— la búsqueda de cécnicas para generar más energía.
¿Se vuelven locos los cu ad ro s?2
Artes marciales, astrología, zen... Todo vale para motivar. Una moda que viene de los listados Unidos y que se apodera día a día de nuestras empresas...
¡Sois unos samurais! ¡Para, defiéndete, ataca, banzái! A ver, repetid conmigo: ¡banzái!...
En los workshop (cursillos para desarrollar la personalidad), se hace relajación colectiva con gafas cósmicas, hcuvy fcctal (arcón de aislamien to sensorial), o también visualización positiva: «Una técnica muy sim ple —explica Shakii Gawain, maestro de este método puntero— basta con emplear la mente. Se cierran los ojos y basta con imaginar que se atrae el dinero, ya que según se abre uno a su propia energía interior, se abre a la abundancia...».
U n director general telefonea a Dámele Rousseau, astróloga: «Tene
mos un problema, el equipo directivo parece estar hoy bloqueado, ¿por qué?».
Respuesta de la experta, tras algunas preguntas: «Vuestro equipo tie ne un único problema, le fakari Leos...».
Michel Geneviére, responsable de un seminario en el centro de for mación CNPE, emplea la numerometría: «Se coge el nombre del cándi-
2. Extractos de un artículo de L'E xpnai, n. 162, págs. 10-16 febrero de 19S‘>, de C. Agnus y R. L eb lo n d , con B. Fou ch ercau.
L A FILOSOFÍA r>!: !.A “ X C rjJ -N C IA
«jato, se le asocian u r :r " ' " ■■m.r. Despees se calculan las cifras claves
reveladoras de ia personalidad del candidato... La numcrotnctría tiene
la ventaja de dar datos objetivos...».
Micliel Gifford, responsable del departamento informático..., emplea el tarot para reclutar en su servicio...
Daniclc Leonard Rlanc, que organiza «cursillos de reestructuración» en los que utiliza técnicas tic vtidú, budismo y taoísmo, comenta: «Lo (]uc importa es que la gente se lo crea. Estamos en el albor de una nueva __ i . j . i
B rujos de em presaJ
Hoy, les directivos de las empresas se ven abocados a hacer cosas tan curiosas como saltar al vació, tirarse al agua helada o pintarrajearse la cara. Ha llegado el tiempo de los brujos de empresa...
François Ceyrac, que presidió durante mucho tiempo el sindicato de empresarios, ha escrito el prefacio del libro de Michel Saint-Simon, numerólogo, La inteligencia y el peder de los números. Por experiencia, dice Ceyrac, la numerología «contribuye al progreso de la civilización y de las empresas...».
Algunos de estos chamanes empujan a sus discípulos al vacío. El Ixmjy (tirarse de un puente de cabeza con una cuerda elástica agarrada a los tobillos): *F.s una rotura con la racionalidad. 1.1 que realiza el gran salto
se encuentra bnjscamcnte consigo mismo...».
Estamos en California. En el interior de una cabana india se apelo tonan cinco directivos completamente desnudos intentando no quemarse con las piedras incandescentes sobre las que, a intervalos regulares, arro jan agua, listan ahogados en el vapor, sudan y aprietan los dientes in tentando resistir mientras un brujo sioux baila y canturrea letanías alre dedor de la tienda... Bob Aubrcy estableció que así fuera la iniciación de los cuadros de Apple: «Hay cuatro etapas en la iniciación —me dice Aubrcy— Primero se reza por uno mismo, después por los demás. Tras eso se abandona alguna cosa que no nos deje progresar y a continua ción. en silencio, nos comunicamos con el gran espíritu...».
El Centro de jóvenes directivos de empresas publicó el año pasado una guía de la espiritualidad en los negocios, L'Entreprise metanotaque...
3. Extractos de u n a rtíc u lo de A clncí. n. 116, fe b re ro d e 19S9, escrito p o r ti. Jo h n s o n y J. V arandunil.
P E LA E X C e U N C IA A l. C A 'X 79
Cada cual aprende a conocer sus fuerzas, su rol, a saber si 'es un. g o r r e ro, un negociante, un gestor, etc.
Uno de los miembros efe Eurequip comenta: «Nuestras empresas se encuentran en un entorno similar al del hombre primitivo. Viven en un entorno hostil, combativo. Los grupos primitivos se estructuraban en torno a un tótem... las empresas de nuestros días buscan sus propios tótems...».
R edescubrir los tótems, entrar en la N e w Age y en la «era del espíri tu», son manifestaciones de la sensación de haber perdido algo que existió y que hay que recuperar a toda costa volviendo a la praxis prim itiva. En un m undo cada día más com plejo, estos brujos ofrecen la sim plici dad a través de pruebas in¡ciáticas, m editación o videncia.
A unque un buen núm ero de directivos rechazan estas prácticas ta chándolas de m anipulatorias, siguen en auge porque ofrecen «solucio nes del más .allá» a problem as del «más aquí»: infunden sentido a un m undo dom inado p o r el m aterialism o, el dinero y la m entalidad pro- dtictivista: «Lo que im porta es que la gente se lo crea..:». Y «la gente» necesita creer, necesita que le reconforten. La búsqueda de sentido, que N ictzsche consideraba un m al m u y grave, halla aquí la respuesta: el di rectivo encuentra
en
sí m ism o y ensus
relaciones conlos dem ás
los recursos necesarios para llevar a su equipo a la victoria. Para conseguir lo hay que salir de la empresa, salir del e n to rn o habitual, salir de unom ism o
para descubrir otra vida, o tro m u n d o en el que la verdad es ac cesible y en el que se encontrará sen tid o a la existencia.Todas las soluciones «mágicas» siguen unos esquemas m uy sim ila res: existe un mas allá, invisible para los m ortales com unes, d o n d e se encuentran las soluciones a todas las dudas de nuestro m undo. Los «nor males» viven en las tinieblas de la ignorancia de las que sólo las ense ñanzas de su m aestro y los ritos iniciáticos les podrán arrancar para con ducirles a la lu z de la verdad, al con o cim ien to verdadero.
EJ o tro tem a que aparece constantem ente es el de la fuerza, el del poder. H ay que ir más allá, vencer nuestros temores, co n cen trar nues tra energía y superar nuestras debilidades para descubrir ia fuerza que hay en nuestro interior y que nos perm itirá ganar, siendo cada vez me jores. más eficientes. Al final de ios sem inarios la gente sale «hincha da c o rro un globos, y se siente eufórica y distinta, m iem bro de una elite com o los caballeros del je d i de íst. guerra de las galaxias: «La fuerza esta con cilos».
so LA J-liOSOI-ÍA Dli LA EXCELENCIA
Para m uchos este sentim iento será más o m eaos ciím ero en función del im pacto que haya supuesto la experiencia. Si la prueba ha supuesto un increm ento considerable de energía en el individuo, el impacto de presivo que sufrirá cuando ésta se agote será m u y im portante: cuando el Yo satisface su Ideal de yo una vez, este ú ltim o aum enta su presión para volver a sentirse satisfecho. C uando el Yo considera que no está a la altura del Ideal de yo cae en la depresión.
E n las prácticas religiosas este riesgo está lim itado porque Dios p ro tege con el perdón y la misericordia al Yo «débil»: el hom bre puede fracasar, caer en el pecado, está adm itido que falle, se cuenta con ello. En el m undo de la excelencia la debilidad está m al vista, la búsqueda ael hom bre todopoderoso no tiene límites. C o m o reacción a esta exi gencia im posible el discurso de la excelencia, com o dice T. Peters, está siendo abandonado, en aras del chaos rnanagement (gestión del caos).
De l a e x c e l e n c i a a l c h a o s u a n a c e m e n t*
«Para conseguirlo hay que vivir en perm an en te estado de alerta.» Éste es el nuevo mensaje del gran padre de la gestión para la excelencia. «Para aum entar las posibilidades de sobrevivir, los líderes deben sentir pasión p o r los cambios... C am biar ha de ser la norma.»
Se trata de una cuestión de supervivencia. La empresa está amenazada p o r todas partes, la guerra económ ica es cada día más virulenta, hay que reaccionar rápido para hacer frente al caos y pese a todo seguir en la brecha. Peters resume así la filosofía del chaos rnanagement (pág. 316):
la incertidum bre y la com plejidad no paran de crecer;
sólo con la acción se puede vencer la incercidum- bre y la complejidad;
pero ésta acaba llevando siem pre al fracaso; cuanto antes se produzca éste, mejor; hay que innovar a una velocidad supersónica. T. Peters, siguiendo estos enunciados, p ro p o n e una serie de tesis tau tológicas que el autor asume sin más problem as:
4. Véase T. P íto rs, l.¿ CIkioí in.:nagi:mení, n h iim cl p o iir u n e nouvcllc ¡inttpériié de Icrinvpnsc, Pirís, Incca-Jiiiom, 19X1!. Traducción de 'lbnmn¡> oti Chuus A lfid l A. Knopc, ln c , 1987.
y vuelta
a em pezar
OI- LA EXCELENCIA AL CAOS 8 1
— el cam bio genera cambio;
— la acción es un antídoto contra la incertidum bre que genera la acción;
— la innovación perm anente es la única garantía de supervivencia y, p o r tanto, de estabilidad;
— el fracaso es necesario para lograr el éxito;
— se ha de crear un sentim iento continuo de urgencia para que exista serenidad;
— el em pirism o y el «arreglárselas com o se pueda» so n conceptos estratégicos clave;
—(Ja exaltación del rendim iento; ¡
— ¡la desconfianza y el rechazo de las teorías, de los.conceptos, de los títulos y de los expertos; \
— la adhesión se logra p o r la «visión inspiradora» que tiene el líder; — el culto al héroe, al cam peón energético, pasional, idealista y prag mático, im paciente pero hábil, q ue n o adm ite q ue p uedan h ab er obs táculos en su cam ino y p o r el que sus subordinados sienten un com bi nado de am or-odio...
Frente al caos total y la com petencia feroz, la supervivencia depen de de «miles de campeones locos y heterodoxos».
E l m u n d o que nos describe T. Peters en su libro vive en u n «estado de urgencia», su lectura transm ite la angustia del que se en cu en tra ante el caos; es casi un catálogo de prescripciones y órdenes resum ibles en un «hay que actuar» si quieres vivir.
El acting-out (representación) del chaos rnanagement es u n m odo de defensa, cada día m enos eficaz, para luchar contra la angustia que gene ra el capitalism o.
El acting-out es un térm in o que se emplea en psicoanálisis para cali ficar aquellas «acciones que encierran alguna auto o heteroagresivi- dad».5 El paso a la acción supone superar una in hibición; en este m is m o sentido, el deslizam iento q u e se ha producido del ideal de la excelencia a la obligación del actu ar ha respondido a la necesidad de evitar la angustia.
E l precio de la excelencia in ten tab a desvelar los «secretos de las m ejo
res empresas» para alcanzar el éxito: se trataba de lograr u na m eta para disfrutar de la satisfacción prevista. El libro nos indicaba el cam ino para llegar a ese ideal. El chaos rnanagement plantea el cam bio com o
82 LA HI.OSOH A DE I.A EXCELENCIA
D o b le lectura del Chaos m anagem ent
Tesis de Peters Interpretación
La incertidum bre no deja de crecer.
La angustia no deja de crecer.
Sólo se puede vencer la incer- tidum bre con la acción.
May que actuar.
Ésta lleva irrem ediablem en te al fracaso (véase pág. 262): «Volveos fanáticos del fra caso».
Actuando sólo se consigue más angustia.
May que actuar cada día más rápido.
Es necesario el acr.ing-out per manente.
al(>n n r« s.irio para sobrevivir, el Iracixo com o inevitable y i.ioiliu C> «prescripciones para un m u ndo al revés». El libro parte tic un hecho constatable: «La excelencia no funciona*. Incluso IBM, que era el b u que insignia de la excelencia, está en peligro: «En 1979 iban de cráneo. En 19S2 la sociedad iba vienro en popa y en I98(í recayó. F.n dos anos
People Expresa pasó de considerarla el-ejemplo de la com pañía new look
a tomarla com o ejem plo de fracaso*.6
¡El ideal de la excelencia se ha desmoronado! La angustia, que había sido canalizada liada la búsqueda de este idea!, aum enta; el caos y la incertidumbre son los protagonistas de u n m undo completamente loco. Todo intento de prever el m añana es inútil, la tecnología nos supera y la burocracia nos m ina. El estilo idealista con que fue escrito el Pre
cio de la excelencia ha dejado paso, por una parte, a un vocabulario im
perativo y beligerante («hay que actuar», «debéis reaccionar»...), y, p o r la otra, a la búsqueda de héroes, de campeones, capaces de salvar a la empresa y quizá tam bién a la hum anidad.
Cl a v e s d e i. d i s c u r s o m a n a g e r i a l
Veremos a continuación una serie de tópicos que aparecen de form a recurrente en la literatura managerial.
6. T. Peters, Le Chaos m a n a g em en t, np. a i , p íg . 9.