MBA PART TIME
2014-2015
PROFESOR/A María José Cano
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M
ETODOLOGÍA DE PROYECTOS
:
EL PLAN DE INTERNACIONALIZACIÓN
ESTRUCTURA DEL PLAN DE INTERNACIONAL
Etapa 1: Diagnóstico de internacionalización 1.1 Análisis interno (empresa)
1.2 Análisis externo (entorno y sector) 1.3 Síntesis DAFO internacional
1.4 Diagnóstico de internacionalización
Etapa 2: Selección de mercados
2.1 Concentración/Diversificación 2.2 Preselección de mercados
2.3 Comparación de mercados
Etapa 3: Formas de entrada
3.1 Alternativas de formas de entrada 3.2 Selección de formas de entrada 3.3 Perfil del canal
3.4 Condiciones de negociación
Etapa 4: Política de Producto/servicio
4.1 Selección de gama de productos/servicios 4.2 Estandarización/adaptación del producto 4.3 Estandarización/adaptación del servicio
Etapa 5: Política de comunicación 5.1 Instrumentos de comunicación
5.2 Selección de los instrumentos de comunicación 5.3 Presupuesto de comunicación
Etapa 6: Política de Precios
6.1 Transporte y Logística internacional 6.2 Gestión del cobro
6.3 Cobertura de Riesgos 6.4 Incoterms
6.5 Cálculo de precios internacionales 6.6 Documentación necesaria
Etapa 7: Oferta Internacional
7.1 Elaboración de la oferta
ETAPA 1: DIAGNÓSTICO DE INTERNACIONALIZACIÓN
El diagnóstico de internacionalización es un paso previo que debe realizar toda empresa antes de lanzarse a la aventura internacional. La empresa debe ser consciente de su situación real y de su potencialidad de crecimiento para poder adaptarse a las necesidades cambiantes que determina el mercado internacional.
Dicho diagnóstico se basa en analizar las características propias de la empresa y su situación frente al resto de las empresas que constituyen su competencia, tanto directa como indirecta y determinar sobre cuales podemos actuar y mejorar y cuales de ellas son imposibles de modificar y por tanto requieren estrategias alternativas.
Se analizan también las variables externas que si bien no son propias de la empresa si afectan a la posición de la empresa y a la viabilidad de su plan de internacionalización basadas fundamentalmente en las características del mercado, del sector y de la situación global determinado cuales de ellas son estructurales y por tanto siempre van a suponer una amenaza y cuales coyunturales por lo que influyen en las decisiones a corto plazo pero no en una planificación estratégica global.
1.1 ANÁLISIS INTERNO
El análisis interno trata de analizar las características de la empresa en un momento concreto de manera que nos permitan observar la situación competitiva y comparativa de la empresa de cara a determinar la viabilidad de su proceso de internacionalización.
Al analizar la empresa desde un punto de vista objetivo podremos determinar los factores que suponen una debilidad, y por tanto pueden dificultar el proceso de internacionalización, y cuáles de ellos suponen una fortaleza que permiten a la empresa competir en el mercado internacional.
Una vez analizados los factores habrá que determinar si son coyunturales o estructurales y una vez determinado que acciones tendría que realizar la empresa para llegar al máximo grado de competitividad posible dada su estructura y sus medios.
Procedimiento:
1. Valorar de 1 a 10 (siendo 1 una situación muy desfavorable y 10 una situación muy favorable) la situación de la competencia en cada una de las variables analizadas. 2. Valorar de 1 a 10 la situación de la empresa en cada una de las variables.
3. Comparar los resultados de la competencia y de la empresa:
a. cuando la empresa está valorada por encima de la competencia nos encontramos con una fortaleza - F - más de 5
b. Cuando la empresa está valorada por debajo la competencia nos encontramos con una debilidad - D – menos de 5
c. En aquellas variables en que la desviación de la empresa respecto a la competencia no suponen una desviación significativa no constituyen fortaleza ni amenaza y por tanto no son significativos para determinar la estrategia de internacionalización. 4. Los criterios básicos o variables establecidos en el siguiente cuadro son genéricos y
deben ser adaptados a las características específicas de cada una de las empresas determinando cuales son los criterios que realmente le afectan.
5. Analizar y desarrollar las variables más destacadas tanto de la empresa como de la competencia para ver la posición real en la que se encuentra la empresa estableciendo una comparativa para determinar la posición de la empresa
VARIABLES INTERNAS SITUACION COMPETENCIA
SITUACION
EMPRESA F / D / -ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN
Tipo de empresa Régimen jurídico Número de socios Estilo directivo
Vinculación interdepartamental Comunicación interna
RECURSOS HUMANOS Personal especializado
Capacidad de subcontratación Permeabilidad interdepartamental ADMINISTRACIÓN E INFORMACION Gestión operativa
Conocimiento de idiomas Tratamiento de Información
Agilidad en la toma de decisiones Estrategia unificada
GESTION FINANCIERA Capacidad financiera
Capacidad de endeudamiento Limite de aplazamiento de pagos Volumen de internacional sobre total empresa
Márgenes y Rentabilidad CALIDAD E INNOVACIÓN Inversión en calidad I+D+I
Patentes y registros Adaptación de productos Cumplimiento de la normativa PRODUCCIÓN
Capacidad de producción Capacidad de producción excedentaria
Costes de producción Política de inversión
Capacidad de subcontratación Stock de seguridad
Lugar de producción
Actividades de promoción realizadas
Plan de marketing
Estrategia de internacionalización Sistemas de comunicación
Visibilidad
SERVICIO AL CLIENTE Garantías
Servicio postventa
1.2 ANÁLISIS EXTERNO
La actividad empresarial se desarrolla en un entorno abierto en el que influye y por el que se ve influenciada, entorno dinámico y cambiante en el que participan múltiples variables. Estas variables, al igual que el entorno que las genera, no son estáticas sino dinámicas por lo que al analizarlas conviene tener en cuenta su evolución para prever, en la medida de lo posible, el comportamiento de los factores en el mayor horizonte temporal y poder determinar una estrategia competitiva.
Dentro de las variables externas podemos apreciar la existencia de variables objetivas como son los factores económicos, políticos, legales, tecnológicos o medioambientales y subjetivas que vienen de la mano de los factores socioculturales.
Al analizar estas variables hay que tener en cuenta que permiten crear distintos escenarios en función de los mercados seleccionados, por lo que es conveniente hacer una preselección de mercados que se ajusten a las posibilidades de la empresa en función de la posición estratégica a la que hemos llegado en el análisis interno, determinando cuales de ellas son puramente coyunturales y por tanto no afectan a un plan estratégico a largo plazo y cuales son estructurales y por tanto afectan al plan estratégico tanto a corto como a largo plazo.
Procedimiento:
1. Analizar cada una de las variables externas que afectan al mercado, sector y entorno consideradas fundamentales con carácter general o bien porque se ajustan a la tipología de empresa y producto.
2. Determinar qué factores pueden suponer una amenaza y por tanto tener un impacto negativo y cuales pueden suponer una fortaleza y por tanto tener un impacto positivo 3. Una vez analizadas podremos determinar las estrategias para aprovechar las
fortalezas y tratar de minimizar las amenazas
VARIABLE EXTERNA DESCRIPCIÓN A / O / -Variables de mercado
Población
Crecimiento del mercado Grado de madurez
Segmentación del mercado Producción nacional
Importaciones y exportaciones Competencia directa e indirecta Precios medios y renta
Proveedores y canales de distribución
Hábitos de consumo Seguridad de cobro Intermediarios locales Temporalidad
Accesos
Red interior de comunicaciones Medios y formas de pago
Plazos de pago
Conocimiento de los productos Variables sectoriales
Competencia
Productos sustitutivos Tipología de clientes Tipología de proveedores Logística y distribución Pedidos medios
Homologaciones y certificaciones Garantías
Variables del Entorno Global Económicas
Evolución del PIB Renta per cápita Inversión exterior Divisa y tipo de cambio Control de cambios Inflación
Deuda externa Políticas
Convenios internacionales Pertenencia a organizaciones Legales
Normativa aduanera Normativa laboral Normativa fiscal
Normativa sobre inversión Retorno de beneficios Sociales y culturales
Concentración de la población Hábitos y costumbres
Polarización de la renta Grupos minoritarios Religión
Tecnológicas
Telecomunicaciones
Acceso a medios tecnológicos Grado de implantación
Medioambientales Protección jurídica Normativa de reciclado Envases y embalajes Geográficas
Situación
Comunicaciones Principales ciudades
Formas de acceso desde el exterior
1.3 ANÁLISIS DAFO INTERNACIONAL
Una vez realizado el análisis interno y externo de la empresa seleccionar las
fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades que consideramos
fundamentales y que pueden suponer una ventaja o desventaja competitiva, intentando que las ventajas “cubran” o minimicen las desventajas y en caso de no ser así determinar si son coyunturales o estructurales y si podemos hacer algo al respecto modificando nuestra estrategia.
1.4 DIAGNÓSTICO DE INTERNACIONALIZACIÓN
ETAPA 2: SELECCIÓN DE MERCADOS
La primera decisión básica que se deberá plantear la empresa ¿En Cuántos Mercados puedo entrar? ¿Cuántos mercados he de tener en cuenta en mi estrategia?
La respuesta a dicha cuestión es la elección entre Estrategia de Concentración y Estrategia de Diversificación. Que es lo más adecuado para la empresa, concentrarse en pocos mercados o diversificarse en varios mercados de forma simultánea.
Una vez resuelta nuestra primera decisión básica de la Investigación de mercados, y por lo tanto establecida cual será la estrategia más adecuada para nuestra empresa, se deberá plantear la segunda decisión básica ¿En qué mercado(s)? ¿Cuál es el mercado (mercados) idóneo para nuestra internacionalización?
La respuesta a dicha cuestión es la Selección de mercados. Elegir de entre todos los mercados potenciales cual es el mercado objetivo para la posterior investigación en profundidad y elaboración del plan de acción de la empresa. O cuales son los mercados objetivos en función de la estrategia adecuada, concentración o diversificación.
Hoy en día cualquier mercado puede considerarse potencial para todo tipo de producto. Mercados en vías de desarrollo son igualmente interesantes para productos de baja gama como para los de alta gama. Y por lo tanto existen infinidad de posibilidades para toda empresa, tantas como mercados hay a nivel mundial. Sin embargo, para una Pyme resulta imposible intentar abordar el análisis de todos ellos de forma simultánea, debiendo realizar una primera aproximación de aquellos mercados más favorables y de entre ellos seleccionar el más idóneo (o idóneos).
En este sentido, pueden establecerse tres etapas en la Investigación de mercados:
» Preselección de mercados
» Comparación de mercados
» Fase de comprobación y estrategia
2.1. ESTRATÉGIA DE CONCENTRACIÓN/DIVERSIFICACIÓN
Primera decisión básica ¿En Cuántos Mercados puedo entrar? ¿Cuántos mercados he de tener en cuenta en mi estrategia? Elección entre Estrategia de Concentración y Estrategia de Diversificación.
Pero ¿qué implica cada estrategia?:
Estrategia de Concentración: se selecciona un número reducido de mercados para desarrollar en ellos todo el esfuerzo con el fin de penetrar e ir posicionándose. Persiguiéndose un desarrollo progresivo hasta consolidar cada mercado. Se trata de una estrategia Vía Mercado
Estrategia de Diversificación: con esta estrategia se busca una expansión rápida dirigida a varios mercados. Vender en un mayor número de mercados con el fin de obtener una alta rentabilidad con un mínimo de inversión. La empresa no busca el posicionamiento sino la abertura del mercado o cliente. Se trata de una estrategia Vía Cliente.
Por lo tanto, la principal diferencia entre una y otra estrategia radica en el riesgo y el coste a asumir, así como el esfuerzo a realizar en cada mercado.
El número de mercados en cada estrategia (pocos o muchos) dependerá de las características de cada empresa. Mientras para una micro y pequeña empresa con recursos y experiencia limitados 3 mercados ya puede suponer estrategia de diversificación, una pyme con recursos y experiencia estos mismos 3 mercados serán estrategia de concentración.
Pero cada estrategia tiene sus ventajas e inconvenientes, siendo las ventajas de una los inconvenientes de la otra estrategia:
Mientras la estrategia de concentración aporta una mayor posibilidad de control y de actuación sobre variables diferentes al precio,
La estrategia de diversificación representa un menor riesgo de dependencia del mercado y una menor inversión proporcional.
Sin embargo, la elección entre una u otra estrategia no es aleatoria sino que vendrá determinada por variables de mercado, de producto, de marketing y de la propia empresa.
Procedimiento:
1 si tiene una mínima importancia 2 si es poco importante
3 si es normal 4 si es importante 5 si es muy importante.
2. Marcar con una x en concentración o diversificación en la definición que más se adecue a la realidad de la empresa y del sector.
3. Colocar la puntuación que se le había dado en 1 al factor en la columna correspondiente a la selección 2
4. Sumamos el total de la columna de concentración y de diversificación
5. Comparamos los resultados.
Grado de importan cia CONCENTRACIÓN v a l o r DIVERSIFICACIÓN val or Producto genérico
Producto muy específico para uso o segmentos muy definidos
El número potencial de cliente es alto
El número potencial de cliente es reducido Los mercados “objetivo”
son estables con demanda sostenida
Los mercados “objetivo” son cíclicos con demanda cambiante
Mercados compartidos (mucha competencia sin líder claro)
Mercados dominados por líderes
El Factor de marketing clave no es el precio
El Factor de marketing clave es fundamentalmente el precio
La ventaja competitiva es sostenible en el tiempo
La ventaja competitiva es difícil de mantener
El cliente es fiel al proveedor
El cliente no es fiel al proveedor
El producto requiere de adaptación compleja y costosa
El producto es estándar para todo mercado o precisa de una mínima adaptación
La venta exige una alta inversión en promoción
La venta no exige una alta inversión en promoción Los costes adicionales de
logística, administrativos y de seguimiento son elevados
Los costes adicionales de logística, administrativos y de seguimiento son
reducidos Carácter repetitivo de la
compra
Producto de venta no repetitiva
Otras variables:
TOTAL CONCENTRACIÓN TOTAL DIVERSIFICACIÓN
2.2. PRESELECCIÓN DE MERCADOS
Una vez resuelta nuestra primera decisión básica de la Investigación de mercados, y por lo tanto establecida cual será la estrategia más adecuada para nuestra empresa, se deberá plantear la segunda decisión básica ¿En qué mercado(s)? ¿Cuál es el mercado (mercados) idóneo para nuestra internacionalización? Selección de mercado
En la fase de preselección se intentará utilizar la información secundaria y documental al alcance de la empresa. Información general de los mercados y del sector, que nos permita obtener una primera visión de la situación actual. Utilizamos una Investigación de Gabinete procurando no gastar tiempo ni recursos especiales en la búsqueda de información.
En esta primera fase de la Investigación de mercados no es recomendable pensar a nivel de mercados individuales, siendo preferible razonar en términos de bloques o conjuntos de países, con el fin de ir eliminando progresivamente aquellas zonas de menos interés.
Los pasos a seguir en la fase de preselección serán:
1.- AGRUPACIÓN DE MERCADOS
Basándonos en criterios generales tratamos de agrupar los mercados en diferentes bloques, intentando desechar aquellos bloques que no resultan atractivos en una fase inicial e identificando el grupo de mercados que presentan mayor interés para nuestro producto/servicio en esta fase previa.
Se trata de identificar de entre ellos varios criterios que consideremos adecuados para nuestra agrupación. Y posteriormente seleccionar aquel conjunto de países o mercados que forman parte de este grupo.
Destacamos como Criterios de Agrupación:
Distancia geográfica: utilizado para aquellos productos y servicios donde a mayor distancia mayor coste a repercutir en el producto o mayor problemática de logística y conservación del producto
Desarrollo económico: el nivel de desarrollo puede influir en la adecuación y aceptación del producto o servicio en ese mercado.
Religión: algunos productos pueden no ser adecuados para su introducción en determinados mercados.
Idioma: aunque no es lo más recomendado, algunas empresas deciden seleccionar de partida solo aquellos mercados por la facilidad idiomática.
Ayudas públicas: en determinados productos y servicios (principalmente en éstos últimos) se suele agrupar los mercados por la existencia de algún tipo de Programa de apoyo a la internacionalización o inversión.
2.- CRITERIOS BÁSICOS
Una vez identificado el grupo de mercados a analizar, establecemos aquellos criterios básicos que consideramos que todo mercado deberá cumplir como mínimo para que sea de nuestro interés.
Para establecer estos criterios la empresa deberá plantearse: ¿Qué tiene que cumplir un mercado para que resulte interesante? ¿Qué requisitos mínimos debe cumplir un mercado para que podamos considerarlo a priori destino potencial para nuestros productos/servicios?
Hay que tener siempre en cuenta que dichos criterios deberán de ser coherentes y complementarios, de fácil obtención a través de la información secundaria de que dispone la empresa.
Estos criterios pueden venir de diferentes variables como por ejemplo:
Variables económicas: nivel de renta per cápita, evolución de su economía – crecimiento económico, apertura internacional, estabilidad económica….
Variables socio-políticas: estabilidad política, diferencias en clases sociales,….
Variables poblacionales: tasa de natalidad, población total, existencia público objetivo…
Variables de producto: conocimiento y uso, necesidad de certificaciones, barreras arancelarias,….
Estadísticas: exportación española al mercado –evolución positiva-, importaciones de países desarrollados, exportaciones de países competidores de España,….
Logística: facilidad de transporte, infraestructuras de transporte interior, necesidad de almacenaje,…
3.- PRESELECCIÓN DE MERCADOS
Se trata de identificar de entre los distintos mercados que forman la agrupación establecida, aquellos que potencialmente pueden ser interesantes para nuestra empresa. Aquellos que cumplen todos los criterios básicos establecidos.
de concentración o diversificación. Mientras que con una estrategia de diversificación el número de mercados a analizar deberá ser 7-10, con concentración el número de mercados deberá reducirse a 4-5.
Es importante que los criterios establecidos no sean extremadamente específicos reduciéndose a mínimo los mercados a comparar. Esto podría falsear la selección de mercados dado que no se ha tenido en cuenta la importancia de cada criterio pudiéndose eliminar mercados a priori relevantes.
MERCADOS PRESELECCIONADOS
PAÍS 1
PAÍS 2
PAÍS 3
PAÍS 4
PAIS 5
PAIS 6
PAIS 7
PAIS 8
PAÍS 9
PAIS 10
2.3. COMPARACIÓN DE MERCADOS
En la fase anterior hemos conseguido reducir los mercados potenciales para nuestra empresa en un número reducido (4 a 10 en función de la estrategia).
Sin embargo, una micro-empresa o una PYME no dispone de recursos suficientes para abordar un estudio exhaustivo, proceso largo y costoso, de cada uno de estos mercados. Debiendo reducirse el número de mercados a investigar en profundidad.
En esta fase trataremos de Priorizar los mercados preseleccionados estableciendo un orden de mayor a menor interés. Prioridad que se consigue comparando los mercados en base a unos factores indicativos.
1. Mercados preseleccionados. Partimos de la fase anterior (aquellos mercados que cumplían todos los criterios mínimos).
2. Establecer los factores de comparación. Pudiéndose utilizar los criterios de preselección establecidos en la fase anterior. En el cuadro se indican algunos ejemplos.
3. Evaluamos la importancia de cada factor de 0 si es irrelevante a 5 si es un factor muy importante.
Valoración: 1 irrelevante
2 poca importancia 3 normal
4 bastante importante 5 muy relevante
4. Valoramos la situación de cada mercado con respecto a cada factor. El razonamiento debe de ser mercado a mercado de forma individual y no en un contexto general.
1 situación muy desfavorable 2 situación desfavorable 3 situación normal
4 situación favorable 5 situación muy favorable
5. Ponderamos factor y mercado: (grado de importancia x valor del mercado)
6. Sumamos las columnas ponderadas de cada mercado.
7. Comparamos los totales.
8. Mercado(s) objetivo(s), destacando, si fuese necesario, la zona, región o ciudad de mayor interés en dicho(s) mercado(s)
Los pasos 2 a 7 se desarrollan en una misma tabla.
Por ello, la sumatoria final se realizar de los criterios ponderados y no de los valores absolutos de cada mercado.
El orden de interés vendrá del mercado de mayor valoración al de menor valoración. Priorizando el mercado sobre el cual deberá la empresa establecer un estudio In Situ en mayor profundidad, con información primaria que nos permita comprobar la información secundaria utilizada y así establecer nuestro Plan de Acción para dicho mercado.
En función de la Estrategia establecida en la primera fase, se abordará el análisis de un-dos mercados, en concentración, o de tres-cuatro mercados si es diversificación. Centrándonos, si así se hubiese determinado, en las regiones o ciudades destacadas por el mayor potencial de comercialización para nuestros productos.
Por cuestiones didácticas haremos el análisis partiendo de una Estrategia de Concentración dado que el número de mercados se reduce a cinco.
CRITERIOS
GRADO DE VALORACION MERCADOS PONDERACION
IMPORTAN
CIA PAIS 1 PAIS 2 PAIS 3 PAIS 4 PAIS 5 PAIS 1 PAIS 2 PAIS 3 PAIS 4 PAIS 5
Distancia geográfica Afinidad cultural Tamaño y evolución del mercado
Riesgo del país
Barreras arancelarias y cuantitativas de entrada Barreras técnicas y cualitativas
Niveles de costo de actuación en el
país Posibilidad de distribución física Accesibilidad a canales de distribución Aprovechamiento ventajas competitivas
Ayudas públicas o financiación
privilegiada
Imagen previa del país origen. Valoración del
Made In Spain
Exportaciones españolas Demanda externa, importaciones Contactos existentes Oportunidades
TOTAL POR MERCADO
ETAPA 3: FORMAS DE ENTRADA
3.1 ALTERNATIVAS DE FORMAS DE ENTRADA
teniendo un conocimiento más profundo del mercado la “apuesta” va siendo mayor y por tanto la inversión también se incrementa.
Podemos distinguir tres tipos de acceso: 1. Acceso directo:
Comerciales propios: Bien a través de la propia red comercial de la empresa desplazada a los mercados seleccionados. Bien a través de personal contratado en el mercado seleccionado.
Agentes: En definitiva vendedores seleccionados en el mercado de destino dependientes de la empresa que actúan como desplazado de la propia empresa y sigue las directrices marcadas por el departamento de exportación.
Comisionistas: Constituye la forma habitual de acceso a los mercados como primera aproximación puesto que es el medio más “económico” de estar presente en un mercado y supone siempre un coste variable.
Representante: Al igual que el comisionista tiene como función la búsqueda de clientes para la empresa en el mercado seleccionado, pero en su caso si interviene en la formalización de la venta por lo que el nivel de confianza en su contratación tiene que ser mucho mayor. Puede ser exclusivo o no.
Sucursales: sin responsabilidad jurídica propia normalmente constituyen centrales de ventas en los mercados de destino.
Filiales: Actúan como las sucursales pero tienen personalidad jurídica y económica propia. No suele ser una forma de entrada habitual salvo que lo establezca la legislación del mercado seleccionado (por ejemplo las entidades financieras y las compañías de seguros) o bien porque la estrategia de la empresa sea la de diversificar riesgos por mercados de manera que al ser independiente de la empresa matriz asume de forma aislada el riesgo del mercado.
Implantación directa: Bien por acercamiento al consumidor final, bien por acercamiento a la materia prima, bien por aprovechar cualquier otra circunstancia del mercado como son mano de obra económica, menores costes sociales una imposición más baja, beneficios a la inversión extranjera… hay empresas que se plantean como forma de entrada en el mercado la implantación directa, o lo que es lo mismo la fabricación y comercialización en destino. Este tipo de acceso estaría incluido dentro del concepto de filial, pero incorpora la inversión directa en medios de producción.
2. Acceso indirecto:
empresa suministradora. El distribuidor tiene que tener almacén y en los casos en que por el tipo de producto o servicio se requiera servicio post venta.
Compañía de TRADING: Asumen el riesgo de la exportación, ya que compran los bienes o servicios al productor y los exportan o importan a través de su red comercial en el exterior. Actúan como los distribuidores pero su volumen de compras es mucho mayor y a diferencia de los distribuidores las compras se producen en origen y son estas empresas las que realizan la exportación.
Transferencia de tecnología: La empresa matriz transfiere mediante contrato el uso de la tecnología para la realización de un producto a una empresa en otro mercado
Franquicia: La empresa matriz o franquiciadora cede a la empresa franquiciada su marca comercial y su estrategia de ventas por un tiempo limitado y para un territorio determinado lo que le permite tener presencia efectiva en un mercado con la misma penetración que una filial o sucursal con un coste de inversión muy inferior
Centrales de compra: Entidades con personalidad jurídica y económica propia que canaliza las compras e importaciones bien para una gran empresa bien para un grupo de empresas respecto a las cuales actúa asimismo como plataforma logística.
3. Acceso en grupo:
Consorcio de exportación: El consorcio se constituye como una unión de empresas cuyo objetivo es agrupar productos y servicios para poder ofrecer más volumen y mejor precio de cara a la exportación
Uniones de empresas: Empresas que se unen con un objetivo temporal en procedentes de uno o varios países para agrupar esfuerzos en la producción y/o comercialización de productos pudiendo obtener una masa crítica que mejora la competitividad.
Procedimiento:
1. Determinar las variables fundamentales y los objetivos prioritarios de la empresa y darle un peso específico a cada una de ellas.
2. Determinar la forma de acceso elegida y justificar por qué
TIPO DE ACCESO V1 V2 V3 V4 Selección ACCESO DIRECTO Control Coste F/V Inversión Penetración
Comerciales
propios Muy alto
Alto/bajo Bajo Baja
Filiales Muy alto Alto/bajo Muy alto Alta Fabricación en
destino Muy alto
Alto/bajo Muy alto Alta
ACCESO INDIRECTO
Distribuidor Medio Bajo/medio Bajo Media Compañía de
Trading Medio
Bajo/medio Bajo Media
Transferencia de
tecnología Medio
Bajo/medio Medio Media
Franquicias Medio Bajo/medio Medio Media Centrales de
compra Medio
Bajo/medio Bajo Media
ACCESO EN GRUPO Consorcio de
exportación Alto
Alto/bajo Alto Alta
Uniones de
empresas Alto
Alto/bajo Alto Alta
A TELEMATICO Comercio
electrónico Alto
Con las variables seleccionadas si se diera el caso de una empresa que está empezando a exportar, no tiene muy bien definido el mercado y quiere tener una inversión y un gasto controlado la selección evidente sería acceso directo comisionista.
En cualquier caso, hemos cogido como referencia alguna de las variables que se suelen tener en cuenta a la hora de la toma de decisión empresarial. Evidentemente hay muchos otros factores y variables a tener en cuenta para determinar la forma de acceso al mercado como son entre otros:
El conocimiento previo del mercado
La capacidad financiera de la empresa
La existencia de contactos previos
La necesidad de un servicio postventa
El tipo de producto
Los usos y costumbre del sector
También resulta conveniente analizar en cada uno de ellos el tipo de comercialización que necesita cada uno de los productos dependiendo de sus propias características, un producto de carácter industrial muy complejo requiere personal especializado para su comercialización, un producto básico de marca blanca se vende por precios, un producto de gama alta y alto valor añadido suele ir asociado a marca … en el cuadro siguiente se establecen algunos de estos parámetros para matizar la preselección realizada a partir del cuadro anterior.
3.2 SELECCIÓN DE FORMA DE ENTRADA
3.3 PERFIL DEL CANAL
Dependiendo de la forma de entrada seleccionada determinar las características básicas exigibles para el tipo de cliente, intermediario, o empresa con la que puede llegar a un acuerdo de colaboración, estableciendo los criterios que deben cumplir para ser los más adecuados a su estrategia de acceso al mercado. A título de ejemplo se enumeran las siguientes características.
FORMA DE ENTRADA
Solvencia y garantía de pago
Tamaño y composición de la empresa Gama de productos
Régimen jurídico de la empresa Experiencia en el mercado de destino Almacenes
Personal especializado y servicio post venta Conocimiento del sector
Cartera de clientes
Antigüedad en el mercado Prestigio
3.4 CONDICIONES DE NEGOCIACIÓN
Una vez determinada la forma de acceso elegida habrá que determinar las líneas básicas de la relación determinando la política de negociación para la forma de entrada seleccionada, pudiendo ser entre otras:
FORMA DE ENTRADA ELEGIDA
Tipo de contrato: Dependerá de la forma de entrada elegida
Productos: Catálogo de productos que se verán afectados por la relación contractual
Objetivos de venta: Determinar los volúmenes mínimos de ventas y los pedidos mínimos por producto
Exclusividad o no: Por razón de producto o de territorio
Zona geográfica en el caso de exclusividad por territorio
Forma y plazo de pago
Condiciones de entrega de la mercancía Servicios e instalaciones
Participación en la promoción y publicidad de los productos
Reparto de gastos Duración del contrato
ETAPA 4: POLITICA DE PRODUCTO
Un punto muy importante a tener en cuenta antes de la elaboración del escandallo de precios a ofertar y de toma de contacto con los potenciales clientes, es decidir de entre toda la gama de productos/servicios que forman parte de la línea de negocio exportable cual o cuales consideramos los más idóneos de introducir en el nuevo mercado.
El sector servicios representa una gran parte de la economía española y si bien los servicios personales son difíciles de exportar, la mayoría de los servicios de negocios pueden ser ofertados en mercados internacionales.
Los principales servicios exportables son los que presentan una mayor innovación, servicios especializados o aquellos con un alto componente tecnológico. Servicios tales como ingeniería, construcción, diseño, financiero, energético, etc.
La exportabilidad de un producto o servicio viene dada no solo por la capacidad de aumento de producción y la rentabilidad que supone para la empresa sino también por la existencia de ventajas competitivas y la posibilidad de adaptación al mercado objetivo.
La selección adecuada del producto/servicio facilitará a la empresa el acercamiento al mercado, su valoración ante el canal de distribución, así como el posicionamiento deseado.
Seleccionado el producto/servicio y con la información obtenida del mercado objetivo se deberá analizar la necesidad o no de su adaptación. Esta adaptación puede venir de la mano de uno o varios de sus atributos.
Es muy importante que el producto o servicio que se vaya a ofrecer cumpla todos los estándares, características y normativa exigibles en el mercado, que se adapte a los distintos factores de compra para poder ser comercializado en ese mercado. Un descuido en cualquiera de los atributos que forman parte del producto/servicio puede suponer el cierre del mercado así como una mala imagen de la empresa.
La estandarización o adaptación vendrá dada por las características del mercado objetivo, pudiendo varias de una estrategia a otra a medida que se van abriendo nuevos mercados. Por ello, un producto/servicio podrá ser comercializado de forma estándar en un grupo de mercados y sin embargo tener que realizarse adaptaciones para introducirlo en otros mercados.
4.1 SELECCIÓN DE GAMA PRODUCTOS/SERVICIOS
Dentro de la gama de productos y servicios que ofrece la empresa se deberá seleccionar aquellos (con un máximo de cuatro) que presentan potencialidad exportadora. Es decir, aquellos que cumplan todos los criterios que hacen que un producto o servicio pueda ser comercializado en mercados exteriores.
Los principales criterios a tener en cuenta para analizar el potencial de internacionalización de un producto/servicio son:
Margen comercial interesante
Rentabilidad media-alta. A mayor rentabilidad o margen comercial del producto o servicio, mayor repercusión y recuperación de la inversión de apertura del mercado.
La capacidad de aumento de producción. Variable importante para poder abordar nuevos mercados dado que todo aumento de oferta tiene que estar respaldado por su posible producción y entrega a plazo.
En el caso de los servicios se traduce en la capacidad de realización de un mayor número de servicios. Esta variable es de vital importancia en aquellos servicios donde se produce un desplazamiento de personal de la empresa y su estancia en el mercado de destino.
La existencia de demanda mundial. Si no hay demanda o esta está saturada será complicada la comercialización del producto o servicio.
La imagen de España en relación a este producto o servicio. Una imagen positiva se traduce en facilidad de acceso al mercado.
Las ventajas competitivas existentes. Su existencia facilitará el acercamiento al cliente y su aceptación en el mercado.
Diferenciación del producto o servicio. La posibilidad de diferenciación posibilita a la empresa buscar políticas que le permitan competir con las empresas ya establecidas en el mercado.
La necesidad y el coste de adaptación. Cuanto mayor es la necesidad de adaptación, mayor complejidad y coste, peores pueden ser las condiciones de entrada en el mercado. Todo coste forma parte del precio final y cualquier incremento adicional puede eliminar la posible ventaja competitiva del producto o servicio para ese mercado.
Experiencia comercializadora. En la mayoría de los casos es preferible iniciar la comercialización de los nuevos productos/servicios en el mercado nacional buscando obtener especialización y eficiencia. Una vez adquirida experiencia en la comercialización y conocidos los principales atributos la empresa estará en condiciones de abrirse a nuevos mercados.
Una vez seleccionados estos cuatro productos/servicios exportables se deberá realizar una comparativa evaluando cada uno de ellos con respecto a los factores establecidos, siempre teniendo en cuenta el mercado objetivo seleccionado.
1. Establecemos los criterios a considerar. En la tabla se han establecido los que se consideran de mayor relevancia. Si se considera necesario se deberá añadir otros factores que se considere
2. Valoramos cada uno de los productos o servicios en relación a cada criterio. Siendo 1 una posición muy negativa y 5 una posición muy positiva del producto/servicio con respecto a ese criterio. (V)
3. Establecemos el peso o grado de importancia de cada criterio. Siendo 1 un criterio de poca importancia y 5 un criterio muy relevante
4. Ponderamos los valores de cada producto servicio: importancia x valor (VP) 5. Sumamos las columnas de los valores ponderados
6. Comparamos las sumatorias.
.CRITERIOS PESO
Producto Servicio
1
Producto Servicio
2
Producto Servicio
3
Producto Servicio
4
V VP V VP V VP V VP
Margen Comercial Rentabilidad medio-alta Capacidad aumento de producción / realización servicios
Necesidad de adaptación Coste de adaptación Costes de transporte Diferenciación del producto
Posible precio competitivo Experiencia
comercializadora Conocimiento producto por el mercado
Imagen de producto español
Nivel de diseño y tecnología
TOTAL
4.2 ESTANDARIZACIÓN/ADAPTACIÓN DEL PRODUCTO
Es importante analizar si el producto podrá ser comercializado sin ningún tipo de adaptación, de forma estándar, en el mercado objetivo o si por el contrario se precisa de variación en uno o varios atributos.
De los principales atributos de todo producto podemos destacar:
Composición: hay que comprobar que todos los componentes del producto cumplen con la legislación y normativa del mercado. Existen mercados donde el calzado no puede contener piel en cuya elaboración o curtido se hayan utilizado taninos.
Calidad: comprobar que se cumplen los estándares del mercado. Siempre teniendo en cuenta que se trata de un atributo, en muchos casos, psicológico y de percepción. Entendiendo siempre por calidad la capacidad de satisfacer todas las necesidades del cliente.
Diseño: siempre en consonancia a los gustos del mercado. Esto es importante en el sector de moda y complementos.
Envase: para algunos productos es importante adaptar el envase en cuanto a color, forma, material y/o tamaño. Por ejemplo: el aceite de oliva se comercializa en muchos mercados en envase de vidrio de 50 cl.
Marca: antes de toda acción ha llevar a cabo en el mercado la empresa deberá comprobar que la marca no está registrado por otros. De ser así se deberá estudiar la creación de una nueva marca y su registro.
Comprobada la no existencia y antes del registro se deberá analizar su posible utilización en el mercado, debiendo ser esta fácil de pronunciar y sin ningún significado negativo en el idioma local.
Etiqueta: se ha de comprobar que contiene toda la información exigida en el mercado objetivo así como el o los idiomas oficiales. Por ejemplo: en Canadá todas las etiquetas e información deben ir en francés e inglés obligatoriamente; en algunos mercados los productos de alimentación deben contener en la etiqueta toda la información nutricional.
Embalaje: no solo viene dado por el tipo de transporte a utilizar sino que existen restricciones en ciertos materiales y/o reglamentaciones para algunos productos, principalmente son el caso de embalajes de madera.
Procedimiento:
1. Señalar aquellos atributos del producto que deberán adaptarse para poder comercializarse en el mercado exterior. Si lo considera necesario añada otros atributos que considera necesario adaptar.
2. Describir en qué consistirá la adaptación
ATRIBUTOS DEL PRODUCTO
DESCRIPCIÓN DE LA ADAPTACIÓN
Composición Calidad Diseño Envase Embalaje Etiqueta Marca Garantía
Servicio al cliente Accesorios
Características técnicas Homologaciones y
4.3 ESTANDARIZACIÓN/ADAPTACIÓN DEL PRODUCTO
En cuanto al servicio, estos son mucho más difíciles de estandarizar que los productos. En muchas ocasiones deberán ser adaptados dependiendo de la forma en que los clientes potenciales perciban el servicio en el mercado de destino. Siendo importante adaptarlos a las costumbres y necesidades del mercado.
En la política de servicios, además de los atributos vistos en la política de producto, es importante tener en cuenta características como:
Proceso de prestación: es importante analizar la secuencia de actividades que integran el proceso de prestación del servicio con el fin de adaptarlo al nuevo mercado y así responder de manera eficiente a las necesidades y exigencias de los clientes.
Complejidad tecnológica: en función del nivel de desarrollo tanto tecnológico como cultural y social dependerá el desarrollo del servicio a ofertar. Por ejemplo: servicios llave en mano de cadenas de fabricación en mercado en vías de desarrollo deberán contener escasa complejidad tecnológica para facilitar su manejo por los usuarios.
Grado de interacción: la necesidad de relación directa con el cliente puede suponer un mayor número de desplazamientos al mercado destino y con ello un incremento de los costes de prestación del servicio.
Servicios al cliente y complementarios: servicios pre-venta, mantenimiento, puesta a punto o post-venta. La necesidad de estos servicios supone un alto esfuerzo adicional para la empresa y en muchos casos determinará la forma de entrada al mercado.
Procedimiento:
1. Señalar aquellas características del servicio que deberán adaptarse para poder ofertarse en el mercado exterior. Si lo considera necesario añada otros atributos que considera necesario adaptar.
2. Describir en qué consistirá la adaptación.
ATRIBUTOS DEL SERVICIO DESCRIPCIÓN DE LA ADAPTACIÓN
Proceso de prestación Calidad
Equipamiento Complejidad tecnológica
Servicio al cliente Servicios
ETAPA 5: POLÍTICA DE COMUNICACIÓN
La política de comunicación y promoción es otro factor clave en el comercio internacional.
Para alcanzar el éxito en el mercado destino no vale sólo con tener un buen producto o servicio, siendo imprescindible que la empresa sea capaz de transmitir sus bondades a su público objetivo.
Una buena política de comunicación debe contener no solo los instrumentos o técnicas idóneas para ese mercado sino también el mensaje promocional que permita transmitir de forma eficiente, captando la atención y persuadiendo al cliente objetivo.
Como reglas básicas de la política de comunicación deberíamos destacar:
Influenciar de forma positiva sobre los potenciales clientes (usuarios, consumidores o intermediarios)
Actualización. Tanto los documentos promocionales como los mensajes transmitidos pueden necesitar modificaciones en el tiempo.
Adaptación al mercado y al público objetivo. La estandarización de los instrumentos y mensajes puede suponer un grave error con consecuencias negativas para la empresa.
5.1 INSTRUMENTOS DE COMUNICACIÓN
Los instrumentos de comunicación y promoción son básicamente los mismos que en el mercado nacional. Aumentando su complejidad a medida que aumentan las diferencias en las variables del mercado (principalmente socioculturales).
Las cuatro principales técnicas de comunicación son:
Publicidad
Promoción de ventas
Relaciones públicas
Ventas personales
Mientras que las dos últimas implican una relación muy estrecha y directa de la empresa con el cliente objetivo, siendo más utilizadas en la comercialización de productos industriales y servicios, la publicidad y promoción de ventas disponen de diferentes instrumentos que permitirán a la empresa abordar los distintos niveles de la comercialización.
Publicidad en los distintos medios de comunicación:
- Televisión, prensa, revistas generales, revistas especializadas, radio, cine, publicidad exterior (vallas, autobuses,….)…
Material promocional:
- Catálogos
- Folletos
- Fichas técnicas
- Videos promocionales
Viajes de negocio (prospección y promocionales)
Misiones comerciales: viajes realizados a través y de forma conjunta con Instituciones y Organismos –Cámaras de Comercio, Asociaciones Sectoriales,...
- Inversas (los potenciales clientes acuden a España para entrevistarse con la empresa)
- Directas (viajes al país de destino). Algunas de ellas son misiones exposiciones o show room
Ferias (locales, nacionales o internacionales en función del mercado)
- Participación individual
- Participación agrupada o bajo pabellón oficial (de la mano de Instituciones u Organismos quienes gestionan el espacio y contacto con la Entidad Organizadora de la Feria)
Merchandising o promoción en el punto de venta:
- Carteles
- Displays
- Expositores
- Degustaciones y demostraciones
- Regalos promocionales
Seminarios y conferencias: participación como ponente en diferentes actos supone una excelente comunicación de la empresa. Suele ser interesante en servicios
Patrocinio de equipos o eventos. Interesante para llegar al público objetivo. Se suele utilizar en medios deportivos principalmente.
Inclusión en Directorios Internacionales
Internet: hoy en día es imprescindible la existencia de página Web de la empresa. Ésta supone la primera toma de contacto del potencial cliente con la imagen de la empresa. Por ello, no sólo es necesario una correcta elaboración de la página sino también su posicionamiento en la Red.
Cada uno de estos instrumentos supone una inversión en tiempo, recursos humanos y económicos para la empresa, siendo importante la buena elección de los que se vayan a utilizar.
La utilización de uno u otro instrumento dependerá básicamente de:
Los objetivos buscados: aunque el objetivo general es el incrementar las ventas, hay que considerar también el objetivo promocional que se pretende alcanzar: introducción de producto, posicionamiento, mejora de imagen,…Éstos marcarán el instrumento y el mensaje a utilizar.
El tipo de producto: no es lo mismo un producto de consumo, un producto industrial o un servicio. Mientras en el producto de consumo los catálogos y folletos son instrumentos aconsejables, en los bienes industriales y servicios las relaciones personales son lo más aconsejables.
El mercado destino: es importante conocer cuales son los más habituales utilizados por nuestra competencia y al alcance de toda empresa. Es importante también tener en cuenta características socioculturales como idioma, organización social, desarrollo económico…, así como las posibles barreras legales existentes. Esto afectará no solo en la elección del instrumento sino también en el mensaje a diferir.
A quien va dirigido: los instrumentos pueden variar si la comunicación va enfocada al canal de distribución (al intermediario) o al usuario o consumidor final del producto. Por ejemplo: para el intermediario solemos utilizar catálogos y para el consumidor final publicidad en medios de comunicación.
La forma de entrada y el canal de distribución seleccionado: mientras que con exportación directa la empresa tendrá que soportar todos los costes de la comunicación, en exportación indirecta estos costes pueden ser compartidos entre las dos partes
La estrategia de posicionamiento de la empresa: - Basado en la relación calidad/precio calidad/servicio - Basado en las características del producto/servicio - Basada en el tipo de cliente
- Basada en la diferenciación con la competencia existente
La capacidad económica de la empresa: en función del presupuesto que la empresa disponga dependerá el tipo y el número de instrumentos a utilizar.
Apoyo Institucional. Existen programas de ayuda a la elaboración y utilización de algunos instrumentos de comunicación y promoción que puede resultar interesante para la empresa: bolsas de viajes para misiones, gestión de espacio en ferias, gestión de agendas de visita en misiones, subvención para elaboración de catálogos o página web.
5.3 PRESUPUESTO
Existen varios métodos para establecer el presupuesto de comunicación, siendo cuatro los más utilizados por las empresas:
Lo permisible: se establece el presupuesto en función de lo que la empresa considera que se puede permitir destinar a comunicación y promoción.
Método de la paridad competitiva: el presupuesto se establece en función de los medios utilizados por la competencia.
Porcentual a las ventas del año anterior: partiendo de las ventas realizadas anteriormente se establece un porcentaje como presupuesto para establecer la política de comunicación.
Porcentual al objetivo de ventas: se establece como presupuesto destinado a la comunicación y promoción un % del objetivo de ventas que la empresa se ha marcado para ese mercado. En la mayoría de las empresas el porcentaje a utilizar es el que aplican en el precio del producto.
La utilización de uno u otro método vendrá en función de los objetivos de la empresa y la etapa de internacionalización: mientras que una empresa ya internacionalizada y con experiencia en los mercados puede establecer su presupuesto en base a las ventas del año anterior, cuando la empresa se encuentra en su fase de apertura de mercado el presupuesto deberá establecerse en base al objetivo de ventas previsto.
Estrategia de Posicionamiento:
Objetivo:
Instrumentos de
comunicación Características Presupuesto
Presupuesto de Comunicación y promoción
Instrumentos Coste Instrumentos Coste Instrumentos Coste
Presupuesto año 1
Presupuesto año 2
ETAPA 6: POLITICA DE PRECIOS
6.1 TRANSPORTE Y LOGÍSTICA INTERNACIONAL
Analizamos la mejor forma de llegar al mercado objetivo.
En el caso de servicios se deberá tener en cuenta: el transporte (ida y vuelta) de utensilios necesarios para el servicio, así como del personal que llevará a cabo el servicio en el lugar de destino.
Los principales aspectos a tener en cuenta en esta variable será:
A. Selección del Tipo de Transporte (en función del producto y del mercado de destino):
Marítimo
Terrestre
Aéreo
Multimodal (utilización de varios medios)
B. Localización de Compañías que realicen la ruta: carga completa y grupaje. Este último tiene mayor coste y menor frecuencia de salida. Si embargo es el más utilizado en los primeros envíos al nuevo mercado.
C. Información necesaria:
I. Cotización del transporte: II. Frecuencia de salida III. Tiempo de ruta
IV. Seguro de transporte de la compañía: averiguar la cobertura legal de la compañía y posibilidad de contratar seguro adicional.
V. lugar de carga en origen y descarga en destino de la mercancía.
D. Servicios de logística necesarios en el mercado de destino: almacenaje y distribución. En algunos mercados, por razones de tiempo de transporte y plazos de entrega, puede ser necesario el mantener un pequeño stock. Inicialmente no es viable mantener un espacio físico –local o almacén- en el mercado destino, debiendo recurrir a empresas que ofrecen este tipo de servicio. Por ejemplo: algunas empresas de transporte cobran almacenaje de mercancía por m3 y realizan su posterior distribución en el mercado interior.
6.2 GESTIÓN DE COBRO
Esta decisión estará basada en la seguridad del cobro y en la cuantía de los gastos bancarios que se genera por ambas partes. Teniendo en cuenta que a mayor seguridad mayor será el coste del mismo.
Los principales medios de cobros utilizados en las transacciones internacionales son: las transferencias bancarias, las remesas (tanto simple como documentaria) y el Crédito Documentario. Siendo este último el más utilizado con nuevos clientes y en mercados de mayor riesgo, al tratarse del medio con mayor seguridad de cobro.
Decidido el medio de cobro se plantea el plazo que se dejará al cliente para realizar el pago de la operación: por adelantado, al contado, a plazo, mix de los tres.
VALORACIONES DE LOS MEDIOS DE PAGO VARIABLES A
CONSIDERAR
Posesión de la mercancía
hasta el pago
Confianza
importador-exportador
Seguridad en el cobro
Gastos bancarios MEDIO DE PAGO
No sujetos a gestión de documentos comerciales
Billetes Importador Máxima Nula Bajo
Cheques personales Importador Máxima Nula Bajo
Cheques bancarios Importador Máxima Nula Medio-bajo
Transferencia Importador Máxima Nula Medio-bajo
Sujetos a gestión de documentos comerciales
Remesa simple Importador Máxima Nula Medio-bajo
Remesa documentaria Exportador Media Media Medio
Crédito documentario Exportador Mínima Máxima Alto
6.3 COBERTURA DE RIESGOS
En toda internacionalización existe una serie de riesgos inherentes a la operación. Riesgos que vendrán en función de la oferta y acuerdos a tomar con el potencial cliente.
Es importante analizar los distintos riesgos que puede encontrarse en su operativa internacional así como las distintas posibilidades de cobertura.
Proceso:
A. Localizamos cuales serán los potenciales riesgos que la empresa tendrá que asumir. Siendo los más importantes:
I. Riesgo de Cambio. A diferencia del mercado nacional, en las operaciones internacionales se puede trabajar con monedas diferentes al euro, existiendo con ello variaciones en la cotización de la divisa entre el momento de la oferta y el vencimiento y pago de la misma.
II. Riesgo de Cobro o Riesgo Comercial. Al igual que en mercado nacional, toda empresa está sujeta al riesgo de impago de sus clientes
III. Riesgo País. La inestabilidad de los Gobiernos y economías puede llevar a establecerse políticas internas desfavorables para los intereses de la empresa española. El cierre de salida de Divisas puede suponer el no cobro de la venta. No se trata de riesgo comercial al no ser nuestro cliente quien decide no realizar el pago sino una imposibilidad impuesta por el Gobierno de su país.
IV. Riesgo de Transporte. Riesgo inherente a toda entrega de mercancía. A mayor distancia, peores infraestructuras de comunicación y transbordos de medio de transporte, mayor peligro de pérdida o rotura de la mercancía.
B. Analizamos las distintas posibilidades de cobertura a disposición de la empresa que cubran cada uno de los riesgos
C. Estudiamos el coste que supone para la empresa o el cliente (ambas afectan al precio final de nuestro producto)
D. Seleccionamos cual de las posibilidades es la que mejor se ajusta al objetivo de la empresa. Aquella que cubra el riesgo existente y tenga un coste asumible por la operación.
RIESGO COBERTURAS POSIBLES COSTE COBERTURA
SELECCIONADA
País De cambio
6.4 INCOTERMS
Los Incoterms1
o Términos de Comercio Internacional de la Cámara de Comercio Internacional de París constituyen un instrumento básico para cualquier operación de comercio internacional. Marcándose las reglas para la interpretación de los distintos términos utilizados en las relaciones internacionales.
Su fin ha sido eliminar la incertidumbre causada por las diferencias idiomáticas y prácticas comerciales de los distintos mercados, así como la ausencia de algún acuerdo de asunción de coste o riesgo en los documentos contractuales establecidos por las partes.
Por ello, el establecimiento del Incoterm en la oferta Internacional enviada por el vendedor y conforme por el comprador, está estipulando cuales son los costes asumidos por cada parte, donde se produce la entrega de la mercancía y por lo tanto en qué punto se traspasa el riesgo de la operación del vendedor al comprador.
Cálculos de los costes-riesgos según Incoterm 2010 establecido
Costes Riesgos
Vendedor
Em ba la je Ve rific a c ión Carga Tra ns po rte In te rior Fo rma li d a d Adua ne ra (Ex p) Cos te s Tra ns po rte Princ ip a l Se gu ros M e rca n c ía s Cos te M a ni p ul a c ión Fo rma li d a d Adua ne ra (I m p) Tra ns po rte In te rior Rec e pc ión Des c a rga M od a li da d d e Tra ns po rte Costes Riesgos
Comprador
INCOTERMS
En Fábrica EXW P
Franco Transportista (punto convenido)
FCA P
Franco o Libre al Costado del Buque
FAS M
Franco a Bordo (puerto de embarque convenido)
FOB M
Coste y Flete (puerto de destino convenido)
CFR M
Coste, Seguro y Flete
(puerto de destino convenido)
CIF M
