Gestión de Proyectos. Bibliografía general: SW Engineering Theory and Practice. Phleeger. SW Engineering. Ian Sommerville. María de las Nieves Freira

Gestión de Proyectos

Bibliografía general:

• SW Engineering Theory and Practice. Phleeger.

• SW Engineering. Ian Sommerville.

Agenda:

• Gestión de Proyectos

• Técnicas y Herramientas de Planificación

• Estimaciones de Tamaño, Esfuerzo, Costo y Duración

• Métricas de Tamaño

• Recursos Humanos y Organización

• Evaluación de Factibilidad

• Gestión de Riesgos

• Gestión de la Calidad

• Gestión de la Configuración

• Comunicaciones entre los involucrados

Gestión de Proyectos

•A Guide to the Project Management Body of Knowledge

Qué es un Proyecto

Operaciones y Proyectos

•

Características Comunes:

 llevados a cabo por personas

 sometidos a restricciones (recursos)

 se planifican, ejecutan, controlan

•

Diferencias:

 Operaciones: Continuos y Repetitivos

Proyecto

Un proyecto es un emprendimiento temporal

para crear un producto o servicio único.

•

Temporal:

 Tiene inicio y fin

 Termina cuando:

• se alcanzan los objetivos

• o es claro que no se van a alcanzar

• o la necesidad ya no existe y el proyecto es cancelado.

 La oportunidad o ventana de mercado es temporal

 El equipo rara vez sobrevive al proyecto. Pe. campaña política

Proyecto

•

Singularidad - Producto o Servicio Único:

 Es diferente en alguna forma distintiva de todos los productos/servicios similares.

Proyecto

•

Forma de organizar actividades que no pueden

ser tratadas dentro de los límites operativos

normales de la organización.

•

Resultado de:

 demanda de mercado. Pe. central térmica

 necesidad de la organización

 solicitud de un cliente

 avance tecnológico

Emprendimientos Relacionados

Programa

• Conjunto de proyectos manejados en forma coordinada para obtener beneficios que no se obtendrían de

manejarlos individualmente.

• A menudo incluyen elementos de Operación Continua

• Ejemplos: Programa de obtención de fondos Publicación de un periódico

Subproyecto

• Parte de un proyecto

• A menudo contratada a un proveedor

Gestión de Proyectos

•

Aplicación de conocimientos, habilidades,

herramientas y técnicas a las actividades de un

proyecto, para satisfacer los requisitos (las

necesidades y expectativas) de un proyecto.

•

Disciplina en sí misma

•

Incluye:

 Identificar requisitos

 Establecer objetivos claros y factibles

 Equilibrar demandas de Q, alcance, t y costos

Stakeholders

(accionistas o interesados)

•

Personas u organizaciones que:

 están activamente involucrados en el proyecto

 o sus intereses pueden ser afectados positiva o negativamente por la ejecución o el éxito del proyecto.

•

Tiene diferentes intereses que pueden estar en

conflicto.

•

Ejemplos:

 crisis económica mundial

Alcance

•

Alcance del producto (final):



sus características



Se mide contra requerimientos.

•

Alcance del proyecto:



trabajos incluidos (y no)

Alcance y Expectativas

Relación con otras disciplinas

Administración General

Comprende planificar, organizar, asignar personal, ejecutar y controlar las operaciones de una empresa de operación continua

Áreas de Aplicación

•Categorías de proyectos donde hay prácticas generalmente aceptadas que no aplican a todo tipo de proyectos.

•Definidas por:

 Elementos Técnicos (Pe. desarrollo de SW)

 Elementos Administrativos (Pe. licitaciones públicas)

 Ramas de la Industria (Pe. automotriz) Gestión de Proyectos Administración General Áreas de Aplicación

Áreas de experiencia

•

Fundamentos de Dirección de Proyectos

•

Conocimiento del área de aplicación

•

Comprensión del entorno del proyecto:

• cultural y social

• internacional y político • físico

•

Habilidades de dirección general

Habilidades interpersonales

•

Comunicación efectiva

•

Influencia en la organización

•

Liderazgo

•

Motivación

•

Negociación y gestión de conflictos

Aspectos clave

•

La naturaleza intangible del SW causa

problemas de gestión.

•

Las principales actividades de los gestores se

centran en:

 la planificación

 la estimación

Planificación

•PMI Practice Standard for WBSs.

Técnicas y Herramientas de

Planificación

Técnica _Herramienta

WBS _{Esquema numerado Word}

CPM _{Project (y otros)}

PERT “

Gantt “

Perfil de uso de Recursos “

Evolución de gastos _{Planilla Electrónica}

WBS

Work Breakdown Structure

– EDT (estructura de desglose de trabajo)

• Es una descomposición jerárquica, orientada al producto entregable, del trabajo necesario para lograr los objetivos del proyecto y crear los entregables requeridos.

• La descomposición de las tareas se basa en la subdivisión de los productos entregables en componentes más

pequeños y fáciles de manejar.

• El proceso se repite mientras resulte necesario (y posible) hasta llegar al nivel de paquete de trabajo (=nivel más bajo, se puede estimar el costo y el cronograma de forma fiable).

• Organiza y define el alcance TOTAL del proyecto (del producto y del proyecto).

WBS

Ejemplo: Casa

Casa

Diseño Terreno Materiales Construcción

Planos Memoria Descript. Delimitar Acondicionar Adquirir Cimientos Muros Techos Sanitaria Notas: 1. No se representan relaciones de

precedencia ni posible concurrencia.

2. Es usual presentarlo (en lo posible) en el orden de ejecución, de izquierda a derecha

WBS

Work Breakdown Structure

– EDT (estructura de desglose de trabajo)

• Puede que no sea posible – planificación gradual.

• Sólo representa relaciones composición-descomposición

• No representa relaciones de precedencia

• Las ramas no tienen por qué ser simétricas

• Cada elemento debe tener una persona responsable de su realización

WBS

Contra-Ejemplo: Casa

Casa

Dormitorios Living Comedor Cocina

Notas: 1. En este caso hay una descomposición jerárquica del

producto (no de las actividades), sin tener en cuenta los productos intermedios. 2. Considerado como WBS, ¿qué opina de la técnica

Baño

Principal Niños Huéspedes

WBS

Descomposición

• Identificar productos entregables y trabajo relacionado:

 Analizar alcance y productos entregables de la gestión del proyecto y del producto.

• Estructurar el WBS – Opciones:

 entregables

 subproyectos

 fases del ciclo de vida

• Descomponer en componentes detallados, que representan el trabajo necesario para generar productos, servicios o resultados verificables.

• Asignar códigos de identificación a componentes

WBS

Ejercicio (Ex. feb 2007)

Una empresa distribuidora mayorista desea implantar el paquete de software XYZ para soportar la gestión de

inventarios de mercadería, pedidos a proveedores y entregas a clientes. Esta empresa cuenta actualmente con un sistema que funciona con tecnología obsoleta que soporta

parcialmente estas funciones. Sus oficinas y depósito están ubicados en un mismo edificio. La empresa no cuenta con equipos informáticos con capacidad disponible como para implantar el paquete.El paquete XYZ tiene previsto un

conjunto grande de parámetros para adaptarlo a las

necesidades específicas de cada organización. Sin embargo, existe cierto riesgo de que resulte necesario incorporar

modificaciones al software. Construya un WBS para el

proyecto, considerando que el resultado esperado es contar con el paquete XYZ implantado y funcionando en la empresa,

WBS

•

Modelo simplificador:

 Actividades no aparecen en el tiempo

 No hay relaciones de precedencia

•

Ventaja:

 Permite revisar que no olvide nada

 Permite gestionar el alcance del proyecto:

actividades que no están no son responsabilidad del proyecto

Actividad e Hito

• Actividad es una parte de un proyecto que se lleva a cabo durante un período de tiempo.

• Un Hito es un punto en el tiempo que marca el inicio o el fin de una actividad.

• Describir cada actividad

 precedentes

 duración

Grafo de Actividades (CPM)

•

Modelo que introduce tiempo y precedencias.

•

Permite calcular la duración total del proyecto.

•

Se consideran:

 las hojas del WBS (actividades)

 las relaciones de precedencia entre ellas

 no se admiten circuitos de precedencia

Grafo de actividades

•

Hoy en día lo usual es representar:

 actividades por bloques (compatible con Diag. Gantt)

 las relaciones de precedencia por flechas (intuitivo)

 Hay un nodo Inicio y otro Fin (no se precisan elementos ficticios)

•

Modelo simplificador:

 duraciones fijas

 No permite indicar comienzo de una actividad en un punto de la ejecución de otra. Solución:

• Dividir actividades

• Pe. Con Project poner que no comience hasta que actividad precedente esté cumplida en un 90%

Grafo de Actividades

Grafo de Actividades –

Conceptos Básicos

• Comienzo Temprano (lo antes que puede comenzar respetando las precedencias y las duraciones)

• Fin Temprano (la fecha de fin si la actividad comienza lo antes posible y dura lo previsto)

• Comienzo Tardío (lo más tarde que puede comenzar la actividad sin afectar la duración del proyecto)

• Fin Tardío (lo más tarde que puede terminar la actividad sin afectar la duración del proyecto)

• Holgura Total (cuanto se puede atrasar el comienzo de una actividad sin afectar la fecha de fin del proyecto)

• Camino Crítico: integrado por actividades que si se atrasan, atrasan el proyecto (Holgura Total=0)

Grafo de Actividades con Duraciones

Grafo de Actividades con Duraciones

Camino Crítico

•

¿Interés de determinar el Camino Crítico?

•

Atrasos se deben generalmente a:

 No se terminaron precedentes

PERT

Program Evaluation & Review Technique

• Como CPM pero la duraciones variables aleatorias de distribución β y se trabaja con el valor esperado.

• Para la duración de cada actividad hace tres estimaciones: “a” (optimista), “m” (más probable) y “b”(pesimista)

• Le atribuye distribución Beta (no siempre simétrica) y aproxima:

 el valor esperado por E=(a+4m+b)/6,

  por (b-a)/6 y

 2 _{= [(b-a)/6]} 2

• Supone:

 que las duraciones son variables aleatorias independientes

 que el camino crítico tiene duración mayor a cualquier otro

 nro. de actividades en el camino crítico suficientemente gde. como para aplicar el Teorema del Límite (la suma tiene distribución normal) por lo que:

E _proyecto=  E _{activ.camino crítico}

PERT

Principales limitaciones

• El número de actividades que forman el camino crítico debe ser bastante elevado.

• Las distintas variables aleatorias deben seguir la misma distribución de probabilidad

• Las variables aleatorias deben ser independientes, pero ¿duraciones son v.a. independientes?

En SW no. Si el diseño llevó el doble de lo previsto, es razonable que la implementación también lleve el doble.

• ¿Y los otros caminos?

No se tiene en cuenta que, debido a la aleatoriedad, otras

actividades que no forman parte del camino crítico podrían tener una duración mayor que la esperada y pasar a formar parte del camino crítico.

Diagrama de Gantt

ACTIVIDAD

WBS 1.0 PLANEAR SISTEMA

WBS 2.0 DISEÑAR SISTEMA

ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC

1.1 Revisar especificación 1.2 Revisar presupuesto 1.3 Revisar calendario 1.4 Desarrollar plan

2.1 Diseño de alto nivel 2.2 Prototipar 2.3 Interfaz de usuario 2.4 Diseño detallado HOY Especificación aprobada Presupuesto aprobado Calendario aprobado Plan aprobado Diseño aprobado Diseño aprobado

Perfil de Uso de Recursos

• Un diagrama de Gantt tiene asociado (de forma explícita o no) una utilización de recursos (personas, maquinaria, etc.) para cumplir las actividades

• El Perfil de Uso permite evaluar si el plan del diagrama es factible (no hay sobre-utilización) y si hay sobre-costos derivados de

períodos de ocio

• El plan final resulta de revisar y ajustar Gantt y Recursos

Nivel de uso Recurso Ocioso Sub-utilización Capacidad del Recurso Sobre-utilización

Ajuste del plan - Técnicas

1.

Nivelado y ajuste en la utilización de los

recursos disponibles.

2.

Si duración excesiva



acortar duración total

del proyecto:

• Camino crítico – para identificar qué ajustar.

• Técnicas:

• Compresión de actividades– agregando recursos • Paralelizar – riesgo (plazo, costo, calidad)

Ajuste del Plan –

Acortar Duración

 Acortar la duración incrementa el esfuerzo:

• Más recursos – costo:

– overhead de mayor coordinación y gestión

– más líneas de comunicación – malosentendidos, errores, corrección

• Paralelizar - en gral.:

– costo por retrabajo

 La “Zona Imposible”: 8 personas en 10 meses - ¿80 personas en un mes? ¿1.600 personas en 1 día? No se puede comprimir más del 25%.

Niveles e Instancias de Planificación

•

Instancias:



¿Cuándo se lleva a cabo la planificación?



¿Qué nivel de detalle se puede obtener antes

de detallar los requerimientos?



¿Tengo que esperar a tener requerimientos

detallados para planificar?

•

Niveles:



Macro, en donde se detallan fases