresas encuestadas tenemos que el 76% realiza la evaluación de su clima organizacional. En el siguiente gráfico se puede observar que el 48% de dichas empresas realiza sus evaluaciones con apoyo de una empresa externa; mientras que el 27% lo realiza con recursos internos. Cabe resaltar que el 25% de empresas realizan sus evaluaciones utilizando ambos recursos.
El percentil preferido por las empresas para comparar la remuneración de la gerencia general y de los puestos del nivel ejecutivo es el percentil 75 ó cuartil superior. Para el nivel de empleados el estadígrafo más usado es el percentil 50 ó mediana y para el de obreros, el promedio. Hay empresas que no hacen distinción por la jerarquía de los puestos y en estos casos, el estadígrafo preferido es el percentil 50 ó mediana.
50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Percentil 90 Mejores
pagadoras Percentil 75 ó25% superior Percentil 50o mediana Promedio Percentil 25 ó25% inferior 7%
Gerencia general Ejecutivos Empleados Obreros Todo el personal
Sí, con empresa externa Sí, internamente
Sí, internamente y con empresa Sí
24% 76%No
4% 1%
Gestión de Recursos Humanos
48% 27% 25% 2% 1% 38%39% 12% 18% 9% 5% 1% 2% 1% 9% 23% 28% 44% 41% 36% 17%19% 32% 42% 35% 6% 5% 10%9% 4%
Podemos ver que el 52% de las empresas lleva a cabo una encuesta de clima de manera anual, siendo lo más común.
Los principales motivos por los cuales las empresas realizan encuestas de clima organizacional se pueden apreciar en el siguiente cuadro:
Como vemos el principal motivo por el que se aplica una encuesta de clima laboral, es para medir la satisfacción laboral del personal (94%), en segunda instancia para conocer el grado de motivación del personal (80%), seguidamente para identificar problemas en la empresa (73%). En el rubro otros encontramos la identificación de los factores que impactan en el compromiso de los trabajadores, satisfacción de supervisión y liderazgo, etc.
Medir la satisfacción laboral del personal Conocer el grado de motivación del personal Identificar problemas de la empresa
Recoger opinión del personal sobre la empresa
Medir si los empleados están identificados con la cultura de la empresa Tomar decisiones de cambio
Otros 94% 80% 73% 69% 63% 52% 3% Factores %
De las empresas que llevan a cabo la medición de su clima laboral, vemos que la periodicidad de aplicación de las encuestas es como se muestra continuación:
60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
Anual Cada dos años Más de dos años 17%
3% 52%
No indicó 28%
Gestión de Recursos Humanos
Generalmente las empresas realizan actividades de camaradería (76%), entre las cuales se han mencionado: actividades deportivas, almuerzos, paseos de integración, celebración de los cumpleaños, celebración navideña para los hijos de los trabajadores, entre otros. Vemos también que el mismo porcentaje de las empresas participantes (76%) realiza la celebración por fin de año, seguida por la celebración por aniversario de la empresa (63%).
80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Actividades de
camaradería de fin de añoCelebración Reconocimientopor años de servicio 56% 76% Descuentos en productos o servicios 39%
Gestión de Recursos Humanos
Celebración por aniversario de la empresa
63% 76%
A continuación se muestra las actividades que están llevando a cabo las empresas con el objetivo de mejorar el clima laboral.
En el cuadro se observa que las empresas, en su gran mayoría (83%) optan por brindar a su personal la facilidad de acceder a controles médicos mediante campañas de salud que abarcan campañas de vacunación y talleres de prevención de ciertas enfermedades, consultas médicas, entre otros. En segundo lugar, vemos que la vestimenta flexible y los permisos por eventos especiales son prácticas mayormente adoptadas por las empresas.
En el rubro Otros encontramos clases de yoga, masajes, presentes por celebración de días especiales, etc.
*pregunta de opción múltiple
12. Equilibrio entre calidad de vida y trabajo
El equilibrio entre la calidad de vida y trabajo es un factor que influye fuertemente en la satisfacción del trabajador y en la imagen de la empresa. Los temas salariales no son los únicos que evalúan los trabajadores al momento de evaluar una opción de empleo, por el contrario, factores cualitativos como los mencionados más adelante son de gran importancia y representan un factor de retención para el personal.
12.1 Políticas para equilibrar calidad de vida y trabajo
En el cuadro que se presenta a continuación, se muestra las prácticas más usadas por las empresas participantes con el fin de lograr equilibrar la calidad de vida y trabajo de su personal:
Prácticas adoptadas %
Campañas de salud 83%
Vestimenta flexible 65%
Permisos por eventos especiales (cumpleaños y actuaciones de hijos, etc.) 61%
Planes de nutrición 33%
Mayor integración de la familia (Ej. conociendo el trabajo de papá/mamá) 28%
Vacaciones útiles para los hijos / madres 28%
Horario flexible 27%
Horarios especiales (Ej. Verano) 27%
Día o tarde libre por cumpleaños del trabajador 26%
Cajeros automáticos 24%
Club de beneficios 20%
Gimnasia laboral 15%
Días libres por paternidad adicional a lo de Ley 12%
Descanso post-natal adicional al de Ley 7%
Hora de lactancia adicional a lo de Ley 6%
Otros 13%
12.2 Régimen de descanso
A continuación mostramos el régimen de descanso en Lima, es decir cuántos días son de trabajo continuo y cuántos días de descanso, según el nivel o categoría de puesto:
Gestión de Recursos Humanos
Nivel 5/2 6/1 4/3 Otros
Ejecutivos (Lima) 58% 3% 0% 0%
Empleados (Lima) 54% 13% 1% 1%
Obreros (Lima) 7% 34% 1% 2%
Todo el personal (Lima) 47% 6% 1% 0% *pregunta de opción múltiple
En el cuadro anterior, podemos ver que cuando las empresas no hacen distinción de horario por nivel jerárquico, el régimen más usado es de 5 días de trabajo por 2 de descanso (47%). El régimen de descanso más usual para ejecutivos y empleados es de 5 días de trabajo continuo por 2 días de descanso mientras que para el caso de obreros hay una mayor incidencia en que su régimen sea de 6 días de trabajo por 1 de descanso.
A continuación mostramos el régimen de descanso en provincia:
Nivel 5/2 6/1 4/3 Otros
Ejecutivos (Prov.) 24% 12% 0% 4%
Empleados (Prov.) 21% 22% 0% 4%
Obreros (Prov.) 3% 20% 0% 6%
Todo el personal (Prov.) 20% 12% 0% 4% *pregunta de opción múltiple
De las empresas encuestadas que tienen operaciones /oficinas en provincias se puede apreciar que el régimen de descanso más usual para el nivel de ejecutivos es de 5 días de trabajo continuo por 2 días de descanso. En el caso de los empleados y obreros, el régimen que predomina es de 6 días de trabajo por uno de descanso.
Cabe mencionar que en el caso de empresas mineras o industriales se ven jornadas atípicas de trabajo continuo y descanso, sobre todo para el nivel obrero y/o aquellos otros niveles jerárquicos que se encuentran en campamentos.
*pregunta de opción múltiple
12.3 Política frente a horas extras
La legislación laboral, nos indica que el tiempo trabajado que exceda a la jornada diaria o semanal del trabajador de ocho (8) horas diarias o cuarenta y ocho (48) horas semanales, se considera trabajo de sobretiempo u hora extra y que la empresa puede pagarlas o compensarlas con el otorgamiento de períodos equivalentes de descanso.
Las empresas participantes aplican ambas políticas dependiendo del nivel o categoría del puesto. Al igual que el año anterior, la práctica más utilizada es la compensación con días libres (76%). Tenemos, también, que el 14% de las empresas declara cumplir un régimen que no excede las 48 horas semanales y, por tanto, no aplica ningún régimen frente a las horas extras.
Cabe mencionar que en algunos casos las empresas tienen un límite de tiempo para compensar con días libres, es decir, una vez transcurrida la fecha límite para tomar estos días, entonces se procede a la paga de las horas extras laboradas.
13. Programa Trainee
Los trainee son programas para jóvenes profesionales recién egresados. El principal propósito de estos programas es proporcionarles una visión global de la empresa, para lo cual rotan durante un tiempo por varios departamentos de la compañía. La finalidad es que adquieran las competencias necesarias para desempeñar un cargo específico dentro de la organización. Los programas trainee son una tendencia que cada vez más empresas están incorporando; el 33% de las empresas encuestadas cuentan con un programa de trainee.
El 54% de las empresas que cuenta con estos programas tienen una edad límite de participación. Como podemos observar en el cuadro adjunto, el 77% de las empresas permite participar a jóvenes hasta la edad de 25 años.
Política frente a las horas extras %
Se compensa con días libres 76%
Se pagan las horas extras laboradas de acuerdo a Ley 52%
No hay horas extras 14%
Se pagan las horas extras con una sobretasa 5%
Gestión de Recursos Humanos
Categoría o Nivel %
Hasta 25 años 77%
De 26 a 29 años 14%
Máximo 30 años 9%
Gestión de Recursos Humanos
12% Hasta 12 meses Hasta 24 meses Hasta 6 meses Hasta 3 meses Otros 17% 37% 15% Respecto a la duración del programa
podemos observar que el 37% de las empresas tienen un programa de un año de duración, mientras que en el 17% de los casos duran hasta 2 años. En el rubro de otros encontramos que los programas tienen una duración de 9, 18 y 28 meses o no tienen un plazo definidos.
19%
En el cuadro adjunto podemos observar las principales universidades preferidas para reclutar a los jóvenes profesionales.
*pregunta de opción múltiple 100% 80% 60% 40% 20% 0% Universidad de Lima 61% Universidad del Pacífico Universidad Católica del Perú Universidad
de Piura Universidadde Ciencias Aplicadas Universidad Nacional de Ingeniería Universidad San Ignacio de Loyola 46% 34% 27% 22% 15% 37% Otros 24%
La universidad más solicitada es la Pontificia Universidad Católica del Perú con un 61% seguida de la Universidad de Lima con 46%.
En la opción otros se menciona la Universidad Nacional Mayor de San Marcos, Universidad San Martín y Universidad Ricardo Palma, entre otras.
Así mismo las carreras más solicitadas por las empresas son Ingeniería Industrial, Ingeniería Mecánica, Administración e Ingeniería Civil.
Un 80% de las empresas no tiene niveles diferenciados de trainee, mientras que el 20% restante cuenta con 2 ó 3 niveles para el programa.
Gestión de Recursos Humanos
Área
Área comercial 2,627
Área de operaciones 2,444
Área de soporte (administrativo) 1,300
Promedio S/. Mensuales
Respecto a otorgar beneficios diferenciados para los trainees, tenemos que el 32% de las empresas cuenta con esta práctica. En el siguiente cuadro se muestra los beneficios otorgados a los trainees: A continuación mostramos el promedio de la remuneración de entrada establecida para cada área.
*pregunta de opción múltiple 120% 100% 80% 60% 40% 20% 0% Línea de carrera rápida 100% Incrementos agresivos Programa de entrenamiento especial Otros Sueldo por encima de las escalas de ingreso 85% 31% 23% 54%
*pregunta de opción múltiple
Nivel Incentivos financierosadicionales a lo de ley Gerencia general Ejecutivos Mandos medios Empleados Obreros Todos el personal 34% 34% 22% 22% 16% 13%
*pregunta de opción múltiple Otorga incentivos / beneficios de
acuerdo a Ley
Otorga beneficios adicionales a lo estipulado por Ley
0% 20% 40% 60%
67%
26%
22%
80% Otorga incentivos monetarios adicionales
a lo estipulado por Ley
100%
14. Desvinculación de personal
En cuanto a la política de desvinculación de personal que adoptan las empresas, tenemos que el 33% de la muestra otorga incentivos financieros o beneficios no monetarios adicionales a los estipulados por ley.
Gestión de Recursos Humanos
Cabe resaltar que las empresas que brindan incentivos financieros adicionales a los de ley los otorgan en remuneraciones que van desde 2 sueldos por año de servicio hasta un tope de 24 sueldos adicionales.
De las empresas que otorgan beneficios adicionales, tenemos que el 82% otorga el servicio de reinserción (outplacement). Asimismo, tenemos que el 57% otorga una continuación del servicio de asistencia médica.
En el siguiente cuadro se muestra qué niveles suelen recibir estos beneficios:
*pregunta de opción múltiple
*pregunta de opción múltiple
A continuación mostramos los principales criterios utilizados por las empresas que otorgan ya sea incentivos o beneficios adicionales a ley que representan un total de 33% de la muestra de empresas.
Nivel Servicios dereinserción (outplacement)
Continuación de servicios de asistencia médica (por
tiempo determinado) Gerente general Ejecutivos Mandos medios Empleados Obreros Todos el personal 79% 71% 14% 4% 0% 0% 36% 39% 18% 7% 4% 14% 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Antigüedad del empleado Desempeño anterior 56% 46% Otros 27%
Gestión de Recursos Humanos
Dentro de Otros se incluye: según función, nivel o categoría, por negociación individual, motivo de la renuncia, etc.
*pregunta de opción múltiple
1. Sistemas de remuneraciones
Como se muestra en el gráfico a continuación, el sistema de compensación más utilizado es el sueldo basado en categorización o evaluación de puestos (67%), seguido por sueldo acorde con el mercado. En este punto es importante señalar que es la primera vez que este criterio presenta un alto porcentaje (59%).
En el caso de la periodicidad de pago de las remuneraciones (sin incluir obreros) se ha encontrado que el 61% de las empresas opta por realizar el pago de manera mensual y un 45% lo realiza de manera quincenal. Cabe mencionar que existe un 6% de empresas que maneja ambas opciones. 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Sueldo basado en la categorización / evaluación de puestos Sueldo basado en desempeño, cumplimiento de objetivos
Sueldos por grupo ocupacional 59% 41% 67% Acuerdos individuales con empleados 23%
II. Administración salarial
Acorde con el mercado 20% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Mensualmente Quincenalmente 45% 61%
*pregunta de opción múltiple
*pregunta de opción múltiple
2. Remuneración en nuevos soles
El 93% de las empresas encuestadas realizó incrementos salariales durante el 2011 y un similar número tiene proyectado realizarlos durante el 2012.
Los principales criterios considerados para calcular dichos incrementos y aquellos a utilizar en el presente año, son los siguientes:
En el informe pasado se proyectaba que para el 2011 el desempeño y las cifras de mercado, serían los dos mayores criterios utilizados por el mercado para el cálculo de los incrementos salariales. El presente cuadro reafirma esta tendencia con un 71% y 70%, incluyendo al logro de objetivos proyectándose con un 50% para el 2012.
En Otros se incluye convenios colectivos, nivelaciones, entre otros.
El 64% de las empresas participantes reportaron tener una frecuencia anual en sus incrementos salariales. En la opción Otros se expresó diferentes periodos; trimestral, cada 2.5 años, entre otros. Real Proyectado 2010 2011 2012 Desempeño 74% 69% 71% Cifras de mercado 72% 70% 70% Logro de objetivos 53% 42% 50% Inflación (%) 37% 33% 36% Política de casa matriz 14% 13% 13% Devaluación 3% 3% 4% Otros 6% 7% 7% 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
Anual Cada 2 años
1% 64% Otros 7%
Administración salarial
Semestral 2% No definido 26%2.1 Incremento de las remuneraciones en nuevos soles
De las empresas que realizaron incrementos de remuneraciones en el 2011 (93%), el 40% realizó aumentos de manera general.
Los aumentos generales son aquellos que se otorgan de manera pareja al personal sin tener en cuenta el nivel jerárquico. Estas cifras contemplan los incrementos efectivamente realizados mas no el incremento de la planilla ya que pueden existir puestos y/u ocupantes de puestos que no hayan percibido un incremento de remuneración. El porcentaje promedio habido en el 2011 y el porcentaje proyectado para el 2012 se muestra a continuación:
El 60% restante de las empresas que realizaron aumentos de remuneración, lo hicieron de acuerdo al nivel jerárquico de las posiciones, en los porcentajes promedio que se muestran a continuación: Incrementos de sueldos Real 2010 6.50% Real 2011 8.32% Proyectado 2012 8.25% Nivel Real 2011 Proyectado2012 Gerencia general Ejecutivos Empleados Obreros Promedio 9.15% 9.05% 8.13% 11.95% 9.57% 7.66% 8.90% 7.58% 8.28% 8.11%
Administración salarial
Incrementos de sueldos2.2 Meses en los que se realiza incrementos de sueldos
Las empresas participantes han reportado realizar sus incrementos salariales en los siguientes meses:
Como se puede observar, abril es el mes donde la mayor cantidad de empresas realiza los incrementos salariales (30%), este resultado ha variado respecto a años anteriores en los que el mes de mayor concentración para realizar los incrementos fue enero.
Cabe mencionar que hay empresas que realizan sus incrementos en meses diferentes dependiendo de los niveles de puestos.
2.3 Tendencia frente al ingreso de un nuevo ocupante
Respecto al ingreso de nuevos ejecutivos, se consultó si las empresas otorgan un bono especial por firma de contrato. Los resultados se muestran en el gráfico siguiente.
*pregunta de opción múltiple 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Abril
Enero Marzo Agosto Julio
Febrero Noviembre Mayo Junio Octubre Setiembre Diciembre 24% 12% 30% 8% 25% 13% 9% 4% 7%
Administración salarial
7% 7% 4% No Si 7% 93%Como vemos, sólo el 7% de las empresas otorga un bono especial y el 50% de ellas tiene como política que el ejecutivo se comprometa a trabajar un mínimo de tiempo. En promedio 3.7 años.
Cabe resaltar que los que otorgan una remuneración menor o mayor al anterior ocupante no reportaron una cantidad promedio ya que estas diferencias son variables. En algunos casos va a depender del nivel de la posición, en otros, de la demanda del sector.
3. Remuneración en dólares
El 18% de las empresas participantes cuenta con personal remunerado en dólares. El siguiente cuadro muestra la distribución promedio de todo el personal de las empresas encuestadas frente a las diversas modalidades de pago:
Modalidad de pago
Personal cuya remuneración está pactada en dólares y se paga en dólares Personal cuya remuneración está pactada en dólares y se paga en soles al tipo de cambio vigente
Personal cuya remuneración está pactada en soles y se paga en soles
Ejecutivos Resto del personal 17% 1% 82% 14% 1% 85% 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Una remuneración similar al anterior ocupante Una remuneración menor al anterior ocupante 15% 79% Una remuneración mayor al anterior ocupante 6 %
Administración salarial
Por otro lado, la tendencia del mercado al producirse el ingreso de un nuevo ocupante a un puesto de trabajo muestra que la mayoría de las empresas (79%) otorga una remuneración similar a la del ocupante anterior.
El porcentaje promedio de incremento en el 2011 fue de 6.68%, superior al que se había proyectado. Asimismo la tendencia para el 2012 indica un porcentaje promedio de aumento del orden del 6.81% para las remuneraciones en dólares.
De las empresas que cuentan con personal remunerado en dólares, el 68% ha realizado incrementos salariales en el año 2011 y tiene previsto realizarlos en el presente año. Los criterios considerados para otorgar dichos incrementos son:
Como en años anteriores, hubo un porcentaje de empresas que decidió cambiar la moneda de pago a nuevos soles (27%). Este cambio, involucró en promedio al 80% del personal remunerado en dólares.
*pregunta de opción múltiple Desempeño
Cifras de mercado Política de casa matriz Logro de objetivos
73% 53% 27% 20%
Criterios para realizar incrementos
Incrementos de sueldos Real 2010 6.30% Real 2011 6.68% Proyectado 2012 6.81%
Administración salarial
En el siguiente gráfico vemos las razones por las que se realizó el cambio de moneda.
Por otro lado, cabe señalar que las empresas que decidieron cambiar la modalidad de pago de dólares a nuevos soles no lo hicieron al tipo de cambio bancario o paralelo, utilizaron el fijado por la SUNAT, el promedio del mercado o fijaron un monto de mutuo acuerdo.
4. Remuneración variable
Se considera remuneración variable al sistema de compensación que otorga un bono en base al cumplimiento de objetivos estratégicos, con la finalidad de incentivar al personal a cumplir con sus metas.
Como se puede apreciar el 72% de las empresas cuenta con un sistema formal de remuneración variable; mientras que, el 11 % se encuentra en una fase de implantación y un 17%% no lo tiene contemplado.
A pedido del trabajador Por iniciativa de la empresa No 73% 27%Sí 33% 67% 17% 72% 11% Sí No En implantación
Administración salarial
4.1 Niveles a los que se aplica la remuneración variable
De las empresas que cuentan con un sistema formal de remuneración variable, se puede ver que este tipo de remuneración se aplica a los siguientes niveles:
En Otros encontramos bonos especiales destinados a áreas particulares o sólo a personal considerado como sobresaliente.
4.2 Criterios para conceder la remuneración variable
Los principales criterios para conceder la remuneración variable son: *pregunta de opción múltiple
*pregunta de opción múltiple Desempeño individual
Resultados generales de la Compañía Resultados generales de la unidad de negocio Objetivos sectoriales / departamentales Facturación / Volumen de ventas Utilidad neta Producción Margen bruto Otros 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 70% 67% 48% 45% 30% 13%
Administración salarial
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%Gerencia general Mandos medios 56% 80%
Otros
Ejecutivos Empleados Obreros
78% 44% 16% 10% 5% 16% 18%
En este año, podemos observar que el nivel de obreros presenta un incremento sustancial en el porcentaje promedio de variable.
En las empresas en las que el bono está representado en número de sueldos adicionales, éstos se otorgan como se muestra a continuación:
Nivel Gerencia general Ejecutivos Mandos medios Empleados Obreros 60% 70% 78% 85% 85% 40% 30% 22% 15% 15% 64% 75% 80% 82% 87% 36% 25% 20% 18% 13% 75% 81% 88% 90% 91% 25% 19% 12% 10% 9% Estructura de la remuneración
Percentil 75 Promedio Percentil 25
Fijo Variable Fijo Variable Fijo Variable
Nivel Gerencia general Ejecutivos Mandos medios Empleados Obreros 4.0 3.1 2.7 2.0 1.0 3.7 2.9 2.2 1.6 1.0 3.0 2.0 1.5 1.0 1.0 Número de sueldos
Percentil 75 Promedio Percentil 25
Tanto el desempeño individual del trabajador como los resultados generales de la compañía siguen siendo los principales criterios que las empresas consideran para otorgar la remuneración variable.
En la opción Otros se considera, política de la casa matriz, Ebitda y responsabilidad del puesto.
4.3 Porcentaje de remuneración variable
Los porcentajes de remuneración fija y variable respecto de la compensación total, fueron reportados por las empresas encuestadas para cada uno de los niveles indicados como sigue:
Igualmente, bajo esta modalidad también, mientras más alto el nivel jerárquico, mayor es el número de sueldos que puede recibir el trabajador por concepto de remuneración variable, aunque en menor medida a la fijada como porcentaje.
También es importante mencionar que en el 69% de las empresas, la remuneración variable es un concepto remunerativo.
4.4 Cumplimiento de remuneración variable
A continuación se muestra la diferencia entre la remuneración variable prevista (target) y la realmente obtenida, expresada como porcentaje con respecto al bono target.
Como podemos observar, el nivel con mayor cumplimiento de objetivos es la gerencia general.
3%
Administración salarial
Nivel Gerencia general Ejecutivos Mandos medios Empleados Obreros Todo el personal % de cumplimiento del Bono 98% 88% 86% 88% 95% 98%4.5 Política de pago de la remuneración variable
De las empresas que cuentan con un sistema formal de remuneración variable o se encuentra en una fase de implantación, podemos apreciar que las políticas de pago son diversas:
(1) Porcentaje mínimo de cumplimiento para empezar a pagar el bono es en promedio 77% (oscila entre 50% hasta 90%) y se paga el exceso hasta un tope máximo que en promedio es de 130% (oscila entre 105% hasta 150%).
4.6 Remuneración variable y utilidades de ley
El 80% de empresas que cuentan con un sistema de remuneración variable y que generan utilidades, realizan el pago de ambos conceptos de manera independiente. El 7% indicó que aplica el monto que resulte mayor, según se muestra en el siguiente gráfico:
(1) Esta opción está relacionada con el pago del monto mayor ya sea por concepto de utilidades o bono. Esto quiere decir, que si la utilidad es mayor al monto del bono sólo se paga este concepto, mientras que si el bono es mayor a la utilidad, el monto por utilidad se descuenta del bono.
38%
16% 15%
8%
23%
Sólo se paga el bono cuando cumplen al 100% los objetivos establecidos Se paga proporcionalmente al cumplimiento de los objetivos
sin límite tanto en defecto como en exceso
Se empieza a pagar el bono si se cumple un % mínimo de los objetivos establecidos y se paga el exceso hasta un tope (1)
Se empieza a pagar el bono si se cumple con un mínimo de los objetivos establecidos. No se paga el exceso
Otros
7%
80% 13%
Se paga en adición a las utilidades de ley Se paga el monto mayor (1)
No aplica / No lo tiene definido
