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NICOLE AUBERT
VINCENT DE GAULEJAC
EL COSTE
DE LA EXCELENCIA
¿ D e l c a o s a l a lo g e a o d e l a ló g ic a a l caos?^Ediciones Paidós
Título original: Le cnút de l ’excellence
Publicado en francés por Éditions du Scuil, París Traducción de Teresa Goñi y Francese Bcllarista Cubierta de Víctor Viano
l.‘ edición, 1993
Quedan rigurosi/ncntc prohibidu. en li »utoriución «crir» de Ioj (irubre* del •Copyripbr», b i¡0 1« nncin- nci esnhlccidu en lis Icjréi, U reproducción to ttl o ptrcul Je c»r» o b n por au lq u ic r tredk» n prorcdirrucn- ro, comprendido* U rcpro^n/U jr d trm m ifnto «nforinl(ico, jf I» disrnliwcírtn de cjcm pfucj <lr rila mr<l¡*ntr alquiler o p ré ia m a piiMkot,
© 1991 by Édirions du Scui!, París © de todas las ediciones en castellano,
Ediciones Paidós Ibérica, S.A., Mariano Cubí, 92 - 08021 Barcelona y Editorial Paidós, SAICF,
Defensa, 599 - Buenos Aires. ISBN: 84-7509*898-3
Depósito legal: B-11.491/1993 Impreso en G tiuques 92, S.A.,
Torrassa, 108 - Satit Ádriá del Besós (Barcelona) Impreso en España - Printed in Spain
Sumario
P re á m b u lo ... u In tro d u c c ió n : La cara o cu lta de u n a sociedad de co n q u ista 15
Primera pacte
H A C IA U N A S O C IE D A D M A N A G E R IA L
1. La g e stió n , síntom a de la sociedad p o sm o d e rn a ... 25
Estallido en la sociedad ... ... ... 26
La gestión corno producto-generador de com plejidad y abs tracción ... 30
La em presa com o producto-generador de la s o c ie d a d ... 33
El capitalism o managerial ... ... 36
2. D e la filosofía de d ar-d ar a la exigencia de cada día m ás 39 La em presa en transform ación ... ... 39
EL m u n d o de d a r-d a r... 41
E! paso a la complejidad ... 44
La filosofía de ganar-ganar y el «sistema managinario» ... 48
Segunda parte LA FILO SOFIA D E LA E X C E L E N C IA 3. La b ú sq u e d a de la excelencia o el rein o de D ios en la em p resa ... 59
El valor ex celen cia... 59
La m áxim a expresión del individualism o ... 61
Lo m áxim o de uno m ismo ... 62
A la búsqueda de la excelencia en la e m p re s a ... 63
4. D e la excelencia a! caos: v icisitu d es en la b ú sq u e d a de sen tid o a la v id a ...!... 73
Reglas para lograr la excelencia ... . 73
El obscurantism o y lo mágico ... 76
De la excelencia al chaos m a n a g e m e n t... 80
Te r c e r a p a u t e
EL SISTEM A M A N A G ÍN A R IO
5. La p ro d u cció n de la e x c e le n c ia ... 93
F undam entos ideológicos: el principio de la excelencia y la exigencia ética ... ... 93
Provocación de la tensión ... 97
6. La m ovilización p s íq u ic a ... 105
La adhesión pasional ... 105
U n sistema generador de p ara d o ja s... 107
El desgaste del cuerpo y del a lm a ... 112
El so ft,y el hará: el deseo y la m u e r te ... 115
7. El h o m b re m a n a g e r ia l... 121
El homo psychologicus ... 121
U na nueva trascendencia ... 124
El hom bre managerial ... 125
La obligación de estar bien: «¿Cómo me pueden preguntar si
m e siento satisfecho de lo que soy?» ... 128La personalidad n a rc isista ... 130
D el homo hierarchicus al hom bre m an a g e ria l... 132
CUAiOA PARTE LAS Q U E M A D U R A S D E L ID E A L 8. Las enfermedades de la e x celen cia ...141
La quem adura interna o la enfermedad de la id e a lid a d ...141
La historia de N o e m í ... ...146
Las etapas del derrum bam iento: un proceso psicoorganiza-cional ...151
El funcionam iento psíquico en las organizaciones jerárqui cas autoritarias ...159
Las enfermedades del narcisism o ...162
9. La dialéctica del ser y del t e n e r ... ...169
Ser y ten er ... ... ...169
H isto ria de una carrera ... ...173
T ener o s e r ... ...180
Q u i n t a p a r t e EL IN D IV ID U O Y L A O R G A N IZ A C IO N 10. E stru c tu ra s sociales y e s tru c tu ra s m entales ... 191
La institución hecha h o m b r e ... 193
La reciprocidad de las influencias entre los sistemas psíqui cos y los procesos so c ia le s... ... 197
11. El sistem a psíquico o r g a n iz a c io n a l... 207
¿Q ué es el sistema psíquico o rganizacional?... 207
A parato psíquico y sistema psíquico organizacional ... 211
El sistema psíquico managerial ... 215
Sexta parte LA E X C E L E N C IA FR A N C E SA : ¿Q U E ALTERNATIVA? 12. La excelencia a la fran cesa... 227
La gestión latina y el m odelo del «francotirador»... 227
1 La ética de las empresas eficientes ... 230
H1 caso hum es ... ... 233 13. El s u frim ie n to y la g u e r r a ... 249 La lógica de guerra ... •... 249 Autogestión y management ... 255 C o n c lu sió n : ¿Q u é h a c e r? ... ... 259 A nexos 1. M etodología de la encuesta ... 265
2. La empresa, un objeco p lu rid is c ip lin a r... 269
Preámbulo
Esta obra retom a los elem entos de la investigación llevada a cabo p o r el Laboratorio de T ransform ación Social (U niversidad París VII) dentro del program a «Transformación y salud mental» patrocinado p o r la M IRE (M isión Interm inisterial de Investigación E xperim ental).
La investigación em pírica tom ó com o base varias empresas im p o r tantes en las que se realizaron entrevistas, individuales o de grupo, a los cuadros y a los mánagers. El estudio se com pletó con un análisis sistem ático de los docum entos escritos y ¡as prácticas orales en las gran des empresas: form ularios oficiales, proyectos de em presa, descripción de sistemas de gestión, políticas salariales, políticas de recursos hum a nos, políticas de form ación, puesta en marcha de program as de calidad, manuales de gestión, etc.
E n los anexos se adjuntan detalles sobre la m etodología seguida así com o las diferentes m odalidades de cuestionarios utilizados.
Expresamos nuestro agradecim iento a todos los que han co n trib u i do a la realización de este trabajo y en particular a aquellos que nos han recibido para hablarnos de ellos mismos y de su empresa. E n aras del anonim ato y para preservar el carácter personal de algunas de las inform aciones que aquí figuran, hem os om itido en ciertas ocasiones el puesto de los entrevistados así com o el nom bre de la empresa a la que pertenecían.
INTRODUCCIÓN
La cara oculta de una
sociedad de
conquista
En 1982 apareció en los Estados U nidos u na obra que o b tuvo u n éxito clam oroso (más de u n m illón y medio de ejem plares vendidos en pocos meses) y se co n v irtió en el libro de cabecera de un ejército de hom bres de negocios. Se trataba de In Searcb o f Excellence, de T. Pe- ters y R. W aterm an. T raducido al francés y publicado en 1983 bajo el títu lo Le Prix de lexcellence, el libro consiguió en Francia un notable éxito entre los cuadros de ¡as empresas y llegó a ser una de las obras de referencia sobre las nuevas tendencias de la gestión.
C onfigurado sobre el ejem plo de las sesenta y dos empresas de m a yor productividad de la in d u stria norteam ericana, el libro intentó re saltar los principales atributos que caracterizaban a los «excelentes»; haber apostado por la acción, escuchar a los clientes, favorecer la autonom ía y el espíritu innovador, asentar la productividad en función de la m o tivación del personal y, sobre todo, m ovilizar a este personal en to rn o a un valor clave, una filosofía de em presa y un proyecto concreto con el que todos pudieran identificarse. Sim ultáneam ente, el m ito de la em presa japonesa com enzaba a propagarse c im pregnaba nuestra sociedad occidental de la necesidad de u n estilo de gestión que integrase las m e jores técnicas japonesas para conseguir, precisam ente, plantarle cara al desafío n ip ó n . 1 La v o luntad de alcanzar !a excelencia, la búsqueda de la calidad total, el logro del «cero defectos» (zcro default), la puesta en m archa de los círculos de calidad, la elaboración de proyectos de em presa o de planes de productividad In n ido, poco a poco, dando nuevo contenido a todas las prácticas de la gestión... D el «ccro defectos» al «cero respiros»,’ la carrera p o r lograr una mayor productividad se
con-1. Vcase, por ejemplo, W. O u c h i, Tl.vortc Z, f.ú n fa c c ,iti défi ja p o n a , Parts, Irtteré- ditions, 1982, o R. T. Pascale y A . G . A rhos, Le Management cst-il un art japonais?, París, Ediciones de organización, 1984.
2. C c ro ind ife ren cia + C e ro resp iro s = C e ro defectos, so lic ita b a D u n lo p (em isió n televisada, a b ril 199G).
16 KL COSTE DE LA EXCELENCIA
vierte en una obsesión, y la lógica m anagerial, nacida en el sector p ri vado, acaba por im ponerse en todos los terrenos, incluidos el sector p ú blico y los colectivos de ám bito local, hasta convertirse en el modelo de referencia de la organización eficaz y bien gestionada.
Paralelamente a esta obsesión p o r la competitividad, otro movimiento va tom ando fuerza; es aquel que se preocupa de la dim ensión «espiri tual» de la empresa y busca conferirle un status de instrum ento para 4z el desarrollo personal. M ientras un filósofo francés-1 intenta superar los conceptos «estancos» de identidad o de cultura de empresa y dem os trar que las empresas tienen «alma», y que ésta, lejos de ser una abstrac ción metafísica, constituye la clave de sus éxitos o de sus fracasos, cier tas empresas deliberadamente se proclam an instru m entos de mediación para el desarrollo individual: «IBM, el cam ino más corto entre lo que soy y lo que quiero ser», proclam a la publicidad del gigante de la infor mática.
La empresa tom a a su cargo la satisfacción de la necesidad-hum ana del soy-y-quiero-ser. El famoso «Vuélvete lo que eres» de Nietzsche, que incitaba alTTombre a perseguir su destino, es, claramenté, asunto de la empresa, la cual nos propone un cam ino seguro para alcanzarlo. En ella, a través de ella y gracias a ella, el hom bre puede (¿y debe?) llegar a ser él mismo.
Pero si la empresa se ve así, ^ ro v m io ra de destinos, recuperando de este m odo una vacante espiritual que difícilm ente podrá p oner en prác tica fuera, no puede ignorar que ella es tam bién, en parte, sum inistra dora de un m alestar que ahora em pieza a airearse. Los numerosos ar tículos que han aparecido estos últim os años sobre el «estrés en el tra bajo» y la «angustia que aumenta» son los prim eros síntomas: «El hombre m oderno, dividido, obsesionado p o r su look, su trabajo, su salud, su rendim iento, siente quíTsu^vuTa patina. Los dioses del O lim po ya no contestan, ios sindicatos se adaptan penosam ente al nuevo m undo la boral, las revistas no hablan más que de belleza y juventud sin aconse jar a sus lectores que prim ero rom pan sus espejos, los que tom an las decisiones las tom an y los ganadores ganan. Q u e cada uno se salve com o pueda. ¿Resultado? Las encuestas nos lo m uestran: «¡Angustia!» escri be M arie-Ange d’A dler en I 'Evénem ent du jeudi.* P ro n to la cultura de conquista nos pasará su factura: una cultura de ansiedad.5
3. A . E tchegoyen, Les entreprises ont-elles u n e âme?, Paris, F ra n ço is B o u rin , 1990. 4. «Je, tu , il angoisse», LE vénem ent d u je u d i, 19-25 ju lio 1990.
5. Véase A . E hrenberg, «L’individu so u s p e rfu sio n » , E sprit, 1988.
IN T R O D U C C IÓ N 17
En el m u n d o de la empresa ese m alestar no se denuncia. Igual que los libros de gestión y que el discurso de éstos, llano, opaco, adaptativo, construido todo él sobre una lógica sin fisuras de p ro d u ctiv id ad y de conquista, el m undo managerial no habla de disfunciones hum anas, de males de empresa, de desajustes físicos y psíquicos. El estrés y sus patologías resultantes están todavía entre las «enferm edades in decoro sas».6 E n una encuesta publicada p o r Expansión/ la m ayoría de los di rigentes a los que se preguntó se consideraban afectados p o r el m al, pero consideraban que se trataba de un problem a de tipo p erso n al, cuyas raíces no estaban en la empresa. Parece com o si ad m itir q ue se está es- tresado, deprim ido, a disgusto en su piel, insom ne o angustiado, revela ra una mala gestión personal y pudiera co n stitu ir u n in d icad o r p ú b lico de ineptitud o ineficiencia, hándicap seguro en un contexto de lucha por la productividad.
Sin embargo, las señas de esa otra cara del éxito aparecen p o r todas panes. Desde ese mal inexplicable que ataca a los yuppies —esos cua dros jóvenes de tanto éxito, con síntom as de ab atim iento o fiebres inexplicables—, hasta la m uerte repentina dé cuadros japoneses p o r ex ceso de trabajo,8 pasando p o r el suicidio de u n em pleado de IBM 9 que pone en tela de juicio la «m utación de la personalidad» a la q ue se en frentan los empleados de la com pañía, se com ienza a d escu b rir aquello que los libros de gestión no m encionan: la sobredosis de la p ro d u c tiv i dad, la cara oscura de la sociedad de conquista.
La lógica managerial es, pese a todo, tenaz, y la organización le pide al individuo que haga frente a los problem as en térm inos de gestión. Se le invita a que aprenda a «adm inistrar su estrés», del m ism o m odo que ha aprendido a adm inistrarse el tiem po, las m otivaciones de sus colaboradores, su familia, su vida... T am bién se le invita a realizarse: «El desarrollo de la empresa pasa p o r la realización de los in dividuos que la integran. T ienen que realizarse», declaraba el d irecto r de recu r sos hum anos de Apple Francia a propósito de la creación de u n cen tro de puesta en form a en la em presa. 10
Es precisam ente a este nivel de confrontación y de ajuste en tre la lógica global de la organización y la lógica individual d o n d e hem os
si-6. N . A u b e rt, M . Pages, Le Stress profesiionnel, París, K lin ck sie ck , 1989. 7. «Stress: d eu x dirigeants sur trois se d ise n t touchés», LExpansión, 4-17 o c tu b re 1990. 8. Véase Le Afonde, 24 n o v ie m b re 1990.
9. «IBM , au-dcla du bien et du m al», C h a l lentes, abril 1990. 10. Véase «Le stress au b o u lo t» , L ’Express, 23 se p tie m b re 1988.
18 t x COSTE DE LA K Cí: I'.NCÍA
tuado este libro: ¿Qué precio han de pagar aquellos que se com prom e ten a alcanzar la excelencia? ¿Qué ocurre cuando las tensiones entre la organización y las aspiraciones individuales son demasiado fuertes? ¿Por qué y cóm o llegan algunos individuos a no poder seguir, a descol garse o incluso a entrar en procesos patológicos?
Es en esta perspectiva en la que hem os explorado lo que hem os lla m ado «las enfermedades de 1a excelencia», provocadas por algunas o r ganizaciones que funcionan de acuerdo con este m odelo, y que parten de la hipótesis de que hay una especie de congruencia entre las formas de organización que se crean así y la estructura psíquica de los cuadros dirigentes que la detentan o que la crean: la búsqueda de la excelencia en el seno de la organización induce a u n núm ero elevado de indivi duos a un desafío perm anente para superarse. Responden aquellos cuya historia personaf y cuyo proceso de form ación psíquica les vuelve más accesibles a la «tentación de la excelencia». El rol del. ideal del yo com o m o to r del cambio em puja al individuo a buscar otros sitios distintos a los que le habían sido asignados po r herencia."
E n dos obras anteriores sobre las organizaciones m ultinacionales12 y sobre el estrés profesional13 va analizam os los dispositivos que ase guran la ligazón entre los objetivos de producción y dom inación de la organización y el sistema de aspiraciones individuales. En concreto, estudiamos de qué manera las políticas de gestión de personal apunta lan, captan y canalizan los procesos psíquicos de los individuos que la integran. En efecto, si los procesos sociales y los procesos psíquicos son heterogéneos porque responden a fenómenos de naturaleza distinta, no es p o r ello menos cierto que existen, entre am bos, vínculos de corres pondencia y ligazón. La acción de las estructuras sociales sobre los in dividuos se ejerce por mediación de mecanismos que rigen los proce sos psíquicos e, inversamente, los procesos psíquicos no generan las organizaciones sociales y sus relaciones, pero se integran en ellas de ma nera más o menos coherente.
La interacción de estos procesos es lo que hem os querido estudiar analizando los mecanismos sociológicos (políticas de personal, sistemas
11. La herencia —tal y c o m o n o so tro s la e n te n d e m o s aq u í— n o se reduce ai capital eco n ó m ico que c! n iño recibe de su fam ilia, sin o ta m b ié n ai espita! social, afectivo y c u ltu ral q u e recibe al nacer y cuyos efectos e m p iezan a p ro d u c irse d e n le el c o m ie n z o de su vida. Véase V. de G aulcjac, <-L'liéritage», C on n exto n s, n. 4 !, I9S3.
12. Vcase M. Pages, M . B o n e tti, V. de G aulcjac y O. D escendre, U E m p ise de l ’nrp;- rtisulinn. París, PUF, 1979.
13. Véase N . A ubert, M . Pages. U ' Stress pm fcssionnel, op. cit.
¡NTRODUCCÍONÍ 19
¡teológicos, practicas de gestión...) empleados p o r las em presas «exce- ieníes-' y que actúan sobre ei com p o rtam ien to y las vivencias de sus m iem bros, y los resortes psicológicos que estas em presas u tilizan en es pecial para atraer y «producir» el tipo de individuos que necesitan para funcionar.
Tara lograr esto, hem os intentado, en una prim era parte, co m p ren der ios fundam entos del m undo managerial y de la sociedad que los sustenta y p o n e r de manifiesto la significación de la m u tació n q ue se esta operando desde hace una decena de años.
En la segunda parte, estudiam os de form a más específica la lógica de ia excelencia, tanto en sus fundam entos ideológicos y espirituales com o en su desarrollo.
.fcn la tercera parle, desengranaremos los principios del funcionam ien to de eso que hem os dado en llam ar el «sistema m anaginario» (gestión de la psiquis y de la im aginación) y trazarem os ei retrato del «hom bre managerial», producto y p ro d u c to r de este sistema.
La cuarta parte está consagrada a la exposición de casos individuales que ilustran la experiencia personal de individuos que trabajan e n em presas que funcionan de este modo.
La q u in ta parte constituye un a tentativa de teorización sobre la re lación individuo-organización a través del concepto de «sistem a psíqui co organizacional».
F inalm ente, en la últim a parte, ríos preguntam os sobre la p o sib ili dad de una alternativa al m odelo de gestión que co n stitu y e el n ú cleo de este estudio.
Las empresas que citam os en este libro han sid o seleccionadas de entre las más representativas de este m odo de gestión para alcanzar la excelencia: la etica de ja excelencia (¡gura en un lugar destacado entre los valores fundacionales de los creadores. Por io tanto, la «gestión para la excelencia» cubro una gama bastante amplia de estilos de gestión, que van desde la gestión «para la calidad- (aquí con gradaciones in te rm e dias que llegarían hasta la «calidad total») hasta una verdadera filosofía de la excelencia a todos los niveles, incluido el de la p e rso n a co m o ente moral. Esta gradación la encontram os en las empresas estudiadas de form a mas individualizada: Hewlett-Packard, IBM, Procter and G am ble, A m e rican Express y R ank Xerox. E n estas cinco em presas se predica, de m aneras distintas y de forma más o menos reciente, la gestión para la excelencia o para la «calidad total». En algunas (IBM , p o r ejem plo) la etica de la excelencia —una excelencia tan to económ ica co m o m oral— es un valor básico, un bastión fundacional alrededor del cual se
articu-20 EL COSTE. DE La EXCELENCIA
lan codos los demás principios organizadores de la sociedad. En otras (R ank Xerox, p o r ejem plo), es un valor que acaba justam ente de for m a liz a re com o tal y constituye el punto final de la puesta en práctica de u n proceso de calidad en la esfera de toda la em presa. Y en otros (Hewlett-Packard, p o r ejemplo) se presenta más com o algo práctico que ético y, desde luego, estrictam ente e c o n ó m ic a . .. •
.... Estas empresas son todas de origen anglosajón. E l m odelo aparece así con fuertes connotaciones culturales ya que so n precisamente las empresas relevantes las que sirven para c o n stru ir un arquetipo en mate- ' ria de com petitividad, ganancias y rendim iento y que si su m odo de funcionam iento in te rn o no es aún cuantitativam ente dom inante sí es una referencia cualitativa sólida en materia de gestión y eficacia. Inten tarem os, p o r tanto, en la p rim era parte de esta obra, estudiar si las em presas francesas son o no representativas de este m od elo y cuáles po- * dxían ser las características de u na gestión «a la francesa» o, aún más, «a la latina*, y para ello se sacarán a la palestra los casos de Bouygues, de BSN y de otras em presas francesas. . . . . .
E n cuanto a las personas que expresan sus opiniones en este libro, son directivos en m om entos distintos de su carrera: cuadros jóvenes con algunos años de experiencia en la empresa y que siguen una dinámica ascendente; cuadros superiores, bien asentados en la em presa y capaces de hablar de sus distintos asp eao s; cuadros que están a p u n to de reti rarse y, ya p o r su edad o p o r la evolución d i su carrera, habían entrado, según ellos m ism os decían, en «vía muerta».
En el capítulo VIII, estudiam os la carrera de una m ujer directiva que ha abandonado m u y recientem ente y de form a volu n taria una de las empresas que aquí describim os.
A l to m a r a personas diferentes en distintos m om entos de sus carre ras y en situaciones psicológicas distintas en relación a la empresa, he mos podido profundizar m ejor en la naturaleza de los vínculos que unen al in d iv id u o con su em presa, la evolución que se produce, así com o el crescendo-decrescendo de la empresa organizativa.
PRIMERA
PARTE
Hacía una sociedad
managerial
E l term ino «gestión», cuya utilización ha crecido c ■ tn estos últim os diez años, engloba una serie de clementi . ;•«.
raleza; una estructura organizativa, una serie de pracau:: aireetives, s¡n sistema de representación y. un modelo de personalidad.
1. C o m o estructura organizativa la organización m-anagerial es com pletam ente distinta de la burocrática o ¡a tecnocràtica, fu n d a d a s éstas so tare una estructura piram idal y jerárquica, con una clara escisión entre concepción y ejecución, un sistema disciplinario férreo, una rigidez estruc tural extrema y una dirección por órdenes. °
La organización managerial está basada en un modelo reticular com puesto por urui multiplicidad de entidades en constante interacción. Cada una de estas entidades se relaciona con Lis otras dando lugar a configura ciones m u y diferentes adaptadas a circunstancias del entorno, como la zona geográfica, la línea de productos, las necesidades operativas del m om ento, etc... La dirección por órdenes es sustituida por una dirección de la. que em anan reglas, y provee de inform ación y facilita la com unicación.1
2. Las prácticas de dirección haca: posible que este tipo de estructura pueda funcionar, ya que regulan el interior del sistema p erm itien d o la coexistencia de enfoques no siempre compatibles. L t gestión ha de m ed ia r entre la necesidad de beneficios y los intereses de los empleados, a rm o n i zando al m ism o tiempo los planteam ientos dispares que co n viven en el seno de la organización; administrativos, técnicos, jurídicos, financieros
o comerciales. 1 ■ • .
La fu n ció n prim ordial de la gestión es »producir organización» en el sentido de poner en marcha dispositivos que perm itan resolver los conflic tos que aparecen día a día en el seno de la empresa y lograr una co n viven cia relativamente ordenada entre elementos que se encuentran en tensión permanente.
3. H a y todo un sistema de representación, de percepción de imágenes y de escala de valores, que actúa como sustrato de esta práctica de direc ción. La gestión (el management,) conlleva una cultura empresarial, u n proyecto, unos valores clave, en fin , una ética determinada que será la pla taforma común del conjunto de trabajadores de la empresa. A co n tin u a ción hay que lograr la adhesión de todos preponiendo u n ideal com ún articulado en una serie de creencias y de principios tales com o la legitim i dad del beneficio, Li preocupación por la persona, dar el m ejor servicio
t. V¿ü e V. de G iu lc ja c . <Li o r g a n i/jc ió n m in .i|;c ru U . O r% an¡s¿tion et Manage
24 HACIA U N A SOCIEDAD MANAGEÍUAL
posible al cliente, la sintonía entre progreso social y progreso económico, la búsqueda de la calidad, etc.
4. Por último, la gestión responde a un m odelo de personalidad basa do en el deseo de éxito, de ser un luchador, de am ar la competición y el riesgo, de lograr realizarse uno mismo en su carrera, de disfrutar resol viendo problemas complejos y de participar en los de los demás, de a n i m a r a un equipo, de m ediar en los conflictos; en definitiva, de ser tenido en cuenta.
E l gestor no sólo ha de compartir los valores de la empresa sino que debe, además, saber resolver las situaciones complejas que se vayan presen tando mediante la aplicación de tácticas propias d é la gestión que p erm i tan que la organización evolucione y se adapte a los desafíos que vayan surgiendo. El gestor ha de ser capaz de adaptarse y afrontar los conflictos manteniéndose siempre flexible y abierto, y m otivando a sus compañeros a hacer lo mismo.
Estos cuatro aspectos de la gestión (organización, praxis, valores y per sonalidad) form an un «sistema socio-mental» encrucijada entre lo econó mico, lo político, lo ideológico y lo psicológico.2 Obviamente, este siste ma sobrepasa los límites de una empresa de las supermodemas, y parece ser un polo de referencia del m undo desarrollado, m otor del liberalismo político y económico, y pauta tanto psicológica como ideológica. ¿Vamos hacia una sociedad managerialf*
E n cualquier caso, la gestión es uno de los elementos característicos de nuestra sociedad. Si el control y la disciplina3 fueron los fundam entos de la sociedad industrial, la gestión lo es de la sociedad posmodema.
2. Véase L'Emprise de l'organisation, op. cit.
3. Véase M . Foucault, S u rveiller et P u n ir (trad. cai'L: V igilar y cascigar, M a d rid , Siglo X X I Esp., 1986).
CAPÍTULO
1
La gestión, síntoma de
la sociedad posmoderna
El m u n d o empresarial ha sufrido una serie de cam bios que están directam ente vinculados con las transform aciones q ue la sociedad ac tual está viviendo y que afectan a campos m uy distintos, 1 p u diendo ha blarse de:— m utaciones sociales, co n el desarrollo de la sociedad dual, la m a yor m ovilidad geográfica y profesional, la dem ocratización de la ense- ñanza, y el cam bio radical en la estructura del em pleo (en el año 2000 el 75 % de la población activa estará ocupada en el secto r terciario);
— m utaciones tecnológicas, ya que la revolución e n la inform ación ha provocado otra no m enos im p o rtan te de los sistem as de com unica ción y organización que ha afectado a las relaciones hom bre-m áquina; — m utaciones culturales que han cambiado las costum bres y los m o dos de vida, los sistemas de valores individuales y colectivos. La m ejora del nivel de vida y el alargam iento del tiem po de aprendizaje en u n 4 r en to rn o com petitivo han llevado a un crecim iento im p o rta n te del in dividualism o;
— m utaciones económicas que, unidas al proceso de globalización, fusión y concentración de la em presa, provocan u na serie de desequili brios a nivel internacional a los que la empresa ha de responder adap tándose a ellos. D e hecho, su supervivencia depende de su capacidad de aclim atación a un e n to rn o cada día más tu rb u len to .
1. Véase Ph. H e rm e l, Le M a ïu ig n n e n t participatifs París, E d ic io n e s d e o rg a n iz a c ió n , 1988.
26 HACÍA U N A SOCIEDAD M A NACERIA 1.
La gestión es una respuesta a estas m utaciones. P ropone una serie de practicas, de valores, de recetas que aparecieron en un prim er m o mento en la empresa privada (sectores de tecnología punta) y se exten dieron rápidamente por todo el tejido social. Es a la vez la respuesta y la consecuencia de los conflictos y lis contradicciones que genera la posm odernidad.2
Es t a l l i d o e n l a s o c i e d a d
La decada de los ochenta estuvo dom inada p o r la idea de crisis, do cambio, de vacío, de efímero, de individualism o y de búsqueda de me tas, com o si al hom bre se le escapara el m u n d o de las m anos.3
La posm odernidad es la heredera del m u n d o m oderno dom inado p o r las nociones de estructura y de racionalidad, de sistema global, de determ inism o m acrosodal, de progreso, de verdad científica, de plani ficación, etc. La posm odernidad nos obliga a interrogarnos sobre nues tra forma de entender la vida. Lo hom ogéneo, lo central y lo global son sustituidos por la heterogeneidad, por el reino de lo particular y local.
La sociedad industrial era centrípeta, era el m odelo social d o m inan te que im ponía al resto sus sistemas de aspiraciones concediendo a la clase dirigente un poder exorbitante, no en vano el m u ndo entero ha blaba del imperialismo occidental. La sociedad p osm oderna es, sin em- / bargo, centrífuga y poiicéntrica; en su seno hallam os m ultiplicidad de modelos, de sistemas que conviven de form a más o m enos pacífica, lo que da una impresión de desorden v crisis perm anentes.
La causa de este estallido social la podríam os encontrar en los cam bios en los roles y las relaciones sociales, en las ciudades, la familia; en definitiva, en el Hombre y la m ujer posm odernos. ¿Q uién piensa hoy en día que la estructura de la sociedad gira en to rn o a dos clases cuya perm anente pugna es el m otor de las transform aciones sociales? La con cepción marxista, esclarecedora para entender la sociedad industrial, pa rece poco útil para abordar la sociedad de nuestros días. Los movimientos estructurados sociales —según el m odelo del m ovim iento obrero—, que
1. E m p ica m o s el té rm in o p o sm o d e rn id a d p a n re fe rirn o s a la fo rm a social íjuc si guió a la sociedad industrial. Este c o n c e p to fue e m p ic a d o co n a n te rio rid a d p o r Je¡ui- Fran^ois Lyotard en su obra La C o n d i tio n p n stm n d c rn c (trad. casi.: L i condición pus- m oderna, M ad rid , Cátedra, 1986).
3. Véase L’Eclatem ent du social, lib ro realizad o e n eq u ip o b ajo la d irrc c ió t: de D. Le G al!. C . M artin y M. H . S o u le t, U n iv e rsid a d de C a en , C R TS, Í989.
LA OLSTtÓN 2 7
se centran sobre un conflicto central y que se o rg an is?•*. en agrupacio nes que les confieren fuerza y continuidad, han ido ■.; en tío poder paulatinam ente. De hecho, estos m ovim ientos parecen encontrarse des bordados p o r toda una serie de sacudidas esporádicas que se dan en su seno y que tocan una diversidad de campos: cultura, ocio, ideologías, religión, etc.
Es com o si la sociedad im plorase un orden social basado en un m o delo lineal, jerárquico, unívoco, en el cual cada u n o ocupase su puesto de forma estable, identificable y perm anente. F orm am os u n a sociedad ^ c o m p u e s ta p o r miles de grupos en convivencia m edianam ente arm ó n i
ca, en que cada uno de ellos com parte con los demás emociones, vínculos y experiencias que bien pueden ser m om entáneos o parciales, incluso aleatorios.4 Esta movilidad perm anente de la que disfruta el individuo para pasar de un grupo a otro es la que confiere a las relaciones sociales ese carácter de diversidad, de heterogeneidad y de im previsibilidad.
Estas relaciones se constituyen sobre apoyos m últiples. La familia, c^Lel trabajo y el lugar de residencia siguen siendo los tres polos básicos pese a haber perdido su carácter de exclusividad e interdependencia. Las relaciones se establecen m ediante una serie de códigos según la natu ra leza de las actividades realizadas: ocio, música, vacaciones, activism o político, etc... F ruto de ellas es la aparición de grupos, en los que el individuo se implica de form a más o menos directa, en función de unos proyectos com unes. Si antes la pertenencia a un grupo pasaba p o r unos ritos formales de entrada o adhesión, ahora p odríam os identificar un trasiego constante entre distintos grupos de núcleo estable pero con una periferia dúctil, volátil. La n o c ió ru le re d tiende a su stitu ir a la de clase.
En las ciudades, el fenóm eno de la centralización desaparece dejan do paso a una estructura p olim orfa en la que los conceptos de núcleo y periferia varían en función de los cam pos de actividad a que nos refi ramos.5 Así, hoy hablam os de toda una serie de centros: adm inistrati vos. culturales, industriales, residenciales, etc. C ada fu n ció n se organi za en to rn o a centros distintos de acuerdo con reglas propias de cada uno. La sociedad centrípeta jacobina basada en aspiraciones com unes (aum entar el nivel de vida, la dem ocracia, la detensa de la nación, de la corona, la paz, la seguridad, etc.) y en un orden estable decae en aras de una sociedad centrífuga que podríam os sim bolizar co m o la u n ió n
4. M . M afftsoli, Ir. 'ñmp* tfr.s tnhtt*. I\*rís. M c n cÜ cn /K lin o ljsicck , 19SS. 5. P. ViriÜO; L ’Espacc critique, l'arís, RoirpÓ!*, 1984.
28 HACIA U N A SOCIEDAD MANAGERIAL
de telas de araña, cada una de ellas con un centro regido p o r unas re glas, un lenguaje y un código de valores diferente.
Pasamos de una situación de orden estable a un e n to rn o en el que cualquier sujeción a un código preestablecido crea un pequeño caos en otra parte del entram ado.
En medio de esta revolución los individuos «se agrupan» siguiendo unos sistemas de relaciones com plejas que, a m enudo, se entrecruzan im posibilitando la hom ogeneidad entre ellos. Si antaño la pertenencia a una cierta clase era el principal bastión para una identidad social, hoy nos encontram os con que el individuo pertenece sim ultáneam ente a toda una serie de grupúsculos en los que se mueve a su antojo m ante niendo una m ultiplicidad de identidades sociales. La m ovilidad geográ fica, profesional, cultural, sexual, afectiva e ideológica contribuye a des- territorializar al individuo debilitando sus raíces culturales, familiares y sociales. El sentim iento de lo efímero, de lo elegido, de lo inmediato, son puntos de referencia frágiles y reem plazan al orden establecido, la historia, la familia y la clase com o elem entos estructuradores de las re laciones.
Esta evolución queda claram ente reflejada en las respuestas al son deo realizado en 1988 p o r S O F R E a la pregunta ¿tiene usted la sensa ción de pertenecer a u na clase social?, a la que el 56 % de los individuos de la muestra respondieron «sí», contra un 68 % que lo habían hecho en 1976. Jean Pierre Rioux6 hace un com entario sobre las distintas eta pas que nos han llevado de «la lucha de clases a la sociedad blanda»: «el aum ento de los salarios, el rendim iento productivo, nuevos puestos de trabajo de contenido indefinido y u na nueva form a de gestión y de reparto del capital que difum ina la jerarquía dificultando cualquier re presentación de rango que pudiera existir en el trabajo». E sta confu sión o «interferencia» en las categorías no quiere decir que las desigual dades hayan sido elim inadas o que ya n o haya diferencia de clases, sino que los signos de distinción o sim ilitud que alim entan el sentim iento de pertenencia a una clase determ inada son cada día más imprecisos, más cambiantes y débiles.
Los jóvenes son el ejem plo más claro. Para ellos' los co m p o rtam ien tos de clase vienen determ inados tanto p o r factores culturales y fam i liares com o por el entorno social próxim o y el hecho generacional. Cada individuo tiene ?ase sí y frente a ios demás toda u na gama de modelos de co m p ortam táató que aflorarán en virtud de las circunstancias
exter-6. Véase Lje M onde, agosto do 1988.
LA GESTIÓN 29
ñas: «Influenciado por el entorno, el niño sólo puede encontrar su iden tidad buscándose en la m irada cambiante t im precisa de los q ue le ro d ean » /
Se ha empleado el térm ino «bricolaje»8 de forma m uy acertada para tratar el tema de la construcción de la identidad. Realmente, ésta se edifica basándose en referencias m últiples y cambiantes, uniendo elementos he terogéneos para conseguir una imagen (un look) seductora que nos dé seguridad.
La sociedad m oderna deja a cada cual para que busque a su antojo la m arca identificadora que prefiera. Los antiguos fundam entos de iden tidad eran intrínsecam ente sociales; el oficio, las convicciones religio sas, la pertenencia a un grupo político, el status en .el e n to rn o local, etc. Son todas estas marcas, estas señales, las que están en proceso de cam bio, en m ovim iento inquietante: «Existe un peligro real de que el actual estado de cosas lleve a un m ovim iento ciego, sordo y m u d o de Ji<f las masas abandonadas a su propia dinámica. Al final del cam ino llega remos a la paradoja de un individuo liberado de toda atadura, pero des provisto de toda individualidad; un sujeto dispuesto a unirse a cualquier grupo asum iendo la personalidad que se le p roponga antes que quedar se solo o pelear».9
E n realidad, la tesis del individuo liberado de toda ligazón no es nada convincente.10 Pese a que parece que pierde todas sus ataduras tradicio nales no se encuentra en el vacío. La movilidad profesional y el an o n i mato u rb an o le transform an en alguien más difícil de v incular de for m a estable a un grupo, pero eso n o significa que se haya desprendido ^ de todas las ligaduras sociales. D e hecho, es «la sociedad la que ha cam biado y son las organizaciones de todo tipo las llam adas a llenar ese vacío m ediatizando las relaciones sociales». A hora son las organizacio nes las que dan a cada individuo su status social. El éxito social de una persona está íntim am ente ligado a su profesión, es decir, a los m ecanis mos de orientación y de selección determ inados p o r el aparato educa- tivo, la empresa y la adm inistración.
El desarrollo de la cultura de em presa es un síntom a de la irru p ció n del factor organizativo en la sociedad. Aparece así, ju n to a la identidad personal y la social, la identidad o rganizativa, cada día más im
portan-7. P. B la n q u a rr, «Sur la piste de l'h o m m e tn o derne», Espace tem ps, n . 3portan-7. 8. C . Lévi-Strauss, Séminaire sur l ’id en titc, Parí», G n iisc t, 1977.
9. L). U e n a u x , «Individualism o et m o d e rn itc « , Espace lemps, n . 37, 1988. 10. G . M ondct, 54 M illions d ’in d ivid u s sant appartenance, París, R . L aífo iu , 1983.
JO ! I Ai JA U N A SOCIEDAD MANAGI-.R1AI.
(e. f;rcntc a la m ultiplicidad de tendencias que surgen en los grupos so ciales en las ciudades, la gestión se transform a en un m odelo de refe rencia mezcla de pragm atism o e idealismo. Se presenta com o una ter cera vía superadora de la arcaica concepción del enfrentam iento perpetuo entre patrones-trabajadores o amos-explotados. P roponen negociar, so lucionar las paradojas. La gestión funda sus bases en el m érito indivi dual, la adhesión, la negociación, la au to n o m ía de cada individuo, la % movilidad, la adaptabilidad, la com unicación, la m otivación, la calidad, la noción de proyecto, de autorregulación, etc. Sobrepasa el cam po de la empresa im pregnando la fam ilia," la cultura, la educación, el depor te, los m ediaTde com unicación, etc.
El hom bre pasa a ser el recurso a explotar, u n capital al que hay que sacar frutoT Los estímulos que conducenT cada individuo a su reali zación personal a través de la búsqueda del éxito profesional son los sín tomas masTclaros de cóm o nuestra sociedad está cam biando su concepto hacia el de una «sociedad m anagerial12 en constante búsqueda del éxi to, en la que las superwomen, los yuppies y los golden boys son los reyes».
L a g e s t i ó n c o m o p r o d u c t o-g e n e r a d o r d f. c o m p l e j i d a d y a b s t r a c c i ó n
Para buscar el origen, la fuente del pensam iento y la praxis manage- rial no hay que ir m uy lejos: no tenem os .más que desviar nuestra mira da hacia las organizaciones hiperm odernas, abanderadas de la eficacia económ ica y te cn o ló g ica y percibidas com o m odelos a im itar.
M encionam os anteriorm ente la necesidad p o r parte de las empresas de una gran adaptabilidad al en to rn o m utante com o condición sineqw t
non para sobrevivir. D e su velocidad de reacción y acom odación a la
nueva situación económ ica que se presente dependerá el éxito o el fra caso. La com petencia cada día más intensa obliga a las empresas que , desean triunfar a aum entar su eficacia especializándose en aquellos seg- m entos de mercado en los que podrá alcanzar gracias a la calidad total, la excelencia.
C om o nos señala H u b e rt Landier,1' vamos hacia «una com plejidad
11. Vcasc V. D e G aulejac, » M o c es de p ro d tic tio n ct m an a i;e m e n t fnm ili.il», U S c x c du pnttvoir; o b ra realizada en e q u ip o b ajo la d irecció n de N . A u b e rt, E. E nrique?, y V. de G aulcjdc, París, É pi, 1986.
12. J. D o n í d o t , « N o u v cau x m ccanism cs», Es/>rit, n. I I , n o v ie m b re do 19X7. 13. H . L andier, l'E n tr cp risep o lyccllu /jirc, París, E d ic io n e s de o rg a n iz a c ió n , 1987.
: a u r s T iO N 31
creciente tanto en el seno de la empresa com o en las ’ •.•‘enes <*ue ésta m antiene con el entorno». En los sectores en que ¿a cc-moatencia es cada día mayor, la necesidad de lograr más eficacia conlleva cam bios en la estructura global de la empresa hacia una m ayor com plejidad, ya que si, p o r un lado* sus funciones externas e internas se van diferen ciando, p o r otro, cada día es más clara la necesidad de la integración. H o y nadie duda de que el m odelo de empresa p ira m id a ly jerarquizado está condenado p o r su falta de adaptabilidad, su rigidez, ante un e n to r no cam biante. El m odelo de la empresa policelular o «reticular->!^ gue v aprovecha las sinergias del trabajo conjunto de lógicas especializadas (c o m o la financiera, la com ercial, latécnica, etc.) se im pone sin dificuL j tad. C ada una de las células crea su propia red en función de su m isión: ' m arketing, control de gestión, recursos hum anos, etc. C ada una de ellas desarrolla norm as, reglas de funcionam iento únicas, e invita a las otras a com unicarse de una determ inada manera siguiendo su código, su m o delo, sin ten er el suficiente p oder para im ponerlo a las dem ás. El poder lo tiene el centro, el gestor que encuentra un d e n o m in ad o r co m ú n y consigue co m b in ar las distintas lógicas existentes en la em presa en for ma de un código síntesis de todos los demás.
La electrónica, la inform ática, la «mecatrónica» en las fábricas, la expansión de los P C en las oficinas, acelera aún más la caída de las es tructuras piramidales. «La biotecnología perm itirá la proliferación de las pequeñas y medianas empresas hiperespecializadas que coexistirán con las grandes firmas. Las empresas serán unas grandes estructuras m uy flexibles organizadas en m ódulos que estarán en contacto co n sus pres tatarios p o r m edio de una diversidad de lazos.»13
Las empresas m odernas no tienen fronteras fijas; so n sistem as que conectan entidades autónom as e independientes. C ada célula requiere una serie de herram ientas y conceptos hiperespecializados y, sin em bargo, no puede funcionar si no es en estrecha colaboración con las otras. C ada rama productiva precisa a la vez, de gran au to n o m ía orga- nizacional y de toda una red productiva vinculada co n el servicio fi nanciero, el com ercial, el de m árketing, el adm inistrativo, etc. que le aseguran de form a perm anente la inform ación y los m edios que le sean necesarios.
14, Véase V. de G aulcjac, «L’e n tre p ríse nianapérialc*, O rganisatton el M anagem ent en qucsdnns, C o le c tiv o de ciencias h u m a n a s D a u p n in c , L 'H a rm a tta n , París, I9S8. V éa se 1 a m b le n E . M o rin , « O rg an izació n y cam bio.-. Snciologic. París, F ay ard , I9S4.
32 HACIA U N A SOCIEDAD MANACER1AL
Las tecnologías m odernas conform an un entram ado m u y com plejo en el cual cada entidad depende de una red y cada red de un sistema, dependiente a su vez de una organización. Las organizaciones, a su vez, están imbricadas y son interdependientes entre sí. A sistim os a un do ble cambio de descentralización y p o sterio r centralización que altera de forma considerable el reparto de poder. Sí p o r un lado los técnicos, los empleados y los cuadros tienen plena autonom ía en la organización de su trabajo, la delim itación de su com etido o en la forma de cum plir con los objetivos a alcanzar, su libertad de acción esta lim itada p o r la necesidad de adecuarse a los objetivos y a los procedim ientos de sus interlocutores, con los que están abocados a una com unicación p er m anente.16
C o n los avances inform áticos lo realm ente im portante n o es ya sa b er utilizar el ordenador sino ser capaz de diseñar los program as, con cebir las bases de datos, antes que el cóm o acceder a ellas. La carrera tecnológica aum enta la necesidad de un m ayor núm ero de técnicos es pecialistas^ La antigua separación entre concepción y ejecución ha de- saparecido v l i o ^ T incír^dúo^Ra de ser c a p a z ü e realizar ambas labo- res7 <<Los7)rderrador¿rEacen que el hom bre y la m aquina se confundan; íaTinteligencia supone_sinergia, interactividad. Los ordenadores p erm i ten una velocidad (cálculo en tiem po real) inhum ana: El h o m bre ha creado un universo que le sobrepasa, en el que es desterrado de síT ceritró > l7'Lás rm évastecñologías m odifican las fronteras jin tre pensa-^ m iento y récnTcaTT íe m p o atrás, la tecm ca enTlmH~aplIcacion dejos, descubrim ientos científicos guiada p o r el pensam iento; aíiora, el sa- blo/científico ya no es el sujeto del conocim iento sino que este em ana ele una~co'mplcja red de especialistas, ordenadores, b^nujsjie..datos, sis- ie~n ásoi|> an i za t i vos y flujos Je inform ación
Se habla entonces de unos «sistemas de inform ación y de com unica ción en la empresa» com o conjunto de conocim ientos y saberes, de pro gramas y de soportes técnicos que, integrados en redes, transform an los procesos productivos y las formas de d istribución tradicionales.
Presenciamos el nacim iento de una nueva era en las relaciones entre el hom bre y la m áquina. La com binación individuo-nuevas tecnolo gías da lugar al nacim iento de toda una generación de técnicas nuevas, co m o la telemática, ia oíim ática, la inform ática, la robótica, etc., que,
16, Véase M . Pagés, M. B o n e tti, V. de G au iejac, L'Em priie de lorganisudori, París, P U F , 1979.
17. P. B lan q u a n , Sur la piste de l ’bornrne rnodem e, up. cit., pág. 64.
LA GESTIÓN 33
a la vez que canalizan el saber hum ano, definen las tecnologías que será necesario potenciar para su pleno desarrollo. Es precisam ente esta evo lución u n o de los factores determ inantes en la m utación de las (elacio nes en tre el individuo y las organizaciones o
empresas,
p re s e nciam os el^ nacj m ie n to d e un ser híbrido, m ita d hom bre m ita d organización, delque el m anager es el arquetipo. Su rol es crear disposnivds'qüé“fácíl¡ten
la com unicación entre los distintos elem entos
de la empresa sin frenar
su evolución propia.La introducción de las nuevas tecnologías exige, en el seno de la o r ganización, ductilidad, com unicación h o rizo n tal interactiva, dispositi vos adaptables para resolver los problem as, puesta a p u n to de procesos pluridisciplinares, reciclaje perm anente, cuestionam iento del anacróni co sistem a de calificaciones, creación de nuevos puestos interm edios, traductores para lograr la com unicación dificultada p o r lenguajes hiper- _ especializados, etc... En este nuevo marco, el m ánager o gestor sería un p ro d u cto r de organización puesto que con su trabajo prevé y crea nue- , vas técnicas, nuevos procedim ientos, nuevos sistemas de orden adapta
dos a esas transform aciones y capaces de aprovecharlas.
La EMPRESA COMO 1‘RODUCTO-CENERADOR. DE LA SOCIEDAD
Estos cam bios propios de las empresas punteras influyen en el co n junto social.
El
conjunto de estos elem entos contribuye a que las em presas creen sistemas organizativos que les perm itan funcionar. El hi- perdesarrollo del fenómeno organizacional (empresarial) nos lleva a rem itirnos a la visión sociológica que considera la em presa com o un hecho social, algo proclucidoj w r la sociedad.Este pu nto de
vistaera
p ropiodeT capitalism o industrial; sin embargo, las sociedades pOsmo- dernas se enfrentan con un paradigma: la empresa es u n clem e n ta c e j- tral de la producción de la sociedad.CitaruTcTa R. SamsauHeu y a D. Segrestin: «El en to rn o lleva a conce bir la em presa com o un punto de relevancia social a la hora de estable cer un nuevo orden en las relaciones sociales».18 Según se van debili- ... tando las referencias sociales, la empresa se afirma como centro generador • clélden n d a d . P o r supuesto, eTTeñoiiieno^a existía en la sociedad in dustrial, sólo que entonces se articulaba fundam entalm ente en la
per-18. R . Sam saulicu, D. Segrestin, «Vers u n e th é o rie sociologique d e l’entreprise», Sociolugie d u traziad, n. 3, 1986.
.54 HACIA U NA SOCIt-'DAIJ MANAGERIAl.
tenencia a una clase determ inada, m ientras que ahora se trata de identi dades polimorfas rn las que_ e|...JiñcTclc^la clase soci.iTño es mas’ qñc üfío elitre^mTJciios otros: «N i el antiguo status jerárquico y p ro íesio n al, ‘ni el antagonismo de clase basado en la lucha social para aliviar las pe nurias, sirven ya com o referencias sociales creadoras de una identidad coIcctiva».19 «El funcionam iento de un sistema sim bólico fundam en tado en una clasificación de los cuadros pierde el valor tan to eco n ó m i co com o cultural.»20 La em presa pasa a ser as? generadora de la identi- dad: se j u b k . de ella com o «la nueva parroquia», de familia, de cuitara., eíc. R. Sainsaulieu y D. Segrestin se preguntan: «¿Dóndq se genera el hecho social? ¿En la sociedad en conjunto, de la que la empresa no se ría más que un polo de enfrentam iento y de reconocim iento? ¿En la empresa exclusivamente, determ inando una sociedad básicamente so cio profes ion al?».
La sociología industrial, influida po r la teoría marxista. analiza la empresa principalm ente com o lugar en el que se reproduce el antago nism o de clases basado en la irreconciliabiJidad entre capital y trabajo. Desde, esta perspectiva, u n cam bio social implica un cam bio en la pro piedad de los medios de producción, cosa que sólo se puede lograr a p a rtir de una inversión en la relación de fuerzas que existe entre las dos clases sociales.
Sin embaído, este análisis om ite dos elementos:
— la autonom ía del fenóm eno organizacion.il.. Este viene condicio nado p o r las necesidades de producción, el desarrollo tecnológico, el funcionam iento de los dispositivos de poder en el seno de la empresa, las distintas estrategias de los actores, etc. La tecnocracia y la burocra cia son síntomas claros de la extraordinaria im portancia de este fenó m eno en la sociedad de nuestros días;
— la regulación jurídica y financiera y las nuevas tecnologías lian alcanzado u n ta im portancia que lian desplazado a un segundo plano las reglas de com portam iento social, y las han vuelto más abstractas y difusas.
Por el contrario, el análisis m arxista acierta de lleno cuando cita el factor económ ico com o el determ inante para com prender ias transfor m aciones sociales. Es el paso del capitalism o industrial al capitalism o
19. P. Bernoux, Socialogie da orga'iÍ!.it.in:ts, París, !"d. <Iü Senil. J9K5.
20. L. Boltanski, Les Q idres, París, F.ri. ile M in u it, 19.S2.
LA GF.STIÓ!
financiero el que marcó la evolución de la sociedad industria! a la pos- moderna. T',l grado de com plejidad en las relaciones sociales y eco n ó micas de una sociedad está en función directa del que hayan alcanzado las organizaciones. El Estado, las organizaciones internacionales finan cieras y las m ultinacionales han desarrollado unos m ecanism os m uy complejos para gestionar las relaciones entre capital y trabajo. Para la defensa de los intereses tanto personales com o colectivos es necesario prim ero organizarse y después pelear po r la institucionalización de la organización.21 .Asistimos así a un am plio proceso p or p a rte de las or
ganizaciones como mediatizadoras de las relaciones sociales.
^ ~ T W ~ ejcm p ló 7 cl status socíalTlc una persona está estrecham ente u n i do al lugar que ocupa en una empresa. El origen social só lo influye en el m om ento de co m enzar la vida profesion,il;_dcspués pierde im portancia sobre todo en las empresas manageriales, que favorecen la m o vilidad de form a im portante. Para un núm ero cada día m ayor de perso g a s , la carrera profesional es determ inante en su trayectoria social.
El gran e rro r queTian com etido los análisis estratégicos, funciona- listas, fue estudiar las organizaciones o los com portam ientos hum anos desvinculados del discurso económ ico, com o si los fenóm enos socio- culturales o ideológicos fuesen independientes de el. Si el dato econó mico es indispensable para com prender las m utaciones en los c o m p o r tamientos, n o podem os dudar de que son las empresas las m ediadoras que pasan a ser así tam bién m otores del cambio. El M anifiesto de 1S48 proclama «la lucha de elases com o el m otor de la historia»; nosotros proponem os m odificar la fórm ula diciendo que en la sociedad posm o- derna, las organizaciones son el m otor de la historia.
El poder no pertenece va a una.clase d o m in ante sino al e n tra m ado de la o rganización que cont rola la aparici¿n_de u na nueva d a se cliri gente. F.l p o d er de los inp managers no se apoya en la b c ry ic ia_fam i ha r o la propícJacTcIet capital, sino en*su carrera estudiantil y profesional. I^TpTÍG (di recto res gen e ra 1 es) no son patrones accionistas sin o asala riados de lujo p o r los que pelean las empresas. Los viejos capitanes, los grandes em presarios, van desapareciendo y dejando paso a u n a nueva liorna í i de aventureros en Bolsa que, asesorados por expertos financie ros, son capaces de gestionar inmensos hofdings y lanzar OPA S; as!, Max well, G oldsm ith, Tapie y Pebercau han sustituido a Boussac, D assault y Empain en el panteón de los grandes patrones.
Dejando a u n lado a estes financieros inigualables, el resto de los
19^7-36 HACIA UNA SOCIEDAD MANAGERIAL
cuadros de una gran empresa reciben su p o d er de la organización mis- m a.E ste poder no va unido a la persona sino ai puesto, y se transm ite no pox,lterencia sino de acuerdo con las norm as in tern as de la empre- sa¿ po r lo que no es extraño q ue la lucha por los puestos pucdíTllevar
al punta d a .p o ner en duda la existencia de solidaridad en el seno de una mjsma.chise social. Los miembro;Ld£-la-oligarquía financiera y de la tec-
n o estructura managerial provienen todavía de Ta clase dom m añie; nó o Escance. la distribución de los puesios de trabajo en la sociFclalposnw-
dem a no se_ hace atendiendo al o rigen social (Ídem i J a d Hereditaria) y
síen_función de la ló g icajn terna de la organización (ideheidad adquiri- da). U n determ inado puestajgfliaem presa exige u na capacitación y unas cualidades que el origen social no garantizan. Las o rganizaciones p ro ducen sus propias reglas d e juego y tienden a intentar imponerlas a toda la
sociedad-El CAPITALISMO MANAGERJAL
La ley del beneficio continúa siendo el elem ento m o to r de la socie dad managerial y para lograrlo se concentran las fuerzas en dos polos: el individuo y la empresa.,Se invita a cada persona a que aproveche sus talentos y a que intente alcanzar la excelencia en to d o slo s terrenos para lo c u a l la em prcs:alé~propone m edir su realización personal en función d é lo s resultadosJinancw nw de la firma. Ya n o'Hay antagonism o entre el~Beneficio individual y el de la empresa; el^capitalismo managenal consiguej£su:ux£Ja.coii£tou.M cíón trabajo/capital puesto que:
— el trabajador no se siente explotado; se le ofrece la posibilidad de ser su propio patrón, de dirigir su trabajo;
— el control de la empresa no se obtiene con la propiedad del capital,
sino que es la especialización en su funcionam iento lo que perm ite contro lar al capital.
Ya en nuestro libro L’Emprise de l'organisation propusim os esta hi pótesis: «TLTX supone llevar la m ediación entre capital y trabajo a sus más altas cotas y alcanzar la síntesis perfecta y definitiva en algo que en otro tiem po fue un antagonismo» (pág. 22). Esto que en aquella época era u na característica particular de T L T X lo podem os predicar hoy de to d o el sistema económ ico m oderno. En el sistema capitalista clásico el capital controlaba la organización; hoy asistimos al fen ó m en o jn v ei;
LA GESTIÓN 37
so. Lranyois M orin22 resalta cuatro puntos m uy significativos en esta evolución:
— la disociación que se ha producido en el seno de las grandes em presas en tre quien ostenta la propiedad y quien ejercita el poder y que ha acabado con la sensación de responsabilidad patrim onial;
— la generalización de la propiedad autocontrolada. Los dirigentes que no son propietarios se aseguran la mayoría gracias a una serie de técnicas, com o p o r ejemplo incitar a que los em pleados posean accio nes, la em isión de acciones sin derecho de voto para los pequeños in versores, la concesión del voto doble para las acciones controladas p o r los dirigentes, o la autocartera (hacer que sociedades filiales o interpuestas com pren acciones de la m atriz);
— la tecnocratización del poder. El autocontrol del capital perm ite a los dirigentes asegurarse la perm anencia autogestionando su propia legitim idad. Los consejos de adm inistración están com puestos de una parte p o r los adm inistradores internos, que son los altos dirigentes que se dedican a gestionar la propiedad autocontrolada, y p o r otra p o r los adm inistradores externos representantes de las sociedades filiales y g ru pos de amigos, que han co n trib u id o al control de las acciones;
— el auge del poder financiero. La capacidad de m ovilizar recursos financieros es una arm a estratégica básica. El éxito de una em presa de pende de la capacidad de hacer frente a un golpe financiero o desenca denarlo.
I.o interesante no es aum entar la producción sino lograr una m ayor rentabilidad del capital. Por esta razón, la mayor parte de las 0 1 ‘AS que se realizan responden a razones de tipo financiero antes que de tip o .industrial. La especulación es un elem ento fundam ental para ganar d i
nero y, p o r ende, para lograr el éxito.23
El térm ino «sociedad anónim a» nunca fue más justo ya que nos hace ser conscientes del procescuáe disem inación del capital, de disolución de la propiedad, de despersonalización del poder, que se ha producido.
22. K M o rid , «G randes cnrrcprises: íorieresse ct légiiiniicé», Le M onde, 26 d e m a r zo J e 19SS.
23. “T oda la e co n o m ía m u n d ial d escansa h o y en día sobre in m en sa s p irám id e s de deudas... La esp ecu lació n e n divisas o c o n acciones h a c o n v e n id o al m u n d o en u n vas to casino c o n mesas de juego rep artid as p o r toda la geografía del p la n e ta -, M. A liáis, «1 c tleau d u ciedn-», Le M uiide, 27 d e ju m o de 1989.
3S HACIA UNA SOCIEDAD MANAGERIAL
Así, los accionistas son hoy representantes de otras empresas, personas jurídicas, y no" pers o n asTísicas que adm inistran su patrimo'nió personal.
La empresa managerial lleva el autocontrol só b re la organización al extrem o mediante las stock-options o, lo que es lo mismo, vendiendo a los empleados acciones a precios ventajosos, o rem unerando parte del salario mediante acciones de forma que la organización llegue a ser su propia dueña. Esto tiene claras ventajas:
— se protege contra una tentativa de tom a de control externa, lo que supondría someterse a otra ideología distinta de la propia;
— al ser los empleados.a u n jru smo tiem po trabajadores y caprtaHs- tas no hay explotación, ya que trabajando para la empresa en realidad se~tm>aja para uno m ismo: son trabajadores-patrón;
— los dirigentes tienen más posibilidades de seguir siéndolo puesto que están donde están a la vez por ser representantes de los trabajadores- accionistas, y por ser patrones de la empresa con autoridad sobre los empleados.
C u an to más se asciende en la organización más se funde u n o con ella, puesto que más que estar dividido entre las exigencias del negocio y los criterios del personal, unas y otros entran en sinergia reforzándo se m utuam ente; el trabajador tiene interés en trabajar para aum entar sus ganancias com o accionista; los accionistas pueden conocer en cual quier m om ento la productividad de las tareas puesto que son ellos los que las realizan.
En enfrentam iento entre capital y trabajo, que siempre había teni do com o campo natural la empresa, pasa a p roducirse en el interior del individuo, q u e s e d e bate entre su tendencia a trabajar m enos para protegerse y escapar de las cxjg c q c ia s-d iL j^ ig p re sá ry su inclinación ¿ T r a b a j a F c a d a m á s para aum entar sus beneficios y mejorar siem pre los resultados.
C A
,A»ÁP Í T T T i O
¿i. uDe la filosofía de dar-dar
a la exigencia de
cada día más*
Tras un esbozo de las bases sobre las que se apoya la filosofía de la empresa managerial, en este capítulo describirem os de form a m ás con cisa los cambios que se producen en la gestión y que tien en co m o cau sa la m utación en el e n to rn o externo c interno de la em presa. E x p o n dremos las implicaciones que a nivel hum ano, y en térm inos de desgaste psicológico, tienen estos cam bios y cóm o hemos pasado del im p erio de una filosofía que podríam os llam ar de dar-dar a una de ganar-ganar, acorrí paña J a d e una exigencia de arda dni más.
La EMPRESA E N TRANSFORMACIÓN
Los cam bios en la estructura de la empresa han ido acom pañados de una transform ación en la form a de gestionarla. C o m o señala Jcan- C hristian Fauvet,' gestionar una em presa supone recanalizar las e n er gías individuales hacia una fuerza única óptim a, tanto en el p lan o eco nóm ico com o en el plano social; supone «el paso de la m u ltip licid ad a la unicidad, de la heterogeneidad a lo homogéneo, de lo disperso a lo concreto». Para conseguir esc proceso la empresa ha u tilizad o estra tegias sucesivas. La prim era es la de la imposición, «que actúa de form a
* U n a p r i m e n v ersió n de este c a p ítu lo ap areció en la re v isu ( jw n r x io tts , n. M , (liciem hn: Í9S9.
1. J.-Cli. F auvet, «La c u ltu re et le projet (í cm reprise*. d u op. a i . , G . B iollcy y el e q u ip o tie! C & C .