CAPI TULO I PROBLE MA
1. 1 Pl ant ea mient o del Probl e ma
La defi ci ent e at enci ón a l os soci os de l a Cá mar a de Co mer ci o, es el resultado de l a mal a cali dad de l as gesti ones en desarr oll o del Tal ent o Hu mano de l as Di recti vas de t ur no, pues no exi st e depart a ment o de Recursos Hu manos y l a sel ecci ón de l os e mpl eados no se l as ha reali zado de una manera acor de a l as necesi dades de l a Cá mar a.
Las actit udes y conduct a de l os e mpl eados no s on de l as mej ores, ya que no est án cl ara ment e defi ni das l as obli gaci ones, responsabili dades y r el aci ones i nter personal es que deben dese mpeñar en l a e mpr esa, di s mi nuyendo el r endi mient o del empl eado que se evi denci a en el atraso de l a entrega de l os i nfor mes de l as acti vi dades des e mpeñadas me ns ual ment e.
Todos l os e mpl eados de l a Cá mar a de Co mer ci o s on j óvenes, per o en l a ma yorí a de l os casos no di sponen de preparaci ón pr ofesi onal en el ár ea co mer ci al y además no han si do capacit ados pr evi a ment e al ej erci ci o de s us l abores en l a Cá mar a, l o cual l os i mposi bilit a de bri ndar un efi ci ent e ser vi ci o de at enci ón a l os soci os y cu mplir con sus obli gaci ones laboral es.
La Cá mar a de Co mer cio bri nda muchos ser vi cios a s us s oci os, si endo uno de ell os l as asesorí as en l as áreas de Cont abili dad y Jurí di ca, l as cual es son r eali zadas por pr ofesi onal es en el área. Si n e mbar go di chas asesorí as son r eali zadas en hor ari os que no son conoci dos por l a mayorí a de l os s oci os, evi denci ando una f alt a de i nf or maci ón por part e de l a Cá mar a que genera l a i nco modi dad de ci ert os soci os.
Todos l os aspect os ant es menci onados serí an las r azones por l as cuales el gr ado de i nsatisfacci ón de l os s ocios es el evada, l a mi s ma que se evi denci aen l a r educi da canti dad de s oci os que per manecen al dí a en l as aport aciones, en co mpar aci ón con l a t ot ali dad de l os i nscrit os.
1. 1. 1. For mul aci ón del probl ema
¿ Có mo mej orar el Ni vel de Cali dad del Ser vi ci o a l os s oci os de l a Cá mar a de Co mer ci o de Quevedo?
1. 1. 2. Deli mit aci ón del probl ema
La pr esent e i nvesti gaci ón ti ene co mo obj et o de est udi o l os pr ocesos ad mi ni strati vos de l a Cá mar a de Co mer ci o, cuya ár ea de acci ón es el t al ent o hu mano, l a mi s ma que est a direcci onada a l a lí nea de i nvesti gaci ón de l a Uni versi dad Aut óno ma Regi onal de l os Andes.
1. 2. OBJ ETI VOS
1. 2. 1. General
Di señar un Pl an de Mej ora mi ent o del Tal ent o Huma no par a mej orar l a cali dad del ser vi ci o a l os soci os de l a Cá mar a de Co mer ci o de Quevedo.
1. 2. 2. Es pecífi cos
Funda ment ar t eóri ca mente el pr oceso ad mi ni strati vo de l as e mpr esas co merci al es, el t al ent o hu mano y el servi ci o de at enci ón a l os soci os.
Eval uar l a cali dad del servi ci o que bri nda l a Cá ma ra de Co mer ci o de Quevedo a s us soci os.
Pr esent ar un Pl an de Mej or a mi ent o del t al ento hu mano a l os e mpl eados de l a Cá mar a de Co mer ci o.
1. 3. JUSTI FI CACI ÓN
La el abor aci ón de un Pl an de Mej ora mi ent o del Tal ent o Hu mano en l a Cá mar a de Co mer ci o del cant ón Quevedo, part e de l a necesi dad i mperi osa de l a Instit uci ón por satisfacer l as necesi dades y expect ati vas de l os soci os.
Con el pl an se busca un mej or a mi ent o conti nuo de l a cali dad de at enci ón de l os e mpl eados, apoyándose en l as f ort alezas para s uperar l as debili dades. La pl anifi caci ón y ej ecuci ón de una estrat egi a de mej orami ent o per mitirá conseguir un avance cualit ati vo en el ser vi ci o que la Cá mar a pr est a l a soci edad, para l o que se debe reali zar un di agnósti co de l a sit uaci ón en la que seencuentra ( aut oeval uaci ón), l uego del cual, es f acti bl e det er mi nar l as acci ones que deben t o marse para que l os s oci os per ci ban una mej ora si gnifi cati va del pr oceso de at enci ón.
El aport e co mo t al será t eóri co, ya que l a i nvesti gaci ón pr et ende f unda ment ar ci entífi ca ment e t odos l os aspect os i nvol ucrados en est e est udi o; y un aport e pr ácti co, ya que se co mpl e ment ará con el desarr oll o de un Pl an de Mej ora mi ent o del Tal ent o Hu ma no, que ser virá co mo mat erial para poder obt ener una mej or Cali dad de Ser vici o a l os s oci os de l a Cá mar a de Co mer cio del Cant ón Quevedo.
Los benefi ci ari os directos de est e pr oyect o de i nvesti gaci ón serán qui enes i nt egr an l a Cá mar a de Co mer ci o ( Di recti vos, soci os y e mpl eados), para qui enes se i mpl e ment ará un Pl an de mej ora mi ent o del Tal ent o Hu mano. Razón por l a cual, desarr oll ando una pr opuest a adecuada para est a i nvesti gaci ón y apli cándol a correct a mente, se obt endr án benefi ci os de l os cual es ell os serí an l os pri nci pal es partí ci pes.
CAPI TULO II. MARCO TEÓRI CO
2. 1. ANTECEDENTES I NVESTI GATI VOS
La Cá mar a de Co mer ci o de Quevedo nace co mo una persona j urí di ca de Derecho Pri vado, regi da por l a l ey de Cá mar a de Co mer ci o, estat ut os, regl a ment o i nt erno, y por l as di sposi ci ones perti nent es esti pul adas en l os códi gos ci vil y de co mer ci o.
Co mo punt o neur ál gi co en s u est at ut o se esti pul a que, La Cá mar a de Co mer ci o no se i nvol ucrará en cuesti ones políti cas, reli gi osas y otras que co mpr o met an su est abili dad y pr esti gi o. Es obli gaci ón de l a Cá mar a de Co mer ci o de Quevedo ej ercer i nfl uenci a Cí vi ca y Cult ural en l os habit antes del cant ón, con el fi n de l ograr obj eti vos de desarr oll o soci oeconó mi co y cult ural de t oda l a co muni dad.
La pr esent e i nvesti gaci ón se r eali zó en l a Cá mar a de Co mer ci o del Cant ón Quevedo, que est á l ocali zada en el Cant ón Quevedo donde act ual ment e desarr oll a sus acti vi dades en i nst al aci ones pr opi as ubicada en l a call e Sépti ma N° 217 entre Si et e de Oct ubre y Bolí var.
En l a Tesi s del señor Javi er Fl ores ( 2005) cuyo te ma es ‘ ‘ La pl aneaci ón estrat égi ca co mo herra mi ent a par a mej orar l a cali dad de ser vi ci o en el Banco Suda meri cano de l a ci udad de Guar anda’ ’ cuyos obj etivos f uer on: Di agnosti car l a sit uaci ón act ual de l a or gani zaci ón, Est abl ecer pl anes de acción que conll eve al mej ora mi ent o del ser vi ci o que pr est a el Banco Suda meri cano y El aborar un pl an estrat égi co; concl uyer on que a t ravés de l as encuest as reali zadas se pudo not ar que l os e mpl eados no ti enen cl ar o l as f unci ones bási cas de s u ár ea, debi do a una f alt a de capacit aci ón por part e de s us s uperi ores y a s u vez no per mit a desarr oll o personal y prof esi onal del e mpl eado que es qui en dé l a cara de l a e mpr esa y qui en r efl ej a l a i denti dad de cada una de l as personas de l a or gani zaci ón. Ta mbi én i ndi can que exi st e de mor a en at ender l as quej as de l os soci os l o cual ha pr ovocado mol esti as a l os mi s mos.
En l a t esi s del señor Al ex Moli na ( 2012) cuyo t ema de Tesi s tit ul a: ‘ ‘Pl an de Mej or a mi ent o Conti nuo del Tal ent o Hu mano y l a Cali dad de Ser vi ci o en l a Cooperativa de Ahorr o y Cr édit o I ndí gena SAC- PELI LEO’’, cuyos obj eti vos f uer on: Di agnosti car la cali dad en el ser vi ci o que act ual ment e bri nda l a COAC S AC- PELI LEO a s us cli entes, anali zar l as
estrat egi as de ser vi ci o adecuadas que per mit an mej orar l a at enci ón al cli ent e de l a COAC SAC PELI LEO y pr oponer el di seño de un pl an de mej ora mi ent o de cal i dad de ser vi ci o que per mit an mej orar el pr oceso de at enci ón al cli ent e de l a COAC SAC- PELI LEO; concl uye que: La mayoría de us uari os i ndi ca que el ser vi ci o es l ent o y poco efi ci ent e, por l o que se r equi ere que l os e mpl eados ati endan con mayor r api dez, agili dad y a mabili dad en el trat o con l os usuari os. Ade más concl uyó que el ni vel de confi abili dad que l os l a ma yorí a de cli ent es mani fi est an haci a l a cooperativa de acuer do con el estudi o ant eri or es me di a, mi s ma que vi ene moti vada por l as defici enci as que pr esent a el personal en l os ser vi ci os de at enci ón al client e, el cual constit uye gr an part e de l a i magen instit uci onal.
2. 2. FUNDA MENTACI ÓN TEÓRI CA
2. 2. 1. Ad mi ni straci ón
La ad mi ni straci ón consi ste en coor di nar l as acti vidades de t rabaj o de modo que se r eali cen de maner a efi ci ent e y efi caz con ot ras personas y a t ravés de ell as. Ya sabe mos que coor di nar el trabaj o de otros es l o que di sti ngue una posi ci ón gerenci al de l as de más. Si n e mbar go, est o si gnifi ca que l os ger ent es pueden hacer l o que qui eran y como qui eran. Por l o contrari o l a ad mi ni straci ón r equi ere l a cul mi naci ón efi ci ent e y efi caz de l as acti vi dades laboral es de l a or gani zación; o por l o menos a eso aspiran l os gerent es.( Robbi ns St ephen y Coult er Mar y, 2005: 63 -- 65)
En l o personal, l a ad mi ni straci ón es el pr oceso adecuado y t ransparent e de l as acti vi dades enca mi nadas a pl anifi car, or gani zar, diri gir y contr ol ar el trabaj o de l as personas pert eneci ent es a una det er mi nada e mpr esa públi ca o pri vada; trat ándose de al canzar met as pr opuest as en un pr oyect o en ej ecuci ón o por ej ecut arse, diri gi do por l os ger ent es ad mi ni strati vos de di cha e mpr esa.
2. 2. 1. 1. Procesos ad mi ni strati vos
2. 2. 1. 1. 1. Pl aneaci ón
La pl aneaci ón es el pr oceso de t o ma de deci si ones que centra su at enci ón en el f ut ur o de l a or gani zaci ón y en l a manera de l ogr ar sus met as. Des de est a perspecti va, el est abl eci mi ent o
de l os obj eti vos or gani zaci onal es necesari a ment e pr ecede al desarr oll o de l os pl anes de l a or gani zaci ón. Si n obj etivos o met as, l os pl anes t endrí an poco senti do. Los obj eti vos ayudan a fij ar el r u mbo, a enf ocar el esf uerzo, a gui ar l as conduct as, y a eval uar l os pr ogresos. Result a i nt eresant e que en ci ert as ocasi ones l os ad mi ni strador es i nvi ert en de masi ado ti e mpo en f ormul ar l os obj eti vos, si n desarr oll ar l os pl anes detall ados que l es per mit an al canzar sus met as. ( Hitt Michael, Bl ack St e wart, Port er Ly man, 2006: 8, 269 - 270- 287- 291- 292)
2. 2. 1. 1. 2. Organi zaci ón
Toda agr upaci ón o asoci aci ón de personas, para conseguir unos fi nes comunes si ent e l a necesi dad de coor di nar s us acti vi dades con el obj et o de l ograr l a máxi ma efi ci enci a posi bl e. Est a coor di nación no se conseguirá sól o con el si mpl e deseo de que eso sea así; ser pa necesari o vencer una seri e de f act ores que i nfl uyen not ori a ment e en el desarr oll o del co mport a mi ent o de l as personas y que, consecuent e ment e, ti enen r epercusi ón en el gr upo al que pert enecen. Un pr i mer paso será el est abl eci mient o de unos obj eti vos y apli car un sist e ma de coor di naci ón que hará que cada persona, desde l a posi ci ón que ocupa, col abor e para l a obt enci ón de est e fi n pr et endi do y no act úe en i nt erés pr opi o, si no en busca de es os fi nes que persi gue l a comuni dad de mi e mbr os que constit uyen l a or gani zaci ón. Par a ell o será necesari o or gani zarse, aunque sea de f or ma muy el e ment al, per o t enga mos en cuent a que l a t óni ca do mi nant e de nuestros dí as es l a compl eji dad. ( Porret Mi quel, 2007: 596 p)
Peri ódi ca ment e y de ma nera si st e mati zada, l os responsabl es de lí nea de ma ndo deber án co muni car sus pr evi si ones con sufi ci ent e ant el aci ón y l a direcci ón de RR. HH. deber á pr esi onar, ani mar y coor di nar para que aquellos que mani fi est en de l o contrari o se pr oducirá, co mo s uel e suceder en or gani zaci ones que no pr est an at enci ón a l as pr evi si ones de personal r eali zando pr ocedi mient os de ur genci a par a l a i ncor por aci ón de nuevos recursos hu manos, un not abl e í ndi ce de fracasos. (Porret Miquel, 2007: 596 p)
Por t ant o, sal vo en casos punt ual es i mpr evi st os, el direct or de RR. HH, deberá t ener per manent e ment e una previ si ón, aunque sea cort o pl azo, para satisfacer l as necesi dades de la or gani zaci ón. Para ell o r ecopil ará l os dat os pr eci sos que l e propor ci onar án l os responsabl es de lí nea y aunque r eali zará en est e caso una f unci ón st aff, ést e no deber á convertirse en un mer o deposit ari o de soli cit udes de personal, pues deberá anali zar l a
conveni enci a de l a i ncorpor aci ón de nuevos r ecursos hu manos, efect uando l as oper aci ones de movili dad i nt er na, pro moci onando a personal pr opi o o utili zando l os ser vi ci os de una e mpr esa de t rabaj o t e mpor al ( EI T), según l as circunst anci as l o aconsej en. ( Porret Miquel, 2007: 596 p)
2. 2. 1. 1. 3. Direcci ón
Es el pr oceso por medi o del cual se despi ert a el ent usi as mo de l a gent e para trabaj ar f uert e y di ri gir sus esf uerzos haci a el cu mpli mient o de l os pl anes y el l ogr o de l os obj eti vos. A través de l a direcci ón l os ad mi ni strador es construyen co mpr o mi sos, ali ent an l as acti vi dades que r espal dan l as met as e i nfl uyen en ot ras personas para que reali cen s u mej or esf uerzo en benefi ci o de la or gani zaci ón. (Jhon y Scher mer hor n, 2005: 4, 5, 13, 136)
2. 2. 1. 1. 4. Cont rol
Par a el l ogr o de s us obj eti vos, el direct or necesit a mant ener un adecuado conoci mi ent o de la evol uci ón de l a e mpr esa, a est e fi n es i mpr escindi bl e que l a i nf or maci ón que l e ll egue sea s ufi ci ent e, ágil y fi abl e. Así podr á mant ener un adecuado ni vel de contr ol, t ant o en l o referent e al cu mpli miento de s us obj eti vos co mo al gr ado de efi ci enci a de cada uno de l os sect ores de l a e mpr esa. (Gi spert Carl os, Gárri z José y Navarr o Joaquí n, 2007: 150)
El contr ol es el que r egul a el co mport a mi ent o de l a or gani zaci ón e mpr esari al para poder hacer ef ecti vo el contr ol sobr e t oda l a e mpr esa, el di rect or debe poner en mar cha si st e mas que l e asegur en obt ener una i nf or maci ón. ( Gi spert Carl os, Gárri z José y Navarr o J oaquí n, 2007: 150)
Es el pr oceso de medi ci ón del dese mpeño l aboral, co mpar ando l os r esult ados con l os obj eti vos, y ll evando a cabo acci ones correctivas cuando sea necesari o. Medi ant e el contr ol, l os ad mi ni stradores manti enen un cont acto acti vo con l a gent e durant e el curso de su t rabaj o, r ecaban e i nt erpret an i nf or mes sobr e su dese mpeño, y utili zan est a i nf or maci ón para pl anear acci ones y ca mbi os constructi vos. (Jhon y Scher mer hor n, 2005: 4, 5, 13, 136)
A criteri o personal l a pl aneaci ón per mit e t omar l as r especti vas decisi ones a t ravés estrat egi as para así poder al canzar l os obj eti vos o met as est abl eci das con mi r a de t ener un
mej or f ut ur o en cada una de l as or gani zaci ones. La i mport anci a de l os pr ocedi mi ent os ad mi ni strati vos estri ba en que l os mi s mos est ablecen el or den l ógi co en el que se deben reali zar l as acti vi dades, mej or ando l a efi ci enci a y opti mizándol as y r egul an l a manera en l a que deben ej ecut arse l as acti vi dades, qui én debe ejecut arl as y cuándo.
2. 2. 1. 2. La ad mi ni stración en un ent orno gl obal
La ad mi ni straci ón ya no est á obli gada por front eras naci onal es. Los ger ent es de or gani zaci ones de t odos l os ti pos y t a maños ti enen l as oport uni dades l as difi cult ades de ad mi ni strar en un ent or no gl obal. El co mer ci o mundi al no es nuevo. Dur ant e si gl os han co mer ci ado paí ses y or gani zaci ones. ‘ ‘El co mer cio es esenci al para l a sal ud, l a pr osperi dad y el bi enest ar soci al de l os seres hu manos’ ’. Cuando se per mit e que el co mer ci o se desenvuel va li bre ment e, l os paí ses se benefi ci an de un cr eci mient o econó mi co y del i ncre ment o de l a pr oducti vi dad por que se especiali zan en pr oducir l os bi enes que mej or hacen e i mport an l os que se f abri can en ot r o l ado. Dos f uerzas dan f orma al co mer ci o mundi al: l as ali anzas comer ci al es, regi onal es y l os acuer dos negoci ados por medi o de l a Or gani zaci ón Mundi al de Co mer ci o. Saber ad mi ni strar en el ent or no gl obal act ual exi girá una i ncreí bl e sensi bili dad y co mpr ensi ón. Los gerent es t endrán que est ar consci ent es de l a i mpr esi ón que causan s us deci si ones y acci ones, no s ol o entre qui enes estén de acuer do, si no parti cul ar ment e entre l os que di si ent an. Tendrán que adapt ar sus estil os de li der azgo y mét odos ad mi ni strati vos a dar cabi da a vari os punt os de vi st a. Y co mo si e mpr e, deber án hacerl o si n dej ar de ser efi ci ent es y efi caces en l a consecuci ón de l as met as de l a or gani zaci ón. ( Robbi ns Stephen y Coult er Mar y, 2005: 63 -- 65)
Pocos concept os se han descrit o de t ant as maneras, sobr e l a r esponsabili dad s oci al. Por ej e mpl o, se ha di cho que esa r esponsabili dad consist e ‘ ‘úni ca ment e en hacer gananci as’ ’, ir más all á de l as gananci as’ ’, ‘ ‘acti vi dades vol unt arias’ ’, ‘ ‘preocupaci ón por el si st e ma s oci al en s u conj unt o’ ’ y ‘ ‘sensibili dad soci al’ ’. Se ha pr est ado mucha at enci ón a l os ext re mos. De un l ado est á el concept o cl ási co ( o pur a ment e econó mi co); del otro, l a post ura soci oeconó mi ca. ( Robbi ns St ephen y Coult er Mary, 2005: 63 -- 65)
Concept o cl ási co: I dea de que l a úni ca r esponsabili dad soci al de l a ad mi ni straci ón es obt ener l as mayor es gananci as.
Concept o s oci oeconó mi co: I dea de que l a r esponsabili dad s oci al de l a ad mi ni straci ón va más all á de hacer gananci as par a i ncl uir l a def ensa y el mej ora mi ent o del bi enest ar de l a soci edad. Las diferenci as entre est os dos punt os de vi st a se enti enden f ácil ment e si pensa mos en t ér mi nos de l as personas ant e l as que s on r esponsabl es l as or gani zaci ones. Los cl asi st as dirí an que l os acci oni st as o l os propi et ari os son el úni co i nt erés l egíti mo. Ot r os r esponderí an que l os direct ores son r esponsabl es ant e cual qui er gr upo af ect ado por las deci si ones y l as acci ones de l a or gani zaci ón, es decir, las part es i nt eresadas.
2. 2. 2. Mej ora mi ent o conti nuo
La excel enci a de un pr ogr a ma (i nstit uci ón u or gani zaci ón) se defi ne por su capaci dad de mej or ar de maner a continua en t odos y cada uno de l os pr ocesos que rigen s u acti vi dad di ari a. Apoyarse en l as fort al ezas para superar l as debili dades es, si n duda, l a mej or opci ón de ca mbi o. La pl anifi caci ón y ej ecuci ón de s u estrat egi a de mej ora mi ent o es el pri nci pal modo de conseguir un avance cualit ati vo en el ser vi ci o que el pr ogra ma pr est aa l a soci edad, para ell o se r equi ere r eali zar un di agnóstico de l a sit uaci ón en l a que se encuent ra (aut oeval uaci ón), l uego del cual, es f acti bl e det er mi nar l as acci ones que deben segui rse para que el desti nat ario de l os ser vi ci os perci ba, de f or ma si gnifi cati va, l a mej or a i mpl e ment ada. ( Ari sti zábal Nubi a, Ra mírez Pedr o, Sánchez Mauri ci o, 2005: 3 -- 4 -- 5 -- 6)
El pl an de mej oras es un i nstru ment o que per mite i dentifi car y j erar qui zar l as acci ones facti bl es para s ubsanar l as pri nci pal es debili dades. Ade más, se constit uye en el i nsu mo bási co para construir el pl an de acci ón o pl an oper ati vo. El pl an de acci ón i nt egr a l a deci si ón estrat égi ca s obre l os ca mbi os que deben i ncor porarse a l os diferent es pr ocesos y las t areas que deben desarr oll arse para que sean t raduci dos en una mej or of ert a. La i mpl e ment aci ón de este pl an r equi ere el r espal do y el co mpr o mi so de t odos l os responsabl es que, de una u ot ra f or ma, t engan rel aci ón con el pr ogra ma. Di cho pl an, ade más de ser vir de guí a par a l a or gani zaci ón de l os aspect os a mej orar, debe per mitir el contr ol y segui mi ent o de l as di ferent es acci ones a desarr oll ar. ( Ari sti zábal Nubi a, Ra mí r ez Pedr o, Sánchez Mauri ci o, 2005: 3 -- 4 -- 5 -- 6)
Un pl an de acci ón el abor ado de una maner a organi zada, que pri ori za y pl anifi ca l as acci ones de mej ora, y que asegura su i mpl eme nt aci ón y segui mi ent o, garanti za el i ncre ment o de l a cali dad del pr ogr a ma par a que sea cl ara ment e perci bi da por l a co muni dad
y l a s oci edad en general. ( Ari sti zábal Nubi a, Ra mírez Pedr o, Sánchez Ma uri ci o, 2005: 3 -- 4 -- 5 -- 6)
El punt o cl ave de l a aut oeval uaci ón l a mej ora conti nua, l a f ase más crítica de t odo el pr oceso es l a pl anifi cación e i mpl ant aci ón de l as acci ones de mej ora r esultado del pr oceso gl obal. Est as acci ones de mej ora han de estructur arse en un pl an de mej oras que debe responder a l o si gui ent e:
¿ Qué punt os f uert es hemos i dentifi cado que deban mant enerse y apr ovecharse al má xi mo?
De l os punt os f uert es i dentifi cados, ¿ Cuál es necesit an desarr oll arse y ser apr ovechados más aún?
¿Sobr e qué ár eas de mej ora i dentifi cadas no t rabajare mos por consi derar que no s on esenci al es para nuestro negoci o?
¿ Qué ár eas de mej ora i dentifi cadas consi derare mos de máxi ma i mport anci a abor dar?
¿ Có mo va mos a reali zar el segui mient o de l as acci ones de mej ora acor dadas?
El pl an de mej oras, por l o t ant o cont e mpl ará, por un l ado el análisis, recopil aci ón y pri ori zaci ón de l as acci ones de mej ora que se habr án de i mpl ant ar y, por ot r o, l a desi gnaci ón de l os r esponsabl es de su i mpl ant ación, con l a correspondi ente asi gnaci ón de est os recursos, i ncenti vos y reconoci mient os. ( Pui g- Dur án Jor ge, 2006: 227 -- 228 -- 229)
2. 2. 2. 1. Vent aj as y desvent aj as del mej ora miento conti nuo
Ent re l as pri nci pal es vent aj as y desvent aj as en el mej ora mi ent o continuo, se pueden pr esent ar l as si gui ent es:
2. 2. 2. 1. 1. Vent aj as
Consi guen mej oras en un cort o pl azo y result ados vi si bl es.
Si exi st e r educci ón de pr oduct os defect uosos, trae co mo consecuenci a una reducci ón en l os cost os, co mo result ado de un consu mo menor de mat eri as pri mas.
Incre ment a l a pr oducti vidad y di ri ge a l a or gani zaci ón haci a l a co mpetitivi dad, l o cual es de vit al i mport anci a para l as act ual es or gani zaci ones.
Cont ri buye a l a adapt ación de l os pr ocesos a l os avances t ecnol ógi cos.
Per mit e eli mi nar pr ocesos repetiti vos. ( Suárez Adriana, 2008: 80 p)
2. 2. 2. 1. 2. Desvent aj as
Cuando el mej ora mi ent o se concentra en un ár ea es pecífi ca de l a or gani zaci ón, se pi er de l a perspecti va de l a i nt er dependenci a que exi st e entre t odos l os mi embr os de la e mpr esa.
Requi ere de un ca mbi o en t oda l a or gani zaci ón, ya que par a obt ener el éxit o es necesari a l a parti ci paci ón de t odos l os i nt egrant es de l a or gani zaci ón y a t odo ni vel.
En vi st a de que l os gerent es en l a pequeña y medi ana e mpr esa son muy conser vador es, el Mej ora mi ent o Conti nuo se hace un pr oceso muy l ar go ( Suár ez Adri ana, 2008: 80 p)
2. 2. 3. Gesti ón del tal ento hu mano
Las personas ti enen t al ent o para t al o cual cosa ( o que no l o ti enen), y se r eali zan si mil ares co ment ari os en l o r eferent e a l as co mpet enci as y, en parti cul ar, al desarr oll o del t al ent o o de l as co mpet enci as. Ambos (t al ent o y co mpetenci a) est án envuelt os en un hal o de mi st eri o, casi mági co, y muchos pr econi zan que ‘ ‘se nace’ ’ con t al ent o o con unas ci ert as co mpet enci as, o ‘ ‘se adqui eren’ ’ en el transcurso de l a vi da, per o de una ma ner a det er mi ni st a, por que así l o querí a el desti no, o Di os, para l os creyent es. Si se pi ensa de est a
ma ner a, nada puede hacerse: se ti ene t al ent o o no se ti ene, se ti enen ci ert as co mpet enci as o no. ( All es Mart ha, 2006: 15 -- 16)
La Ad mi ni straci ón del Tal ent o Hu mano consist e en l a pl aneaci ón, or gani zaci ón, desarr oll o, coor di naci ón y contr ol de t écni cas capaces de pr o mover el desempeño efi ci ent e del personal, a l a vez que l a or gani zaci ón r epresent a el medi o que per mite a l as personas quecol abor an en ell a a al canzar l os obj eti vos i ndi vi dual es r el aci onados di rect os o i ndirect a ment e con el trabaj o. No se debe ol vi dar que l as or gani zaci ones dependen, par a s u funci ona mi ent o y s u evol uci ón, pri mor di al ment e del el e ment o hu mano con que cuent a. ( Dona y Schul er, 2007: 23 -- 32)
Los mi s mos aut ores añaden que l os obj eti vos de la ad mi ni straci ón de r ecursos hu manos se deri van de l os obj eti vos de l a or gani zaci ón ent era. Toda or gani zaci ón ti ene co mo uno de sus pri nci pal es obj eti vos l a cr eaci ón y di stri bución de al gún pr oduct o o ser vi ci o, y t odos l os ór ganos apli cados direct a ment e en l a creaci ón y di stri buci ón de ese pr oduct o o ser vi ci o reali zan l a acti vi dad básica de l a or gani zaci ón.
2. 2. 3. 1. Tal ent o hu mano y co mpet enci as
La Gesti ón de Recursos Hu ma nos hace r eferencia al ‘ ‘conj unt o de acti vi dades y me di das concret as, adopt adas por l os directi vos en línea de l a e mpr esa, o encar gados de det er mi nadas f unci ones dentr o del depart a ment o de r ecursos hu manos, y que ti enen un efect o direct o sobr e l os co mport a mi ent os, actit udes, satisfacci ón, et c. de una persona, o un gr upo r educi do de personas, dentr o de l a or gani zaci ón. ( Ar agón Ant oni o, et al, 2004: 7 -- 8 -9 -- 10 -- 11)
Los concept os de efi cacia y efi ci enci a nos per mi ten agr upar l os diferent es obj eti vos que persi guen l as e mpr esas. El l ogr o de est os obj eti vos y s u consecuci ón de f or ma econó mi ca se f acilit a mucho con una adecuada gesti ón de l as personas. Est e es el moti vo por el que pode mos cont ar con muchos y buenos manual es. (Del gado Isabel, et al, 2006: 1)
La pr eocupaci ón de cómo mej orar en mat era de co mport a mi ent os o conduct as hu manas vi ene de muy anti guo. Dej ando de l ado l os docu ment os y t ext os r eli giosos, es posi bl e obser var est a pr eocupaci ón en muchos t ext os popul ares, por ej e mpl o, en l as f ábul as y cuent os. ( All es Mart ha, 2006: 15 -- 16)
Los conoci mient os son muy i mport ant es, y si no se verifi can l o más pr obabl e será que l a persona no podr á r eali zar su t area. Si n e mbar go, ¿ Qué mar cará l a di ferenci a? Aquell as cosas que hacen decir que una persona ti ene tal ent o en l o s uyo, que se dese mpeña exit osa ment e o que ti ene una perf o mance superi or, s on el e ment o que, en t odos l os casos no se r el aci onan con l os conoci mient os si no con l a personali dad ( co mpet enci as). Se podrí a decir que al gui en conoce mucho s obr e un t e ma e n parti cul ar, per o no es ese el e ment o ai sl ado el que det er mine que es un pr ofesi onal dest acado; l os conoci mi ent os van aco mpañados de una serie de caract erísti cas personal es que mar can l a di fer enci a. ( All es Mart ha, 2006: 15 -- 16)
Por medi o de l a pl aneaci ón estrat égi ca puede f ocali zar l a est abili dad para asegur ar l a conti nui dad del co mporta mi ent o r eal en un a mbi ent e pr evi si bl e y est abl e; t a mbi én puede concentrar el mej ora mi ent o del co mport a mi ent o par a asegur ar l a r eacción adecuada a frecuent es ca mbi os en un a mbi ent e más di ná mi co e i nci ert o. I ncl uso puede f ocali zar l as conti ngenci as para anti ci parse a event os que puedan ocurrir en el f ut uro, e i dentifi car acci ones apr opi adas para apli carl as cuando ocurran esos event os. ( Chi avenat o I dal bert o, 2005: 334)
2. 2. 3. 1. 2. Rol de l a motivaci ón
Las personas ti enen mot i vaci ón par a diferent es cosas, unas en r el aci ón con el t rabaj o y otras en r el aci ón con ot ras acti vi dades; y ot ras en r el aci ón con ot ras activi dades; t a mbi én podr e mos encontrar personas con moti vaci ones co mparti das que, si bi en tienen moti vo por te mas extral aboral es, poseen un adecuado caudal de moti vaci ón en si t rabaj o. ( All es Mart ha, 2006: 15 -- 16)
2. 2. 3. 1. 2. 1. Los t res siste mas i mport ant es de moti vaci ón hu mana según Davi d Mc Cl ell and
Los l ogr os en el conoci mi ent o acerca de qué s on l os moti vos y có mo pueden ser medi dos han ll evado a un pr ogreso s ust anci al en l a compr ensi ón de t res i mport ant es si st e mas mot i vaci onal es que gobi ernan el co mport a mi ent o hu mano.
2. 2. 3. 1. 2. 2. Los l ogros co mo moti vaci ón
Hacer al go mej or i mpli ca al gún est ándar de co mparaci ón i nt er no o ext erno, y qui zás es mej or concebi do en t érmi nos de efi ci enci a o de un r ati o i nput/ out put: mej or ar si gnifi ca obt ener el mi s mo out put con menos t rabaj o. Las personas con alt a ori ent aci ón al l ogr o pr efi eren t ener responsabili dad personal por el result ado.
2. 2. 3. 1. 2. 3. El poder como moti vaci ón
La necesi dad de poder co mo cl ave en el pensa mi ent o asoci ati vo r epr esent a una pr eocupaci ón r ecurrent e que i mpact a sobr e l a gente y qui zá t a mbi én s obr e las cosas. Se ha de mostrado, con experi enci as que i nvol ucran senti mient os de fort al eza física o psi col ógi ca.
2. 2. 3. 1. 2. 4. La pertenenci a co mo moti vaci ón
Se sabe menos de est a mot i vaci ón que sobr e l as dos ant eri ores. Est arí a deri vada de l a necesi dad de est ar con otros, per o no hay cert eza r espect o de cuál es l a causa nat ural del a mor o del deseo de est ar con otros co mo moti vación.
2. 2. 4. Cali dad del Servi ci o al cli ente
Es l a percepci ón que el client e ti ene del mi s mo, es una fij aci ón ment al del consu mi dor que asu me conf or mi dad con di cho pr oduct o o ser vi ci o y l a capaci dad del mi s mo para satisfacer sus necesi dades
Var gas ( 2006: 56 -- 58), sosti ene que co mo r esult ado de i nvestigaci ones, t ant o bi bli ográfi cas co mo de mer cado, se enti ende que t odos l os cli ent es eval úan el ser vi ci o que reci ben a t ravés de l a s uma de l as eval uaci ones que r eali zan a ci nco di ferent es f act ores, a saber:
El e me nt os tangi bl es:
Se r efi ere a l a apari encia de l as i nst al aci ones de l a or gani zaci ón, l a pr esent aci ón del personal y hast a l os equi pos utili zados en det er mi nada co mpañí a ( de có mput o, ofi ci na, transport e, et c.). Una eval uaci ón f avor abl e en est e rubr o i nvit a al cli ent e para que r eali ce s u pri mer a transacci ón con la e mpr esa.
No s on pocos l os cli ent es del r a mo i ndustri al que con s ól o vi sit ar l a pl ant a ma nuf act urera o conoci endo s u si st e ma de có mput o, se deci den a reali zar su pri mer pedi do. Ni qué decir de las e mpr esas del sect or co mer ci o: Una exhi bici ón adecuada de l os pr oduct os que co mer ci ali za i nfl uye en un cli ent e pot enci a.
De l a mi s ma f or ma, si su e mpr esa es del sect or servi ci os, t a mbi én l ogrará un benefi ci o con el buen us o de l os el e ment os t angi bl es, co mo es el caso de l os nuevos t all eres aut o mot ri ces (franqui ci ados), que r evol uci ona nuestra costu mbr e de ver t all eres par a aut os con de masi ada gr asa y muy descui dados: asesores e i nst al aci ones li mpi as i nvi tan a más de un cli ent e, dí a con dí a, a experi ment ar con di cha or gani zaci ón.
Es i mport ant e menci onar que l os aspect os t angi bles pueden pr ovocar que un cli ent e r eali ce la pri mer a operaci ón comer ci al con nosotr os, pero no l ogr arán convencer al cli ent e de que vuel va a co mpr ar.
Cu mpl i mient o de pro mesa:
Si gnifi ca entregar correcta y oport una ment e el ser vi ci o acor dado. Es decir, que si ust ed pr o meti ó entregar un pedi do de 30 t onel adas de mat eri a pri ma a s u cli ent e i ndustri al el vi er nes de l as 8 de l a ma ñana, deberá cu mplir con esas dos vari abl es. Entregar a l as 8 de l a ma ñana 20 t onel adas es incu mpli mient o, l o mis mo que entregar l as 30 t onel adas el sábado.
Aunque a mbos r equi sitos ( entrega correct a y oport una) pueden parecer diferent es, l os cli ent es han menci onado que a mbos ti enen i gual i mport anci a, pues pr ovocan su confi anza o desconfi anza haci a l a empr esa. En opi ni ón del client e, l a confi anza es l o más i mport ant e en mat eri a de ser vi ci o.
El cu mpli mient o de pr omesa es uno de l os dos fact ores más i mport ant es que orill a a un cli ent e a vol ver a co mpr ar en nuestra or gani zaci ón.
Actit ud de servi ci o:
Con mucha frecuenci a l os cli ent es perci ben f alta de actit ud de ser vi ci o por part e de l os e mpl eados; est o si gnifi ca que no si ent en l a di sposici ón qui enes l os ati enden para escuchar y r esol ver sus pr obl e mas o e mer genci as de l a manera más conveni ent e. Est e es el fact or que más criti can l os cli ent es, y es el segundo más i mport ant e en s u eval uaci ón. Des pués del cu mpli mient o, l as actit udes i nfl uyen en el cli ent e par a que vuel va a nuestra or gani zaci ón.
Co mpet enci a del personal :
El cli ent e califi ca qué t an co mpet ent e es el e mpl eado par a at enderl o correct a ment e; si es cort és, si conoce l a e mpr esa donde t rabaj a y l os product os o ser vi ci os que vende, si do mi na las condi ci ones de vent a y l as políti cas, en fi n, si es capaz de i nspirar confi anza con s us conoci mi ent os co mo para que ust ed l e pi da ori entaci ón.
Muc hos cli ent es saben bi en l o que qui eren compr ar, per o aquell os que r equi eren de ori ent aci ón o de consej os y s ugerenci as pueden no t o marl asen cuenta aunque sean acert adas si no perci ben que qui en l os ati ende es lo sufi ci ent e ment e co mpetent e.
Empatí a:
Aunque l a mayorí a de l as personas defi ne a l a e mpatí a co mo ponerse en l os zapat os del cli ent e, se ha obt eni do de part e de l os cli ent es que eval úan est e r ubr o de r azona mi ent os de acuer do con tres aspect os diferent es que son:
Facili dad de cont act o: ¿Es f ácil ll egar hast a su negoci o? ¿ Cuándo lla man a s us vendedor es o e mpl eados l os encuentran, se r eportan o s us nú mer os t el ef óni cos s on de l os que si e mpr e est án ocupados o de l os que nunca cont est an y enci ma, cuando cont est an, el cli ent e no puede encontrar a qui en busca y nadi e pueden ayudarl o?
Co muni caci ón: Al go que buscan l os cli ent es es un mayor ni vel de co muni caci ón de part e de l a e mpr esa que l es vende, ade más en un i di o ma que ell os puedan ent ender cl ara ment e.
Gust os y necesi dades: El cli ent e desea ser tratado co mo si f uera úni co, que l e bri nde mos l os ser vi ci os que necesit a y en l as condi ci ones más adecuadas para él y - ¿por qué no? Que l e ofrezca mos al go adi ci onal que necesit e; est o es, que s uper e mos sus expect ati vas.
2. 2. 4. 1. El papel del servi ci o a l a cli entel a
Chi st opher Marti n, Payne Adri an, Ball ant yne Davi d ( 1994: 5 -- 6) expr esan que muchas e mpr esas ti enen diferentes punt os de vi st a sobre el ser vi ci o a l a cli entel a. Exi st en una vari edad de enf oques para defi nir el ser vi ci o a l a client el a. Est os i ncl uyen:
Todas l as acti vi dades r equeri das para acept ar, procesar, entregar e i ncreme nt ar l os pedi dos de l os cli ent es y corregir l os errores que puedan co met erse.
La entrega, a ti e mpo y fiabl e, de l os pr oduct ores a l os cli ent es, de acuer do con s us expect ati vas.
Un conj unt o de acti vi dades en el que se co mbi nan t odas l as ár eas de una e mpr esa con el fi n de entregar y fact urar l os pr oduct os de l a or gani zaci ón de t al for ma que sea perci bi da co mo sat isfact ori a por l os cli entes y que per mit a al canzar l os obj eti vos de l a e mpr esa.
Todo el pr oceso de r ecepci ón de l os pedi dos, co muni caci ones con l os cli ent es e mbar ques, fl et es, fact uraci ón, contr ol y reparaci ón de l os pr oduct os.
Ta mbi én añaden que exi ste un ci ert o desacuer do entre l os escrit ores sobre si se debe i ncl uir el ser vi ci o a l a cli ent el a co mo un el e ment o i ndi vi dual del mar keti ng mi x o si, por el contrari o, debe ser considerado co mo uno o más de l os otros el e ment os del mis mo.
Kotl ercit ado por Chi st opher Marti n, Payne Adrian, Ball ant yne Davi d ( 1994: 5 -- 6), i ndi ca que el ser vi ci o a l a cli entel a es un el e ment o de l a estrat egi a del pr oduct o y s ugi ere que s u i mport anci a dependerá de en cuál de l as si gui ent es cat egorí as parti ci pa el product o:
Product os tangi bl es puros
En est e caso, l a of ert a de l a e mpr esa consi st e, f unda ment al ment e en un pr oduct o t angi bl e, co mo serí a el caso de un jabón un dentífri co o l a sal. En est os casos, ni ngún ser vi ci o de l a e mpr esa apoya l os pr oduct os.
Product os tangi bl es con el apoyo de servi ci os
En est e caso, l a of ert a consi st e en un pr oduct o t angi bl e que se ofrece aco mpañado por uno o más ser vi ci os con el propósit o de i ncre ment ar su poder de atracci ón ante l os cli ent es o consu mi dor es.
Servi ci os bási cos con el apoyo de product os o servi ci os de me nor i mportanci a
La of ert a consi st e en un ser vi ci o bási co que se ofrece s ol o o aco mpañado por al gunos ser vi ci os o pr oduct os adici onal es que l e sirven de apoyo.
Servi ci os puros
La of ert a consi st e, bási came nt e, en un ser vi ci o. En l a act uali dad, con frecuenci a se per ci be el ser vi ci o co mo un el eme nt o que pert enece a l as áreas de di stri buci ón y l a l ogí sti ca. El hecho de perci bir a l a cli ent el a co mo el r esultado de l as acti vi dades de di stri buci ón y l ogí sti ca trat a de expli car su i mport anci a en f unci ón de l a f or ma en que l os pr oduct os o ser vi ci os se entregan y hast a qué punt o l os cli ent es o consu mi dores se muestras satisfechos, es especi al, en t ér mi nos de fi abili dad y rapi dez de l a entrega.
La cr eci ent e sofisti caci ón de l os cli ent es, t ant o en l os mer cados i ndustri al es co mo en l os de consu mo, sugi ere l a necesi dad de que, a su vez, se l e pr est e at enci ón al ser vi ci o a l a cli ent el a. Est e ti ene un i mport ant e papel que dese mpeñar en t odas l as et apas de l as rel aci ones con l os cli ent es ( ant es, dur ant e y después de l a vent a). A pesar de que
pr ácti ca ment e t oda l a bi bli ografí a se centra en l as r el aci ones entre l a e mpr esa y s us cli ent es, deberí a ser obvi o, en est o mo ment os, que el ser vi ci o a l a cli ent ela ti ene, ade más, un i mport ant e papel que cu mplir en l as rel aci ones con l os otros mer cados.
2. 2. 4. 2. El servi ci o de cali dad co mo proceso estrat égi co
2. 2. 4. 2. 1. Servi ci o al cli ent e
Chi st opher Marti n, Payne Adri an, Ball ant yne Da vi d ( 1994: 5 -- 6), sosti enen que al seg ment ar un mer cado at endi endo al ser vi ci o, es necesari o consi derar l os si gui ent es aspect os:
¿Se pueden i dentifi car l os gr upos de cli ent es en f unci ón de que muestran si mil ares requeri mient os de ser vi cios?
¿Pode mos diferenci ar nuestra ofert a de ser vi ci o?
¿ Requi eren t odos l os pr oduct os el mis mo ni vel de ser vi ci o?
Independi ent e ment e de que nuestra e mpr esa sea públi ca, pri vada, mul ti naci onal, gr an e mpr esa, medi ana o pequeña, con acti vi dades i ndustri al es o de ser vi ci os, y sea cual sea l a tarea que se desarr oll a en ell a, t odos l os mi e mbr os de l a e mpr esa est án i mpl i cados en el ser vi ci o al cli ent e. El ser vi ci o al cli ent e no es una deci si ón opt ati va sino un el e ment o i mpr esci ndi bl e para l a exi st enci a de l a e mpresa y constit uye el centr o de i nt erés funda ment al y l a cl ave del éxit o o fracaso. ( Paz Renat a, 2005: 44 -- 48)
¿ Có mo encaj a el ser vi ci o al cli ent e en el mundo act ual de l a e mpr esa, so meti do a una gr an pr esi ón deri vada del el evado nú mer o de co mpeti dor es que l uchan entre sí para arrebat arse un trozo del mer cado?
Por part e de l a of ert a, se r egi stra una cr eci ent e canti dad de pr oduct os y servi ci os pr esent es en el mer cado con caract erísti cas si mil ares que el evan el nú mer o de alt er nati vas di sponi bl es a l a hora de la deci si ón de co mpr a, dismi nuyendo l a fi deli dad del cli ent e.
Del l ado de l a de manda, exi st e un consu mi dor má s i nf or mado y exi gent e, con un ni vel de co mpr a el evado, que conoce s us derechos y l a ma ner a de ej ercerl os. Este consu mi dor es cada vez más r eti cent e ant e l a sat uraci ón de me nsaj es publi cit ari os genéri cos o mal diri gi dos, l o que pr oduce una necesi dad de afi nar en el trat o hu mano par a l ogr ar l a satisfacci ón del cli ent e. (Paz Renat a, 2005: 44 -- 48)
Est a sit uaci ón genera una coyunt ura en l a que l as e mpr esas deberán ser más co mpetiti vas en t res aspect os: el ser vici o, en l as r el aci ones y en el val or añadi do. En est e cont ext o, el ser vi ci o al cli ent e puede convertirse en una herrami ent a estrat égi ca del mar keti ng no s ól o para conseguir que l os err ores sean mí ni mos y se pi er da el menor númer o de cli ent es posi bl es, si no est abl ecer un si st e ma de mej ora conti nua de l a e mpr esa. La satisfacci ón del cli ent e o l a f alt a de ell a es l a diferenci a entre l o que espera r eci bir el cli ent e o l o que perci be que est á reci bi endo. ( PAZ Renat a, 2005: 44 -- 48)
2. 2. 4. 2. 2. Percepci ón
La per cepci ón es el pr oceso ment al por el que se sel ecci ona, or gani za e i nt er pr et a l a i nf or maci ón a fi n de darle si gnifi cado. Es l a vi sión de l a r eali dad que una persona ti ene, que vari ará en funci ón de sus circunst anci as. ( Paz Renat a, 2005: 44 -- 48)
2. 2. 4. 2. 3. La percepci ón gl obal
El e me nt os tangi bl es
Todo l o que se per cibe a t ravés de l as i nst al aci ones, medi os t écni cos, equi pos, pr oduct os/ ser vi ci os que of ert a y medi os hu manos, es decir, el personal que l e ati ende. ( Paz Renat a, 2005: 44 -- 48)
El e me nt os i nt angi bl es
Que se t raducen en fi abili dad y confi anza, capacidad de l a e mpr esa para responder en l as condi ci ones pr o meti das, pr esti gi o de l a mar ca, experi enci a en el mer cado, cult ura y ni vel
de co mpr o mi so con el cli ent e, cart era de cli entes que confí an en l a empr esa, et c. ( Paz Renat a, 2005: 44 -- 48)
Expect ati va
Es aquell o que una persona cr ee que puede o debe ocurrir, y est á condi ci onada por l as referenci as ext er nas y experi enci as ant eri ores. ( Paz Renat a, 2005: 44 -- 48)
2. 2. 4. 2. 4. La co muni caci ón
Codi fi caci ón del mens aje
En el mo ment o i ni ci al, el el e ment o i mpr esci ndi ble para que se pr oduzca l a co muni caci ón es l a vol unt ad de co municarse, de t ener i nt enci ón de t rans mitir con éxit o un me nsaj e a un recept or: para ell o, necesita mos codifi car el mensaj e, dot arl o de unos códi gos o si gnos par a que sean ent endi bl es para el recept or. ( Paz Renat a, 2005: 44 -- 48)
Emi si ón del mens aj e
La et apa si gui ent e es l a e mi si ón del mensaj e. Una vez que l o he mos codifi cado, l o mat eri ali za mos a fi n de que pueda ser oí do, vi sto, et c., por el r ecept or. Cuando habl a mos con un cli ent e, utili za mos el vol u men adecuado, ni de masi ado alt o, ni de masi ado baj o, garanti zando que pueda oí rl o a una i nt ensi dad que no mol est e a s u oí do. ( Paz Renat a, 2005: 44 -- 48)
Recepci ón del mens aj e
La i nf or maci ón ll ega al desti no, el recept or.
Co mprobaci ón de l a comprensi ón del mensaje
Paz Renat a ( 2005: 44 -- 48) i ndi ca por últi mo, pero no menos i mport ant e, se debe hacer l a co mpr obaci ón de l a co mpr ensi ón del mensaj e. El e mi sor pi de al r ecept or al guna señal que
le per mit a confir mar que el si gnifi cado del mensaj e ha si do al canzado, est o se consi gue pr egunt ando i ndirect a ment e sobr e al gún aspect o t rans miti do en el mensaj e. En l a t area de co muni caci ón direct a con el cli ent e l as pri ori dades son, por est e or den, l as si gui ent es:
Satisfacer l as necesi dades de nuestros cli ent es
Conseguir el obj eti vo comer ci al: reali zar una vent a, fi deli zar a un cli ent e, superar sus reti cenci as sobre nuestro ser vi ci o posvent a, i nfor mar, et c.
A criteri o personal y consi derando que el cont ar con un gr upo huma no t al ent oso, conocedor es de l os fi nes estrat égi cos que posee l a e mpr esa y co mpr o metidos con el éxit o de l a mi s ma, t o ma años recl ut arl o y f or marl o, denot an l a i mport anci a que posee l a gesti ón del t al ent o hu mano. En muchos casos l a pérdida de capital o de equipamiento posee varias vías de solución aplicables en muchos casos cubiertas por los seguros o a través de un préstamo que permita reemplazar la maquinaria obsoleta, pero para la pérdida del talento humano no tiene las mismas vías de solución, pues cada persona es un mundo di ferent e con di versas caract erísti cas que pr o mueven r esult ados laborabl es diferent es. Por ell o debe consi derarse a l os e mpl eados co mo capi tal hu mano y l a gesti ón no debe r eali zarse s ól o en l o t ecnol ógi co, si no t a mbi én en sel eccionar y capacit ar adecuada ment e al t al ent o.
2. 2. 5. Pl an de mej ora mi ent o
Es un pr oceso de conversi ón en el mecani s mo vi abl e y accesi bl e al que l as e mpr esas de l os paí ses en ví as de desarroll o ci erren l a br echa t ecnol ógi ca que manti enen con r espect o al mundo desarr oll ado. ( Acuña Javi er, 2005: 45 -- 48)
2. 2. 5. 1. Partes del pl an de mej ora
El docu ment o s oport e del pl an de mej ora debe ofrecer l a i nf or maci ón de una f or ma conci sa y pr eci sa, por l o que debe ser un docu ment o breve en el que el ar gu me nt o pri nci pal se exponga con el menor nú mer o posi bl e de pal abras. El pl an de mej ora ti ende a segui r una estruct ura est ándar, aunque ést a depende en gr an medi da de l as circunst anci as y del cont ext o en que se redacten. ( Parrado Sal vador, 2007: 34 - 37)
La estruct ura del pl an de mej or as co mpr ende:
Port ada
Agr adeci mient os Índi ce
Res u men ej ecuti vo Introducci ón Obj eti vos El di agnósti co Pl an de mej ora
o Acci ones del pl an de mej or a o Herra mi ent as sel ecci onadas o Pl an de i mpl ant aci ón o Pl an de eval uaci ón Bi bli ografí a
Anexos
En l o personal, se considera al mej ora mi ent o conti nuo co mo pri mor di al, pues se encar ga de mej orar l as debili dades y afi anzar l as f ort al ezas, por medi o de pl anes a cort o pl azo y trazar estrat egi as par a mej ora mi ent o a l ar go pl azo. A t ravés del mej ora mi ent o conti nuo se l ogra ser más pr oducti vos y co mpetiti vos en el mercado al cual pert enece la or gani zaci ón, por otra part e l as or gani zaci ones deben anali zar l os pr ocesos utili zados, de maner a t al que si exi st e al gún i nconveni ent e pueda mej orarse o corregirse; co mo r esult ado de l a apli caci ón de est a t écni ca puede ser facti bl e que l as or gani zaci ones crezcan dentr o del mer cado y hast a ll egar a ser lí deres.
2. 2. 5. 2. Fases del Pl an de mej ora mient o conti nuo
Ac uña Javi er ( 2005: 45 -- 48) a conti nuaci ón descri be l os pri nci pal es pasos a seguir par a l a el aboraci ón del pl an de mej or as:
Co mo pri mer paso se debe r eali zar un di agnósti co a fi n de conocer l as f ort al ezas, oport uni dades, debili dades y a menazas en r el ación al ent or no que l a envuel ve, a fi n de i dentifi car l os aspect os más i mport ant es del área a mej or ar.
Det ect ar l as pri nci pal es causas del probl e ma
Una vez i dentifi cadas l as f ort al ezas, oport uni dades, debili dades y a menazas del pr oceso a mej or ar, el si gui ent e paso es i dentifi car l as causas que l o ori gi na, a fi n de ent ender mej or el pr obl e ma y pl ant ear l as acci ones de mej ora correspondi ent es.
For mul ar el objeti vo
Una vez se han i dentifi cado l as pri nci pal es áreas de mej ora y se conocen l as causas del pr obl e ma, se han de f or mul ar l os obj eti vos y fij ar el perí odo de tie mpo par a s u consecuci ón.
Sel ecci onar l as acci ones de mej ora
Lo si gui ent e es pr oponer y sel ecci onar t odas las posi bl es alt er nati vas de mej or a. Se pr opone l a utili zaci ón de una seri e de t écni cas como por ej e mpl o una ár bol de pr obl e mas para facilit arán l a det er mi naci ón de l as acci ones a llevar a cabo.
Re ali zar una pl anifi cación
Una vez det er mi nadas l as acci ones a r eali zar, es necesari o r eali zar una pl anifi caci ón de l as mi s mas. Es, por l o t ant o, i mpr esci ndi bl e conocer el conj unt o de r estri cci ones que condi ci onan s u vi abili dad. Est abl ecer el mej or orden de pri ori dad no es t an sencill o co mo pr oponer, en pri mer l ugar, l a r eali zaci ón de aquel las acci ones asoci adas a l os f act ores más ur gent es, si no que se deben t ener en cuent a otros crit eri os en l a deci si ón.
El si gui ent e paso es l a elaboraci ón de un cr onogra ma para el segui mi ento e i mpl ant aci ón de l as acci ones de mej ora, con el fi n de det er minar el cu mpli mient o de l os obj eti vos del pl an. En el mi s mo, se di spondr án de maner a or denada l as pri ori dades con l os pl azos est abl eci dos para el desarroll o de l as mis mas.
2. 2. 6. Pl an de Capacit aci ón
2. 2. 6. 1. Consi deraci ones concept ual es res pect o de l a capacit aci ón
Un pl an de capacit aci ón es un docu ment o o conj unt o de li nea mi ent os, result ado de l a pl aneaci ón, donde se obser va l a pr edet er mi naci ón de l as acci ones a r eali zar que i nvol ucr an una i dea a f ut ur o para satisfacer l as necesi dades de capacit aci ón, adi estra mi ent o o desarr oll o del personal que i nt egra a l a or gani zaci ón puest o que circunscri be l a estrat egi a gl obal de di cha e mpr esa. ( Wert her Wi lli a m, 1999: 23 - 26)
Un pr ogr a ma de capacit aci ón es l a part e de un pl an o l a part e de un conj unt o de pr ogr a mas que est abl ece con pr eci sión un conj unt o de t ácti cas a ej ercer en l a r eali zaci ón del pr oceso de enseñanza-aprendi zaje de l os trabaj adores, estas t ácti cas se r efi eren a l os obj eti vos y met as a al canzar, l os r ecursos necesari os, el ti e mpo r equeri do, l os ni vel es de responsabili dad y r esponsabl es de cada una de l as acti vi dades a r eali zar para l a t o ma de l a mej or deci si ón. ( Vi ñas Jai me, 2007: 7)
El mayor pr obl e ma al que se enfrent an l as or gani zaci ones, en l a época act ual, es có mo pr evenir l a obsol escencia de s u r ecurso más vali oso: el r ecurso hu mano. Los ca mbi os rápi dos, que r esponden f unda ment al ment e al avance verti gi noso de l a t ecnol ogí a, r equi eren personal pr eparado y act uali zado en conoci mient os, para poder enfrent ar con éxit o l os nuevos r et os que i mpone l a época. I dal bert o Chi avenat o, en s u li br o ‘ ‘Ini ci aci ón de l a Ad mi ni straci ón de Personal’ ’ defi ne a l a capacit aci ón co mo: ‘ ‘ Un pr oceso educaci onal por me di o del cual l as personas adqui eren conoci mient os, habili dades y actit udes par a el dese mpeño de car gos. Es un pr oceso educacional por que s u fi n es la f or maci ón y pr eparaci ón de personas. Est á ori ent ado e mi nent eme nt e haci a el dese mpeño del car go ya sea act ual o fut ur o en l a Empr esa’ ’. ( Vi ñas Jai me, 2007: 7)
Vi ñas Jai me ( 2007: 7), co ment a que son t res l os ti pos de cont eni dos que se deben i ncl uir en l a capacit aci ón:
Tr ans misi ón de i nf or maci ones y conoci mient os que cont e mpl a i nf or maci ón s obr e el trabaj o, l a e mpr esa, sus pr oduct os o ser vi ci os, sus r egl as y r egl a ment os i nt er nos, se estruct ura or gani zaci onal, et c. Es l a capacit ación que se bri nda generalme nt e al personal de i ngreso reci ent e.
Desarr oll o de habili dades y destrezas r el aci onadas con el car go act ual o f ut ur o, general ment e asoci adas a acti vi dades mot oras y ma nual es que exi gen capacit aci ón y prácti ca const ant e.
Desarr oll o de actit udes: se pr et ende t ransf ormar l as actit udes negati vas o i nadecuadas en positi vas o favorabl es.
Dona S y Schul er R ( 2007: 23 -- 32) i ndi can que l os ca mpos de apli caci ón de l a capacit aci ón son muchos, per o en general entran en una de l as cuatro áreas si gui ent es:
a) Inducci ón
Es l a i nf or maci ón que se bri nda a l os e mpl eados reci én i ngresados. Gener al ment e l o hacen l os super vi sores del i ngresant e. El depart a ment o de Recursos Hu manos est abl ece por escrit o l as paut as, de modo de que l a acci ón sea unif or me y pl anifi cada.
b) Ent rena mi ent o:
Se apli ca al personal operati vo. En general se da en el mi s mo puesto de t rabaj o. La capacit aci ón se hace necesari a cuando hay novedades que af ect an t areas o f unci ones, o cuando se hace necesario el evar el ni vel general de conoci mient os del personal oper ati vo. Las i nstrucci ones para cada puest o de trabaj o deberí an ser puest as por escrito.
c) For maci ón bási ca:
Se desarr oll a en or gani zaci ones de ci ert a envergadura; pr ocur a personal especi al ment e pr eparado, con un conoci mient o general de t oda l a or gani zaci ón. Se t o ma en gener al pr ofesi onal es j óvenes, que r eci ben i nstrucci ón compl et a sobre l a e mpr esa, y l uego r eci ben desti no. Son l os "ofi ci al es" del fut ur o.
d) Desarroll o de Li deres
Suel e ser l o más di fícil, por que se t rat a de desarr oll ar más bi en actit udes que conoci mi ent os y habili dades concret as. En t odas l as de más acci ones de capacit aci ón, es necesari o el co mpr o mi so de l a gerenci a. Aquí, es pri mor di al el co mpr o mi so de l a ger enci a general, y de l os máxi mos ni vel es. El estil o gerenci al de una e mpr esa se l ogra no s ol o trabaj ando en co mún, sino s obr e t odo con r efl exi ón co mún s obr e l os probl e mas de l a gerenci a. Deberí an dif undirse t e mas co mo l aadmi ni straci ón del ti e mpo, conducci ón de reuni ones, análisis y t oma de deci si ones, y otros.
En cual qui era de l os casos, debe pl anifi carse adecuada ment e t ant o l a secuenci a co mo el cont eni do de l as acti vi dades, de modo de obt ener un máxi mo ali nea mi ent o.
2. 2. 6. 2. Éxit os en l a ejecuci ón de un progra ma de capacit aci ón
La apli caci ón de un pr ogr a ma de capacit aci ón co mi enza est abl eci endo l os obj eti cos de aprendi zaj e y det er mi nando el cont eni do del pr ogr a ma; después se eli gen l os mét odos y técni cas de capacit aci ón a e mpl ear y, fi nal ment e, se pr ocede a capacit ar al trabaj ador. ( Rodrí guez Joaquí n, 2007: 278 p)
El éxit o de l a capacit aci ón dependerá de que se cumpl an l os si gui ent es li nea mi ent os:
Adecuar el pr ogra ma a l as necesi dades de l a or gani zaci ón. La el ecci ón adecuada del pr ogra ma de capacit aci ón a apli car depende de a cual es e mpl eados l es i nt eresa pr eparar a l a e mpr esa con el fi n de mej orar su ni vel de efi ci enci a.
Pr esent ar mat eri al de capacit aci ón de buena cali dad. El mat eri al de enseñanza par a apli car l a capacit aci ón debe ser el egi do cui dadosame nt e.
Conseguir l a cooperaci ón de l os j efes y di recti vos de l a e mpr esa. En l a ej ecuci ón del pr ogra ma de capacit aci ón debe parti ci par el personal de l a e mpr esa de t odos l os ni vel es y f unci ones, para ell o es necesari o cont ar con l a cooperaci ón y el apoyo de l os directi vos.
Cont ar con i nstruct ores pr eparados y de buena cali dad. El éxit o de l a ej ecuci ón depende del i nt erés, l a cali dad y l a capaci dad de l os i nstruct ores, para ell o es i mport ant e sel ecci onar a l os mej ores i nstruct ores.
Sel ecci onar adecuada ment e a l os trabaj adores que se capacit arán, pues l a cali dad de l os aprendi ces i nfl uye s ust anci al ment e en l os r esult ados del pr ogr a ma de capacit aci ón.
Los encar gados de l as deci si ones de capacit aci ón deben equili brar di versos f act ores de l as rel aci ones cost o- benefi cio, entre ell os l as esti maci ones del éxit o pr obabl e del pr ogra ma, l as exi genci as de l os gerent es y l as necesi dades de l os e mpl eados. Ot r o f act or a consi der ar al apli car un pr ogr a ma de capacit aci ón de personal es el cont eni do del pr ogr a ma, el cual es det er mi nado bási ca ment e por l o que se debe enseñar. Est e cont eni do i ncluye el mat eri al a utili zar or denado en l a secuenci a en que se debe pr esent ar. ( Rodrí guez J oaquí n, 2007: 278 p)
Suár ez Adri ana ( 2008: 24 p) menci ona que l os si gui ent es aspect os se pueden t ener en cuent a para que l a capacitaci ón t enga el i mpact o deseado:
Concr et ar el gr upo al que se di ri girá l a capacitaci ón. Lo aconsej abl e es t ener l os mi s mos ni vel es or gani zaci onal es, así se at enderán l os pr opósit os del pr ogr a ma o curso que se reali ce.
Conocer con ant eri ori dad el ti po de públi co al que se va a di ri gir l a capacit aci ón, pues no t odos necesit an el mi s mo ti po de conoci mient o en el t e ma que s e va a trat ar.
Defi nir el pr esupuest o que será utili zado par a r eali zarl a. Así se podr án uni fi car en t oda l a e mpr esa l os di neros que se utilizarán en t emas de capacit aci ón y desarr oll o.
Saber el ti e mpo con el que se di spondr á para r eali zarl a y di f undir en l a or gani zaci ón cuál será su dur aci ón con el obj et o de est abl ecer un or den en l as t areas que se est án desarr oll ando.
Tener en cuent a el t a maño de l a co mpañí a. Así se reali zará un pl an a l a me di da y a l o que real ment e se requi ere.
A criteri o personal, se consi deraque l a capacit aci ón a t odos l os ni vel es constit uye una de las mej ores i nversi ones en Recursos Hu manos y una de l as pri nci pal es f uent es de bi enest ar para el personal y l a or gani zaci ón. Per mit e mej orar el r endi mi ent o de l os t rabaj ador es, pues si n personal capacit ado no se podrí an desarr oll ar los negoci os.
2. 2. 6. 2. 1. La capacit aci ón para el servi ci o al cli ent e
En l a act uali dad, casi dos t erceras part es de l os t rabaj adores de Est ados Uni dos est án en puest os de ser vi ci o al client e ( en l ugar de uno ma nuf act urer o) y cada vez s on más l as co mpañí as que ti enen que co mpetir con base en l a cali dad de s u ser vici o. Por ej e mpl o, cuando un cli ent e entra al Hilt on, ya no bast a ofrecer sol a ment e una habi taci ón li mpi a, a un pr eci o asequi bl e. Para ser co mpetiti vos l os empl eador es co mo Hi lt on han vi st o que tienen que ofrecer un servi ci o t ot al al cli ent e, desde mal et er os cort eses, pasando por l a facili dad para est aci onarse, hast a cuent as r ápi das al abandonar el hot el. Por consi gui ent e, muchas co mpañí as est án i nstit uyendo pr ogr a mas de capacit aci ón para el servi ci o al cli ent e. El pr opósit o bási co es enseñar a l os e mpl eados a có mo t rat ar a l os cli ent es de l a co mpañí a en f or ma cort és y a mabl e. Dessl er Gar y (2001: 270 -- 271)
2. 2. 6. 2. 2. La capacit aci ón para el trabaj o en equi po
Casi t odas l as e mpr esas encuentran que el trabaj o en equi po no ocurre de f or ma espont ánea, l os e mpl eados deben r eci bir capacitaci ón para ser buenos mi e mbr os de un equi po. Por ej e mpl o, Toyot a dedi ca decenas de hor as a capacit ar a l os e mpl eados nuevos, para que apr endan a escucharse unos a ot r os y cooperar. Usan ej erci ci os cort os para il ustrar ej e mpl os de t rabaj o en equi po, bueno y mal o, y para mol dear l as actit udes de l os e mpl eados nuevos respect o al buen trabaj o en equi po. Dessl er Gar y (2001: 270 -- 271)
Al gunas e mpr esas usan capacit aci ón en ext eri ores, por ej e mpl o, l os pr ogra mas ‘ ‘va mos al ext eri or’ ’, para crear el trabaj o en equi po. La capacit aci ón en ext eri ores por l o gener al i mpli ca ll evar un equi po de ad mi ni stradores de una e mpr esa a un t erreno mont años o y
escar pado. Ahí, ést os apr enden el espírit u de equi po y l a cooperaci ón, así co mo l a necesi dad de confi ar y depender de l os de más, cuando ti enen que s uperar obst ácul os físi cos. Co mo dij o un partici pant e: ‘ ‘cada vez que escal aba una r oca, necesitaba l a ayuda de al gui en’ ’. Un ej e mpl o de una acti vi dad es l a ‘ ‘caí da en confi anza’ ’. En est e caso, el e mpl eado se ti ene que dejar caer en br azos de l os ci nco a di ez mi e mbr os del equi po que l e esperan. La i dea es crear confi anza, en parti cul ar confi anza en l os co mpañer os de uno. No t odos l os e mpl eados est án ansi osos por parti ci par en est as acti vi dades. ‘ ‘Vamos al ext eri or’ ’ requi ere que l os posi bl es parti ci pant es se s o met an a eval uaci ones médi cas muy co mpl et as, para asegur arse que l os mi e mbr os est án en condi ci ones de parti ci par en f or ma segur a en l as arri esgadas acti vi dades en ext eri ores. Ot r os pi ensan que l as acti vi dades en ext eri ores est án de masi ado maqui nadas y que no se pueden apl icar de r egreso al trabajo. Dessl er Gar y (2001: 270 -- 271)
2. 2. 6. 3. Proceso de el aboraci ón del pl an de capacit aci ón
El pl an de capacit aci ón se e mpr ende de dos modos. El i nt er no y el ext er no. El pri mer o se reali za dentr o del mi smo gr upo de t rabaj o, se conoce t a mbi én como capacit aci ón i nmanent e. El segundo, un agent e ext er no a l a empr esa bri nda l os conoci mient os que se requi eren, ést a se denomi na capacit aci ón i nduci da. Ambos mét odos s on ef ecti vos y se utili zan según l as circunstanci as l o requi eran. ( Del fí n Obed, 2011: 23 p)
El pl an de capacit aci ón est á constit ui do por ci nco pasos:
Det ecci ón y análisis de l as necesi dades. I dentifi ca f ort al ezas y debili dades en el á mbit o laboral, es decir, las necesi dades de conoci mient o y dese mpeño.
Di seño del pl an de capacit aci ón: Se el abora el cont eni do del pl an, f ollet os, li br os, acti vi dades.
Vali daci ón del pl an de capacit aci ón: Se eli mi nan l os defect os del pl an haci endo una pr esent aci ón a un gr upo pequeño de e mpl eados.
Eval uaci ón del pl an de capacit aci ón: Se det er mi nan l os r esult ados del pl an, l os pr o y l os contra del mis mo. ( Delfín Obed, 2011: 23 p)
El mi s mo aut or expr esa adi ci onal ment e que l os pl anes de capacit ación exi gen una pl anifi caci ón que i ncl uye l os si gui ent es el e ment os:
Abor dar una necesi dad específi ca a cada vez.
Defi nir de manera evi dente el obj eti vo de l a capacitaci ón.
Di vi dir el trabaj o que se va a desarr oll ar, sea en módul os o ci cl os. El egir el mét odo de capacit aci ón según l a t ecnol ogí a que se posee.
Defi nir l os r ecursos para l a i mpl e ment ar l a capacit aci ón. Ti po de i nstruct or, recursos audi ovi sual es, equi pos o herra mi ent as, manual es, et c.
Defi nir el personal que va a ser capacit ado: Nú mer o de personas.
Di sponi bili dad de ti e mpo.
Gr ado de habili dad, conoci mient os y actit udes. Car act erísti cas personal es.
Det er mi nar el siti o donde se ef ect uará l a capacit aci ón, si es dentr o o f uer a de l a e mpr esa.
Est abl ecer el ti e mpo y l a peri odi ci dad de l a capacit aci ón. Cal cul ar l a rel aci ón cost o-benefi ci o del pl an de capacit aci ón.
Cont r ol ar y eval uar l os result ados del pl an verificando punt os críti cos que r equi eran aj ust es o modifi caci ones.
2.2.6.3. Tipos y técnicas de capacitación
Los tipos de capacitación son muy variados y se clasifican con criterios diversos. (Blake Oscar, 2001: 32 -- 33)
