de la excelencia o el reino de Dios
LA BÚSQ UEDA UL LA EXCELENCIA
ma de los cinco ceros de A rchier y Serieyx (cero desperfectos, cero re trasos, cero defectos, cero stock, cero burocracia).
M erece la pena resaltar la alteración que se p ro d u jo al traducir los ideogramas japoneses de «calidad juntos», en el sentido de «calidad to dos juncos»,17 p o r «calidad total» significando «calidad sin defectos*. Así se explica la diferencia que puede haber a la hora de la puesta en práctica del T Q C S en una em presa japonesa y en una occidental.
E n cualquier caso está claro que a am bos lados del océano la necesi dad es la misma: la supervivencia económ ica de las empresas pasa p o r lograr la calidad absoluta, y para ello todos han de movilizarse. N o basca con m over ei cuerpo, com o pretendía el taylorism o, ni tam poco se tra ta de ganarse el corazón; lo que se intenta es obtener la m ovilización
total del individuo. N o sólo se in ten ta captar su energía física y em o
cional sino tam bién su energía psíquica. La em presa se convierte asi en un centro «canalizador de energía»: «La organización debe in ten tar
explotar toda la energía disponible, co ntrolándola e integrándola en los
sistemas para lograr sus objetivos. C u an ta más energía consigue y m e jo r la co n tro la y dirige, m ayor es la productividad y la fuerza de la o r ganización», escriben H a rm o n y Jacobs en su libro ai reflexionar sobre las mejores empresas americanas.18 Para canalizar estas energías son ne cesarios sistemas m u y sofisticados que «han de estar coordinados entre sí e integrados en la organización. Esta, a m odo de lente, logra la co n vergencia de la energía hacia un objetivo p rio ritario : asum ir unos p rin cipios, llevar adelante una m isión y alcanzar la m eta fijada». Estos sis temas son perfectos cuando logran una am algam a entre in d ividuo y empresa. En un pasaje del libro de H a rm o n y Jacobs queda bien claro ese deseo de «fusión psíquica»; «El co m p o rtam ien to de cada persona está predeterm inado p o r su escala de valores, sus objetivos y m otiva ciones, lo que los psicólogos llam an el “ y0” ° Ia psique. Este m ism o esquem a se reproduce en las empresas que tienen un centro psíquico in tegrado p o r las convicciones, los principios y los objetivos, ya sean a corto o largo plazo. La estructura y la jerarquización son, co m o en la persona, el carácter y la voluntad, los canales por los que discurre la ener
gía. Todos estos elementos: valores, misiones, convicciones, objetivos,
estructuras y sistemas de com petencias, son los com ponentes de la per-
17. Véase so b re este p u n to H . L an d ier, «M anagem ent: la n o u v elle lan g u e de bois», Notes de conjoncture sacíale, m ar/.o de 1988. (
18. l'r . H a r m o n y G . Jacobs, Sccrcc dea m eilleures entreprises am éricai/ics, Saris, B u sin e siin a n /A lb ia M ichci, 1987.
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so validad de la. empresa^19 que cuenta además con un soporte físico, o
sea, ios edificios, la m aquinaria y demás bienes materiales».20 Las empresas, que sienten la necesidad de captar la energía psíquica de sus trabajadores, se encuentran con el fenóm eno sociológico del que hablábamos antes: la destrucción de las estructuras tradicionales y la desaparición de sus valores. La familia y la Iglesia se habían ocupado de canalizar la vida de los individuos. La sociedad actual rechaza que lo trascendente sea inalcanzable p o r el hom bre, es decir, «sobrehumano»*.
C om o nos dice Yves Barcl,21 el problem a de. la trascendencia aban dona su morada entre «las ideas sublimes de N ación, Hum anidad y M u n do» y pasa al terreno de lo cotidiano. H em o s dejado atrás una especie de «supra» trascendencia para movernos, corno dice Barcl, entre las «pe queñas» trascendencias del día día. Las filosofías de empresa, que in tentan trascender el dato individual de cada empleado, son una m ani festación clara de este fenómeno.
Asi se produce la conjunción entre la excelencia ética y la calichd to tal: la moral protestante lleva a la búsqueda de la excelencia a través
del trabajo, puesto que el éxito tem poral es la prueba (y el medio) de la salvación eterna. Sin embargo, esta búsqueda está lim itada a la vida del individuo, y p o r eso es necesario ser agresivo y com petitivo para triu n far en los negocios. La salvación eterna y el más allá han dejado de ser las referencias para el co m portam iento del hom bre. Lo único se guro es una vida lim itada en la que el éxito es el norte, el sentido de la existencia, Ja única form a de realización posible.
La concepción de una vida estrictam ente inscrita en la tem porali dad de la existencia hum ana queda fielmente reflejada en la frase de Inés, personaje de Sartre en H uís clos: «N o eres nada más que tu vida». A esta frase puram ente existencíalista la em presa le añade un apéndice: «N o eres nada más que tu vida profesional».
La excelencia, entendida com o calidad total y com o meta a una vida lim itada temporalmente, ha sido adoptada p o r las empresas que la han integrado en su filosofía y la han convertido en su «fin últim o». Es el equivalente, com o dice Landier,22 del reino de Dios del cristianism o o de la sociedad sin clases del com unism o. Las empresas la utilizan para absorber la energía de cada individuo lan zán d o lo a una búsqueda sin
19. N osotros hacem os especial hincapié. 20. F. H arm o n y G . Jacobs, nfr. cit.. 52.
21. Y. Barcl, L a Sociétc d u vldc. París, Ed. d u S enil, 1984. 22. H . L andier, np. cit.
7 0 . LA I-'ILO'iOI'ÍA !> : LA E X CE L E N O A LA BÚSQUEDA OK LA E X C M J *
fin, canalizada a través de innum erables proyectos en aceptación m ayoritaria de la excelencia com o filosofía
debe a que la excelencia ha sido adoptada tam bién con o e ,:. ■tencia, tan to individual com o colectiva, y porque da al individuo u n a
vía, un sentido, para co n tin u ar la búsqueda. A m odo de ejem plo cabe señalar el lem a que figura en los docum entos destinados al personal de P rocter and G am ble y que recoge las grandes líneas ideológicas de la sociedad: «Lo que querem os ser: la perfección gracias al com prom iso total y la innovación».23
La gestión para la excelencia necesita, para su puesta en práctica, ms; trunientos tales'com o la m otivación, la m ovilidad, la participación... que, com binados con la calidad, la excelencia y el proyecto de em presa, acaban"por crear lo que L andier llama con toda justicia una biblia, un riúcvo código de la. gestión lleno de conceptos difusos que la m ayoría de los equipos directivos empresariales incluyen en sus discursos.
En este nuevo planteam iento vital quedaría pendiente la cuestión del sentido. C o m o dice Jacquelinc Palmade, si los autores de esta nove dosa teoría de gestión proclam an que aquél se encontraría en la identi ficación del individuo con la com batividad y la eficacia que persiguen las empresas, cabe preguntarse de qué sentido hablam os: «¿Progreso, desarrollo económ ico y tecnológico, nuevas técnicas...?».24
«¿Estaríamos inmersos, se pregunta J. Palmade, en una gigantesca tecnocracia negada repetidam ente com o tal y disfrazada de conviven cia em presarial arm ónica y ganadora? Q uizás ha sido este el cam ino para lograr u na adhesión capaz de neutralizar la ansiedad que la crisis económ ica y la identitaria, típicam ente posm.odcrnas, provocan en el hom bre de hoy.»25
D e hecho, sería más justo hablar de un excesivo sentido antes que de una falta de él en la sociedad actual. La religión y la política han dejado de dar el sentido eje a una cultura o una sociedad determ inada. C ada uno de nosotros se enfrenta hoy a un sinfín de «productores de sentido»: R ika Zara'í, el abad Fierre, Bernard Tapie, Ju an Pablo II, M it- terrand. R enaud, H arlem Désir, A m nistía Internacional, ei profesor Schw artzenberg, Élie Wiesel, la Iglesia, la ciencia, la em presa, etc.J^s-
¿ 3 . Véase m ás adelante, c a p ítu lo Y
24. J. Palm ade, «Le m an ag em ciu p o stm o d e rn e oti lj te c h n o c ra tisa tto n des scicnces de l ’hom m e».. G rganisitlion t í Mitnagcmt.ii!: en a tin tin n . c o le c tiv o d e cc n c i-’s h u m a n a s, París I X D a u p liin r, París, U H a rn iíttta n . 19X3.
i de darle a nues- polífónico y con-
ntación generan- ; «recetas m otiva ban aparecido úl- ncesante que las to de la teoría de lustra claramente íeda de sentido.
CAPÍTULO
4
De la excelencia al caos;
vicisitudes en
la búsqueda de sentido
a la vida
A m enudo las em presas acuden a las consultorías en búsqueda de sem inarios y cursillos que ayuden a sus cuadros a ser más eficientes. M ediante la utilización de técnicas inspiradas en las artes marciales, el hinduísm o, la bioenergía, la psicología conductista o el entrenam iento de com andos militares, se ofrecen programas de form ación que in ten tan m ejorar la productividad de los trabajadores y lograr su identifica ción con los objetivos de la empresa.Re g i a s p a r a l o g r a r l a e x c e l e n c i a
El C R E C I (C en tro de investigación y estudio sobre el crecim iento industrial) nos facilita un claro ejemplo: «Sólo nos interesan los hechos p o rq u e sólo ellos m uestran la realidad. Intentam os que las ciencias h u m anas sean tan precisas y fiables com o las ciencias exactas», dice su di rector, C . Lem oine.1 La dirección de una empresa, la gestión, se c o n vierte en una ciencia exacta sujeta a cuatro leyes.
1. C ita d o p o r D . P o u rq u e iy , e n «Le m odèle du C R E C I: c in q regles d ’ex ctl'en ce» , A u tr e m e n t, n. 86: [ ’Excellence u n e valeur pervertie, e n e ro de 1987.
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74 Í.A FHOSO'-ÍA OF > r.XCrtENCIA
Ley de la m o tiv ac ió n ¡ I'l rendimiento, tanto individual como colectivo, depende de la capa- ' cidad que tenga el directivo para sublimar y transmitir su pasión. El «pía- ¡ cer del juego» debe estar presente en la producción porque sólo él da «la i energía que nos hace activos, infatigables, inteligentes y eficaces». El di- i rectivo tiene que saber transmitir su pasión por la empresa, por sus pro ductos y objetivos, a sus colaboradores. «Debe motivarles e infundirles un espíritu combativo, comprometiéndoles con la vida de la empresa.»
La motivación consigue sustituir la obligatoriedad dei trabajo por el am or a la empresa. El «hay que trabajar» dictado por el superyó de saparece. Se busca transm itir la pasión p o r la empresa ya que esta es la que produce la energía para la lucha diaria. Toda la libido del indivi duo entra en juego. La pasión se convierte en una obligación y ahora el individuo se ve exhortado a «ser más pasional«: «He de am ar apasio nadam ente mi trabajo». El lazo con la empresa se concibe com o un vínculo amoroso; el am or va a cam biar al trabajador haciéndolo acti vo, infatigable e inteligente. El directivo es el im pulsor y transm isor de estos sentim ientos. Tras un período de dirección participativa hoy se vuelve a una «recuperación de la autoridad», apoyada en la creencia de que el individuo se supera sóio cu ando se le estim ula desde fuera, por ejemplo, guando le anim a un hom bre al que él admira. Según el C R E C I y refiriéndose a los mariscales de N apoleón Bonaparte: «Eran invulnerables cuando se identificaban con el proyecto napoleónico y se volvían mortales en cuanto entraban en desacuerdo con el».
La autoridad, sin embargo, no se ejercita siguiendo el modelo jerár quico porque el directivo ha de ser, sobre todo, un anim ador, un líder que crea anexiones a su proyecto, un jefe que sabe cohesionar a su tro pa para juntos alcanzar la victoria.
Ley de la presión a ju stad a
No hay que exigir a los individuos más de lo que pueden dar. Obje tivos inalcanzables sólo generan angustia y miedo al fracaso. Un «grado de exigencia» demasiado alto es el pinito de partida para la «espiral de la desmotivación».
D£ t .\ EXC!-.U>!CI.\ .V. CM'
Esta ley encierra una crítica a la dirección p o r objetive : no tom a en consideración las aptitudes de las personas. N o se u t ... a toda costa cu m p lir con unos objetivos preestablecido;-. r: c-
var a la persona para que entre en una espiral que a 1; 'c u i pro
ducir m uy p o r encim a de los objetivos fijados a prior;.. :x ~ z ¡o se organiza en función de las capacidades de cada cual, y se construyo u,n sistema destinado a potenciar de forma constante y progresiva escás ap titudes para que el individuo sea cada día un poco m ás eficiente.
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Ley de la recom pensa eficiente
Se trata de evaluar positivamente los esfuerzos realizados por los tra bajadores para lograr así aumentar la motivación: «Cuanto más se le dice a un trabajador que es muy bueno en los puntos en que lo es, mas bueno se convierte en esos puntos y en los que le son adyacentes. Por contra, si le decimos a un trabajador que es malo, más malo se vuelve, incluso sobre los puntos en que era bueno».
La m otivación en la empresa com bina tres leyes de la psicología so cial. El «efecto H aw th o rn e» , que muestra que el hech o de prestar aten ción al resultado de cualquier trabajo, mejora la productividad de los agentes implicados; las «expectativas creadoras», que nos enseñan cóm o lo que se cree produce efectos en la realidad: el hecho de hacer creer a alguien que puede conseguir un objetivo difícil crea ya las con d icio nes para que pueda hacerlo; y, finalm ente, el efecto de los «impactos positivos": el hecho de que la empresa valore positivam ente los esfuer zos de sus trabajadores lleva a éstos a aum entarlos. La m otivación en este últim o caso se consigue a p a rtir de una necesidad narcisista. Si da mos estím ulos positivos de form a continuada cream os una situación de tensión ya que una caída en el rendim iento acarrearía una d ism in u ción del placer y un sentim iento negativo de cara a u n o mismo. El in dividuo busca m ejorar sus actividades para o b ten er el placer de la re com pensa y su autoestim a, que se transform a en el m o to r del proceso m otivational, y está, en cierto m odo, «condenado a triunfar».
76 LA ¡ IL Ü iO H A DE LA EXCELENCIA
Ley de la sanción a los que no s ig u e n las reglas del juego En los contraros que firma cada trabajador se establecen las reglas de! juego y de acuerdo con ellas se juzgan los actos y los resultados de cada uno: por ejemplo, si un comercial no consigue cumplir con los objetivos y pide ayuda a su superior, diremos que «juega limpio»; por contra, si intenta eludir su responsabilidad achacando sus resultados a la mala coyuntura económica, diremos que «juega sucio». En el primer caso, no será sancionado, en el segundo sí y de forma ejemplar: «La san ción habrá de ser rápida y bien dirigida, pero a la vez habrá de permitir al trabajador volver a entrar en el juego de forma positiva».
La idea de juego es esencial. Se puede hacer todo siem pre y cuando se acepten las reglas del juego. Jugar, a la vez que te perm ite ganar, ce
obliga a participar y a respecar ¡as reglas. A p artir de ese m om ento el
hom bre entra en la com petición, entra en el juego y es responsable de los éxitos y los fracasos del equipo; está atrapado p o r el juego. Los casti gos más graves se reservan para los que se niegan a jugar o para los que juegan sucio. La negativa a entrar en el juego se considera una disiden cia a castigar de form a automática y sin posibilidad de recurso.
El C R E C I es un claro ejemplo de la‘teoría y la práctica de la gestión apoyada en el principio de la excelencia. Pone al servicio de la causa managerial toda una serie de principios de la psicología que estudia los com portam ientos:
— crear a los individuos necesidades narcisistas;
— canalizar la energía que así se obtenga hacia fines productivos; — potenciar la adhesión individual y elim inar a los disidentes; — m ultiplicar las críticas positivas.
E l o b s c u r a n t i s m o y l o m á g i c o
«2en is good fo r btisiness.» Mientras el C R E C I se sirve de la ciencia conductivista para sus prácticas m otivacionales, otros consultores ofre cen técnicas basadas en cosas can dispares com o las artes marciales, las religiones orientales, los ritos prim itivos, el esocerismo o la magia.
Se han publicado recientemente dos artículos que recogen los méto-
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dos que utilizan las empresas m odernas para form ar a sus cuadros. Si bien es cierto que estos artículos recogen las prácticas más extrem as, a nuestro parecer resaltan de form a clara la penetración de lo m ágico en el m u ndo managerial. Tras un tiem po dedicado al culto de la m edi da y la racionalidad matemática que caracterizan la tecnocracia, h o y triunfa el fenóm eno de lo irracional con:
— un rechazo a lo teórico y a la ciencia: los héroes son los que ex perim entan, no ios que reflexionan;
— una apología p o r hacer, probar, ser pragmático;
— el recurso a prácticas de quirom ancia para en co n trar el sentido (videntes, vudú, astrología, tarot, etc.), o a ciertos sucedáneos pseudo- cientílicos con mayor (grafología, programación neurolingiiística) o m e nor (num croiogía) fundamento;