FACULTAD DE ARQUITECTURA Y URBANISMO
MAESTRÍA EN CONSTRUCCIONES, TERCERA COHORTE
ESTUDIO PARA DETERMINAR LA FACTIBILIDAD DE INTRODUCCIÓN DE LA
FILOSOFÍA “LEAN CONSTRUCTION” EN LA ETAPA DE PLANIFICACIÓN Y
DISEÑO DE PROYECTOS, EN EMPRESAS PÚBLICAS Y PRIVADAS DE
CIUDADES INTERMEDIAS, CASOS: CUENCA Y LOJA
TESIS PREVIA A LA OBTENCIÓN DEL GRADO DE
“MAGISTER EN CONSTRUCCIONES”
AUTOR: CLAUDIA G. COSTA DE LOS REYES
DIRECTOR: ARQ. PhD. CARLA HERMIDA PALACIOS
RESUMEN
La investigación determina la pertinencia y factibilidad de implementación de la filosofía Lean Construction en la etapa de planificación y diseño de proyectos en las ciudades intermedias del Ecuador, casos de estudio: Cuenca y Loja. A través del estudio se abordan los puntos críticos que generan que no se cumpla con el coste, plazo ni calidad que demandan los proyectos e identifica y plantea procedimientos y herramientas basados en esta nueva filosofía, que se enfoca en la producción de valor y minimiza las pérdidas a lo largo del proceso de diseño y planificación de los proyectos.
La metodología de trabajo partió de una recopilación bibliográfica que permitió tener claro lo que implica la filosofía Lean y cómo se lleva a cabo la planificación y diseño de proyectos en algunos planes nacionales y en un ejemplo internacional y con ello tener una base para abordar a empresas públicas y privadas cuencanas y lojanas a través de encuestas e identificar cuáles son las causas de los problemas en la planificación y diseño de proyectos, pero además de ello, para conocer qué apertura existe para que se puedan implementar nuevos procesos; y con ello finalmente, proponer estrategias y herramientas que sean aplicables a nuestra realidad desarrolladas bajo esta nueva perspectiva de trabajo, con la finalidad de mejorar la eficiencia de los diseños.
ABSTRACT
The research determines the relevance and feasibility of the implementation of Lean Construction philosophy in the planning stage and project design in intermediate cities; with the case studies performed in Cuenca and Loja. Through the performed studies the critical points that generate where the cost is not met, time and quality demanded by the projects. It also identifies and proposes procedures based on this new philosophy tools, which focuses on the value of production and reduces the loses throughout the design process and the projects’ planification.
The work methodology started from a bibliography that allowed to clarify what constitutes Lean philosophy and how the planning and design in some international and national plans is implemented; and how to get a starting point in the approach to private and public companies from Cuenca y Loja, through the surveys. At the same time, to identify what are the causes of the problems that are discovered in the planning and preoject design. In addition, to find out if there is an opportunity to implement new processes, and ultimately, to propose strategies that are applied to our developed reality under this new work perspective in order to improve the efficiency of the designs.
ÍNDICE DE CONTENIDOS RESUMEN ii ABSTRACT iii ÍNDICE DE CONTENIDOS iv ÍNDICE DE GRÁFICOS vi
ÍNDICE DE TABLAS viii
CLÁUSULA DE DERECHOS DE AUTOR ix
CLÁUSULA DE PROPIEDAD INTELECTUAL x
AGRADECIMIENTOS xi CONTENIDO 1. Planteamiento de la investigación 1 1.1 Introducción 3 1.2 Problema de investigación 5 1.3 Hipótesis 6 1.4 Objetivos 6 1.5 Metodología de la investigación 7 2. Marco teórico 9 2.1 Lean Construction o Construcción sin Pérdidas 11
2.2 Objetivos de la filosofía “Lean Construction” 13
2.3 Principios de la filosofía “Lean Construction” 13
2.4 La planificación y el control bajo la mirada Lean Construction 14
2.5 Sistema desarrollados con la perspectiva Lean Construction 15
2.5.1 Lean Project Delivery System 15
a. Definición del proyecto 16
b. Diseño del proyecto 18
2.5.2 Last Planner System 20
a. Debe 21
b. Puede 21
c. Hará 21
2.6 Diferencias entre la industria del diseño y construcción con respecto al sector
industrial 22
2.7 Aplicación de la filosofía Lean Construction: Caso Motiva S.A., Lima – Perú 22 2.8 Análisis crítico general de los modelos de gestión y planes en el Ecuador 25
3. Realidad de los casos de estudio: Cuenca y Loja
27
3.1 Selección de la muestra 30
3.2 El cuestionario 31
3.3 Análisis de las encuestas 32
3.3.1 Loja 32
3.3.2 Cuenca 35
3.4 Conclusiones 39
4. Estrategias propuestas para los casos de estudio, basadas en la filosofía Lean
Construction, para el mejoramiento en la etapa de planificación y diseño de
4.1 Procesos y herramientas propuestas 45
4.1.1 Involucrados 47
4.1.2 Equipo de diseño 51
4.1.3 Estructuración del trabajo 56
4.1.4 Control 57
4.1.5 Necesidades y valores (propósitos) 59
4.1.6 Criterios de diseño (restricciones) 62
4.1.7 Diseño conceptual/ Concepto de diseño 66
4.1.8 Diseño del proceso 71
4.1.9 Diseño del producto 74
4.2 Implementación y factibilidad 77
4.3 Lo que se logra con las estrategias 80
5. Conclusiones
83
5.1 Generales 85
5.2 De factibilidad 86
5.3 Aportaciones realizadas 88
5.4 Futuras líneas de investigación 88
6. Bibliografía
91
7. Anexos
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico 1. Lean Project Delivery System 16
Gráfico 2. Procesos para la definición del proyecto 17
Gráfico 3. Procesos para el diseño Lean del proyecto 19
Gráfico 4. Sistema de Planificación Last Planner System 21 Gráfico 5. Interfaces. Sistema Integrado para la Gestión de Proyectos. Motiva S. A. 24 Gráfico 6. Pregunta 1: Ha escuchado hablar/leído sobre Lean Construction?_Loja 32 Gráfico 7. Pregunta 14: Si conocería una nueva forma de planificación de proyectos, estaría dispuesto(a) a implementar en su empresa?_Loja 32 Gráfico 8. Pregunta 2: Existe coordinación entre los diferentes actores dentro de la
planificación de los proyectos?_Loja 32
Gráfico 9. Pregunta 3: Cómo es la relación y comunicación con el superior inmediato?
_ Loja 32
Gráfico 10. Pregunta 7: Cuándo existen varias personas involucradas en la planificación de los proyectos, se generan problemas por?_Loja 33 Gráfico° 11. Pregunta 4: Lleva a cabo algún modelo de gestión o procedimientos específicos para la planificación de los proyectos?_Loja 33 Gráfico 12. Pregunta 5: Con qué frecuencia se repiten actividades de un mismo
proyecto?_Loja 34
Gráfico 13. Pregunta 8: Qué sucede con las modificaciones en la planificación de los
proyectos, son oportunas? _Loja 34
Gráfico 14. Pregunta 9: Los plazos de entrega de los diferentes estudios dentro de la
planificación de un proyecto se suelen cumplir?_Loja 34
Gráfico 15. Pregunta 10: Existe variación de presupuestos?_Loja 34 Gráfico 16. Pregunta 12: Factores que afectan la productividad de los proyectos_Loja 35 Gráfico 17. Pregunta 2: Existe coordinación entre los diferentes actores dentro de
la planificación de los proyectos?_Cuenca 36
Gráfico 18. Pregunta 3: Cómo es la relación y comunicación con el superior inmediato?
_Cuenca 36
Gráfico 19. Pregunta 7: Cuándo existen varias personas involucradas en la planificación de los proyectos, se generan problemas por?_Cuenca 36 Gráfico 20. Pregunta 4: Lleva a cabo algún modelo de gestión o procedimientos específicos para la planificación de los proyectos?_Cuenca 37 Gráfico 21. Pregunta 5: Con qué frecuencia se repiten actividades de un mismo
proyecto? _Cuenca 37
Gráfico 22. Pregunta 8: Qué sucede con las modificaciones en la planificación de los
proyectos, son oportunas?_Cuenca 37
Gráfico 23. Pregunta 9: Los plazos de entrega de los diferentes estudios dentro de la planificación de un proyecto se suelen cumplir?_Cuenca 38 Gráfico 24. Pregunta 10: Existe variación de presupuestos?_Cuenca 38 Gráfico 25. Pregunta 12: Factores que afectan la productividad de los proyectos _
Cuenca 39
Gráfico 26. Pregunta 13: Luego de entregado un proyecto, se evalúan los
Gráfico 27. Pregunta 14: Si conocería una nueva forma de planificación de
proyectos, estaría dispuesto(a) a implementar en su empresa?_Cuenca 39 Gráfico 28. Información que se debe considerar para la planificación y diseño
de proyectos 45
Gráfico 29. Esquema de procesos para la planificación y diseño de proyectos 47 Gráfico 30. Instancias u organizaciones: Cuenca - Loja 49 Gráfico 31. Ejemplo de algunas externalidades que se pueden encontrar en un
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Formato para registro de involucrados 51
Tabla 2. Formato para selección del equipo de diseño 53
Tabla 3. Formato para comunicaciones 56
Tabla 4. Formato el control de tareas de un plan maestro 58 Tabla 5. Formato de necesidades, ej. proyecto privado 61 Tabla 6. Formato de necesidades, ej. proyecto público 61 Tabla 7. Formato para conocer indicadores de satisfacción, ej. proyecto privado 62 Tabla 8. Formato para conocer indicadores de satisfacción, ej. proyecto público 62 Tabla 9. Formato para identificar restricciones_Cuenca 64 Tabla 10. Formato para identificar restricciones_Loja 64 Tabla 11. Formato para conocer las condiciones de sitio 65
Tabla 12. Formato para alineamiento de propósitos 68
Tabla 13. Formato para agenda de reuniones 70
Tabla 14. Formato para acta de reunión 70
Tabla 15. Formato para programación intermedia 72
Tabla 16. Formato para programación semanal 73
Tabla 17. Formato de matriz de responsabilidades, ej. proyecto público 74 Tabla 18. Formato de matriz de responsabilidades, ej. proyecto privado 74
ix AUTOR: CLAUDIA G. COSTA DE LOS REYES
ix CLAUDIA G. COSTA DE LOS REYES
AGRADECIMIENTOS
Arq. PhD. Carlita Hermida Palacios: directora de la investigación Arq. María de los Angeles González: colaboración encuestas Loja Sr. Victor Caldas Freire: colaboración encuestas Cuenca
1.
1. PLANTEAMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN
1.1 Introducción
Siendo la construcción un eje de desarrollo de las ciudades, son el diseño y la planificación de proyectos la base para la obtención de proyectos de calidad. Por ello, si los proyectos se planifican y diseñan con miras a la generación de valor de los mismos de forma integral y aprovechamiento de los recursos, se contribuirá a la eliminación de pérdidas no sólo en esta etapa sino también en ejecución de los proyectos.
En esta línea, Kostela, (2000) y varios autores han investigado y planteado sistemas basados en la filosofía Lean Construction y promueven su introducción en el desarrollo de proyectos como una alternativa para minimizar las pérdidas y generar valor en los mismos. Involucra planteamientos relacionados al manejo de recursos y responsabilidades que deben estar contemplados en el diseño y planificación de los proyectos, los cuales complementan y mejoran los procedimientos de gestión actuales, poniendo énfasis en una visión integradora de la producción que permita cumplir con el tiempo, costo y calidad que demandan los proyectos.
Los estudios desarrollados por diversos autores, focalizan sus esfuerzos en comprender esta nueva filosofía, no como una serie de herramientas sino como aspectos que le dan valor al producto final involucrando a todas aquellas personas que participan en las actividades del proyecto (García, 2012). Para ello se plantean estrategias para el diseño y planificación de los proyectos, basados en la identificación de las causas de los problemas de la gestión tradicional y en sus planteamientos para realizar las enmiendas necesarias con el fin de mejorar la coordinación y hacer un uso eficiente del tiempo y recursos.
Por su parte, Ballard (1998, 2000, 2007) y Orihuela (2011) identifican sistemas y con ellos procedimientos claros que ayudan a la implementación de la filosofía “Lean Construction”. Analizando estos planteamientos se puede determinar que la productividad de los proyectos radica en la coordinación e interrelación de los procesos y los involucrados en los proyectos.
Para la filosofía Lean, la interacción e involucramiento influyen en los niveles de satisfacción de los clientes y empresarios. Bajo estas observaciones, para que los proyectos sean rentables, los procedimientos para llegar a su diseño deben tener como fin el valor que se genera y la minimización de pérdidas.
Ahora bien, para identificar las causas de los problemas a los que se enfrentan las entidades o empresas que se encargan del diseño y planificación de proyectos, la forma más acertada de hacerlo es preguntando y analizando lo que ocurre en los mismos, y aunque la descripción en algunos casos sea ambigua, no todas las personas que fueron encuestadas reconocen las fallas en su actuar diario. Según lo obtenido en las encuestas y de los modelos revisados, se ha podido identificar que no todos abordan un estructura clara de procedimientos más bien se centran en objetivos de planes generales y prácticamente es en base a la experiencia que desarrollan los proyectos de acuerdo a su naturaleza. Los resultados reflejan los puntos críticos sobre los cuales es importante trabajar para mejorar la planificación y el diseño de los proyectos, se puede generalizar que se reducen a la falta de coordinación.
Pensando en la pertinencia de la investigación, se propone una serie de procedimientos que son factibles de implementarlos en las oficinas, empresas o entidades públicas para mejorar el diseño y planificación de proyectos de construcción. La propuesta se basa en la introducción de la filosofía “Lean Construction” a los procedimientos de diseño y planificación de proyectos, los cuales han sido adaptados a la realidad local de las ciudades como Cuenca y Loja, pues aunque existen
procedimientos claros desarrollados bajo esta perspectiva, es importante saber adaptarlos al medio en el cual nos desenvolvemos por la viabilidad de introducción y puesta en marcha de los mismos.
La investigación busca resolver los puntos críticos identificados y permite conocer nuevas formas de organización y coordinación de procesos. En la propuesta se analizan variables que hacen posible la visualización de mejoras de la coordinación en la planificación y diseño de proyectos, facilitando así la implementación de este nuevo pensamiento “Lean Construction”.
El supuesto básico detrás de la investigación es que la implementación de la filosofía “Lean Construction” en la etapa de diseño y planificación de los proyectos, es posible y pertinente. Para ello el estudio realizado, analiza este nuevo pensamiento y a través de la investigación de campo reconoce la causa de los problemas y la disposición a mejorar que existe por parte de los encuestados. Por otro se elaboran herramientas que sean viables para introducirlas que permitan dar solución a los actuales inconvenientes a los que se enfrenta la gestión tradicional en esta etapa de planificación y diseño.
La investigación aborda de manera simultánea los conceptos y el análisis de experiencias para tener una perspectiva integral de cómo se puede mejorar la productividad de los proyectos de diseño a través de una correcta planificación de sus actividades en donde se coordine y controle los trabajos, promoviendo la reducción de errores y mayor precisión en los procesos de diseño y planificación.
En este sentido, se identifica la factibilidad vista como la posibilidad o pertinencia de introducir una nueva alternativa de trabajo, bajo la filosofía “Lean Construction”. Ésta se verá reflejada en el desarrollo de procedimientos que puedan ser implementados de acuerdo a nuestra realidad y mejoren el desarrollo de procesos en la etapa de planificación y diseño de proyectos. Entendiendo por planificación, la etapa previa a empezar el proyecto y todo el trabajo de oficina que implica la definición del mismo. Comprende los procedimientos mediante los cuales se diseña, es decir, corresponde a la etapa pre-operativa o de formulación de los proyectos de construcción, en donde es importante la participación de proyectistas de distintas especialidades.
La propuesta planteada para que pueda ser insertada en cualquier oficina o empresa pública o privada dedicada al diseño y planificación de proyectos, de ciudades intermedias, Cuenca y Loja como casos de estudio de referencia, por ser el contexto territorial en el cual nos desenvolvemos y se conoce los paradigmas y escenarios en los cuales se desarrollan los proyectos. Sabiendo que, mejorar la función de operatividad en esta etapa, requiere de una actitud abierta, que facilite la incorporación al trabajo de nuevos procesos a favor del desarrollo en el campo del diseño y construcción.
La metodología aplicada se resume en: estudio y análisis de la filosofía “Lean Construction”, investigación de campo para conocer la realidad actual del diseño y planificación de proyectos en Cuenca y Loja y el por qué no se cumple con el coste, plazo y calidad de los proyectos. Finalmente la identificación y planteamiento de estrategias y herramientas basadas en la filosofía LC para mejorar la productividad en los proyectos.
En definitiva, en el marco por mejorar el diseño y la planificación de proyectos se impulsa la introducción de cambios e innovaciones que conllevan a reflexionar ante la actual forma de diseñar proyectos y la necesidad de establecer procesos de planificación que fortalezcan el desempeño de los mismos, dejando de lado la improvisación en el diseño. A través de conocer conceptos y herramientas utilizadas en la actualidad bajo la mirada de la filosofía “Lean Construction” en otros lugares y su beneficio, como camino de mejora de la situación actual de los proyectos, controlando
y coordinando o estructurando los trabajos dentro de la planificación de los proyectos, reduce la variabilidad e incertidumbre de todas las actividades previstas para el diseño integral del proyecto.
1.2 Problema de investigación
Diseñar nuevas estrategias de planificación y diseño de los proyectos de construcción es necesario, frente al rol que cumple el sector de la construcción en la actualidad ya que forma parte fundamental del desarrollo y progreso de las ciudades.
La planificación es uno de los procesos con mayor impacto en la productividad de las obras de construcción (Alarcón, 2003), por consiguiente, ante la necesidad de mejorar la gestión, desempeño y control de los proyectos, se promueven el análisis y la inserción de nuevos procedimientos dentro de la planificación y diseño de los mismos que contribuyan a fortalecer el campo de la arquitectura y construcción. Todo esto exige nuevos retos y un cambio en el planteamiento de los procesos de diseño y planificación de los proyectos. El objetivo ya no es sólo buscar lograr ajustes en plazo y costos, ahora existen nuevos retos y requisitos de calidad que demandan los proyectos, por ello introducir métodos de diseño y planificación para lograr la consecución de un diseño y construcción sin pérdidas es imprescindible.
En la construcción, generalmente los estudios se orientan a la etapa de operación de los proyectos, dejando de lado la etapa de diseño y planificación que es quizás el proceso que tiene mayor impacto en el rendimiento de los mismos. Por este motivo es primordial analizar cómo se realizan los procedimientos de diseño y la planificación que se utilizan para lograr la efectividad y productividad de los proyectos.
Muchas veces, los efectos de los cambios no se entienden ni se reconocen, en términos de costos y tiempos. Las horas de trabajo invertidas en los cambios se suelen estimar entre un 40 a 50% del total de un proyecto (Kostela, 2000). Alarcón (1998) confirma que en algunos estudios se ha estimado que en América Latina el tiempo que se pierde por las deficiencias de diseño, oscila entre el 20 y 25% del tiempo total de la construcción.
En la actualidad, el trabajo de diseño tiene algunas secuencias temporales y el involucramiento de algunos técnicos o especialistas que permiten el desarrollo de los proyectos. Uno de los principales problemas es la coordinación de los trabajos, esta situación ocasiona más inconvenientes en las siguientes fases. Las consecuencias más comunes a estos problemas son soluciones que no satisfacen las necesidades de los clientes, diseños incompletos y poco construibles además de cambios que generan re-procesos y gastos no previstos.
Toda oficina o entidad se plantea como objetivo estratégico la productividad de la misma, sin embargo no se preocupan de la eficacia de sus procedimientos para el desarrollo de los proyectos. Por ello, plantearse una nueva forma de pensar y desarrollar los proyectos es muy importante, basando la competitividad en la mejora del desempeño de los proyectos. La productividad puede ampliarse reduciendo el consumo de recursos y tiempo innecesarios y mejorando la coordinación y cooperación entre las personas que intervienen en el diseño y la planificación, otorgándole así, valor y calidad a los proyectos.
Las entidades y las empresas dedicadas a esta actividad, tienen la obligación de mejorar sus procesos de diseño y planificación de proyectos con el fin de plantear su competitividad a través de cumplir con el tiempo, coste y calidad que demandan los proyectos, estos aspectos deben entenderse como una inversión de las entidades o empresas, en un entorno cada vez más exigente.
Debido a lo anterior se crea la necesidad de identificar una línea de acción para mejorar el proceso de planificación a través de diagnosticar y evaluar los procedimientos actuales y adoptar una perspectiva teórica que permita mantener coherencia en el proceso de diseño y planificación, para ser más efectivos en términos de productividad de los proyectos, además de minimizar los problemas que se ven reflejados en los sobrecostos, retrasos en la programación de obra y reducción de utilidad que perciben las empresas.
En este sentido, una de las maneras más efectivas para aumentar la eficiencia en la construcción es mejorar la forma en que se planifica y diseña los proyectos. Dentro del enfoque de “Lean Construction”, la etapa de diseño y planificación son procesos complementarios y dinámicos, en donde se definen los criterios y se plantean las estrategias necesarias para satisfacer las necesidades de los clientes, todo esto con una secuencia ordenada que ayude a la generación de valor de los proyectos que se desarrollan.
1.3 Hipótesis
La implementación de la filosofía Lean Construction en la etapa de planificación y diseño de los proyectos de construcción es posible y pertinente, en las empresas públicas y privadas de ciudades intermedias como Cuenca y Loja.
En Cuenca y Loja las empresas que se dedican al diseño y construcción de proyectos, no cuentan con modelos de gestión o procedimientos claros que faciliten o permitan cumplir con el tiempo, costes y calidad que demandan los proyectos de construcción y permitan mejorar la productividad de las empresas.
Por ende, la implantación de la filosofía “Lean Construction” en los procesos de diseño y planificación de los proyectos de construcción, es necesaria y existe la predisposición por parte de los actores involucrados en el área para implementarla en sus proyectos.
1.4 Objetivos General
Determinar la factibilidad o posibilidad de introducción de la filosofía “Lean Construction” en la etapa de planificación y diseño, en empresas públicas y privadas de Cuenca y Loja, para mejorar la productividad de los proyectos de construcción.
Específicos
- Analizar la filosofía “Lean Construction” o construcción sin pérdidas, para determinar sus ventajas frente a los procedimientos de gestión.
- Identificar los puntos críticos de productividad en la etapa de planificación y diseño de los proyectos de empresas públicas y privadas de Cuenca y Loja.
- Identificar y analizar procedimientos de planificación y diseño de proyectos o modelos de gestión nacionales o internacionales para conocer su funcionamiento, fortalezas y debilidades.
- Identificar y definir estrategias basadas en la filosofía Lean Construction, que se puedan implementar en la etapa de planificación y diseño de los proyectos en empresas públicas y
privadas de Cuenca y Loja, que mejoren la productividad de los proyectos con base en los puntos críticos identificados.
1.5 Metodología de la investigación
El proceso metodológico para la elaboración de este documento tiene tres etapas claras que se describen a continuación:
Recopilación bibliográfica
La implementación de la filosofía “Lean Construction” o construcción sin pérdidas en la etapa de diseño y planificación de los proyectos, necesita de la comprensión de los procesos que son necesarios para realizar las actividades y generar el diseño de los proyectos.
Para ello, el primer paso consiste en conocer y analizar la filosofía “Lean Construction” que permita determinar la diferencia y sus ventajas frente a la planificación y diseño actual. Para este fin, se describe los objetivos, principios y procedimientos que sugiere está nueva perspectiva de trabajo que servirán de base para el planteamiento y desarrollo de procesos y herramientas que se puedan introducir en la fase de planificación y diseño de los proyectos.
Investigación de campo: encuestas
En virtud de conocer la realidad actual y por qué no es posible cumplir con el tiempo, costes y calidad que demandan los proyectos, se estudia las causas que impiden cumplir con estos aspectos en la planificación y diseño de los proyectos, con ello se puede comprender el contexto práctico en el que nos desenvolvemos.
Para estudiar la viabilidad de implementación de éste estudio, se realizaron encuestas a 100 personas aproximadamente según la muestra calculada, que incluyen funcionarios públicos, gerentes de empresas, técnicos de oficinas, todos ellos enrolados en la planificación y diseño de proyectos, de Cuenca y Loja, considerando que es la forma idónea de indagar los procesos que se utilizan y conocer las causas que ocasionan que no se cumplan con los plazos, costes y calidad de los mismos. Con ello partiendo de conocer los puntos críticos que impiden la productividad de los proyectos se plantean estrategias pertinentes que ayuden a resolver y minimizar los actuales problemas, con herramientas factibles de ser introducidas en cada procedimiento.
Para representar los resultados se lo hace con gráficos en los cuales se distingue el número de las personas que ha respondido a las consultas y los ejes que se preguntaron. Además se realiza un análisis crítico de las preguntas según las respuestas de los encuestados, que permite integrar de mejor forma la percepción de quienes están involucrados en ésta área.
Análisis, adaptación y desarrollo de herramientas
Para el desarrollo de procesos se implementaron herramientas que faciliten la introducción de los mismos a la práctica diaria de las empresas o entidades encargadas o dedicadas a la planificación y diseño de proyectos. Cada proceso descrito y desarrollado para su entendimiento, con una propuesta de instrumentos objetiva que permita mejorar la coordinación y alcanzar así con los objetivos de los proyectos.
Finalmente, se presentan conclusiones que recogen el contexto conceptual y práctico que se plantea para el diseño y planificación de los proyectos bajo la perspectiva “Lean Construction”.
2.
2. MARCO TEÓRICO
2.1 Lean Construction o Construcción sin pérdidas
El diseño y la planificación de proyectos es una actividad que ha quedado relegada por la falta de conocimiento sobre procesos y métodos adecuados que permitan optimizar esta actividad. Existe una nueva alternativa dentro de la planificación en el campo de la arquitectura y construcción, que ha sido difundida a nivel mundial e introduce el concepto de la “Lean Construction” ó
Construcción sin Pérdidas (Kostela, 2000), que se constituye en un conjunto de conceptos y
técnicas basadas en el sistema de producción Toyota, que se concentra en la reducción de pérdidas a lo largo del flujo productivo.
Es una filosofía propuesta por Lauri Kostela en 1992, cuyo enfoque considera el valor y minimiza las pérdidas en los proyectos, mediante la aplicación de principios que contribuyen al mejoramiento de la productividad de los procesos de planificación de proyectos y por ende al mejoramiento de la productividad de las empresas.
El pensamiento Lean introduce una visión integradora de la producción que tiene su enfoque en tres objetivos claves: reducción de costes, ahorro de tiempo e incremento de valor (calidad) de los proyectos. Esto otorga confiabilidad, responsabilidad y seguridad en el entorno de los proyectos, promoviendo mejoras en los métodos de ejecución de las actividades.
En este enfoque, la filosofía se estudia por ser una estrategia competitiva de mejoramiento de los procesos de planificación de proyectos, vistos como una forma diferente de elaboración por ser temporales y de bajo volumen de producción (Orihuela, 2011).
Kostela (1992, 2000, 2007) señala que los proyectos se desarrollan con mucha incertidumbre en la planificación debido a una mala concepción de la producción, que es vista como modelo de transformación solamente y propone bases teóricas para que esta sea vista como un proceso de transformación, de flujo y generador de valor.
La perspectiva Lean implica tener una nueva visión de la planificación integral de los proyectos a través del desarrollo de acciones sistemáticas que organicen el trabajo y que permitan a las empresas, oficinas o entidades dedicadas al diseño y construcción proyectos, alcanzar mejores niveles de eficiencia y competitividad en sus proyectos (Pons, 2013).
Se enfoca en implementar procesos para mejorar la gestión de los proyectos en las fases de desarrollo de los mismos. La base teórica de la filosofía “Lean Constructión” o Construcción sin pérdidas será aplicada en estrategias que consideren al proyecto en la etapa de diseño y planificación para evitar que en la fase de ejecución existan problemas.
La gestión de proyectos bajo la filosofía Lean, implica tener ventaja competitiva debido a la capacidad de respuesta a la demanda y al aumento de la disciplina en los procesos. Promueve la eliminación de todo lo que no agrega valor a un producto como: reuniones inútiles, tareas secundarias que carecen de importancia crítica, documentación que no aporta valor, forma ineficientes de trabajo, entre otras (Ballard, 2009).
Una de las fases más importantes en la generación de un proyecto de construcción es su diseño, un proceso en el cual se define el propósito del proyecto y el desarrollo de los medios para cumplirlo. (Cervero, 2014). Por ende aplicar la filosofía Lean en los procesos de planificación y
diseño de los proyectos de construcción busca la mejora constante de los procesos y resultados que se pueden ver en la calidad o productividad de los proyectos y la rentabilidad de las empresas.
Lean Construction no es una metodología ni una herramienta, es una filosofía [Cervero, 2010] para el diseño y construcción de proyectos y con base en sus principios, se pueden crear procesos que ayuden a mejorar el desempeño de las operaciones que implican la planificación y definición de los proyectos con procedimientos sistemáticos que priorizan las actividades.
Koranda (2012), recalca algunos conceptos fundamentales planteados por Howell en 1999 para Lean Construction que son:
1. Identificación y entrega de valor
2. La organización de la producción en un proceso continuo de flujo
3. El perfeccionamiento de los productos y el aumento de fiabilidad a través de la distribución de actividades y toma de decisiones
4. Promueve la mejora continua de productos y procesos
El valor para el cliente es definido como la diferencia entre los valores que el cliente obtiene al poseer y usar un producto y los costes de obtener el producto (Vasquez, 2006)es decir, el valor se expresa si satisface las necesidades del cliente, incluyendo un precio razonable y dentro de los tiempos estimados. Y el flujo se entiende como las tareas necesarias que se deben realizar para entregar un proyecto completo al cliente. Entre las tareas, se deben diferenciar aquellas que agregan valor y aquellas que no, que son denominadas como pérdidas. Para lograr el flujo de valor se debe mantener un movimiento continuo de actividades.
La filosofía “Lean Construction” o construcción sin pérdidas, se presenta como una nueva forma de entender la planificación de proyectos, por ello algunas universidades del mundo (EE.UU, Chile, Brasil, Perú, España, Reino Unido), centran actualmente gran parte de su investigación en esta filosofía, además algunas empresas de muchos países usan estas herramientas de gestión y los resultados muestran una disminución del costo, aumento de la calidad y reducción del plazo de entrega de proyectos y construcciones (Alarcón, 2009), lo cual conlleva a incrementar confiabilidad de estos procesos.
Entre aspectos que marcan la diferencia entre “Lean Construction” y la producción tradicional están: se afectan a todas las actividades de la empresa, el alcance definido por la gestión, asesoramiento y control, el modo de aplicación se realiza por convencimiento y participación, la metodología se enfoca en prevenir errores, todos los miembros de la empresa son responsables de la producción, involucran a los clientes dentro de los procesos, la producción diferencia actividades que agregan valor y aquellas actividades de flujos con el fin de eliminar las que no agregan valor. La mejora de esta forma de producción se realiza en base a la reducción de pérdidas y al aumento de la eficiencia de los procesos [Kostela, 1992].
El perfil de la estrategia de construcción sin pérdidas, implica abordar los aspectos críticos y tratar los aspectos necesarios para conseguir una planificación integral de proyectos con miras hacia el fortalecimiento del desempeño y en favor del desarrollo de las nuestras ciudades. Sin duda la introducción de cambios en la forma de cómo se planifican los proyectos, es el punto de partida para mejorar los procesos de gestión.
Una de las maneras más efectivas para aumentar la eficiencia en el diseño de los proyectos, es mejorando el proceso de planificación y control. Bajo la mirada de la filosofía “Lean Construction” la planificación y el control son procesos complementarios y dinámicos, en donde la planificación
define los criterios y crea las estrategias necesarias para alcanzar los objetivos del proyecto y el control se asegura de que cada evento se producirá después de la secuencia prevista.” (Porras, 2014).
Lean Construction se basa en la planeación durante todo el ciclo de vida de los proyectos, es decir, todas las actividades se programan con anticipación, para ello es indispensable entonces establecer inicialmente cuales son las actividades que se van a realizar a lo largo del proyecto. El resultado es un nuevo sistema de planificación que optimiza el rendimiento y que se puede aplicar a cualquier tipo de proyecto de construcción en sus diferentes etapas.
2.2 Objetivos de la filosofía “Lean Construction”
El diseño y la planificación de los proyectos bajo la filosofía Lean difiere con la práctica que comúnmente se realiza debido a que tiene un conjunto de objetivos claros que maximizan el valor de los productos y minimizan las pérdidas, es decir, que promueven la mejora continua, acabando con la incertidumbre de los procesos. La diferencia con la gestión o planificación tradicional de proyectos es que ella estructura las fases y busca relaciones entre ellas y los participantes en la planificación de las obras de construcción (Ballard, 2007).
Especificando estos son:
- Mejorar la calidad - Eliminar pérdidas
- Reducir tiempos de espera
- Reducir costes totales de un proyecto.
La diferencia con los objetivos de la gestión de proyectos tradicional es que la filosofía Lean, se enfoca más en el comportamiento, el cambio y la mejora y los objetivos de los proyectos normales se orientan más en métodos y resultados.
2.3 Principios de la filosofía “Lean Construction”
Bajo esta filosofía, se establecen principios de mejora del diseño, control y producción, que podrían insertarse en los procesos de diseño y planificación de proyectos debido a que mejoran la eficiencia de las actividades y simplifican procesos, además enfoca el control de procesos e introduce reformas continuas al mismo con el objetivo de mejorar la productividad, que involucra la eficiencia y efectividad (Serpell, 2002).
La eficiencia de esta nueva forma de producción se atribuye, tanto a las conversiones como a los flujos, las actividades de conversión dependen del nivel de tecnología, las destrezas, la motivación, etc. y las actividades de flujo dependen de la cantidad de las mismas y la eficiencia con las que éstas interactúan con las conversiones, es decir de la planeación efectuada (Kostela, 2000).
Los principios básicos para el diseño, control y mejora de los proyectos, según Alarcón (2009) son:
- Incrementar la eficiencia de las actividades que agregan valor
- Reducir la participación de actividades que no agregan valor (pérdidas)
- Incrementar el valor del producto a través de la consideración sistemática de los requerimientos del
cliente
- Reducir la variabilidad
- Reducir el tiempo
- Simplificar procesos
- Incrementar la flexibilidad
- Incrementar la transparencia de los procesos
- Enfocar el control al proceso completo
- Introducir la mejora continua de los procesos
- Mejorar continuamente el flujo de trabajo
- Referenciar procesos con los de las organizaciones líderes (benchmarking)
2.4 La planificación y el control bajo la mirada Lean
Es diferente a la práctica tradicional debido a que:
- Tiene un conjunto claro de objetivos para el proceso de entrega - Está orientado a maximizar el rendimiento para el cliente - Se realizan al mismo tiempo el diseño de procesos y productos - Se aplica el control de la producción en toda la vida del proyecto
Planificación: Define los criterios para el éxito y elabora estrategias para lograr los objetivos de los proyectos.
En esta etapa se identifican los posibles generadores de problemas que se traducen en atrasos, costes y otras complicaciones. Es decir, consiste según (Cruz-Machado y Rosa, 2007) en un conjunto de evaluaciones ordenadas y efectuadas por todas las partes interesadas en el diseño y planificación de un proyecto.
Control: Respeta y revisa los procedimientos conforme han sido planificados ayudando a mejorar al aprendizaje y la re planificación.
El control de los flujos productivos ha sufrido modificaciones a lo largo del tiempo, siendo necesario modificarlas en base a su evolución de mercados, cada vez más exigentes y complejos. Es necesario una mayor flexibilidad en la planificación y control de procesos, de forma de hacer posible que estos se adecuen a los requisitos del cliente (Cruz-Machado y Rosa, 2007).
En las obras, la planificación y las respuestas a las variaciones de la misma tienen que ser rápidas y precisas. Cruz-Machado y Rosa (2007) afirman que un proyecto es una actividad finita y singular que posee objetivos definidos en función del problema que además incluye un agrado de incertidumbre en relación a los resultados esperados, por ello el saber tomar decisiones es lo que tiene mayor capacidad de influenciar en el costo final.
2.5 Sistemas desarrollados con la perspectiva “Lean Construction”
A raíz de los planteamientos revisados se han desarrollado sistemas que mejorar la fiabilidad en el diseño y la planificación y, por tanto, incrementan la eficacia de los proyectos ya que plantean procedimientos claros de planificación y control que optimizan el rendimiento de los proyectos.
2.5.1 Lean Project Delivery System (LPDS)
La filosofía “Lean Construction” se concreta en el LPDS cuyo objetivo es desarrollar el mejor camino para diseñar (Campero y Alarcón, 2008). Está pensado para ser aplicado en proyectos temporales, como es el diseño y construcción de proyectos.
El Lean Project Delivery System, ó Sistema de entrega de proyectos sin pérdida, abarca una perspectiva integral y clara de paso que contempla las fases del desarrollo de proyectos (Alarcón, 2009). Considera el control de la producción y la estructuración del trabajo, creando condiciones para que el diseño y la planificación de proyectos sea un proceso de creación de valor y de colaboración de actores con el fin de optimizar el proceso de producción.
Este sistema descompone los proyectos en fases para su gestión, que con la ayuda de herramientas técnicas solventan los problemas tanto en el diseño como la ejecución de los proyectos, es decir, es el sistema operativo para la gestión del trabajo en el proyecto. (Cervero, 2014). Tiene como objetivo lograr la cooperación y definir la forma de organizar todas las personas involucradas en el proyecto y alinear todos los procesos y actividades.
La estructura teórica del Lean Project Delivery System, pretende solucionar los problemas de la gestión tradicional de proyectos, que trabaja de forma aislada y sin una buena coordinación de actividades. Al trabajar bajo una estructura de trabajo planificada se optimiza y agilita el proceso de construcción de proyectos.
El sistema para lograr ser ejecutable se apoya en herramientas existentes con las cuales se pueda mejorar cada uno de los procesos. Encontrar y desarrollar estas herramientas que permitan identificar las tareas y coordinar el trabajo de diseño es la clave para la introducción del LPDS en el diseño de proyectos.
La estrategia del Lean Project Delivery System, se basa en cinco ideas básicas (Alarcón, 2009):
1. Colaboración durante el diseño, planificación y ejecución del proyecto. 2. Desarrollar relaciones de coordinación y confianza entre los involucrados 3. Articular los trabajos como cadenas de compromisos
4. Optimizar todos los procesos del proyecto
5. Retroalimentación de involucrados en los diferentes procesos
El Lean Project Delivery System, abarca toda la vida del proyecto desde la fase de definición, diseño, suministro ensamble hasta el uso del mismo (Ballard, 2007). Esta investigación se centra en las fases de definición y diseño bajo la planificación del LPDS.
Gráfico 1. Lean Project Delivery System, fases de definición y diseño. Fuente: (Ballard, 2000). Elaboración: propia
Como se observa en el gráfico cada fase tiene tres módulos que se desarrollan bajo los principios de control de la producción y la estructuración del trabajo.
a. Definición del proyecto
Consiste en tres módulos que tienen como objetivos, determinar las necesidades y valores de los clientes (también conocido como propósitos), traducirlas en criterios de diseño (que más adelante fueron restricciones), tanto de productos y procesos para convertirlos en conceptos de diseño. (Ballard y Zabelle, 2000, 2008).
Aunque conocer las necesidades parece el punto de partida lógico para la definición del proyecto, la interacción entre estos tres elementos es muy importante y no necesita específicamente seguir una secuencia. Este ciclo de tres módulos se lo realiza para indicar al cliente el proyecto que es consecuente con sus requerimientos y presentar además todas las posibilidades que pueden agregar valor al proyecto. La definición se centra en la planificación integral de los proyectos que incluye la planeación de los espacios e incluye además la viabilidad de los proyectos.
Los re-procesos que generalmente ocurren en los proyectos, como se lo identificó tienen que ver con la falta de coordinación y los cambios que se dan durante el desarrollo de los proyectos. Esto se da porque las necesidades y valores de los clientes no han sido entendidos, expresados claramente, o por el desconocimiento de las normativas o reglamentos que ocasionan que se tengan que repetir actividades. Por este motivo planificar o definir adecuadamente el proyecto, logrará un buen diseño Lean.
Módulos de la Definición del proyecto
Orihuela (2011), en el sistema que plantea para la incorporación de “Lean Construction” en los proyectos, conceptualiza los módulos que corresponden a la definición del proyecto que se describen a continuación: Diseño del producto Concepto (s) de diseño Diseño de procesos Diseño Lean Necesida-des y Valores Criterio (s) de diseño
Definición del proyecto
Control de la producción Estructuración del trabajo
Necesidades y valores del cliente: constituyen los propósitos del proyecto que tienen como fin
satisfacer las necesidades y los valores del cliente, que son los propietarios de los proyectos y/o los usuarios del mismo.
Es importante conocer los deseos del cliente y la disposición para poder cumplir todos los requerimientos, que pueden ir desde necesidades básicas como lugar para comer o dormir hasta la imagen que quieren tener dentro del sector o su posicionamiento en el mercado, etc.
Criterios de diseño: que tienen que ver con las regulaciones y las condiciones de sitio. Los diseños
deben ajustarse a leyes, reglas que son controladas por las entidades municipales. Estas son distintas dependiendo del tipo de proyecto, contexto y ubicación geográfica del proyecto. Además los diseños deben adaptarse a las condiciones del lugar en donde se va a realizar el proyecto.
Concepto de diseño: o diseño conceptual que tiene que cumplir con las restricciones identificadas
requiere más de una alternativa para escoger la mejor. El concepto será el mejor alineado con las necesidades y valores de los clientes.
Procesos para la definición del proyecto
Además el Lean Project Delivery System (LPDS) establece una secuencia de procedimientos para la definición del proyecto.
Gráfico 2. Procesos para la definición del proyecto. Fuente: (Ballard y Zabelle, 2000). Elaboración: propia
Inicio: Es el primer proceso a través del cual se identifican los propósitos del proyecto.
Recopilación de información: Ayuda a entender las necesidades y valores del cliente y además se
entienden las condiciones del sitio.
Programación para la reunión sobre la definición del proyecto: En donde se desarrollan las
alternativas del diseño conceptual que tendría el proyecto y las primeras especificaciones de los criterios de diseño.
Reunión sobre la definición del proyecto: en donde participan los involucrados en el proyecto,
diseñadores y constructores. Se define el proyecto en reuniones de coordinación, revisando las necesidades, criterios y conceptos planteados por el equipo de diseño.
Si están alineados todos los criterios y conceptos de diseño, se puede pasar al diseño Lean.
Inicio Recopilación de información Programación para la reunión sobre la definición del proyecto Reunión sobre la definición del proyecto Están alineados todos los criterios y conceptos de diseño? IR A LEAN DESIGN SI NO
No están alineados todos los criterios y conceptos de diseño, se elaboran nuevas reuniones para la definición del mismo.
b. Diseño Lean
Esta fase comienza una vez que se hayan alineado los propósitos de la definición del proyecto con los criterios basados en las restricciones y el concepto de diseño. Termina cuando el diseño de procesos y de producto este concordancia a la definición del proyecto (Ballard y Zabelle, 2000).
En los proyectos los requisitos del cliente, aspectos constructivos y los estándares de calidad se definen durante esta fase, esto se logra a través de procedimientos, esquemas, dibujos, planos y especificaciones técnicas. Sin embargo, generalmente esta fase se lleva a cabo sin procedimientos claros que posteriormente causan problemas durante la construcción de los proyectos.
Módulos del diseño Lean
Los módulos que componen el diseño descritos bajo la perspectiva de Orihuela (2011) que se complementan con el diseño conceptual analizado anteriormente son:
Diseño del proceso: El paso en donde se establecen los procedimientos necesarios para la
elaboración del diseño, a través del diseño del proceso se puede coordinar y mejorar los rendimientos de las actividades.
Diseño del producto: como su nombre lo indica, en donde se consolida el diseño. Aquí queda listo
el producto gracias a la alineación del concepto y el diseño del proceso para llegar al diseño definitivo. Esta etapa se concreta con documentos y estudios entregados sobre el proyecto.
Procesos para el diseño Lean
Sobre la base de la argumentación anterior, es evidente que la fase de diseño y planificación de los proyectos requiere introducir mejoras. Para conseguir esto es importante identificar las actividades que agregan valor y aquellas que producen pérdidas durante el planteamiento de los proyectos.
Los procedimientos que plantea el LPDS (Ballard, 2009) para esta fase se describen a continuación:
Organizar Ingeniería
Trabajo
Minimizar Usar el Last
Gráfico 3. Procesos para el diseño Lean del proyecto. Fuente: (Ballard y Zabelle, 2000). Elaboración: propia
Organizar equipos multidisciplinarios: Busca la interacción grupal evitando avances aislados. La
organización de equipos multidisciplinarios es de vital importancia en el de los proyectos. Armar equipos de trabajo según las necesidades ayuda de forma favorable a agilitar este proceso y el desarrollo de los documentos que se requieren en esta etapa (Orihuela, 2011).
Ingeniería basada en múltiples alternativas: Elimina la práctica de la única solución de forma que
se evita decisiones prematuras en los proyectos que causan re-procesos. Ballard (2009) considera que esta estrategia, permite el análisis y contribuye a la generación de un mejor diseño.
Considerar más de una alternativa para escoger la más conveniente a los requerimientos, es una propuesta del LPDS. Esta estrategia ha sido utilizada desde la producción Toyota, evita la toma de decisiones prematuras, es un proceso estructurado y administrado.
Los principios que menciona Ballard (2000) para Set based design o estrategia de múltiples alternativas son: asignar el espacio de diseño, integrar puntos en común, establecer viabilidad antes de hacer contratos. En donde mapear el espacio de diseño ayuda a identificar las alternativas realizables; encontrar puntos en común, se refiere a buscar soluciones y valores basados en algo común para empezar a desarrollar las posibles soluciones y el establecimiento de viabilidad, hace referencia a la coherencia que debe tener el diseño con lo que se puede hacer, esto permitirá estimar los tiempos y costes para incluir en los plazos y presupuestos que se desarrollaran de la propuesta.
Trabajo estructurado: Se estructuran las actividades y se trabaja simultáneamente el diseño del
proceso y del producto. Estructurar el trabajo es importante en cada etapa del proyecto.
La estructuración del trabajo de diseño en relación a los objetivos “Lean”, ayuda a minimizar las pérdidas y otorgar valor al cliente. En la etapa de diseño, las tareas no siempre se han definido y los tiempos no se pueden estimar fácilmente por ello no se suele controlar esta etapa. Es importante plantear procesos que identifiquen, secuencien y asignen responsabilidades formalmente (Orihuela, 2011).
El trabajo debe ser estructurado con el uso de herramientas que faciliten la coordinación y desarrollo simultáneo del diseño y de los procesos, a través de conocer sus responsabilidades y mantener una constante comunicación con los equipos de trabajo.
Minimizar interacciones negativas: A través de la planificación para “jalar” la producción. Lo ideal es
trabajar con una matriz estructurada de diseño. Los re-procesos son considerados como iteraciones negativas para la filosofía “Lean”, estas son pérdidas en el diseño de los proyectos. Sólo aquellas actividades que se repiten para agregar valor al producto son las denominadas positivas (Ballard y Zabelle, 2000).
Para minimizar las interacciones negativas el trabajo debe ser organizado y distribuido entre los miembros de los equipos, con ello además de reorganizar los procesos de diseño, se evitan las pérdidas y se asignan actividades específicas a cada equipo.
Dentro de las estrategias que rigen el desarrollo del diseño Lean, se consideran (Ballard y Zabelle, 2000):
- Mantener reuniones que permitan la interacción
- Sólo se entrega el proyecto cuando este haya alineado todos los módulos que se considera en la fase de diseño
- El Diseño debe estar terminado con la información completa y con especificaciones que permitan las actividades posteriores de ensamblaje y construcción.
Usar el Last Planner para el control de producción: Se puede utilizar el PPC (porcentaje de
programación cumplida), además se debe identificar y actuar sobre las causas de no cumplimiento.
Uso de tecnología: usar modelos tridimensionales e interfaces basadas en la web para mejorar el
trabajo de planificación y diseño de proyectos.
2.5.2 Last Planner System
Una de las herramientas más útil en la aplicación de “Lean Construction” es el Sistema del Último Planificador (SUP) o Last Planner System (LPS), que definido por Alan Mosmman “es un sistema para la gestión colaborativa de la red de relaciones y conversaciones requeridas para la coordinación de la programación, producción, planificación y ejecución de los proyectos.” (Porras Hernán y otros, 2014, p.37)
El SUP desarrollado por Glenn Ballard y Greg Howell, es una herramienta para transformar lo que debe hacerse en lo que se puede hacer, desarrollando un inventario de actividades del proyecto y en donde se pueden hacer planificaciones de acuerdo a lo que se puede hacer. Cada actividad asumida como compromiso por parte de las personas encargadas en relación a lo que van a hacer.
El objetivo es generar una planificación real y no una optimista de las actividades, mejorando de esta forma la confiabilidad y minimizando al máximo la incertidumbre en la planificación. El Sistema del Último Planificador difiere del sistema tradicional debido a que este adiciona el control de la producción entre sus actividades, es decir, está basado en un sistema Pull que se preocupa de gestionar interdependencias. (Alarcón, 2009).
Según Ballard (2003) las tareas tienen tres categorías: deben, pueden y se harán. Estas se reflejan en cada nivel de planificación, es decir, en el programa maestro se indica lo que se debe realizar, en el programa intermedio que prepara el trabajo y analiza las restricciones para cumplir con las actividades (que constituyen los llamados cuellos de botella) y en el programa o plan semanal en donde se estable las actividades se pueden realizar comprometiendo a los involucrados a cumplir con las tareas programadas, además a través del indicador PAC (porcentaje de actividades cumplidas) se puede realizar el seguimiento de lo planificado.
Gráfico 4. Sistema de Planificación Last Planner System. Fuente: (Botero, 2005). Elaboración: propia
Para entender, lo que el sistema Last Planner System propone es importante conocer a qué se refieren los siguientes términos (Cervero 2010):
a. Debería: planteamiento de los objetivos globales considerando las restricciones existentes en el proyecto.
b. Puede: Con los objetivos planteados anteriormente se planifican actividades detalladas y se especifica cómo y cuáles serían los medios para conseguir los mismos.
c. Se hará: No se consideran las restricciones. Se determina y se establece el compromiso de que se va a realizar, no solamente con una planificación general sino con planificaciones intermedias y semanales. Además, se controla su cumplimiento con el indicador PPC.
El Last planner system mejora la planificación gracias a la comunicación y coordinación en la planificación de actividades con las todas las personas involucradas en el proyecto.
En los estudios realizados por Alarcón (2009) sobre los impactos que tiene el Sistema del Último Planificador, menciona los siguientes:
En resumen, la implementación de la filosofía “Lean Construction”, está estrechamente ligada a la organización y coordinación de las entidades, oficinas o empresas dedicadas al diseño
- Mejora la gestión y control de los proyectos, debido al orden y sistematización de la planificación
de los proyectos que permite un mejor control del proyecto.
- Mayor y mejor involucramiento y compromiso de los mandos medios gracias al papel activo que
cumplen en la nueva propuesta de planificación.
- Disminución de imprevistos, que generalmente son altos en la gestión tradicional por la falta de
planificación y control en los proyectos
- Mayor productividad de los procesos y de los proyectos, que se ven reflejados en costes, tiempos
y a la planificación de proyectos. Tiene que ver con la organización interna de cada empresa, esto constituye un desafío que requiere considerar nuevas prácticas en su organización (Pons, 2014).
La filosofía Lean implica que desde el inicio del proyecto, todas las personas involucradas en la planificación de los proyectos, trabajen para maximizar el valor y minimizar las actividades que no añaden valor.
Estructurar el trabajo para la generación del valor, comprender y ampliar los propósitos del cliente son la base del diseño Lean (Ballard, 2003), en donde lo importante es entender la secuencia de la planificación para optimizar el proceso de diseño.
2.6 Diferencias entre la industria del diseño y construcción con respecto al sector industrial
Kostela (como se citó en Pons, 2013) hace referencia a las peculiaridades que existen en la industria del diseño y construcción en relación con el sector industrial y señala que son:
2.7 Aplicación de la filosofía Lean Construction en Perú: Caso Motiva S.A, Lima - Perú
Aplicaciones con herramientas específicas que reflejen el pensamiento Lean, existen pocas, la empresa Motiva muy relacionada con el Lean Construction Institute ha llevado a la práctica un sistema para sus proyectos de construcción, en el que abarca los principios de esta filosofía y por esta razón se ha constituido en una de las empresas líder que analiza y enfoca su productividad bajo la perspectiva de “Lean Construction”. Además siendo una empresa latinoamericana, que se relaciona más a nuestra realidad y entorno de trabajo, constituye un caso de estudio pertinente dentro de la investigación.
Por ello y gracias a la disponibilidad de información, se realiza el análisis de la aplicación de la filosofía LC, en la empresa Motiva S.A., que servirá de base para la identificación, adaptación y planteamiento de herramientas que ayuden a mejorar la productividad de las empresas o entidades dedicadas al diseño, de las ciudades intermedias como Loja y Cuenca.
La filosofía Lean Construction ha sido aplicada ya en algunos estudios realizados de proyectos concretos en donde se ha visto su eficiencia, inclusive en Lima, Perú existe un ejemplo claro de aplicación de la filosofía Lean Construction y puesto en marcha en un sistema de gestión, que se describe a continuación.
Motiva S.A, es una empresa dedicada al diseño y construcción de proyectos, que ha implementado la filosofía Lean Construction en un Sistema Integrado para la Gestión Lean de Proyectos de Construcción para su propia gestión de proyectos de edificación, que opera con una base de datos en línea, con el fin de minimizar las pérdidas que generalmente ocasiona la falta de flujo oportuno y eficiente de la información.
1. Cada proyecto tiene un carácter único, es decir, es un prototipo diferente al anterior
2. Cada vez se debe adaptar a una geografía diferente del lugar y entorno, cada una con condiciones diferentes.
3. La organización o estructuración es temporal, para cada proyecto se trabaja con personas y empresas diferentes según sus necesidades.
El Sistema Integrado para la Gestión Lean de Proyectos de Construcción, planteado por Orihuela, considera los principios del LPDS y contempla todas las fases de los proyectos: definición, diseño, abastecimiento, ensamblaje y uso y está enfocado en proyectos de edificaciones.
El sistema permite la edición colaborativa en donde los miembros del equipo de trabajo pueden ingresar datos, modificarlos, editarlos y eliminarlos, todo esto con el fin de mejorar el manejo de información y comunicación (Orihuela, 2011).
Contiene una pantalla general de inicio para todos los proyectos, en donde en función del trabajo que se vaya a realizar se puede ir ingresando, desarrollando y controlando las actividades. Aún todos los módulos que considera para cada fase no han sido terminados, sin embargo el enfoque bajo el cual serán trabajados es claro y responde a lo planteado por Ballard y Zabelle en algunas de sus publicaciones (2000, 2006,2008).
De esta forma para la fase de diseño, que es la que se estudiará específicamente, considera los siguientes módulos (Orihuela, 2011):
- Necesidades y Valores - Restricciones
- Diseño del proceso y del producto - Planos y documentos
- Control de diseño - Lecciones aprendidas Para la fase de suministro Lean:
- Abastecimiento - Programación - Dosier de calidad - Plan de seguridad - Presupuesto
En la fase de construcción propone: - Compras - Planillas - Last planner - Control - Supervisión - Control de calidad - Control de seguridad - Cuaderno de obra - Lecciones aprendidas
Para la fase de uso, los módulos son: - Entrega
- Administración de reclamos - Post ocupación
En conclusión:
El sistema propuesto por la empresa Motiva S.A. contribuye sin duda a formalizar la aplicación de conceptos bajo la filosofía “Lean Construction” en el desarrollo de proyectos de construcción.
Para cada fase desarrolla herramientas en línea que permite la coordinación de actividades evitando de esta manera las pérdidas en los proyectos. Además provee que la información esté disponible e inmediata para todo el equipo de trabajo y de esta forma mejora la productividad integral de los proyectos de edificaciones específicamente.
El Sistema identifica procedimientos y herramientas claras de gestión que generalmente no se desarrollan para los proyectos de construcción, los cuales han sido probados en sus proyectos y a decir de su creador Pablo Orihuela, ha disminuido considerablemente las pérdidas en los proyectos.
El Sistema integrado propuesto por Motiva S.A, es un sistema que puede ser adaptado a las realidades de Cuenca y Loja y mejorado considerando los puntos críticos identificados en estas ciudades, que se deben resolver para mejorar esta etapa en la realización de los proyectos.
Los ejemplos de interfaces de trabajo, se muestra a continuación:
Gráfico 5. Interfaces: Sistema Integrado para la Gestión de Proyectos de Construcción. Motiva S. A., Fuente: (Orihuela, 2011)
2.8 Análisis crítico general de los modelos de gestión y planes en el Ecuador
Los modelos de gestión y de planificación estratégica en Ecuador, constituyen una forma de organización de las empresas públicas y privadas y basan su concepción en el cumplimiento de su misión así como en los objetivos y logros esperados de los proyectos. Esta parte de la investigación está orientada a reconocer las principales características de algunos planes o modelos de gestión y planificación estratégica que se manejan en el país y en algunos lugares.
Desde una perspectiva amplia, en los planes se establecen los procesos bajo un marco legal y se plantean las estrategias generales considerando subsistemas, instancias y funciones de los entes municipales. Se realizan esfuerzos por desarrollar enfoques y mecanismos conceptuales y metodológicos para hacer frente a los retos de la gestión, se orienta el accionar de las instancias para la elaboración de programas y proyectos.
En si los planes de Desarrollo y Ordenamiento Territorial son muy prometedores sin embargo, la implementación operativa de los programas y proyectos se someten a las directrices y prioridades de la institución, evaluaciones y presupuestos que son regulados y controlados de acuerdo a la administración de recursos públicos y muchas veces por la falta de coordinación detienen los procesos de desarrollo de los proyectos. Cada uno, tiene visión, misión, objetivos, políticas, estrategias y planes de acción, que se alinean a los objetivos de desarrollo del país.
La estructura orgánica de los planes no se puede modificar, en su defecto, se debería fortalecer la cooperación, coordinación y articulación institucional entre las instancias gestoras, ejecutoras y controladoras que se encuentran adheridas a las municipalidades que ayuden a resolver de forma integral los proyectos.
Para el análisis se revisaron algunos, por ejemplo: El Plan Nacional del Buen Vivir, Plan estratégico de Ministerio de Desarrollo Urbano y Vivienda, MIDUVI 2014 – 2017, Modelo de gestión de desarrollo y ordenamiento territorial de Cuenca, la metodología para los planes estratégicos de Cuenca y el reglamento orgánico funcional de Loja, de los cuales se puede realizar el siguiente análisis.
Generalmente los modelos de gestión y planes con los que se manejan las ciudades aparecen como fuentes de reactivación económica y hoy en día, como fuente sostenible de las mismas. Además buscan la identidad colectiva de cada lugar.
Las municipalidades o entidades públicas que generan este tipo de planes o modelos, encausan sus esfuerzos en la conformación de estrategias para la puesta en marcha de los programas o proyectos, sin embargo la gestión en las entidades públicas tiene la obligación de pasar solamente de la conformación de estrategias tradicionales e indefinidas, a procesos y herramientas de evolución que permitan obtener modelos de gestión de calidad, con los cuales se pueda dejar de lado la improvisación en la ejecución de los proyectos.
Los procesos recientes de intervención y regeneración de Cuenca y Loja, han motivado iniciativas de cambio y también de difusión de los proyectos para que la comunidad se apropie de los espacios, sin embargo las estrategias que se han utilizado no han sido efectivas por ello los problemas de incumplimiento, con el coste, tiempo y calidad que demandan los proyectos son generalizables por la falta de coordinación y planificación de los mismos. Para esto establecer herramientas que cumplan la función de puentes de información para la coordinación y decisiones para la gestión de las ciudades es imprescindible.
El mejor aprovechamiento de los recursos se plantea como una estrategia de la filosofía “Lean Construction” que busca maximizar el valor de los productos al mismo tiempo que reduce tiempos y costes. Más allá de las exposiciones de casos específicos, es la información otorgada por las personas se desenvuelven en el medio y la investigación documental, la que permite conocer claramente los problemas que existen en la actual gestión y planificación de proyectos.
