La Estrategia como Elemento Básico en la Planificación para la Mejora Educativa Edición Única

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(1)Universidad virtual Escuela de Graduados en Educación. La estrategia como elemento básico en la planificación para la mejora educativa. Tesis para obtener el grado de:. Maestría en Administración de Instituciones Educativas Presenta:. Jorge Ramos Sánchez Asesor tutor: Mtro. José Luis Umaña Saldaña Asesor titular: Dr. Iván Hernández Romero. Morelia, Michoacán, México. Agosto 2011.

(2) Dedicatorias. •. A mis hijos: Diana y Alexis mi fuente de inspiración. •. A mi esposa por su tolerancia y comprensión. •. A mis hermanos por su contribución y consejos. 2.

(3) Agradecimientos •. Para el desarrollo de este trabajo es necesario resaltar la paciencia y los atinados consejos recibidos por parte del Maestro José Luis Umaña Saldaña persona que siempre me motivó para continuar con las tareas, un excelente tutor.. •. Al maestro titular Dr. Iván Hernández Romero por sus lecciones y recomendaciones, gracias.. •. Agradezco también la colaboración del Maestro Eli Jiménez Meza y a la Maestra Glafira Ortega Maldonado por estar siempre dispuestos a proporcionarme información sin tener objeción alguna, a los alumnos y padres de familia de la escuela “Emiliano Zapata” de Potrerillos.. •. A María Cristina Salinas Cano una valiosa colaboradora y amiga.. •. A la Maestra Juanita Estrada Jiménez líder entusiasta y motivadora para este este trabajo.. •. No se puede dejar de nombrar al maestro Marco Eric Pérez Aguilar compañero y colega entrañable.. •. A todos, mi reconocimiento y gratitud por siempre. Jorge Ramos. 3.

(4) Resumen Este trabajo refleja una idea del significado de la planeación estratégica en las escuelas, da cuenta de la forma en que los agentes educativos implicados principalmente los maestros, desarrollan sus actividades cotidianas, las actividades planeadas y ejecutadas junto con los padres de familia y alumnos. El estudio parte de la observación de las acciones desarrolladas en una escuela primaria y se complementó con entrevistas efectuadas a diversos agentes de la comunidad educativa. Da cuenta de que la planeación no se aplica de la misma manera en que se propone, los maestros hacen los ajustes emergentes en función de las circunstancias del contexto: escolar y comunitario. No obstante, el tipo de liderazgo ejercido determina la buena o mala toma de decisiones y sobre todo, la responsabilidad que sumieron los docentes en la planificación. Ésta disertación proporciona pautas de reflexión y acción a asesores técnico pedagógicos, supervisores escolares y a toda persona interesada en promover un cambio educativo planificado para mejorar la calidad de la educación que se puede lograr principalmente con la transformación de la gestión escolar impulsando liderazgos compartidos y trabajo colaborativo que dé como resultado nuevas formas de vida para las comunidades.. 4.

(5) Índice Agradecimiento………………………………………………………………………... 3. Resumen……………………………………………………………………………….. 4. Introducción……………………………………………………………………………. 10. Capítulo 1: Planteamiento del problema………………………………………………. 13. 1.1 Antecedentes……………………………………………………………………….. 13. 1.2 Objetivos de la investigación…………………………………………………….... 19. 1.2.1 Objetivo general……………………………………………………………... 19. 1.2.2 Objetivos específicos…………………………………………………………. 19. 1.3 Preguntas de investigación……………………………………………………........ 19. 1.4 Justificación…………………………………………………………………….….. 20. 1.5 Limitaciones del estudio……………………………………………………….…... 22. 1.6 Delimitación del estudio……………………………………………………….…... 22. Capítulo 2: Marco teórico…………………………………………………..………….. 24. 2.1 El cambio educativo…………………………………………………….………….. 25. 2.1.1 ¿Qué es el cambio? …………………………………………………...………. 25. 2.2 Procesos de cambio…………………………………………………………….…... 25. 5.

(6) 2.2.1 Elementos que influyen en un proceso de cambio…………………...……....... 26. 2.3 Gestión educativa……………………………………………………………….….. 28. 2.3.1 Gestión estratégica……………………………………………………………... 29. 2.3.2 De la administración escolar a la gestión estratégica………………………….. 31. 2.4 Componentes de la gestión educativa estratégica……………………………….…... 35. 2.4.1 Planeación estratégica…………………………………………………………. 35. 2.4.1.1 Características………………………………………………………….. 35. 2.4.1.2. Estructura………………………………………………………………... 36. 2.4.1.3 Estrategia…………………………………………………………………. 37. 2.4.1.4. Dimensiones de la estrategia …………………………………………….. 38. 2.4.1.5. Objetivos estratégicos……………………………………………………. 39. 2.4.1.6 La estrategia como plan o como patrón………………………………….... 39. 2.4.1.7 Estrategias emergentes…..………………………………………………. 41. 2.4.1.8 Estrategia como posición………………………………………………... 43. 2.4.1.9 Estrategia como perspectiva.…………………………………………... 43. 2.4.1.10 Formulación de la estrategia…………………………………………. 43. 2.4.2 Liderazgo efectivo……………………………………………………………... 44. 6.

(7) 2.4.3 Trabajo colaborativo…………………………………………………………... 45. 2.4.4 Practicas docentes flexibles……………………………………………………. 45. 2.4.5 Evaluación educativa…………………………………………………………... 46. 2.4.6 Participación comunitaria………………………………………………………. 47. 2.4.7 Transparencia y rendición de cuentas…………………………………………. 47. 2.4.8 Libertad en la toma de decisiones…………………………………………….... 48. 2.5. Pensamiento sistémico y estratégico…………………………………...………….... 48. 2.6 Organización de la gestión estratégica………………………………………………. 50. 2.6.1 Dimensión pedagógica-curricular…………………………………..………….. 50. 2.6.2 Dimensión administrativa…………………………………………..…………... 51. 2.6.3 Dimensión organizativa…………………………………………….………….. 51. 2.6.4 Dimensión de vinculación comunitaria…………………………….………….. 52. 2.7 Conceptos clave……………………………………………………………………. 52. Capítulo 3: Metodología………………………………………………..………..……. 55. 3.1 Consideraciones iniciales…………………………………………….……………. 55. 3.2 Instrumentos para el estudio……………………………………….………………. 57. 3.3 Descripción del contexto…………………………………………...………….…... 58. 7.

(8) 3.4 La muestra…………………………………………………………………………. 59. 3.5 El rol del investigador…………………………………………………………...... 60. 3.6 el estudio de caso………………………………………………………………….. 62. Capítulo 4: Resultados…………………………………………….…………………... 64. 4.1 Proceso de indagación………………………………………………………….….. 64. 4.1.1 Organización de la información………………………………………………. 67. 4.2 Resultados de la investigación……………………………………………………. 67. 4.2.1. Formulación de estrategias emergentes en la comunidad educativa para alcanzar las metas establecidas en el PETE y PAT? 4.2.2. Estrategias que se implementan en la escuela para motivar la participación de los. 68 69. docentes el desarrollo la planeación. ……………………………………………………. 4.2.3 Observación las actitudes que asumen los profesores al desarrollar el PETE y PAT………………………………………………………………………………………. 72. 4.2.4 Las actitudes de los maestros en la convivencia con alumnos. …………………. 77. 4.2.5 Formas de colaboración de los docentes, padres de familia, alumnos, y equipos de supervisión en el desarrollo de la planeación.. 79. Capítulo 5: Discusión de resultados………………………………………...……………. 84. 5.1 Discusión de los resultados en la planeación estratégica……………………………... 84. 8.

(9) 5.1.1 La autoevaluación………………………………………………………………... 88. 5.2 Validez interna…………………………………………………………….………….. 90. 5.3 Validez externa……………………………………………………………………….. 91. 5.4 Alcances y limitaciones………………………………………………………………. 92. 5.5 Sugerencia para estudios futuros……………………………………………..………. 93. Conclusión……………………………………………………………….…………….. 94. Referencias……………………………………………………………………………….. 97. Apéndice………………………………………………………………………................. 100. 9.

(10) Introducción Las escuelas son organizaciones complejas porque en ellas recaen muchas responsabilidades emanadas por parte de la comunidad donde están inmersos el sistema institucional al que pertenecen y los docentes, ante las constantes demandas estos últimos se sienten sobrecargados de actividades para cumplir su misión, lo cual provoca en mucho de los casos desatención y confusión en el desarrollo de su práctica educativa, lo que ocasiona que los alumnos no adquieran las herramientas necesarias que les permitan resolver sus necesidades principales para ejercer una ciudadanía responsable. Este estudio se realizó en una escuela primaria del estado de Michoacán, México, se consideró importante reflexionar sobre la planeación estratégica como una herramienta que incide en el cambio educativo, tomando en cuenta el papel que juega la comunidad educativa con todos sus agentes para desarrollar este proceso. En ese sentido, el estudio inició haciendo el planteamiento del problema en el capítulo 1, en el cuál, se hacen algunos señalamientos que pueden estar relacionados con otras escuelas que con el mismo propósito de buscar el cambio educativo, hacen la planeación estratégica, sin embargo, se tiene la percepción por parte de autoridades educativas, asesores, maestros y padres de familia, que la planeación estratégica no se aplica en las escuelas tal como se piensa y se diseña. El presente trabajo busca identificar como se formulan las estrategias por los agentes educativos en la implementación de la planeación escolar y saber si la aplicación de dichas estrategias incide en el mejoramiento de los aprendizajes de los alumnos o no. En el capítulo 2, se hace un recorrido por el mundo de la teoría, se recabó información que se ha escrito respecto al tema mencionado, destacando que la planificación estratégica ha sido una potente herramienta para detonar el cambio esperado, para esto, se busca hacer una serie de reflexiones acerca de las 10.

(11) formas en que se organiza y se desarrolla la práctica docente, paraFullan y Stiegelbauer (1997) se ponen en juego al menos tres dimensiones que aluden a la planeación: i) el uso de materiales nuevos ii) el uso de nuevos sistemas de enseñanza y iii) las posibles alteraciones de las convicciones en los implicados. De acuerdo con lo anterior, los colectivos docentes tienen la posibilidad de implementar como lo señala Mintzberg citado por Montoya y Montoya (2005) estrategias pretendidas que puedan ser realizadas o no y que las estrategias realizadas pueden ser pretendidas o no. Razón que justifica la implementación de estrategias emergentes. Fullan y Stiegelbauer (1997) señalan que existen fases para que el cambio educativo prospere, teniendo primeramente la iniciación o adopción en donde los actores educativos deciden el futuro de la institución, la segunda fase tiene que ver con la implementación con las primeras experiencias de poner en práctica la idea o reforma y la tercera fase llamada continuación o institucionalización se refiere a identificar si el cambio se incorpora como parte en proceso del sistema o desaparece. La forma en que se desarrolla el trabajo investigativo se plantea el capítulo 3, con la implementación de instrumentos de observación y de entrevistas con un enfoque flexible que permitió obtener la mayor información posible en el proceso indagatorio, una mención importante para desarrollar este proceso es la notable disposición que tuvieron los agentes educativos para proporcionar la información. Los resultados se describen el capítulo 4, mostrando algunas de las características observadas en el ambiente escolar que tienen que ver con rasgos acerca del liderazgo que se ejerce, el sentido que se le da a la evaluación, el desarrollo de la creatividad y la interacción con los padres de familia. Igualmente se observaron actitudes de los profesores en las formas de animar o motivar a los alumnos. Finalmente en el capítulo 5, se reflexiona acerca de los resultados encontrados haciendo énfasis en que la vinculación con los padres resulta muy necesaria y es considera como la base para desarrollar las estrategias. 11.

(12) implementadas y que la planeación realmente funcione. Se enfatiza que el ejercicio del liderazgo compartido entre los actores educativos favorece e impulsa procesos de comunicación abiertos entre ellos que favorecen el propósito de cambio. En cuanto a la validez del estudio se desarrolló de acuerdo con lo señalado por Hernández, Fernández y Baptista (2010) en ambientes naturales y cotidianos basado en observaciones efectuadas en dos grupos escolares de alumnos de nivel primaria y considerando además las opiniones vertidas por los implicados en la institución a través de entrevistas semiestructuradas. Se subraya que la autoevaluación fue un proceso clave que permitió conocer la realidad de la escuela en cada momento y al usarla como una práctica permanente de reflexión, llevó a la comunidad educativa hacia el cambio esperado.. 12.

(13) Capítulo 1 Planteamiento del problema 1.1 Antecedentes La educación en México ha sido un derecho fundamental de todos los ciudadanos y sobre todo es una aspiración que debe estar al alcance de la ciudadanía para mejorar la calidad de vida de los niños y jóvenes de México. El Artículo Tercero de la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos (1997) lo reafirma en el primer párrafo señalando que “Todo individuo tiene derecho a recibir educación. El Estado-Federación, Estados, Distrito Federal y Municipios-, impartirá educación preescolar, primaria y secundaria. La educación preescolar, primaria y la secundaria conforman la educación básica obligatoria” (p. 1) Durante el pasado siglo veinte se buscó a través del sistema educativo una cobertura total en la educación primaria para la población entre seis y doce años, actualmente busca incidir en mejorar la calidad del servicio que se ofrece a través de las escuelas públicas, impulsando estrategias para el logro de los propósitos educativos referidos en el Plan y Programas de Estudios (SEP,1993) los cuales, están enfocados a organizar la enseñanza y el aprendizaje en torno al desarrollo de habilidades intelectuales en lectura, escritura, expresión oral, búsqueda y selección de información, aplicación de la matemática a la realidad, adquisición de conocimientos para comprender los fenómenos naturales, la formación ética y el desarrollo de actitudes para el aprecio de las artes y el ejercicio físico.. 13.

(14) En México, desde que se estableció el Acuerdo Nacional para la Modernización de la Educación Básica, se reafirmó de manera específica que la escuela es el centro de toda iniciativa, visualizando la idea de impulsar la planeación escolar como detonante del cambio. Para alcanzar tal intención, se necesitan superar algunos obstáculos en el sistema educativo nacional, que frenan esa posibilidad, y se describieron en las Reglas de Operación del Programa Escuelas de Calidad resaltando: i) el poco margen que tiene la escuela primariapara tomar decisiones, ii)la ausencia de la evaluación externa del sistema educativo, iii) excesivos requerimientos administrativos que consumen tiempo, iv) condiciones poco propicias para el desarrollo de un liderazgo efectivo, v) mínima vinculación real de los actores escolares, vi) practicas docentes poco flexibles, vii) rendición insuficiente de cuentas y, viii) ausencia de una cultura de planeación en estas instituciones educativas (SEP, 2002) Los aspectos anteriores han sido abordados por movimientos internacionales sobre eficacia y mejora educativa que se han gestado para impulsar la reforma y buscar la calidad educativa, en la actualidad se concretó en un planteamiento para la transformación de la escuela por la eficacia y la mejora. La eficacia según Murillo (2003a, p. 2) “está constituida por los estudios empíricos que buscan, por un lado, conocer qué capacidad tienen las escuelas para incidir en el desarrollo de los alumnos y, por otro, conocer qué hace que una escuela sea eficaz” En segundo orden, la mejora de la escuela según Murillo (2003b, p.2) tiene “una orientación claramente práctica, está liderada por docentes y directivos y busca cambiar el centro educativo o, como su nombre indica, mejorarlo” Estos movimientos han estado presentes en diversos proyectos como el denominado transformar nuestra escuela implementado por SEP (1999) mediante una herramienta llamada el. 14.

(15) proyecto escolar, una estrategia para transformar nuestra escuelael cual estaba orientado a resolver problemas del aula y la enseñanza, identificados a partir de un diagnóstico escolar. De este proyecto surgieron ideas renovadas para hacer nuevas propuestas para la trasformación de la gestión escolar, como mecanismo básico en el mejoramiento de la calidad educativa. A partir de ahí, se implementaron propuestas de planeación, uno de los más importantes fue el modelo de calidad desarrollado en el estado de Nuevo León, comentado por Ruiz (2007) que adapta conceptos de liderazgo y satisfacción del cliente para hacer escuelas exitosas y una de las recomendaciones fue que la planeación estratégica y el mejoramiento continuo se fusionaran en un solo esfuerzo. En las escuelas primarias públicas del país se ha buscado a través de políticas de gestión y de experiencias adquiridas en contextos internacionales promover el cambio educativo a partir de un proceso de planeación estratégica que posibilite el desarrollo de procesos innovadores en el aula para incidir en los resultados de aprendizaje de los alumnos. Una iniciativa encaminada a lograr estos propósitos surge en el año 2001, con el Programa Escuelas de Calidad (PEC) como una propuesta innovadora del gobierno federal, cuyo propósito general fue mejorar la calidad de la educación que se imparte en escuelas públicas de educación básica, especialmente en las que atienden a poblaciones en condiciones de marginalidad urbana, mediante la construcción de nuevos modelos de gestión escolar, práctica docente y participación social que permitan transformar la cultura organizacional y el funcionamiento de las escuelas que voluntariamente se incorporen al programa. Una condición para ingresar al programa fue la elaboración de la planeación estratégica, herramienta que define el qué, el cómo, el cuándo y el para qué se planea.. 15.

(16) A una distancia de casi diez años de funcionamiento del PEC, la planeación escolar se concretó en un Plan Estratégico de Transformación Escolar (PETE) y un Programa Anual de Trabajo (PAT). El PETE es considerado según Salinas y Pérez (2010) un documento que sintetiza los resultados de un proceso sistemático de autoevaluación y planeación estratégica a largo plazo (cinco años) para intervenir en la mejora de la gestión de la escuela, realizado por el director, los docentes y los miembros de la comunidad de la que es parte la escuela.El PAT es un documento que permite avanzar hacia el logro de los objetivos del PETE representa el nivel concreto de actuación de la escuela durante un ciclo escolar. Este tipo de planeación con enfoque estratégico se aplica en diferentes niveles del sistema educativo nacional, un ejemplo de tal implementación es la meso estructura, en donde se sitúa la supervisión escolar ésta la retoma de la misma manera que las escuelas pero enfocado a atender el contexto de la supervisión, asimismo algunas áreas de la estructura administrativa en las Secretarías de las entidades también la implementan, con la finalidad de incidir en el proceso de mejoramiento educativo a la par de las escuelas por lo tanto, la planeación estratégica es conceptualiza como: el proceso que evalúa las oportunidades y amenazas de afuera, como las fortalezas y las debilidades de adentro articulando una visión, misión, metas y objetivos institucionales acordes con las expectativas de la comunidad para desarrollar estrategias y tácticas que, en el marco de un plan, se orienten a satisfacer las necesidades de los individuos y de las organizaciones. (Manes, 2004 p.20) Las necesidades actuales obligan a las instituciones educativas a responder a sus demandas con nuevas formas de gestionarse, como se advierte en la realidad actual, no hay. 16.

(17) forma de que una organización ni mucho menos la escuela pueda subsistir sin la planificación, Manes (2004) plantea la necesidad de planificar con diferentes estrategias hacia los diversos mercados, tomando en cuenta que tiene un papel protagónico ante las dificultades actuales por las cuales atraviesan la mayoría de las instituciones educativas. En el Estado de Michoacán, la planeación estratégica se ha implementado en las escuelas públicas que voluntariamente se han incorporado al PEC, con ellas se ha intentado definir por un lado, lo que se debe realizar en el desarrollo de la gestión en las escuelas, por el otro explica lo que se pretende alcanzar en un futuro, así como los objetivos estratégicos, los cuales se conforman como la mediación que enlaza el ahora con el futuro (misión, visión). Para el análisis contextual o diagnóstico de cada objetivo estratégico se pretende hacer una reflexión acerca de los factores internos y externos que pueden ayudar, o en su caso, dificultar el cumplimiento de los objetivos. Este análisis procura ser un aspecto que coadyuve en las escuelas de la entidad para tener una visión más realista en cuanto a lo que efectivamente se puede conseguir, tomando en cuenta los recursos existentes. Se trata de que los actores educativos reconozcan los facilitadores internos y los apoyos externos, para aprovecharlos o potenciarlos al máximo, asimismo revisar aquellos que pueden generar dificultades, que en algunos casos se presentó como obstáculos internos en las escuelas y en otros como riesgos que existen fuera de ella. Este análisis se prevé con el propósito de convertir los obstáculos y riesgos en áreas de oportunidad y por consiguiente en líneas de acción estratégicas. Sin embargo, se requiere hacer un alto para establecer algunas reflexiones en torno a las formas que las escuelas formulan las estrategias en el diseño y desarrollo de la planeación. 17.

(18) estratégica, haciendo referencia a escuelas que participan en el Programa Escuelas de Calidad (PEC) en el estado de Michoacán, para saber si realmente dicha planeación se utilizó y si ésta incidió en el mejoramiento de los aprendizajes de los alumnos o no. Para lograr tener un acercamiento a esa problemática se desarrolló el estudio en una escuela primaria rural de la comunidad de Potrerillos del Municipio de Morelia, ubicada al sureste de esta cabecera municipal, tiene como vecinos territoriales a las comunidades de la Maiza y San Andrés al oriente, Chihuerio y San Miguel al sur, Condémbaro y las Tablas y al Oeste la Tenencia de Tiripetío de la cual forma parte. El acceso para esta comunidad es por carretera si se parte por el suroeste de Morelia a través de una autopista con dirección a Pátzcuaro considerando una desviación en la tenencia de Tiripetío, rumbo hacia Acuitzio del Canje, y en un pequeño crucero antes de dicha población, dirigirse hacia San Rafael Coapa, y recorriendo ocho kilómetros se llega a la comunidad. Potrerillos cuenta con una población aproximada de trescientos cincuenta habitantes de los cuales el 30% viven temporalmente en Estados Unidos pues emigran en busca de trabajo y bienestar para sus familias. La distancia total entre la capital del estado y la comunidad es de 30 Km. puede pensarse que con esta cercanía exista una influencia positiva en la cultura de la comunidad para que los pobladores puedan tener acceso con mayor facilidad a instituciones educativas, sin embargo se encuentran poca aspiración de superación y desarrollo de sus habitantes lo cual provoca un profundo rezago. Esto se debe de acuerdo con lo que descrito por el colectivo docente en su PETE en actitudes de apatía por parte de los habitantes por mejorar la educación, otros aspecto que señalan es el detrimento de los valores morales y sociales y por otra parte, la poca participación comunitaria y aunado a ello, el desdén y mal aprovechamiento de los apoyos. 18.

(19) gubernamentales que llegan a través de programas. En el marco de este contexto se realizó el planteamiento del problema que definió los objetivos y preguntas de investigación.. 1.2 Objetivos de la investigación. 1.2.1 Objetivo general. Conocer cómo se formulan las estrategias en la implementación de la planeación escolar para lograr las metas establecidas. 1.2.2 Objetivos específicos. •. Conocer cómo se formulan las estrategias emergentes aplicadas en el desarrollo de la gestión escolar para fortalecer el cumplimiento de las metas establecidas en la planificación. •. Identificar algunas estrategias implementadas en las escuelas para motivar la participación de los actores educativos en el cumplimiento de los objetivos del Plan Estratégico de Transformación Escolar (PETE).. •. Identificar las formas de colaboración en los actores educativos (Alumnos, docentes, padres de familia y el supervisor escolar) para el cumplimiento de las metas del PETE. 1.3 Preguntas de investigación.. •. ¿Cómo se formulan las estrategias emergentes en la escuela para alcanzar las metas establecidas en el PETE y PAT?. 19.

(20) •. ¿Cuáles son las estrategias que se implementan en la escuela para motivar la participación de los docentes el desarrollo del PETE?. •. ¿Qué actitudes asumen los profesores durante el desarrollo del Plan Estratégico de Transformación Escolar (PETE)?. •. ¿Cómo son las formas de colaboración de los padres de familia, alumnos, docentes y equipo de supervisión en el desarrollo del PETE? De inicio fue necesario obtener el consentimiento del director de la primaria seleccionada. para tener la posibilidad de realizar la investigación, afortunadamente manifestó buena disposición para colaborar en las acciones que se desprendan del estudio. Esta escuela primaria cuenta con ventajas adicionales para el desarrollo de esta investigación, como la permanencia que tiene la escuela en el PEC por un periodo de cinco años y el hecho de que haya sido beneficiada en algunos ciclos escolares atrás con apoyo económico para facilitar la concreción de sus metas programadas así como capacitación, asesoría y seguimiento a sus acciones. Existe el supuesto de que estos factores podrán facilitar la comprensión del tema en el colectivo docente, añadiendo la experiencia adquirida de los docentes en el desarrollo y operación de la planeación estratégica que implementa la escuela como herramienta de gestión perfilada a alcanzar el cambio educativo, reto que ha asumido de manera voluntaria esta comunidad educativa para alcanzar las metas planteadas, no solo para obtener los recursos económicos que otorga el programa. Por lo tanto estos elementos suponen que la planeación de la institución de educación primaria sea exitosa.. 20.

(21) 1.4 Justificación. Durante la elaboración e implementación que la comunidad educativa hace de manera colaborativa con la planeación, se percibió de acuerdo con Manes (2004) que tiene la finalidad de dar certidumbre para tomar el control en las acciones cotidianas y no solo reaccionar ante las demandas inmediatas que se le presentan en las comunidad donde está inmersa, permitió además, que la comunidad escolar advierta los avances y tome decisiones oportunas. Es por ello, que se le apostó al enfoque estratégico, se piensa que éste hace posible un proceso continuo y sistemático de análisis y diálogo para seleccionar una dirección hacia un futuro deseado, previendo situaciones que puede obstaculizar su tarea y considerando los medios reales para alcanzarlo, donde además se reúnan condiciones de calidad y equidad. De no hacerlo de acuerdo con lo que explica Manes (2004) las escuelas sufrirían la incertidumbre de transitar por un sendero quizás muy hostil, sin motivaciones que les impulsen, con reclamos de la sociedad por los deficientes resultados. Considerando los anteriores factores se pretende investigar aspectos que repercuten en la calidad educativa a través de la planeación estratégica, buscando encontrar elementos que aporten estrategias de seguimiento, acompañamiento en el desarrollo de los PETE y PAT de las escuelas, que ayuden a los directivos, equipos de supervisión y al sistema educativo de la entidad a encontrar nuevas formas de apoyar a las escuelas. Además, se busca incidir en la construcción de un conjunto claro de expectativas, normas, valores y creencias compartidas que permitan cuestionar las prácticas vigentes, determinar déficits, necesidades o problemas que puedan ser objeto de la falsa mejora. Puede servir también, para comprometer a las comunidades escolares con sus planes de mejora a través del afianzamiento de redes de interacción internas que faciliten el intercambio de conocimientos, que promueva mediante la reflexión de los hallazgos la. 21.

(22) cooperación entre los profesores en torno a objetivos comunes, porque hay poco tiempo para la planificación, mucho dedicado a la acción y muy poco a la reflexión sobre la acción. Se pretende que los resultados de la investigación contribuyan de manera certera a que los cuerpos técnicos de las supervisiones escolares, jefaturas de sector y las mesas técnicas estatales reflexionen sobre nuevas formas de promover gestión escolar, la práctica docente y participación social, además, que aporte elementos en la discusión de la agenda educativa estatal y nacional. 1.5 Limitaciones del estudio. Con el desarrollo de este estudio se intenta abordar algunas de las causas que dan origen a la resistencia y la poca funcionalidad por parte de directivos y docentes de la planeación estratégica en las escuelas del estado, se pretende encontrar en una escuela primaria ubicada en el municipio de Morelia del estado de Michoacán, algunos elementos que aporten ideas de mejora en este tema. Si bien es cierto existen otros contextos y factores multiculturales que pueden provocar variaciones en los resultados de esta investigación. Solamente en el Estado de Michoacán las escuelas están distribuidas en la costa, las montañas, el valle con una diversidad de climas, comidas y costumbres al igual que en el contexto nacional. Esta muestra del estudio puede parecer muy pequeña, pero puede dar pautas de reflexión en el tema de planeación estratégica a un poco más de la cuarta parte de las escuelas de educación básica en virtud de que según la estadística el SEE (2010) se benefician a 2680 escuelas en la entidad que están inscritas en el PEC. Por ello, la contribución de los resultados serán de utilidad para las escuelas incorporadas a este programa, al compartir el mismo sistema de planeación (PETE). 22.

(23) 1.6 Delimitación del estudio Se realiza la investigación en una escuela del ámbito rural con la finalidad de encontrar elementos que clarifiquen los efectos que la planificación estratégica produce en materia de resultados educativos, aunque la comunidad donde se localiza la escuela es pequeña se facilita la investigación porque los agentes educativos están dispuestos a colaborar. Hay 37 alumnos inscritos en la escuela para ser atendidos durante el ciclo escolar 2010-2011 y como consecuencia de la baja cantidad de estudiantes que se atienden, los seis grados se fusionan formando tres grupos, conformando así, una escuela multigrado con la colaboración de tres docentes de los cuales, uno de ellos funge como director.. 23.

(24) Capítulo 2 Marco teórico 2.1 El cambio educativo En el sistema educativo mexicano se visualiza la necesidad de tener de manera urgente un cambio que permita obtener mejores resultados y estos impacten positivamente en el sistema de vida de los ciudadanos. Para lograrlo se tiene que reconocer que la educación es parte de un sistema complejo el cual se tendrá que estudiar y reflexionar sobre él, porque la sociedad exige resultados. La escuela, cumple con una normatividad y responde a la comunidad, por ello los docentes tendrán que reflexionar acerca de su práctica para que se sigan considerando como profesionales, considerar la influencia que tiene el sindicato dentro del sistema educativo y mirar a los alumnos como usuarios directos de la escuela. Manes (2004) menciona que las crisis generan áreas de oportunidad o amenazas en donde la supervivencia de la institución dependerá del proceso de cambio. Ante la crisis que vive la escuela, necesita movilizarse o repensar su práctica para que pueda continuar impulsando su misión. De acuerdo con Fullan y Stiegelbauer (1997) se necesita cambiar a las instituciones educativas, en virtud de que ahora no son organizaciones que aprenden por sí mismas. Las escuelas deben radicalmente reestructurar sus relaciones con el entorno ya que las fronteras entre las escuelas y el exterior deben ser transparentes y permeables tanto como puedan hacer los profesores en esta dirección. Por ello, se pretende generar una serie de información relacionada con los elementos requeridos para lograr el cambio educativo, señalando que es a través de la planificación como se. 24.

(25) puede incidir en la transformación de la gestión escolar y así contribuir de manera significativa y gradual en el mejoramiento de la calidad educativa. La planificación estratégica puede ser una potente herramienta para detonar el cambio esperado y ofrece la posibilidad de implementar estrategias previstas y estrategias emergentes. 2.1.1 ¿Qué es el cambio? De acuerdo con Fullan y Stiegelbauer (1997) la realización del cambio educativo implica cambio de la práctica, la cual puede ocurrir con los maestros, la escuela, la zona o sector escolar. Restringir el cambio a la innovación en un salón de clases pude considerarse multidimensional porque se ponen en juego al menos tres componentes: i) el posible uso de materiales nuevos o revisados. ii) el posible uso de nuevos sistemas de enseñanza y iii) las posibles alteraciones de las convicciones. Por lo tanto, la lógica de que el cambio tiene que ocurrir en la práctica, junto con las tres dimensiones para que tenga posibilidad de afectar el resultado. 2.2 Procesos de cambio En el campo de la investigación se visualiza según Fullan y Stiegelbauer (1997) tres fases del cambio principalmente, la primera llamada iniciación, movilización o adopción la cual, consiste en activar los procesos que conducen al cambio. La segunda fase es la implementación para dar las primeras experiencias de poner en práctica una idea o una reforma y la tercera fase llamada continuación, incorporación, rutinización o institucionalización se refiere a si el cambio se incorpora como parte en proceso del sistema o desaparece por medio de una decisión para descartarlo, en este caso de la figura 1 se añade otra fase que señala el resultado, para clarificar el proceso del cambio.. 25.

(26) Iniciación. Implementación. Continuación. Resultado. Figura 1 Proceso del cambio Fullan y Stiegelbauer (1997 p. 51). En la figura 1 se denota en la bidirecionalidad de las flechas que no es un proceso lineal sino que los acontecimientos pueden actuar como retroalimentación para alterar las decisiones que se toman en las etapas previas que avanzan en forma interactiva y continúa. La fase de iniciación según Fullan y Stiegelbauer (1997) puede requerir de un tiempo prolongado hasta cinco o más años para ponerse en práctica, en cambio la implementación lleva menos tiempo, puede concretarse entre dos o tres años, esta fase se considera como un medio para lograr resultados concretos porque es la que pone en práctica el cambio. Por lo general, los cambios moderadamente complejos requieren de tres a cinco años y otros de dimensiones mayores pueden durar hasta diez años por ello se puede decir que el cambio es un proceso no un acontecimiento. 2.2.1 Elementos que influyen en un proceso de cambio. El proceso de cambio puede iniciar según Fullan y Stiegelbauer (1997) por la decisión de la autoridad, por el mandato de diversos sectores del gobierno o del sistema educativo, considerando que los cambios que se introducen de manera específica son deseables porque satisfacen y atienden a una necesidad determinada. Aunque en la realidad muchos cambios se han adoptado sin una noción clara en cuanto a su significado específico, aun así para Fullan y. 26.

(27) Stiegelbauer (1997) el cambio puede estar alojado en cualquier elemento dependiendo de la visión adoptada. Los elementos que afectan la iniciación del cambio se describen como la existencia y calidad de las innovaciones, el acceso a la innovación, el apoyo a los directivos a los maestros. Los agentes externos o asesores técnico pedagógicos tienen la responsabilidad de estimular y apoyar el cambio y ejercen mayor influencia en sus primeras etapas como puede apreciarse en la tabla 1. En el camino al cambio, las comunidades educativas se encuentran con factores que en algunos casos ponen presión a los administradores, en otras existe oposiciones a las innovaciones, lo que da como resultado que estas sean, apáticas y prefieran no hacer nada. Tabla. 1 Factores asociados con la iniciación del cambio. Iniciación del cambio. Decisiones. Factores fuentes o contextos Existencia y calidad de las innovaciones. Acceso a las innovaciones. Apoyo a la administración central Apoyo al maestro. Agentes de cambio externos. Presión/apoyo/apatía de la comunidad Políticas nuevas (federales, estatales o locales) Solución de problemas y orientaciones burocráticas.. En un proceso de iniciación del cambio, Fullan y Stiegelbauer (1997) señala que las comunidades de manera conjunta con las escuelas pueden entrar en un conflicto irreconciliable, o no participar activamente en las decisiones. Si los integrantes de la comunidad cuentan con un nivel más alto de preparación o de educación pueden ejercer mayor presión para que las escuelas adopten el cambio de alta calidad con orientación académica, en cambio las comunidades de más bajo nivel educativos son las que tienen menos probabilidad de que inicien el cambio debido a la falta de conocimiento.. 27.

(28) 2.3 Gestión educativa. La gestión educativa es vista de acuerdo con Pozner, Ravela y Fernández (2000) como un conjunto de procesos teórico-prácticos integrados de manera horizontal y verticalmente dentro del sistema educativo, para cumplir los mandatos sociales (ver figura 2). Puede entenderse como las acciones desarrolladas por los gestores que pilotean amplios espacios organizacionales. Es un saber de síntesis capaz de ligar conocimiento y acción, ética y eficacia, política y administración en procesos que tienden al mejoramiento continuo de las prácticas educativas; a la exploración y explotación de todas las posibilidades; y a la innovación permanente como proceso sistemático. Para SEP (2009) se establece como una política desde el sistema para el sistema en la cual se señalan las relaciones, articulaciones e intercambios entre currículos y programas que impacten en las escuelas.. Figura 2 Desafíos de la educación Pozner et al. (2000 p.16). 28.

(29) 2.3.1 Gestión estratégica. Impulsar la transformación de la gestión como un medio necesario para alcanzar mejores niveles de calidad en las escuelas, se ha convertido en una demanda en el sistema educativo nacional, estatal y escolar, es por ello, que se requiere conceptualizarla y ubicar los niveles de actuación desde el ámbito nacional hasta llegar a concretarse en las escuelas. Primeramente se pretenderá entenderla o conceptualizarla para luego de ahí ubicarla en el contexto escolar, para Pozner et al. (2000) citado por SEP (2009 p. 43) “es un conjunto de procesos teórico-prácticos integrados y relacionados, tanto horizontal como verticalmente, dentro del sistema educativo para atender y cumplir las demandas sociales realizadas a la educación” Manes (2004) hace hincapié en que, se requiere impulsar la profesionalización de los directivos en las instituciones educativas, al mismo tiempo considerar el fortalecimiento de la dirección y el liderazgo en las escuelas porque son los directivos los responsables de promover tareas, de dirigir o gerenciar de manera eficaz los proyectos educativos, administrar de manera eficiente los recursos y trascender desde lo cultural. Para tener incidencia en estas importantes tareas se requiere que la gestión sirva de apoyo a las comunidades académicas, por tal razón la SEP (2009) ha propuesto un Modelo de Gestión Educativa Estratégica (MGEE) donde conceptualiza a la gestión como el hilo conductor del proceso de formación y desarrollo de las competencias en la educación y considera que la gestión es una competencia en si misma o mejor dicho una metacompetencia. Reafirmándose por Manes (2004) donde señala que la gestión toma un carácter de estratégica en la medida que precede, preside y acompaña la acción educativa. Para SEP (2009) la gestión educativa estratégica presenta las siguientes características:. 29.

(30) •. Centralidad en lo pedagógico porque las escuelas son la unidad clave de organización de los sistemas educativos, en éstas se deben desarrollar aprendizajes para todos los alumnos.. •. Reconfiguración referido a nuevas competencias y profesionalización porque supone la necesidad de que los actores educativos posean elementos para la comprensión de nuevos procesos, oportunidades y soluciones a la diversidad de situaciones.. •. Trabajo en equipo que dé una visión compartida y defina hacia donde se quiere ir y conceptualice los principios educativos que se quieren promover, facilite la comprensión de la planificación, acción y reflexión de lo que se quiere hacer y como de lo que se quiere hacer de manera colegiala.. •. Apertura al aprendizaje y a la innovación basada en la capacidad de los actores para encontrar e implementar nuevas ideas para logro de sus objetivos educacionales, estar abiertas al aprendizaje con capacidad para resolver situaciones adversas.. •. Asesoramiento y orientación para la profesionalización significa generar espacios de reflexión para la formación permanente, habilitar redes de intercambio y experiencias en un plano de desarrollo profesional.. •. Culturas organizacionales cohesionadas con una visión de futuro que planteen escenarios múltiples ante situaciones diversas con objetivos claros y buenos consensos, donde los actores promuevan una organización inteligente que estimulen la participación la responsabilidad, la creatividad y el compromiso compartido.. •. Intervención sistémica y estratégica supone visualizar la situación educativa elaborar la estrategia y articular acciones para lograr los objetivos y las metas que se planteen,. 30.

(31) también hacer de la planificación una herramienta de autorregulación y gobierno para potenciar las capacidades de todos y alcanzar una intervención con sentido. Los niveles de concreción de la gestión educativa SEP (2009) se clasifican en tres categorías de acuerdo con el ámbito de su quehacer y niveles de concreción en el sistema: gestión institucional, gestión escolar y gestión pedagógica.. La gestión institucional se enfoca en la manera en que cada organización traduce lo establecido en las políticas, se refiere a los subsistemas educativos, respecto a la gestión escolar se puede señalar el conjunto de labores realizadas por los actores de la comunidad educativa (director, maestros, personal de apoyo, padres de familia y alumnos) vinculadas con la tarea fundamental que le ha sido asignada a la escuela: generar condiciones, ambientes y procesos necesarios para que los estudiantes aprendan conforme a los fines, objetivos y propósitos de la educación básica. Para Loera (2006) la base fundamental de éste proceso se centra en garantizar una estructura de aprendizaje e inteligencia organizacional donde se garantice que los errores se identifiquen y reconozcan, se genere innovación y se gestione de manera eficaz facilitando la generación de redes para el aprendizaje.(SEP, 2009) Señala que la gestión pedagógica es el nivel donde se concreta la gestión educativa en su conjunto, esta refiere a las formas en que el docente realiza los procesos de enseñanza, como asume y evalúa el currículum y lo traduce en una planeación didáctica para garantizar el aprendizaje de los alumnos. 2.3.2 De la administración escolar a la gestión estratégica. De acuerdo con Pozner et al. (2000) se ha trabajado en los sistemas educativos con el estilo de la administración escolar y se ha traducido a textos, estructuras, prácticas, cursos de formación orientados a administradores y educadores, y en la concepción de prácticas educativas 31.

(32) que tenían que seguir al pie de la letra cuestiones decididas denotando baja presencia de lo educativo. Antes los administradores no tenían urgencias de una transformación educativa porque aún eran incipientes los impactos de una globalización, pero al paso del tiempo, se ha hecho necesario iniciar cambios y reformas en varios aspectos de las organizaciones escolares. Más aun, el estado actual de la calidad y equidad de la educación en América Latina muestra la urgencia de transformar el sistema educativo buscando nuevas formas de organizarlo y dirigirlo (Pozner et al.2000). Actualmente los sistemas educativos buscan transitar a un proceso de reconversión enmarcado en una estrategia generalizada de mejoramiento en la eficiencia y eficacia del sistema educativo a través de la gestión de los procesos y de los recursos educativos. De acuerdo con Manes (2004) es imprescindible contar con elementos instituidos como la planificación estratégica en base a estudios de expectativas de la comunidad educativa, que permita visualizar el futuro en común, consensuar objetivos y desarrollar estrategias de mejoramiento orientadas a la calidad. Para dar un salto cualitativo y transitar a la gestión estratégica Pozner et al. (2000) señala que se requiere fortalecer el pensamiento sistémico y estratégico, iniciando con la reflexión y la observación de la naturaleza del emprendimiento a encarar, lo fundamental es comprender qué es lo esencial y luego aventurar las posibles dinámicas para alcanzar los objetivos. Por tal razón se requiere transitar de un modelo de administración escolar muy enraizado en el pasado, hacia un modelo presente lanzado hacia el futuro: la gestión educativa estratégica. Para delinear de acuerdo con Pozner et al. (2000), los principales rasgos de identidad del modelo apoyado en la concepción de gestión educativa estratégica, se señala en la siguiente tabla (ver tabla 2).. 32.

(33) Tabla 2. Esquema comparativo entre el modelo de administración escolar y la gestión educativa estratégica Pozner et al. (2000 p.15 ) Administración escolar. Gestión educativa estratégica. Baja presencia en lo pedagógico Énfasis en las rutinas Trabajos aislados y fragmentados Estructuras cerradas a la innovación Autoridad impersonal y fiscalizadora Estructuras desacopladas.. Centralidad en lo pedagógico Habilidades para tratar lo complejo Trabajo en equipo. Apertura al aprendizaje a la innovación Asesoramiento y orientación profesionalizantes Culturas organizacionales cohesionadas por una visión de futuro Intervenciones sistémicas y estratégicas. Observaciones simplificadas y esquemáticas. Una visión relacionada con el pensamiento estratégico de Senge citada por Pozner et al. (2000 p. 27) define que “el aspecto más sutil del pensamiento estratégico consiste en saber qué debe suceder” por lo tanto, las preguntas claves del pensamiento estratégico son: ¿de dónde venimos?, ¿quiénes somos? y ¿hacia dónde vamos? Sin embargo para enfrentar el desafío de. mejorar la calidad educativa se requiere de una fuerte articulación, con el diagnóstico, las alternativas identificables, los objetivos, las acciones o proyectos a desarrollar y la evaluación; estos factores son difíciles de alcanzar por la implicación de las actitudes y competencias profesionales de los actores involucrados Otro aspecto no menos importante para el fortalecimiento de la gestión educativa, según Pozner et al. (2000) es el fortalecimiento del liderazgo pedagógico considerado como un elemento que requiere prácticas de liderazgo para concertar, acompañar, comunicar, motivar y educar en la transformación educativa. Por liderazgo se entiende en este camino de la transformación de la gestión, como un conjunto de prácticas intencionadamente pedagógicas e innovadoras que permitan facilitar, animar, orientar y regular procesos complejos de delegación, negociación, cooperación y formación de los docentes, directivos, funcionarios, supervisores y. 33.

(34) demás personas que se desempeñan en la educación para recuperar el sentido y la misión pedagógica. Cada actor educativo debe tener claridad de que las metas se alcanzan de manera gradual, el cambio no se ve de la noche a la mañana por ello, es necesario inspirar y motivar a los demás de manera permanente. Para avanzar en este proceso de alcanzar a dinamizar la gestión pedagógica es necesario mirar y reflexionar sobre la conformación de verdaderos equipos de trabajo que logren el aprendizaje organizacional necesario como resultado de un pensamiento estratégico y se logre tener a equipos de alto desempeño o de niveles inteligentes coincidiendo con Pozner et al.(2000) se debe notar que cuando las personas comienzan a mirar “para ver de nuevo” y experimentar el mundo de una forma más compleja y potente, comienzan a radicarse a nivel de la cultura de trabajo nuevas ideas que darán lugar a las innovaciones buscadas como se señala en el siguiente esquema que denota como se integran las actividades de la gestión educativa:. Figura 3. Elementos que permiten desarrollar la gestión educativa Pozner et al. (2000 p.27). 34.

(35) 2.4 Componentes de la gestión educativa estratégica 2.4.1 Planeación estratégica.. Es una herramienta de gestión que permite transformar a los ambientes escolares, Manes (2004) la considera como un proceso que evalúa las oportunidades y amenazas del afuera como las fortaleza y debilidades del adentro articulando una visión y misión metas y objetivos institucionales acordes con las expectativas de la comunidad, para implementar estrategias en base a un plan que beneficie a la comunidad en donde se inserta la escuela. Para SEP (2009) este componente es el que da sentido al qué, el cómo, el cuándo y el para qué se planea y es denominado Plan Estratégico de Transformación Escolar (PETE) y se define como un proceso sistémico y sistemático para la mejora continua de la gestión, derivado de la autoevaluación y basado en consensos, que direcciona las acciones de un colectivo hacia escenarios deseados a mediano plazo. 2.4.1.1 Características. Mediante el uso de la planeación estratégica se fortalece el pensamiento estratégico en los colectivos docentes en donde Senge (2005) define que el desarrollo de la visión no es una idea solamente, es una fuerza en el corazón de las personas, una fuerza impresionante de poder. Puede estar inspirada por una idea, es palpable, se puede ver como si existiera, además precisa que pocas fuerzas humanas son tan poderosas como una visión compartida. Senge (2005) alude que cuando la gente comparte una visión está conectada, vinculada por una aspiración común donde la visión compartida es vital para una organización inteligente porque brinda concentración y energías para el aprendizaje. Despierta el compromiso de las personas, porque ella refleja la visión personal de esa gente. De esta manera, la planeación educativa pasa a ser proactiva, 35.

(36) participativa y orientada a impactar a la sociedad porque los beneficios son comunes afectan a la comunidad positivamente. Para la SEP (2009) la planeación propicia la cohesión organizacional al desarrollar acuerdos básicos sobre las prioridades institucionales. Además, desarrolla medios eficientes para impactar en aspectos que aumentan sustancialmente su eficacia social. Con base en los acuerdos grupales y del conocimiento interno y externo se propicia el planteamiento de proyectos pertinentes y factibles. La planificación estratégica contribuye de acuerdo con SEP (2009) a que las instituciones educativas no solamente reaccionen ante las demandas de la sociedad, además permite monitorear los avances y tomar decisiones oportunas, por tal razón la planeación requiere claridad en la misión y la visión de futuro, analizar los valores que comparte el personal de la institución educativa, realizar un balance de los recursos físicos, humanos, académicos y económicos con los que se cuenta para responder a las expectativas, satisfacer las necesidades de la sociedad y tener una proyección de las acciones y decisiones en un corto, mediano y largo plazo y evaluar los procesos y los resultados en los diferentes plazos. 2.4.1.2. Estructura. De acuerdo con la experiencias de planeación en diversas escuelas del contexto nacional SEP (2009) considera que los elementos básicos que debe tener la planeación estratégica son la misión, visión, objetivos, estrategias, metas, acciones e indicadores; estos son referentes para la institución en términos del alcance máximo de los propósitos bajo su responsabilidad. Para Manes (2004) debe haber primeramente una valoración del entorno en donde se revisen los factores externos que favorezca y dificulten la planeación así los elementos positivos o negativos que se generen dentro de la escuela, en suma la información recabada deberá 36.

(37) convertirse en un diagnóstico de la institución. Construir la visión que se sustente en el desafío, la inspiración y la motivación asimismo reconocer la misión como el estado básico de la existencia y los objetivos de la institución, como el ideario, el lema, el himno y otros elementos que le den identidad propia (Manes 2004). Las metas y objetivos deberán ser consensuados y considerase como enunciados cuantificables con plazos y responsables para su cumplimiento Las estrategias y las acciones, tomando en consideración que se necesita primeramente tener un objetivo a cumplir para desarrollar una buena estrategia y esta debe estar acompañado de un pensamiento creativo que desarrolle un conjunto de ideas articuladas para alcanzar el objetivo planteado. Manes (2004) considera además en su estructura, una organización y sistemas de control a través del trabajo en equipo considerando que el trabajo conjunto es mayor a la suma de los esfuerzos individuales y el seguimiento y finalmente el control periódico de la planificación considerando márgenes de flexibilidad para repensar acciones concretas frente a las contingencias. Por lo anterior, en la presente investigación se consideró como objetivo específico cómo se formulan las estrategias emergentes en la comunidad educativa para alcanzar las metas establecidas en el PETE y PAT que apoyen el desarrollo de la gestión escolar, para ello se definen los conceptos de dichas estrategias para su aplicabilidad en el proceso del estudio. 2.4.1.3 Estrategia. Es pertinente clarificar que la estrategia tiene un sentido amplio, es usada en todas las actividades y organizaciones de los seres humanos, por tal razón se dificulta encontrar una definición precisa que sea aceptada universalmente. Para Mintzberg y Brian (1993) la estrategia entre una de sus definiciones más apropiadas es el patrón o plan que integra las principales metas. 37.

(38) y políticas de una organización, al mismo tiempo se establece la secuencia coherente de las acciones que deberán realizarse. Ante esta descripción se deduce que la estrategia ayuda a una organización en este caso a la escuela, a gestionarse con el fin de encontrar salidas exitosas hacia la mejora sobre todo ayuda a que los profesores se anticipen a posibles cambios que se susciten en sus diversos contextos donde están inmersos. 2.4.1.4 Dimensiones de la estrategia.. De acuerdo con lo señalado porMintzberg y Brian (1993) la estrategia surgió en los ambientes militar y diplomático principalmente, y se han buscado testimonios de las mejores estrategias aplicadas desde la antigüedad para incorporar dichos conocimientos a diferentes ámbitos y organizaciones de la dinámica de la vida actual, en específico en la educación. Para facilitar el estudio y la comprensión de la estrategia se clasifican por dimensiones: Primera dimensión: las estrategias formales en su configuración contienen elementos esenciales referidos a metas u objetivos que deberán alcanzarse, políticas que son guía del proceso que se pretende impulsar y la secuencias de acciones o programas que busca alcanzar las metas en tiempos determinados. Segunda dimensión: las estrategias efectivas se desarrollan mediante la aplicación de impulsos para su éxito, requieren suficientes recursos aplicados con bastante coordinación por parte de la organización. Tercera dimensión: lo imprescindible y lo desconocido son atributos de la estrategia, en consecuencia su esencia es construir una posición firme para lograr sus metas.. 38.

(39) Cuarta dimensión: Las estrategias deben estar relacionadas y cohesionadas con las intenciones que se quieren alcanzar por parte de la organización, de tal manera que no se conviertan en un hacinamiento de programas que provoquen confusión en las acciones. 2.4.1.5. Objetivos estratégicos. La relevancia de revisar el concepto de los objetivos estratégicos estriba en la aplicabilidad que tienen en el diseño e implementación de la planeación estratégica dado que están delineados a mediano y largo plazo, de acuerdo con Mintzberg y Brian (1993) establecen qué se va a lograr y cuando serán alcanzados pero no establecen el cómo serán logrados. Considerando que dichos. objetivos o metas son las que marcan la direccionalidad de la institución se convierten en metas principales, por lo tanto reciben la denominación de objetivos o metas estratégicas. Ante una contingencia que se advierta en la organización deben manejarse reglas o políticas que orienten los límites de la actuación de los integrantes de la institución de tal forma que establezcan la relación con los objetivos estratégicos planteados. La políticas que guían el desarrollo del grupo tendrán que ser las principales o las más importantes se les denominan de acuerdo con Mintzberg y Brian (1993) políticas estratégicas porque crean las condiciones para el logro de los objetivos, de tal manera que considerando de manera articulada los pasos que se siguen para alcanzar los objetivos o metas con las políticas desarrolladas se pueden establecer los programas estratégicos o secuencias de acción que facilitan el logro de los objetivos definidos en los tiempos establecidos. 2.4.1.6 La estratégica como plan o como patrón. Se reconoce entonces que la palabra estratégica es considerada como un plan, porque puede ser una serie de cursos de acción conscientemente pretendidos Mintzberg citado por 39.

(40) Montoya y Montoya. (2005), con lo cual interviene o interactúa sobre una situación, señala además, que los planes poseen como características que son desarrollados conscientemente en base a un propósito determinado y se realizan de manera anticipada las acciones a las cuales se aplican puede considerarse también como una pauta de acción. Al desarrollar los programa estratégicos pueden ocurrir situaciones inesperadas, ante tal situación no es suficiente definir la estrategia en el marco de un plan según Mintzberg y Brian (1993) se requiere conceptualizarla o acoplarla al comportamiento o resultado que se desea que se produzca, por ello, la estrategia se define como un modelo para lograr consistencia en el comportamiento tanto si es intencional o no. Haciendo una abreviación de acuerdo conMintzberg y Brian (1993) las estrategias como plan o como patrón pueden ser independientes porque si se etiqueta a la primera estrategia (plan) como intencional y a la segunda como elaborada (patrón) entonces se perciben las estrategias deliberadas donde se consideran y se asumen las intenciones que se pensaron antes por medio de las estrategias emergentesque con o sin intención desarrollan patrones. Figura 4. Estrategias deliberadas y emergentes Mintzberg y Brian (1993 p. 16) 40.