PROPUESTA DE UN PLAN ESTRATÉGICO DE TRANSFORMACIÓN ORGANIZACIONAL EN EL EJÉRCITO NACIONAL
LUIYI YOBANY OLARTE FERRO
UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA. UNAD ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONÓMICAS
Y DE NEGOCIOS.
PROGRAMA MAESTRIA EN ADMINISTRACION DE ORGANIZACIONES CEAD, COLOMBIA
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PROPUESTA DE UN PLAN ESTRATÉGICO DE TRANSFORMACIÓN ORGANIZACIONAL EN EL EJÉRCITO NACIONAL
LUIYI YOBANY OLARTE FERRO
Proyecto integral para optar el título de:
MAGISTER EN ADMINISTRACIÓN DE ORGANIZACIONES
TUTOR (A):
AYMER ROMAN BARRERA NOVOA Administrador Industrial
Especialista en gerencia financiera Magister en Administración de empresas
UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA. UNAD ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONÓMICAS
Y DE NEGOCIOS.
PROGRAMA MAESTRIA EN ADMINISTRACION DE ORGANIZACIONES VALLEDUPAR, COLOMBIA
3 Nota de aceptación:
Aprobado por el Comité de Grado en cumplimiento de los requisitos exigidos por la Universidad Nacional Abierta y a Distancia para optar al título de Maestría en Administración de Organizaciones
_______________________________________ Jurado
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DEDICATORIA
Dedico este trabajo DIOS todopoderoso y a la Virgen Santísima por darme la oportunidad de estar donde estoy ahora poder realizar mis estudios, proyectarme en mi parte personal y profesional.
A mi esposa e hijos quien me apoyo y me dio fortaleza para poder cumplir con este sueño que lo veía imposible de alcanzar por las muchas dificultades que se me presentaron en mi camino, pero ellos me impulsaron a realizarlo.
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AGRADECIMIENTOS
Doy gracias a DIOS por haberme dado la oportunidad de poder cumplir este sueño de estudiar y cada día ser mejor persona en lo personal y profesional.
Doy las gracias inmensas a la UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD por darme la oportunidad de estudiar, de brindarme con su experiencia profesional de todos los miembros en la parte administrativa, académica, se siente un ambiente familiar único, con sus sedes que está en cada rincón de Colombia dando la oportunidad a mucha gente como yo que queremos salir adelante.
6 CONTENIDO Pág. Resumen...11 ABSTRACT ...12 INTRODUCCIÓN ...13
1. Planteamiento del problema ...15
2. Justificación ...17
3. Objetivos ...18
3.1 Objetivo general ...18
3.2 Objetivos específicos ...18
4. Marco Teórico ...19
4.1 Marco Institucional y Antecedentes ...19
4.1.1 Historia ...19
4.1.2 Antecedentes Transformación ...21
4.1.3 Visión ...24
4.1.4 Misión ...24
4.1.5 Valores y Principios Institucionales ...25
4.1.6 Organigrama ...25
4.2 Marco Jurídico...25
4.2.1 Constitución Política de Colombia 1991 ...26
4.2.2 Ley 489 de 1998 ...26
4.2.3 Decreto 1512 de 2000 ...29
4.3 Marco Conceptual ...30
4.3.1 Organización ...30
4.3.2 Estructura ...30
4.3.3 Transformación ...31
4.4 Marco transformación otros Ejércitos (Benchmarking) ...31
4.4.1 Ejército de los Estados Unidos de América ...32
4.4.2 Ejército del Brasil ...36
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5. Metodología ...41
5.1 Tipo de Investigación ...41
5.2 Población ...43
5.3 Muestra...43
5.4 Variables ...44
5.5 Hipótesis...45
5.6 Etapas del proceso ...45
6. Resultados ...47
6.1 Diagnóstico ...47
6.1.1 Análisis de la estructura organizacional ...47
6.1.2 Elementos estructurales en el diseño ...50
6.2 Análisis de la Organización ...56
6.2.1 Análisis Interno DOMPILEM ...59
6.2.2 Análisis Externo – PESTAL ...61
6.2.3 Análisis del Diagnóstico ...62
6.3 Selección de Objetivos Estratégicos de la Fuerza ...64
6.4 Diseño de las Estratégicos de la Fuerza ...68
6.5 Diseño del Plan Estratégico (Plan de Acción) ...72
6.6 Implementación en el Estado Mayor del Cuartel General...75
6.7 Evaluación de la Implementación (Indicadores) ...78
7. Conclusiones ...79
8. Recomendaciones ...81
Referencias ...83
Anexos ...85
Anexo A. Plan de Acción ...85
Anexo B. Documento Rector ...86
8
LISTA DE TABLAS
Pág.
Tabla 1. Debilidades... 58
Tabla 2 Fortalezas ... 58
Tabla 3. Amenazas ... 58
Tabla 4. Oportunidades ... 58
Tabla 5. Estrategias Matriz DOFA ... ¡Error! Marcador no definido. Tabla 6. Fortalezas – DOMPILEM ... 60
Tabla 7. Debilidades – DOMPILEM ... 60
Tabla 8. Oportunidades – PESTAL ... 61
Tabla 9. Amenazas – PESTAL ... 61
Tabla 10. Objetivo Estratégico 1 ... 69
Tabla 11. Objetivo Estratégico 7 ... 69
Tabla 12. Objetivo Estratégico 9 ... 70
Tabla 13. Objetivo Estratégico 11 ... 70
Tabla 14. Objetivo Estratégico 12 ... 71
Tabla 15. Objetivo Estratégico 16 ... 71
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LISTA DE GRÁFICOS
Pág.
Gráfico 1. Organigrama Ejército Nacional de Colombia 1998 ... 25
Gráfico 2. Organigrama Ejército Brasil ... 38
Gráfico 3 . Organigrama Ejército Chile ... 40
Gráfico 4. Niveles estructura Organigrama Ejército Nacional de Colombia ... 47
Gráfico 5. Niveles de la estructura jerárquica ... 48
Gráfico 6. Capacidades DOMPILEM... 59
Gráfico 7. Objetivos Sectoriales ... 66
Gráfico 8. Mapa de Objetivos Estratégicos ... 68
Gráfico 9. Línea de Tiempo ... ¡Error! Marcador no definido. Gráfico 10. Organigrama Cuartel General 2018 ... 75
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LISTA DE ANEXOS
Pág.
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Resumen
Las exigencias de la Nación, acorde a los diferentes escenarios (social, político, legal, entre otros) aunado con las amenazas persistentes en el conflicto nacional e internacional hace necesario reflexionar sobre el direccionamiento estratégico para dar cumplimiento a la misión del Ejército Nacional el cual conlleva al proceso de transformación institucional para evolucionar antes escenarios inciertos, que permitan adaptarse y responder de manera efectiva e inmediata.
Para diseñar e implementar el Plan de Transformación, se realiza un diagnóstico de la situación actual del Ejército Nacional de Colombia, a partir de un análisis del sector mediante herramientas como el análisis sectorial (PESTAL) y un análisis interno en base a la matriz DOFA, para posterior a esto realizar un análisis con estrategias que permitan acrecentar y potenciar dichas fortalezas y mitigar las debilidades teniendo en cuenta los recursos y las capacidades de la Fuerza.
Finalmente, esto conlleva a la modificación de la estructura organizacional enmarcado dentro del contexto de cambio, fundamentado en los principios y valores, la misión constitucional y enfocada a proveer los recursos necesarios para diseñar e implementar un Ejército con cara al Futuro. Es así, como se debe tener en cuenta los factores claves para iniciar el proceso de transformación en el Ejército Nacional como lineamientos esenciales para la aplicabilidad y su impacto en la Fuerza.
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ABSTRACT
The demands of the Nation, according to the different scenarios (social, political, legal, among others) combined with the persistent threats in the national and international conflict makes it necessary to reflect on the strategic direction to fulfill the mission of the National Army which It leads to the process of institutional transformation to evolve before uncertain scenarios, which allow to adapt and respond effectively and immediately.
To design and implement the Transformation Plan, a diagnosis is made of the current situation of the National Army of Colombia, based on an analysis of the sector through tools such as sector analysis (PESTAL) and an internal analysis based on the DOFA matrix, for this purpose, carry out an analysis with strategies that allow to increase and strengthen these strengths and mitigate weaknesses taking into account the resources and capabilities of the Force.
Finally, this leads to the modification of the organizational structure framed within the context of change, based on the principles and values, the constitutional mission and focused on providing the necessary resources to design and implement an Army for the Future. Thus, the key factors to start the process of transformation in the National Army as essential guidelines for applicability and its impact on the Force must be taken into account.
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INTRODUCCIÓN
La transformación del Ejército Nacional se encuentra orientada al fortalecimiento de la institucionalidad y el cumplimiento de la misión en la conducción de operaciones militares para defender la soberanía, la independencia nacional y la integridad territorial; proteger la población civil, los recursos vitales privados y estatales y para contribuir a generar un ambiente de paz y seguridad que garantice el desarrollo de la nación, lo cual impone un importante reto para la Institución.
En efecto, las circunstancias actuales de desarrollo del entorno de las amenazas futuras y otros aspectos económicos, sociales y técnicos propios que sugieren una constante mirada a los objetivos y funciones de la Institución, así como a las formas organizacionales adoptadas para el cumplimiento de la misión, conforme a los preceptos constitucionales y normativos propios de la Ejercito Nacional.
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15
1.
Planteamiento del problema
El Ejército Nacional tiene dos grandes escalones en la estructura organizacional: el primer escalón es el Estado Mayor como elemento asesor del Comandante del Ejército y el segundo escalón son las Unidades Operacionales, desplegadas en todo el territorio Nacional
En este orden de ideas, se enfocará el presente estudio en el Estado Mayor y su evolución organizacional. Este proceso de cambio se generó en el año 1998, donde se realizó un proceso de reingeniería organizacional, especialmente, el cual llevó a la creación de cuatro (04) grande dependencias denominadas Jefaturas (Desarrollo Humano, Operaciones, Logística y Educación y Doctrina). Posterior a esto, desde el 1999 hasta el 2009, internamente, se crearon Ocho (08) dependencias y finalmente desde el 2010 hasta el 2015 se crearon en total 14 dependencias como elemento direccionador.
Al efectuar un análisis de cada una de la dependencia, se encontró el combinar del planear y hacer. Esta situación generó una estructura por funciones, sobrecarga laboral, no alineamiento con el sistema de gestión de calidad, canales de comunicación rotos, no cohesión de las acciones, duplicidad de esfuerzos, entre otros.
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Este diagnóstico conllevó al origen de no contar con los elementos puntuales para diseñar y aplicar un proceso de transformación en el Ejército Nacional. De esta manera, surge la siguiente pregunta:
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2. Justificación
Ante el escenario actual de la implementación de los acuerdos de paz y el Desarme, Desmovilización y Reinserción (DDR) y la consolidación de la paz, el Ejército Nacional debe realizar un proceso de transformación que permita cumplir la misión constitucional, y proyectar la Fuerza con el fin de adaptarse y dar respuesta a las exigencias actuales.
El diseño de la guía metodológica permitiría establecer los criterios, los pasos, documentos necesarios y la viabilidad en el costo beneficio de la transformación del Estado Mayor del Ejército Nacional.
De esta manera, la guía sería una herramienta de orientación y de evaluación en el proceso de Transformación del primer escalón organizacional, en este caso, el Estado Mayor del Ejército Nacional basados en lineamientos claros y estandarizados al interior de la Fuerza. (para quien)
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3.
Objetivos
3.1 Objetivo general
Diseñar una propuesta de plan estratégico que soporte la transformación del Ejército, en el Estado Mayor del Ejército Nacional de Colombia.
3.2 Objetivos específicos
a. Realizar una ficha técnica descriptiva del Ejercito Nacional a fin de evaluar el antes y después de la transformación.
b. Hacer el diagnóstico organizacional mediante la herramienta DOFA con el propósito de evaluar la actual estructura organizacional.
c. Analizar el diagnostico organizacional realizado al Ejército Nacional
d. Desarrollar el plan de acción de acuerdo a la estrategia diseñada en el cruce de variables DOFA
e. Diseñar el plan de implementación de la propuesta estratégica en la transformación del Ejército Nacional
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4.
Marco Teórico
4.1 Marco Institucional y Antecedentes
4.1.1 Historia
El Ejército Nacional de Colombia es la fuerza |militar terrestre legítima que opera en la República de Colombia. De acuerdo a la constitución política, su misión principal es la de defensa de la soberanía, la independencia, la integridad del territorio nacional y del orden constitucional.
Los antecedentes del Ejército Nacional de Colombia se remontan a las décadas de 1770 y 1780 con el Ejército comunero surgido en el territorio del actual departamento de Santander. Luego de las capitulaciones de Zipaquirá de 1781, sus comandantes fueron traicionados, fusilados, sus cuerpos mutilados y esparcidos sus miembros.2
Luego de los acontecimientos del 20 de julio de 1810, la Junta suprema recién creada anuncia la creación del Batallón Voluntarios de Guardias Nacionales compuesto por infantería y caballería, al mando del Teniente Coronel Antonio Baraya.3
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Luego de la independencia se formó la Gran Colombia, durante este período el Ejército se enfrentó a Perú, venciéndolo el 27 de febrero de 1829 en la Batalla del Portete de Tarqui. La Gran Colombia contaba para mediados de los años 1820 con un ejército de 25.000 a 30.000 hombres, de los cuales alrededor de la mitad eran tropas regulares y el resto milicias.4 La calidad de los soldados colombianos variaba: desde veteranos con años en servicio en unidades élite como el batallón Voltígeros, los Bravos de Apure, el batallón Albión; a unidades mal apertrechadas y mal entrenadas que participaban en labores como milicias y guerrillas.
Durante el siglo XIX, el país se vio inmerso en innumerables conflictos internos entre Federalistas (liberales) y Centralistas (Conservadores), esto no permitió un avance significativo del Ejército, ya que sus oficiales no eran suficientemente técnicos. Dada la necesidad de tecnificar el Ejército, se creó la Escuela Militar en 1886. Para organizar el ejército, el gobierno colombiano contrató una misión militar francesa. De esta asesoría sale la organización del ejército en Divisiones, regimientos y batallones. Lastimosamente, la guerra civil declarada el 18 de octubre de 1899 no permitió que siguiera adelante la tecnificación de oficiales y mandos.5
Terminada la guerra civil de los Mil Días, fue elegido presidente el General Rafael Reyes Prieto, quien retomó la tecnificación del ejército. El primer paso fue reducir el pie de fuerza, pues el ejército tenía 80.000 hombres mal instruidos y mal equipados.
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A partir del 9 de abril de 1948, el país se vio inmerso en una época de violencia generalizada, lo cual obligó nuevamente al Ejército a intervenir para restablecer el orden público.6
En 1951, Colombia envió al Batallón de Infantería Colombia a apoyar a las Naciones Unidas en la Guerra de Corea. Este batallón no regresaría hasta 1954.
4.1.2 Antecedentes Transformación
Entre el año 1998 a 2002 se inició la reestructuración de las Fuerzas Militares (simultáneamente con los diálogos del Cagüan entre el Gobierno y las Farc) bajo el gobierno del Señor Presidente Andrés Pastrana y el Comando del Ejército y posteriormente de las FFMM del Señor General Jorge Enrique Mora Rangel tomando como análisis los más de 30 fracasos militares que había sufrido el Ejército buscando en especial el desarrollo de una nueva estrategia militar que permitiera romper el equilibrio de fuerzas, existente entre los grupos terroristas como las Farc que había logrado pasar de la guerra de guerrillas (pequeños grupos atacaban u hostigaban al Ejército en rápidas acciones) a la guerra de movimientos (la concentración de grandes grupos de hasta 1.000 guerrilleros, que sostenían Fuertes combates con el Ejército logrando sostenerse por periodos de hasta 2 días en la zona y someter, destruir unidades y secuestrar militares en masa) logrando en algunos casos como la toma de Mitú avanzar a la guerra de posiciones y someter a una capital de departamento por más de 5 días, enfrentando a la Fuerza Pública y secuestrando más de 100 policías, este proceso cual se
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de la estructura militar para optimizar el control territorial (urbano, rural-alta montaña-,infraestructura energética y vial), profesionalización del Ejército (cambio de soldados regulares y bachilleres por profesionales bajo normas legales y constitucionales) obtener la supremacía y ventaja estratégica de la Batalla Aeroterrestre (Aviación del Ejército), reorganización de la Inteligencia y Contrainteligencia Militar y Fortalecimiento de los DDHH y DIH, se crean las Jefaturas de Personal, Operaciones, Inteligencia y Contrainteligencia, Logística y Acción Integral en lo estratégico, en lo operativo se reorganizan las unidades así:
Profesionalización del Ejército: Se crean las normas legales que permiten profesionalizar a los "soldados voluntarios" que venían desde 1986 sin un estatuto de carrera y un futuro incierto , pasando a los "soldados profesionales" (pasando de 18.000 en 2008 a 80.000 en 2015) garantizando que las Unidades Tácticas Batallones más de 100 en el país pasarán de tener 2 o 3 compañías de soldados regulares (cada compañía puede tener hasta 144 soldados regulares que prestan el servicio militar obligatorio hasta 24 meses) a esa misma cantidad de profesionales para asumir misiones de combate y los regulares a misiones de seguridad y control de Área en puestos fijos o bases donde contarán con mejores garantías de seguridad, posteriormente (después de 2002) se crearían las unidades de soldados campesinos para garantizar un pelotón (41 hombres) en cada municipio del país que lo requiriera para asegurar el entorno y garantizar el regreso de la autoridad municipal y Policía Nacional,
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importante poder de combate, movilidad e inteligencia para que en coordinación con otras autoridades y fuerzas eviten las mal llamadas "pescas milagrosas", simultáneamente y para garantizar la seguridad de centrales de energía, hidroeléctricas, acueductos, centrales de comunicación, oleoductos y demás infraestructura energética y vital para el país se crean más de 10 Batallones de Plan Energético y Viales en todo el país.
Protección del Medio Ambiente: con el fin de proteger la integridad del medio ambiente, la riqueza de la naturaleza, la biodiversidad (fuertemente depredada de las guerrillas por la construcción de caminos para su abastecimiento y movilidad) y cerrar los corredores de movilidad de los grupos terroristas que emplean los páramos como refugio se crean más de 5 Batallones de Alta Montaña entre otros; en el Páramo de Sumapaz, Sierra Nevada de Santa Marta, Sierra Nevada del Cocuy, Farallones de Cali.
Protección de las ciudades contra el terrorismo y acción contra el flagelo del secuestro: Teniendo en cuenta el accionar directo sobre las ciudades y el traslado de la guerra a las ciudades, el incremento de acciones terroristas y el secuestro en las más importantes ciudades del país se crean 8 Agrupaciones Antiterroristas Urbanas y se reorganizan los grupos antisecuestro UNASE en 18 Grupos de Acción Unificada Contra el Secuestro Gaula.
Inteligencia y Contrainteligencia Militar: Se crean las Brigadas de Inteligencia y Contrainteligencia Militar, las Regionales de Inteligencia y Contrainteligencia y se genera toda una reestructuración en esta importante arma.
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Brigada de Apoyo Logístico y 17 unidades a nivel país hoy en 2015 existen 2 Brigadas de Apoyo Logístico la No 1 en Apoyo General y la No.2 en Apoyo Directo y más 50 Batallones de ASPC y de igual manera más de 35 Compañías de ASPC de Brigadas Móviles.
En el año 2005 se modificó la jurisdicción de la Primera División con la creación la Séptima División, con sede en Medellín, la cual tendría, de ahora en adelante, bajo su jurisdicción a Antioquia, Córdoba, Sucre y Chocó.7
En el año 2009 se creó la Octava División, con sede en Yopal, Casanare, cuya jurisdicción comprende Casanare, Arauca, Vichada, Guainía y los municipios boyacenses de Cubará, Pisba, Paya, Labranza grande y Pajarito.8 Con la creación de esta división se modifica la jurisdicción de la Segunda y Cuarta División.
4.1.3 Visión
En el año 2030, el Ejército Nacional continuará siendo la fuerza de acción decisiva de la Nación con capacidad de conducir operaciones autónomas, conjuntas, coordinadas y combinadas
4.1.4 Misión
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4.1.5 Valores y Principios Institucionales
Principios: Respeto DDHH, respeto por la constitución, Honor militar, Disciplina, ética en todas las actuaciones, Compromiso, Fe en la causa, Persistencia en el empeño.
Valores: Respeto, Honestidad, Lealtad, Valor, Prudencia, Constancia, Solidaridad, Fidelidad, Transparencia
4.1.6 Organigrama
La Estructura organizacional del Estado Mayor del Ejército Nacional con 14 jefaturas en el Estado Mayor.
Gráfico 1. Organigrama Ejército Nacional de Colombia 1998
4.2 Marco Jurídico
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4.2.1 Constitución Política de Colombia 1991
Artículo 122. No habrá empleo público que no tenga funciones detalladas en ley o reglamento y para proveer los de carácter remunerado se requiere que estén contemplados en la respectiva planta y previstos sus emolumentos en el presupuesto correspondiente.
Ningún servidor público entrará a ejercer su cargo sin prestar juramento de cumplir y defender la Constitución y desempeñar los deberes que le incumben.
Artículo 209. La función administrativa está al servicio de los intereses generales y se desarrolla con fundamento en los principios de igualdad, moralidad, eficacia, economía, celeridad, imparcialidad y publicidad, mediante la descentralización, la delegación y la desconcentración de funciones.
Artículo 217. La Nación tendrá para su defensa unas Fuerzas Militares permanentes constituidas por el Ejército, la Armada y la Fuerza Aérea.
Las Fuerzas Militares tendrán como finalidad primordial la defensa de la soberanía, la independencia, la integridad del territorio nacional y del orden constitucional.
Bajo este marco, se ampara la misionalidad del Ejército Nacional para poder dar respuesta a los objetivos del Gobierno Nacional en tema de seguridad y defensa.
4.2.2 Ley 489 de 1998
Por la cual se dictan normas sobre la organización y funcionamiento de la entidad de orden
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demás organismos administrativos del orden nacional. Con el objeto de modificar, esto es, variar, transformar o renovar la organización o estructura de los ministerios, departamentos administrativos y demás entidades u organismos administrativos nacionales, las disposiciones aplicables se dictarán por el Presidente de la República conforme a las previsiones del numeral 16 del artículo 189 de la Constitución Política y con sujeción a siguientes principios y reglas generales:
a. Deberán responder a la necesidad de hacer valer los principios de eficiencia y racionalidad de la gestión pública, en particular, evitar la duplicidad de funciones.
b. Como regla general, la estructura de cada entidad será concentrada. Excepcionalmente y sólo para atender funciones nacionales en el ámbito territorial, la estructura de la entidad podrá ser desconcentrada.
c. La estructura deberá ordenarse de conformidad con las necesidades cambiantes de la función pública, haciendo uso de las innovaciones que ofrece la gerencia pública.
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e. Se deberá garantizar que exista la debida armonía, coherencia y articulación entre las actividades que realicen cada una de las dependencias, de acuerdo con las competencias atribuidas por la ley, para efectos de la formulación, ejecución y evaluación de sus políticas, planes y programas, que les permitan su ejercicio sin duplicidades ni conflictos.
f. Cada una de las dependencias tendrá funciones específicas pero todas ellas deberán colaborar en el cumplimiento de las funciones generales y en la realización de los fines de la entidad u organismo.
g. Las dependencias básicas de cada entidad deberán organizarse observando la denominación y estructura que mejor convenga a la realización de su objeto y el ejercicio de sus funciones, identificando con claridad las dependencias principales, los órganos de asesoría y coordinación, y las relaciones de autoridad y jerarquía entre las que así lo exijan.
h. La estructura que se adopte deberá sujetarse a la finalidad, objeto y funciones generales de la entidad previstas en la ley.
i. Sólo podrán modificarse, distribuirse o suprimirse funciones específicas, en cuanto sea necesario para que ellas se adecuen a la nueva estructura.
j. Se podrán fusionar, suprimir o crear dependencias internas en cada entidad u organismo administrativo, y podrá otorgárseles autonomía administrativa y financiera sin personería jurídica.
k. No se podrán crear dependencias internas cuyas funciones estén atribuidas a otras entidades públicas de cualquier orden.
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m. Deberán suprimirse o fusionarse los empleos que no sean necesarios y distribuirse o suprimirse las funciones específicas que ellos desarrollaban.
Desde los principios fundamentados en la ley, el Ejército Nacional puede efectuar la creación, modificación o supresión de dependencias en concordancia con los procesos que se lideran al interior de la Fuerza.
De esta manera, el proceso de transformación debe dar cumplimiento a estos bajo la transparencia y economía de recursos para un buen funcionamiento de la entidad.
4.2.3 Decreto 1512 de 2000
Por el cual se modifica la estructura del Ministerio de Defensa Nacional, Artículo 29. Tablas de Organización y Equipo. El Comandante General de las Fuerzas Militares y los Comandantes del Ejército, la Armada, y la Fuerza Aérea determinarán, dentro de las dotaciones fijadas por la Ley y por medio de Tablas de Organización y Equipo, aprobadas por el Comando General de las Fuerzas Militares y por el Ministerio de Defensa Nacional, la composición y organización de los elementos integrantes del Comando General de las Fuerzas Militares y de cada una de las Fuerzas.
Parágrafo. Para los fines de este artículo, se entiende por Tablas de Organización y Equipo las disposiciones destinadas a determinar la misión, organización, capacidades y dotaciones de los distintos componentes de las Fuerzas Militares
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4.3 Marco Conceptual
Los conceptos que se describirán a continuación se encuentran dentro del contexto del Ejército Nacional como elementos direccionador en el proceso de transformación. Los términos claves más esenciales en el presente documento son:
4.3.1 Organización
En el Ejército Nacional existen ambientes inciertos, cambiantes que exigen nuevos retos acorde a los avances que proporciona la adaptación a estos cambios y para esto debe concebir una organización.
Una “organización” es concebida como una herramienta que utilizan las personas para coordinar sus acciones con el fin de contener algo que desean o valoran, es decir, lograr sus metas. En este caso, las personas que valoran la defensa de la soberanía, la independencia, la integridad del territorio nacional y del orden constitucional defensa es una organización denominada Fuerza Militar.
4.3.2 Estructura
En toda entidad, independiente del tamaño, nivel, misionalidad o diferente especialidad, debe contener una estructura que permita identificar su naturaleza.
Así las cosas, una “estructura” es el sistema formal de procesos y relaciones de autoridad que controla cómo las personan coordinan sus acciones y utilizan los recursos para lograr las metas de la organización.
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En el Ejército Nacional de Colombia, se utiliza el tipo de estructura más convencional denominada Jerárquica o de Línea.
Este tipo de estructura en la organización es lineal o jerárquica, es decir que corresponde a un diseño gráfico del principio de la unidad de mando, en este caso, sería el Comandante del Ejército.
Así mismo, se despliega en cascada las dependencias administrativas que corresponden a la dependencia subordinada indicando así mismo el nivel de autoridad y/o responsabilidad. Este despliegue se enfoca específicamente a los procesos que lidera la dependencia.
Su fundamento esencia es la unidad de mando, en este caso, las líneas indica el conducto regular y se evita así la duplicidad en las funciones, responsabilidad y mando.
4.3.3 Transformación
La transformación institucional es el proceso autónomo, complejo y proactivo que permite al Ejército evolucionar para anticiparse al entorno estratégico del futuro a través de la adecuación de la estructura organizacional, el desarrollo de capacidades y la modernización de los procesos y procedimientos de la Fuerza.
4.4 Marco transformación otros Ejércitos (Benchmarking)
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metodología de Benchmarking se centra en “introducir cambios que conducen a una mejora continua en las técnicas, tácticas y procedimientos”
Dicha metodología permite generar un proceso continuo de búsqueda, aprendizaje y aplicación de las mejores prácticas, que consiste en identificarlas y conocerlas para establecer estrategias que permitan mejorar las propias actuaciones y capacidades.
4.4.1 Ejército de los Estados Unidos de América
El Ejército de los Estados Unidos de América inició un proceso de transformación desde 1991 con su participación en la Guerra del Golfo “con el fin de cumplir a cabalidad sus roles y misiones en la política de defensa nacional de los Estados Unidos”1.
Durante la Guerra Fría, la misión central del Ejército era proveer una fuerza eficaz en la estrategia de la disuasión en Europa, y si la disuasión fallara, el objetivo era prevalecer sobre el Pacto de Varsovia. Se puede entender, entonces, que los esfuerzos de transformación del Ejército Estadounidense durante la Guerra Fría se enfocaron a mejorar sus capacidades empleando nueva tecnología, con el fin de convertirse en una Fuerza Tecno-Céntrica orientada a la victoria en operaciones de combate importantes.
El Ejército de Estado Unidos utiliza el concepto de transformación militar hace referencia a un cambio profundo en los temas militares. No implica un proceso de cambio rápido y mediocre, ni tampoco el descarte de lo que funciona bien. Los cambios, sin embargo, deben ser profundos y no simples mejoras en el margen de equipamiento (modernización).
1 Department of Defense (2003) Military Transformation: a strategic approach. Recuperado de
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La transformación es un proceso que no tiene un punto de finalización evidente, es más bien, un proceso continuo y constante.
Es así como se entiende que la respuesta derivada de los retos que representaron la guerra fría y la Post Guerra fría para el Ejército de los Estados unidos fue el proceso de Transformación, el cual se desarrolló en tres fases. El primer esfuerzo de transformación se inició con el final de la Guerra del Golfo en 1991 cuando se buscó digitalizar la estructura de la Fuerza; el segundo esfuerzo de transformación se dio en el marco del desarrollo del sistema de combates futuros, el cual empezó en el despertar del conflicto de Kosovo de 1999. El último esfuerzo de transformación se dio con la decisión del Ejército de modularizar la estructura de la Fuerza mientras aún se continuaba avanzando con el desarrollo del sistema de combates futuros.
Teniendo en cuenta lo anterior, resulta fundamental comprender que el proceso de transformación del Ejército de los Estados Unidos inició con un plan de modernización “propuesto inicialmente por el jefe de Estado Mayor del Ejército Eric Shinseki, en 1999”2, para eventualmente ser apoyado por su sucesor Peter Schoomaker, quien recibió el apoyo para pasar de un Ejército con una orientación divisionaria de la guerra fría, a una serie de brigadas entrenadas, equipadas, completas y con un espectro de capacidades completo. En la misma medida en la que se buscó en primer lugar la modernización del Ejército, se planteó una reorganización comprehensiva de la Fuerza, la cual no había sufrido cambios desde la organización empleada durante la Segunda Guerra Mundial; dicha reorganización incluyó
2Farrell, T. et al. (2013) Transforming Military Power since the Cold War: Britain, France and the United States 1991-2012. Cambridge University Press: New York. Recuperado de
https://books.google.com.co/books?id=canqAAAAQBAJ&pg=PA3&lpg=PA3&dq=french+army+transformation+ process&source=bl&ots=WlqUMsbCgn&sig=k9y7rZfLaq0u8B1dTMMRfWqzSW4&hl=es&sa=X&ved=0ahUKEw
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brigadas de combate modular, brigadas de apoyo y bases de comando, así como también un nuevo balance de componentes activos y de reserva, y un esquema de despliegue para llevar a cabo operaciones continuas.
Antes del proceso de reorganización del Ejército, éste se encontraba organizado en divisiones mecanizadas de alrededor de 15,000 soldados cada una. Dichas divisiones tenían el propósito de ser capaces de luchar dos grandes amenazas de forma simultánea. Bajo el nuevo plan, el Ejército estaría organizado en brigadas modular de entre 3,000 y 4,000 soldados cada una, con el propósito de desplegarse continuamente en distintas partes del mundo, y organizar al Ejército de forma efectiva en su forma de combate. Adicionalmente, 30,000 soldados fueron reclutados en un corto plazo como medida de asistencia en los cambios estructurales.
En 2007 se anunció la iniciativa de transformación y reorganización llamada Grow the Army, la cual estaba estipulada para culminar en el 2013 (año fiscal). La iniciativa se
diseñó para hacer crecer al Ejército en aproximadamente 75,000 soldados, pasando de 42 Brigadas de Combate y 75 brigadas modulares de apoyo en 2007, a 45 brigadas de Combate y 83 Brigadas modulares de apoyo en 2013. En el año 2013 decidieron desactivar 13 brigadas de combate y para el año 2015 desactivaron 11 brigadas más de combate.
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tecnologías específicas y conceptos que son fundamentales para la transformación sin dejar de abrirse a otros caminos hacia dicho proceso.
Se consideró fundamental el compromiso de los recursos para la transformación de la Fuerza, mientras se continuaba con un proceso de innovación y experimentación que permitiera generar nuevas aproximaciones que sirvieran como guía para las decisiones futuras.
El segundo reto que la transformación institucional trajo consigo para el caso estadounidense fue la necesidad de balancear las necesidades operacionales en el corto plazo frente a los riesgos futuros.
Esto se entiende como la necesidad de generar inversión en las capacidades transformacionales, puesto que, si los recursos se empleasen solo en la búsqueda de satisfacción de las necesidades a corto plazo, se incrementa el riesgo de ser superados por adversarios más creativos y arriesgados.
El proceso de transformación militar estadounidense se basó en cuatro pilares:
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4.4.2 Ejército del Brasil3
El ejército brasileño, ha tomado relevancia en los últimos años por su próspero cambio y amplia preparación. Sin importar si intervienen o no de manera directa en la guerra, se mantienen en constante preparación y alistamiento; simulando situaciones de conflicto o guerra, incluso siendo entrenados para la protección de las fronteras en tareas conjuntas con la fuerza aérea, llevando alimentos o servicios médicos a puntos aislados, participando y coordinando campañas sociales y de estudios.
El Ejército de Brasil no solo se caracteriza por su buen entrenamiento y alista-miento militar, sino también por su labor humanitaria; que transmite la imagen a un ejército social: capaz de aportar a la ciudadanía alimentos y servicios médicos en zonas aisladas, mantener campañas sociales, proveer estudio y oportunidades de superación.
Entre 1946 y 1985 el ejército Brasileño, se ha dividido en cuatro Ejércitos de campo numerados para zonas específicas del país; el primero de estos Ejércitos se encuentra en la antigua capital del país Río de Janeiro. El segundo de estos Ejércitos se encuentra en la ciudad más grande del país y una de las más grandes del mundo, São Paulo. El tercero se encuentra en el área de la triple frontera (límites con Argentina y Uruguay), área de constantes conflictos, tanto fronterizos como de crimen transnacional. El cuarto Ejército está en Porto Alegre y el último de ellos se encuentra en Recife.
También existen dos comandos de Ejército independiente, el Comando Militar del Plan alto y el comando Militar de la Región Amazónica.
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El 1 de enero de 1986 se reorganizó el Ejército Brasileño en siete comandos militares, respondiendo cada uno por un área demarcada y teniendo su comando principal en una ciudad capital, así:
1. Comando Militar de Occidente, responde por: Mato Grosso, Mato Grosso do Sul y Rondônia.
2. Comando Militar del Este responde por: Rio de Janeiro y proximidades.
3. Comando Militar del Sudeste responde por: São Paulo.
4. Comando Militar del Sur responde por: Porto Alegre.
5. Comando Militar del Nordeste responde por: Recife.
6. Los OCM, Campo Grande, y CMP: Son dirigidos por generales de tres estrellas (división), los demás son comandados por generales de cuatro estrellas. Se tiene encargado a la CMSE de la protección de la base industrial del país (São Paulo).
38 Gráfico 2. Organigrama Ejército Brasil
4.4.3 Ejército del Chile4
La transformación del Ejército Chileno se inició originalmente como un proceso de modernización que respondía a la necesidad de un cambio para finales de la década de los noventa. Dicho proceso de modernización comienza con el General Pinochet como Comandante en Jefe del Ejército, quien para el año 93 evidencia la necesidad de un cambio.
Si bien no se lograron concretar proyectos específicos, si se empezaron a mostrar las tendencias que el Ejército necesitaba asumir y afrontar. El primer proceso de modernización se genera en 1998 con una reforma al sistema educativo del Ejército, al igual
4 Brasil. Ley Complementaria nº 97, de 09 de junio de 1999. Organización, la preparación y lo empleo de las Fuerzas Armadas. (Disponible en www.senado.gov.br/Legislaçao www.senado.gov.br/legisla.htm).
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que mejoras estructurales, orientadas a la racionalización de las unidades existentes en el Ejército.
Dicho proceso de modernización se completó en su mayor parte a fines de 2001, consistiendo en contar con unidades completas a nivel de unidades de combate (Batallones) y unidades fundamentales independientes (Compañías, en cuanto a personal, equipamiento e infraestructura.
Este proceso de modernización produjo una mejora en los procesos de instrucción, entrenamiento, mantenimiento, administración y funcionamiento general de las unidades y de la gestión superior del Ejército.
El proceso de transformación se inicia con la llegada en 2002 del General Juan Emilio Cheyre, quien desarrolló inicialmente un documento llamado “Concepto de Mando del Comandante en Jefe del Ejército: Período 2002-2006”, en donde se definía la misión, visión y los objetivos del período de mando que iniciaba, al igual que contenía una propuesta sobre los fundamentos de un cambio, la visión que debía iluminarlo, los objetivos que se pretendían alcanzar y una orientación general de las acciones que asegurarían su logro.
Con los lineamientos del Concepto de Mando, se entiende una transformación orientada a un verdadero cambio de paradigma, y sumadas a un proceso de debate que culminó en agosto, se logró establecer finalmente la carta de navegación guía para llevar a cabo el proceso de transformación.
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mando en ejercicio, sin permanencia en el tiempo, a diferencia de lo que realmente sucedió: un debate y un acuerdo que dieron al proceso el carácter de un sueño compartido.
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5.
Metodología
El diseño metodológico, tiene como fin establecer cómo se llevará a cabo la investigación para obtener la información necesaria y los detalles de las actividades para dar respuesta a los interrogantes planteados.
Esta investigación, es una propuesta orientada a identificar los factores que intervienen en el proceso de transformación.
5.1 Tipo de Investigación
Es una Investigación Cualitativa y Cuantitativa por ser un estudio entre personas que describe los resultados a obtener y su interpretación se basa en lo que las personas dicen, piensan sienten o hacen, así como también sus resultados se pueden ponderar en términos numéricos. A partir de esto, se desarrollan compresiones de los datos donde las personas participan activamente.
Por ello, el método cualitativo, proporciona una base para entender el significado de las relaciones que se descubren, como resultado esencial en el proceso de evaluación del impacto de las competencias de las personas en la organización.
Lo más interesante de la investigación cualitativa, es que constituye un intercambio dinámico entre la teoría, los conceptos y los datos que proporcionan las personas y su retroalimentación constante de las competencias que se descubren en la implementación de éstas.
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fin de diseñar una herramienta para ser implementada con unos criterios y estandarización en el proceso de transformación.
Su metodología no parte de supuestos derivados teóricamente, sino que busca conceptualizar sobre la realidad con base en el comportamiento, los conocimientos, las actitudes y los valores que conforman una estructura organizacional. El proceso de investigación cualitativa explora de manera sistemática los conocimientos y valores que comparten los individuos en un determinado contexto tempo-espacial, esto implica que no aborda la situación empírica con hipótesis deducidas conceptualmente, sino que de manera inductiva pasa del dato observado a identificar los parámetros normativos de transformación, que son adoptados por los individuos en contextos específicos determinados.
De acuerdo a (Bonilla, 1989) la investigación cualitativa intenta ser una aproximación global de las situaciones sociales para explorarlas, describirlas y comprenderlas de manera inductiva, es decir a partir de los conocimientos que tienen las diferentes personas involucradas en ellas. (p.63) Esto supone que los individuos en la interacción con los otros miembros de su contexto social, comparte los significados que tienen de sí mismo y de su realidad.
Dado que este conocimiento cualitativo sólo es accesible al investigador cuando comprende el marco de referencia particular del grupo estudiado, la definición de las etapas del proceso investigativo no se hace al margen o de forma independiente de una exploración de la situación que se quiere analizar.
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tajantemente la caracterización de la situación, el diseño metodológico, la recolección, la organización, el análisis y la interpretación de los datos.
El Tipo de Investigación Cualitativa a utilizar es La Investigación Acción Participativa donde su objetivo es producir conocimiento y sistematizar las ideas con el propósito de cambiar o proponer una acción social como necesidad, mediante un proceso investigativo donde se involucra tanto el investigador como los protagonistas de la situación específica.
5.2 Población
La población consiste en un conjunto de individuos que conforman dependencias, en este caso el Estado Mayor del Cuartel General del Ejército Nacional.
5.3 Muestra
La muestra es una parte de los elementos de la población, en este caso, el personal del Estado Mayor del Cuartel General
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Para ello, se diseñará la guía metodológica y se implementará en las dependencias que conforman el Estado Mayor. Es decir, las dependencias staff o de asesoría y las 14 Jefaturas que la conforman.
- Áreas Staff: 10 dependencias - Jefaturas: 14 Jefaturas
Total 24 dependencias
Esta muestra es representativa en la medida en que constituye toda la población, es decir, en un 100 % debido a la aplicación de la población.
5.4 Variables
Las variables se utilizan para designar cualquier característica o cualidad de la Unidad de análisis. Dichas características pueden mostrar diferentes valores de una unidad a otra o variar con el tiempo en una misma unidad.
Todo proyecto de investigación gira alrededor de las variables. Son los elementos principales del problema, objetivos, hipótesis, etc.
Existen diferentes formas de clasificar las variables, pero dos de ellas son siempre mencionadas por su importancia: Variable Independiente y Variable Dependiente.
Una Variable es Independiente cuando se presume que los cambios en sus valores causan cambios en los valores de otras variables denominada dependiente.
Una Variable es Dependiente cuando sus cambios son ocasionados por los cambios sucedidos en otras variables.
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Variable Independiente: Transformación del Ejercito Nacional
Variable Dependiente: Plan de Transformación
5.5 Hipótesis
La Hipótesis en un enunciado que propone una respuesta tentativa a la pregunta problema de investigación. El primer aspecto que debe tenerse en cuenta para formularla es identificar los hechos o situaciones que caracterizan el problema.
La construcción de la hipótesis lleva al investigador a revisar las variables del estudio y a la determinación de los niveles de independencia, dependencia o condición según el marco teórico que sustenta el estudio.
A continuación, se describirá la hipótesis planteada en la investigación:
La elaboración del plan estratégico organizacional para transformar el Estado Mayor del Ejército Nacional se constituye en un factor clave para estandarizar y ajustar los procesos alineados en la estructura militar y el sistema integrado de gestión.
5.6 Etapas del proceso
El Plan estratégico se convertirá en un modelo orientador y de estandarización que contempla las siguientes etapas
1. Diagnóstico de la Organización del Cuartel General del Ejército 2. Análisis de la Organización (Matriz DOFA)
46 4. Diseño de estrategias
5. Diseño del plan de acción.
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6. Resultados
6.1 Diagnóstico
El diagnóstico tiene como objetivo analizar el ambiente interno y externo donde se medirá el impacto que tienen éstos en la organización. Se dará inicio con el análisis interno, desde el análisis de la estructura organizacional, los elementos esenciales para su diseño y composición.
6.1.1 Análisis de la estructura organizacional
De acuerdo con el organigrama actual del Estado Mayor del Cuartel General se evidencian los siguientes aspectos:
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a. Diferenciación vertical: El organigrama diferencia verticalmente las funciones
organizacionales en términos de la cantidad de autoridad que ostenta cada área funcional en relación con la cabeza máxima de la organización. (Comandante, 2º Comandante y JEM, Jefaturas, en algunos casos con subjefes o 2º al mando, direcciones, secciones y en algunos casos subsecciones (ver gráfico 06) Organigrama completo del ejército a la fecha. La diferenciación vertical establece la distribución de la autoridad entre los niveles para dar a la organización mayor control sobre sus actividades y aumentar su capacidad de crear valor. Se evidencia que la diferenciación vertical podemos encontrar hasta 8 niveles
Gráfico 5. Niveles de la estructura jerárquica
b. Inconvenientes de una estructura demasiado alta.
CTE
JEM
Jefes
Subjefes o coordinadores
Direcciones
Sección
Subsección
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Comunicación: Las estructuras altas, es decir con muchos niveles de jerarquía,
pueden entorpecer la comunicación, conforme se alarga la cadena de mando, la comunicación entre los responsables de los niveles inferior y superior tardan mucho más tiempo, la toma de decisiones se hace más lenta y esta desaceleración afecta el desempeño organizacional que requiere responder rápidamente y adaptarse con facilidad a los cambios.
Distorsión de la comunicación: Otro aspecto negativo, en estructuras
organizacionales muy altas son los problemas de distorsión de la comunicación, esta puede ser modificada en la medida que asciende y desciende por la jerarquía que cuenta con muchos niveles de administración.
c. Diferenciación horizontal – estructura funcional:
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Inconvenientes de la diferenciación horizontal. Con el surgimiento de subunidades especialidades (funciones, divisiones, o procesos) cuantas más funciones se desarrollan, cada una con su propia jerarquía se vuelven cada vez más distantes unas de otras, por cuanto cada una desarrolla diferentes orientaciones provocando problemas en la comunicación y en la gestión de la información que debe ser entregada al Comandante para efectos de tomar decisiones adecuadas y en el menor tiempo posible.
Problemas estratégicos: Cuando la organización se vuelve más compleja, los altos directivos en este caso el Comandante y el Segundo Comandante se ven obligados a dedicar demasiado tiempo a encontrar soluciones para los problemas diarios de coordinación, sin que quede el tiempo necesario para resolver problemas estratégicos de largo plazo que enfrenta la institución.
6.1.2 Elementos estructurales en el diseño
a. La cadena mínima de mando
En el diseño de una nueva estructura organizacional es fundamental elegir el número adecuado de los niveles de mando de acuerdo con los objetivos institucionales y el ambiente en el que existe. De acuerdo con la teoría organizacional y siguiendo a Gareth N. Jones, una organización debe conservarse tan plana como lo sea posible. Las estructuras menos altas tienen menos problemas de comunicación, gestión de la información, y de motivación del personal.
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de los procesos y funciones de la institución y sobre los cuales se pasa la información para la toma de las decisiones, establecer qué niveles podrían no ser necesarios y así poder reorganizar esos niveles acortando la cadena de mando, para que la información y la comunicación fluya por la organización en forma más eficiente y efectiva.
b. Grado de control
Cantidad de subordinados que un responsable maneja directamente, si el grado de control es demasiado amplio, éste pierde el control de sus subordinados y de las relaciones entre ellos, éstos tendrán la oportunidad de seguir sus propios objetivos, aprovechar el desempeño de otros intereses del grupo o eludir sus responsabilidades. Si el grado es demasiado amplio, éste pierde el control de sus subordinados y no puede responsabilizarlos de sus actos. Cuando las tareas de los subordinados son complejas y distintas, el grado de control del gerente del gerente tiene que ser pequeño.
Si las tareas son rutinarias y parecidas de modo que todos los subordinados hacen lo mismo, el grado de control puede ampliarse.
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información que llega en forma incompleta al jefe de la respectiva jefatura y en esa misma forma pasa la información al Jefe de Estado Mayor y así al Comandante.
c. Descentralización de la autoridad y autogestión en la toma de decisiones propias
del proceso o la función respectiva (empowerment)
Este factor es determinante para el cumplimiento de las funciones específicas del Estado Mayor considerado como el Staff que apoya las actividades que conciernen al Comandante y lo asesoran en la toma de decisiones.
Así las cosas es fundamental que los Jefes tengan el liderazgo necesario, y el conocimiento técnico del área funcional en el que se desenvuelve, en un modelo de gerencia racional se supone que el gerente posee la capacidad intelectual no solo para evaluar las posibles opciones alternativas frente a la identificación de un problema, sino que debe tener la capacidad para elegir la mejor solución, y tomar la decisión que corresponda de acuerdo con su grado de empoderamiento o recomendar acertadamente al mando la mejor opción, analizando todos los cursos de acción posibles.
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d. Estandarización (TTP – técnicas, tácticas y procedimientos)
Considerando que dentro de las funciones principales del Estado Mayor se encuentran las de supervisión seguimiento y control frente al cumplimiento de la intención del Comandante y sus órdenes, la estandarización es una herramienta muy importante para el cumplimiento de estas tres tareas específicas del Estado Mayor.
La estandarización reduce la necesidad de control personal por parte de los Jefes de Jefaturas, inclusive a los mismos directores, toda vez que las reglas y procedimientos estándar sustituyen la supervisión directa, para la efectividad de esta herramienta se requiere que los Jefes de cada Jefatura no solo estandaricen sus actividades creando reglas y procedimientos, sino también familiarizando a los subalternos con las normas y los valores organizacionales.
Conforme las tareas de los subordinados se vuelven cada vez más estandarizadas y controladas por medio de reglas y normas, la cantidad de supervisión aminora y el grado de control y coordinación aumenta. Dentro de estos aspectos es fundamental considerar que debe alinearse los procesos de la fuerza con la estructura organizacional y desarrollar adecuadamente la gestión por procesos, que deberá darse de cara a la planeación por capacidades.
e. Especialización y Coordinación
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de Infraestructura, la dirección de Ingenieros de combate y equipo, la Dirección de consolidación entre otras, y en cada una de ellas el personal tiene conocimientos específicos del área en general que maneja la Jefatura de Ingenieros, sin embargo es importante revisar las agrupaciones organizacionales para tratar de hacer grupos más generales y evitar las subestructuras dentro de la estructura que hacen que crezcan tanto a nivel vertical como horizontal, creando niveles de jerarquía (direcciones, secciones, subsecciones), que pueden hacer perder el control en la estructura, para el efecto es necesario crear sistemas de integración para lograr la coordinación entre las diferentes dependencias.
A medida que la institución ha venido creciendo, desde sus inicios su organización se ha tornado mucho más compleja, y se han aumentado las barreras en la comunicación por cuanto no hay relación horizontal de procesos (transversalidad) y cada jefatura o dependencia se dedica a sus actividades en forma aislada, (caso concreto el manejo de los asuntos jurídicos de la Institución, el manejo de políticas de mantenimiento y sostenibilidad entre otros aspectos, se requiere entonces la creación de dependencias con funciones integradoras de las actividades entre jefaturas y de estas con el Jefe de Estado Mayor, de acuerdo con los componentes de capacidad y especialidad que desarrolla cada una.
La función principal será coordinar varias tareas, funciones y jefaturas para que trabajen juntas, articuladas y en forma sistémica para el desarrollo de las capacidades que requiere la fuerza. Estas funciones integradoras podrán ser desarrolladas por COMANDOS determinados por los componentes de capacidad y las áreas correspondientes áreas funcionales.
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Es el conjunto de valores y normas compartidas por los integrantes de una organización que controlan las interacciones entre ellos y con otras personas externas a la misma. Por lo general los valores más influyentes dentro de la organización militar existen en las normas institucionales. Los integrantes de una organización aprenden unos de otros como interpretar y responder a las distintas situaciones en maneras que concuerdan con los valores aceptados por la organización.
Con el paso del tiempo se interiorizan los valores, reglas, normas de la organización que rigen el comportamiento. En otras palabras, los valores organizaciones se vuelven parte del modo de pensar de las personas (es decir, de los propios sistemas de valores de las personas) y afectan su interpretación de cada situación.
Con el inicio del plan de transformación es importante que cada uno de los miembros de la institución interioricen una cultura de cambio en la institución y se asuma una actitud positiva, propositiva y de aceptación frente a los nuevos retos y cambios estructurales que se darán en la institución, cambios que serán avalados por el Señor Ministro de Defensa Nacional, el Comandante General de las Fuerzas Militares y el Comandante del Ejército Nacional.5
Cambiar la estructura organizacional puede ser necesario pero no suficiente para la transformación, se requiere una cultura organizacional enfocada a la responsabilidad institucional proactiva es decir que cada Jefe adopte activamente la necesidad de comportarse de una manera responsable, hacer todo lo posible por conocer e identificar a tiempo situaciones problemáticas y encontrar soluciones adecuadas para recomendar al mando,
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pensando en todas las partes intervinientes y promoviendo todos los recursos disponibles para satisfacer los intereses institucionales.
6.2 Análisis de la Organización
Se utilizará la matriz DOFA, en donde se recopila la información de una manera cualitativa, en ésta se verán reflejadas las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas dando como resultado un análisis de la información del estado actual de la organización en los ambientes internos y externos.
Además, se incluirá los factores de las capacidades del DOMPILEM (Doctrina, Organización, Material y Equipo, Personal, Infraestructura, Liderazgo, Entrenamiento y Mantenimiento), como lineamiento orientador en la transformación de la Fuerza, que continuando se generarán unas estrategias formuladas a partir de la matriz DOFA para buscar una mejora en las falencias y mantener sus fortalezas.
Desde el análisis externo, se utilizará la herramienta PESTAL (Político, Económico, Social Tecnológico, Ambiental y Legal) los cuales logran tener alta incidencia en el desarrollo de la organización y su impacto.
Se consolidó la matriz DOFA acorde a los resultados obtenidos en su mayor proporción. Ver Anexo C
a. Estructura Organizacional
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funciones específicas de cada Jefatura; por lo tanto, es necesario considerar una reorganización y un nuevo diseño de la estructura orgánica institucional, teniendo en cuenta una agrupación coherente; de acuerdo con el desarrollo de las capacidades de la Fuerza, conforme con los lineamientos del planeamiento por capacidades.
El análisis arroja que la estructura organizacional realmente no funciona por procesos, sino por funciones; y se confunden los procesos con los procedimientos; por lo que se hace imperioso empezar el proceso de transformación de la estructura organizacional con una reingeniería de procesos que alineen verdaderamente a la estructura y a la vez conseguir que esta sea más coherente y adaptable a los retos operacionales que afrontará en el futuro próximo.
El diseño de la transformación institucional incluye un nuevo diseño de la estructura organizacional de la Fuerza, considerando el desarrollo de la línea de esfuerzo tendiente a la optimización de los procesos y alineación a la estructura organizacional; lo que significa que la fuerza debe funcionar por procesos y contar con la estructura adecuada.
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El objetivo de la matriz DOFA es desarrollar una serie de estrategias para mejorar la capacidad interna de la Fuerza.
a. Debilidades
D DEBILIDADES
1 Falta de planeación estratégicas para la transformación de la organización
2 No se diferencian los sistemas administrativos de los operacionales
3 Falta de coordinación entre los procesos de la organización
4 Falta de conocimiento de la estructura organizacional
5 Falta de lineamientos en la organización
Tabla 1. Debilidades
b. Fortalezas
F FORTALEZAS
1 Flexibilidad en la cultura para la transformación
2 Experticia en los saberes
3 Claridad en los procesos
4 Personal altamente calificado
5 Recursos disponibles para los procesos
Tabla 2 Fortalezas
c. Amenazas
A AMENAZAS
1 Los cambios de política en el sector defensa
2 Disminución del presupuesto en las Fuerzas Militares
3 Disminución del pie de Fuerza
4 Aumento del conflicto operacional
Tabla 3. Amenazas
d. Oportunidades
O OPORTUNIDADES
1 Imagen de la Fuerza ante la ciudadanía en seguridad y defensa
2 Convenio con Ejércitos amigos que se han transformado
3 Apertura de estandarización en la Organización con la OTAN
4 Acceso a Equipos de alta tecnología
59 6.2.1 Análisis Interno DOMPILEM
Así mismo, dentro del proceso de Trasformación que afronta el Ejército Nacional, se incluye lineamientos especiales para dar más evaluación como son las capacidades exigidas en el sector Defensa entendida éstas como DOMPILEM
CAPACIDAD: Habilidad para desarrollar una tarea bajo ciertos estándares
(tiempo, ambiente y nivel de alistamiento específicos. Conjunto de factores o componentes asentados sobre la base de unos principios y procedimientos doctrinales que pretenden conseguir un determinado efecto a nivel estratégico, operacional o táctico para cumplir la misión asignada. 6
Gráfico 6. Capacidades DOMPILEM
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Así, se describe el modelo de desarrollo propuesto para la identificación de las capacidades requeridas del Ejército, guiando el DOMPILEM para construir la fuerza futura del Ejército. De esta manera, se diseñó una configuración de Fuerza soportada en el fortalecimiento de estas capacidades, y la optimización de procesos y procedimientos.
a. Fortalezas
Tabla 6. Fortalezas – DOMPILEM
b. Debilidades
61 6.2.2 Análisis Externo – PESTAL
Por medio del análisis PESTAL se evalúa el entorno de la organización a nivel externo teniendo en cuenta variables políticas, económicas, sociales, tecnológicas, ambientales y legales, lo que permitirá identificar y analizar las oportunidades y amenazas que enfrenta el Ejército Nacional.
a. Oportunidades
Tabla 8. Oportunidades – PESTAL
b. Amenazas
62 6.2.3 Análisis del Diagnóstico
Acorde al análisis de la matriz DOFA, se pudo determinar los siguientes resultados enfocados en la estructura organizacional así:
Gráfico 8.
ESTRATEGIAS - MATRIZ DAFO / FODA
DAFO
OPORTUNIDADES AMENAZAS
O1. Imagen de la Fuerza ante la ciudadanía en seguridad y defensa O2. Convenio con Ejércitos amigos que se han transformado
O3. Apertura de estandarización en la Organización con la OTAN
04. Acceso a Equipos de alta tecnología
A1. Los cambios de política en el sector defensa
A2. Disminución del presupuesto en las Fuerzas Militares
A3. Disminución del pie de Fuerza
A4. Aumento del conflicto
operacional
FORTALEZAS ESTRATEGIAS OFENSIVAS
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS
F1. Flexibilidad en la cultura para la transformación
F2. Experticia en los saberes F3. Claridad en los procesos F4. Personal altamente calificado F5. Recursos disponibles para los procesos
F1-O2 Implementar mejores prácticas referente a transformación de Ejércitos amigos
F2-O3 Estandarizar la organización acorde a la experticia y lineamientos orientadores
F1-A1 Diseñar procesos de
adaptación acorde a la política de gobierno
F4-A3 Mantener al personal que cumple con las competencias
F5-A3 Optimizar los recursos
actuales acorde a las necesidades de la Fuerza
DEBILIDADES ESTRATEGIAS REORIENTACIÓN
ESTRATEGIAS SUPERVIVENCIA
D1. Falta de planeación estratégicas
para la transformación de la
organización
D2. No se diferencian los sistemas administrativos de los operacionales D3. Falta de coordinación entre los procesos de la organización
D4. Falta de conocimiento de la estructura organizacional
D5. Falta de lineamientos en la organización
D1-O2 Diseñar el Plan de
Transformación de la Fuerza
D2-O3 Estandarizar la estructura organizacional en sus respectivos niveles
D4-O1 Emitir una campaña de sensibilización de la transformación de la Fuerza
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Posición estratégica actual
En el Gráfico No 8. En la posición estratégica actual, se puede visualizar en el Plano cartesiano, el Ejército Nacional, se encuentra en una Posición Fuerte en los factores Externo, sin embargo, débil en los factores Internos.
Lo anterior, conlleva a la reflexión de las debilidades especialmente en la cultura organizacional en los procesos de transformación y los lineamientos de planeación estratégica y del diseño de Fuerza.
