Procedimiento para el diseño del sistema de gestión a nivel de facultad Aplicación en la Facultad de Ingeniería Industrial y Turismo

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(1)UNIVERSIDAD CENTRAL “MARTA ABREU” DE LAS VILLAS FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y TURISMO DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL. Trabajo de Diploma Título: Procedimiento para el diseño del sistema de gestión a nivel de facultad. Aplicación en la Facultad de Ingeniería Industrial y Turismo. Autora: Danais Morera González Tutores: Dr.C. José Ramón Castellanos Castillo MSc. Kely Hernández Pascual Consultante: Lic. Carlos Alberto Castellanos Machado. Santa Clara 2013.

(2) “El conocimiento nos hace responsables” Ernesto "Che" Guevara.

(3) A mis padres A mi hermana.

(4) Agradecimientos A mis tutores y consultantes, por su ayuda sistemática y oportuna en los momentos que más necesitaba, que sin ellos esta tesis no hubiera sido posible. A mis padres por haberme guiado en el camino de la vida, que con su cariño, amor y dedicación han hecho posible esta realidad. A mi hermana por ser mi mayor alegría, que su ejemplo me ha dado fuerzas para seguir sus pasos. A mis abuelos por darme mi primer hogar. A Carmencita por sus desvelos y apoyo. A mis amigas por estar cuando más lo necesito. A mi novio, por su paciencia, dedicación y cariño. A las personas nobles y desinteresadas que relegaron sus obligaciones a un segundo lugar para darle prioridad a las mías. A mis profesores, por acogerme durante cinco largos años y formar en mí al profesional..

(5) Resumen Resumen La gestión constituye un factor de trascendental importancia en el éxito de las organizaciones contemporáneas, en particular de las de educación superior y sobre todo de las unidades organizativas que sustentan el cumplimiento de la misión de estas, es decir las facultades. A pesar de ello, no son suficientes aún los estudios y trabajos realizados en este sentido, sobre todo en el caso cubano, en que se avanza en el perfeccionamiento de la gestión de las universidades que integran el sistema del Ministerio de Educación Superior en los marcos de la planeación estratégica y la elevación de la calidad pero con mayor énfasis a nivel de institución. Es en este sentido, es que en la presente investigación se desarrollan instrumentos metodológicos que aporten las herramientas para el diseño del sistema de gestión que permita el avance hacia la calidad desde una perspectiva estratégica. A los efectos, de disponer de un marco referencial, se realiza un análisis de la bibliografía a fin de conocer las principales posiciones de los autores con respecto a la gestión universitaria y los elementos medulares de los conceptos; así como los enfoques estratégicos, por proceso y de calidad como sustento de la gestión. A continuación se analizan los principales elementos que según el criterio de algunos investigadores y académicos deben integrar un sistema de gestión y finalmente las particularidades de la gestión en la educación superior cubana. Con los elementos expuestos anteriormente, se desarrolla un procedimiento para el diseño del sistema de gestión orientado a la calidad desde una perspectiva estratégica para la Facultad de Ingeniería Industrial y Turismo, el cual se concibe en dos fases, la segunda de ellas se estructura a su vez en un conjunto de etapas integradas por pasos, en los mismas se utilizan las técnicas de encuestas, entrevistas, análisis documental y dinámicas grupales entre otras. La validación se realiza mediante la aplicación parcial, el criterio de expertos y el nivel de respuesta a principios de gestionen el plano metodológico..

(6) Summary Summary The management is a factor of paramount importance in the success of contemporary organizations, especially those with higher education and especially organizational units that support the fulfillment of the mission of these, the faculties. However, not enough studies yet and work in this direction, especially in the case of Cuba, to which progress in improving the management of the universities that make up the system of the Ministry of Higher Education in the frame strategic planning and raising the quality but with greater emphasis on institution level. It is in this sense, is that in the present investigation are developed methodological tools to provide the tools for the design of the management system that allows progress towards quality from a strategic perspective. For the purpose, to have a framework, an analysis of the literature in order to identify the main positions of the authors regarding university management and the core elements of the concepts, as well as strategic approaches for process and quality and management support. Then we analyze the main elements in the judgment of some researchers and scholars should integrate management system and finally the characteristics of management in higher education in Cuba. With the above considerations, we develop a procedure for the design of system-oriented quality management from a strategic perspective for the Faculty of Industrial Engineering and Tourism, which is conceived in two phases, the second of which is structured his Once a set of stages composed of steps in the same techniques used surveys, interviews, document analysis and group dynamics among others. Validation is performed by applying partial, expert judgment and the level of response to early manage the methodological level..

(7) Índice Introducción. 1. Capítulo I. Marco teórico referencial de la investigación. 7. 1.1. Introducción. 7. 1.2. Gestión universitaria. Rasgos y generalidades. 7. 1.3. El enfoque estratégico, de calidad y por procesos en la gestión de las facultades universitarias. 9. 1.3.1. El enfoque estratégico en la gestión universitaria. 10. 1.3.2. El enfoque de calidad en la gestión universitaria. 12. 1.3.3. El enfoque por procesos en la gestión universitaria. 18. 1.4. Los sistemas de gestión. Procedimientos para su diseño o mejoramiento. 22. 1.5. La gestión universitaria en las condiciones cubanas. 26. 1.6. Conclusiones parciales. 29. Capítulo II. Procedimiento pare el diseño del sistema de gestión a nivel de facultad 30 2.1. Introducción. 30. 2.2. Principios y requisitos del procedimiento para el diseño del sistema de gestión a nivel de facultad. 30. 2.3. Procedimiento para el diseño del sistema de gestión a nivel de facultad. 32. 2.4. Conclusiones parciales. 54. Capítulo III. Validación del procedimiento propuesto en la Facultad de Ingeniería Industrial y Turismo. 55. 3.1. Introducción. 55. 3.2. Validación del procedimiento según el criterio de expertos. 55. 3.3. Aplicación parcial del procedimiento en la FIIT. 56. 3.4. Análisis del cumplimiento de los principios de gestión de la calidad en el procedimiento propuesto. 71. 3.4. Conclusiones parciales. 72. Conclusiones generales. 73. Recomendaciones. 74. Bibliografía. 75. Anexos. 80.

(8) Introducción Introducción El entorno dinámico y complejo actual caracterizado por la globalización, los acelerados cambios en las tecnologías de la información; así como por la crisis económica que afecta a países desarrollados con su consiguiente impacto en los denominados en vías de desarrollo, unido a las contradicciones políticas en regiones del mundo con recursos importantes que provocan inestabilidad en los mercados, exige a las organizaciones, altos niveles de competitividad, las que se sustentan esencialmente en dos pilares, la productividad y la calidad de las producciones y los servicios, las cuales tienen como componente principal el capital humano. Por otra parte, esta nueva sociedad del conocimiento ha logrado también grandes avances en su desarrollo científico y tecnológico, que cambiarán no solo la extensión, sino la forma de la vida humana y la sociedad en décadas próximas. Al respecto, las más recientes teorías sobre el desarrollo de los países señalan al capital humano como la base de un desarrollo rápido, sostenible y equitativo, y a la educación como una forma idónea para incorporar ese capital humano al proceso de desarrollo, lo que implica la identificación de roles esenciales para las universidades, asociados estos a la formación de capital humano avanzado, la creación de conocimiento y la contribución a la equidad y al desarrollo territorial. Es en este contexto, las universidades que tienen como encargo social la formación y desarrollo del capital humano, requieren de sistemas de gestión coherentes con el mismo, lo que presupone por lo general del desarrollo de procesos de perfeccionamiento sustentados en enfoques gerenciales que se correspondan con la situación para poder dar respuesta a esa contemporaneidad en que la innovación y la productividad son expresiones concretas del conocimiento individual y organizativo, desde esta perspectiva, la gestión del conocimiento es una tarea esencial para el éxito de las organizaciones en la nueva economía, al sustentarse estas en la producción de ideas intangibles, y en la capacidad de emplear el conocimiento para generar valor funcional y, sobre, todo para crear valor estratégico. La educación permite la apropiación por las nuevas generaciones del acumulado de conocimientos y técnicas construidos y sintetizados a lo largo de la historia y, también, la generación de nuevos conocimientos que la sociedad requerirá para enfrentar problemas en el futuro. Las sociedades dependen de la educación para mantener y para enriquecer su vida espiritual y su vida material, por lo que esta debe hacer posible la construcción permanente de conocimiento, la ampliación de las posibilidades de desarrollo de las sociedades y el enriquecimiento constante de su capacidad de comprensión de sí mismas y de su entorno, en correspondencia con su naturaleza social estratégica.. 1.

(9) Introducción La sociedad del conocimiento y la era de la globalización imponen a los sistemas universitarios en particular al cubano, ciertos desafíos centrales. Primero, las instituciones universitarias deben constituirse en un elemento básico para garantizar la sostenibilidad del proyecto social y generar mayores niveles de competitividad en el país, pues en un ambiente globalizado la formación de capital humano competente, así como la investigación, el desarrollo y la innovación constituyen pilares fundamentales de la ventaja competitiva para el país y sus organizaciones. Segundo, las instituciones universitarias deben constituirse en una fuente esencial de oportunidades de formación continua. Tercero, las instituciones universitarias deben velar por la calidad y pertinencia de su oferta académica, y generar programas de formación e investigación que efectivamente impacten en la mejora de la calidad de vida de la sociedad. Cuarto, las universidades deben vincularse con su medio aportando al desarrollo de la cultura, las artes, las letras y el desarrollo territorial. En este contexto, el tema de calidad es un asunto de primer orden que compromete directamente a los sistemas educativos, entre ellos a la universidad. Con la llegada del nuevo siglo surgen también nuevas demandas y retos que esta debe enfrentar; por lo que ya no alcanza sólo hablar de la calidad en la universidad, hace falta dar una muestra objetiva de dicha situación. Hoy, la consideración de la universidad como espacio de reflexión y construcción crítica del conocimiento exige un sólido compromiso de la comunidad universitaria en el mejoramiento de la calidad de los programas y servicios que presta a la sociedad y ello requiere de una cultura y un clima institucional adecuados, así como de correctos procesos de autoevaluación que conduzcan al planeamiento y ejecución de proyectos de mejora continua, para lo cual es indispensable el compromiso y la gestión eficiente desde una perspectiva estratégica. Esto significa para las universidades, que tienen que cambiar su forma de pensar y actuar haciendo ajustes en su estructura e incorporando nuevos medios de enseñanza, modelos educativos; nuevas fuentes de financiamiento, así como a potenciar el capital humano que poseen como actor principal de los procesos que en ellas se desarrollan en particular los de formación , investigación y extensión. Según la declaración mundial sobre educación superior en el siglo XXI, la universidad tiene la misión de educar, formar y realizar investigaciones, desde una concepción ética y de responsabilidad, mediante la investigación en los ámbitos de la ciencia, el arte y las humanidades y la difusión de sus resultados, la orientación a largo plazo fundamentada en la pertinencia, el reforzamiento de la cooperación con el mundo del trabajo, la previsión de las necesidades de la sociedad, la diversificación como medio de potenciar la igualdad de oportunidades, la creación de métodos educativos innovadores, así como el pensamiento crítico y la creatividad del personal y los estudiantes, como principales protagonistas.. 2.

(10) Introducción La UNESCO (1998) por su parte, aboga porque, la educación superior tiene que enfocar su visión no solo a corto sino a lo largo plazo, de ahí que deba fortalecer su espíritu crítico, anticipativo, prospectivo, para enfrentar los desafíos de un medio en constante mutación y buscar soluciones alternativas que se ubiquen dentro de la responsabilidad social. En el caso de Cuba, la educación superior constituye una de las conquistas del proceso revolucionario que se distingue por el avance no solo en la formación y desarrollo de profesionales, la extensión, sino también en los procesos de investigación e innovación tecnológica orientados a la creación de conocimientos y la solución de problemas de la producción y los servicios, que para hacer frente al entorno cambiante y lograr que las universidades se involucren en la mejora continua de la sociedad, es necesario que incluyan como premisa, el desarrollo de un sistema de gestión con rumbo estratégico que conduzca a la calidad, en correspondencia con los Lineamientos Económicos y Sociales del Partido y la Revolución. Sin embargo, los esfuerzos que en este sentido se realizan, están generalmente matizados por la diversidad de enfoques y concepciones aplicadas a la gestión, que por la forma en que se efectúan conducen a complejizar, burocratizar y crear una falta de visión única en la conducción de la institución con su consiguiente impacto en los elementos organizacionales que la componen. A lo que se une la falta de precisión en la conceptualización de los propios sistemas de gestión y los elementos que lo integran. La Universidad Central “Marta Abreu” de las Villas (UCLV), es una de las Instituciones de Educación Superior (IES) en Cuba que en correspondencia con el proyecto estratégico del Ministerio de Educación Superior, se orienta al mejoramiento continuo de su gestión, razón por la cual y en correspondencia con estas indicaciones desarrolla acciones dirigidas a la creación de la base conceptual y metodológica para sustentar el proceso de cambio, no solo a nivel de la institución sino también de las Facultades que la integran. La UCLV, cuenta actualmente con 13 facultades y 33 carreras, entre las que se encuentra la Facultad de Ingeniería Industrial y Turismo que cuenta actualmente con una matrícula de 1813 estudiantes y 89 trabajadores. Si bien es cierto, que a nivel de universidad, se desarrollan intentos en el sentido de lograr la integración de enfoques y concepciones, esto no se ha logrado y el mayor impacto de estas formas de actuar asociadas a la dirección y gestión, se evidencia a nivel de las facultades, incluyendo la Facultad de Ingeniería Industrial y Turismo al tener que operar con indicaciones que obligan a desarrollar enfoques de forma paralela, que pudieran actuar de forma integrada en la práctica, con un escaso alineamiento entre los elementos de la gestión, que además no se encuentran definidos de forma explícita, ni implementados con carácter sistémico en función de la calidad desde una perspectiva estratégica. Esto. 3.

(11) Introducción constituye una situación problémica que requiere de una solución a fin de facilitar el avance de la Facultad hacia la excelencia. Problema científico Basado en la caracterización de la situación problemática antes expuesta y derivado de esta, el problema científico que se enfrentó en la investigación, radica en la ausencia de un procedimiento para el diseño de un sistema de gestión a nivel de facultad que desde una perspectiva estratégica se oriente a la calidad. Hipótesis general de investigación En busca de solución al problema planteado, la hipótesis general de investigación quedó formulada como sigue: Si se elabora un procedimiento para diseñar un sistema de gestión que desde una perspectiva estratégica se oriente a la calidad a nivel de facultad, se contribuye al mejoramiento continuo de su gestión. Para la comprobación de la hipótesis se seleccionó como objeto de estudio práctico, la Facultad de Ingeniería Industrial y Turismo (FIIT), perteneciente a la UCLV, debido a que en esta facultad se han realizado estudios preliminares para implementar un sistema de gestión de calidad que favorezca a la mejora continua, además cuenta con especialistas en el tema que pueden contribuir a la presente investigación. La hipótesis quedará comprobada si: . El procedimiento aporta instrumentos metodológicos, tanto en su concepción como en su implantación, por poseer las características y cualidades que hacen factible su aplicación racional en el objeto de estudio práctico seleccionado para la solución de las problemáticas planteadas.. . El procedimiento al ser aplicado parcialmente al objeto de estudio práctico demuestra su viabilidad.. . El procedimiento contribuye con su concepción metodológica al cumplimiento de los principios de calidad. Sistemas de objetivos. En conformidad con la hipótesis general de investigación identificada, el objetivo general de la investigación consiste en elaborar un procedimiento para diseñar un sistema de gestión a nivel de facultad que desde una perspectiva estratégica se oriente a la calidad y contribuya al mejoramiento continuo de su gestión. Para dar cumplimiento al objetivo general de la investigación, este fue desglosado en los objetivos específicos siguientes: 1. Construir el marco teórico-referencial de la investigación, a partir de una revisión bibliográfica que permita profundizar en los aspectos teórico-metodológicos vinculados. 4.

(12) Introducción con la problemática abordada, con especial énfasis en los enfoques de la gestión universitaria. 2. Elaborar el procedimiento para el diseño de un sistema de gestión a nivel de facultad para diseñar un sistema de gestión a nivel de facultad que desde una perspectiva estratégica se oriente a la calidad. 3. Aplicar parcialmente el procedimiento diseñado a los efectos de comprobar su viabilidad. Los valores de la investigación se expresan en: El valor teórico de la investigación radica en la integración de conocimientos relativos a la gestión universitaria, proyección estratégica, gestión de la calidad y gestión por procesos, obtenidos en la investigación bibliográfica para la confección del marco teórico referencial, derivado de la consulta de la literatura nacional e internacional; todo ello en función del desarrollo social. El valor metodológico de la investigación se manifiesta en la elaboración de un procedimiento para diseñar un sistema de gestión a nivel de facultad desde un enfoque estratégico, de calidad y por procesos hacia la búsqueda de una mejora continua, que permita su aplicación a otros objetos de estudio con similares propósitos. El valor práctico reside en proporcionar una herramienta de trabajo para el personal de la propia universidad que posibilite el proceso de gestión a nivel de facultad, que desde la planeación estratégica, se oriente a la calidad, para desarrollar una cultura de mejora continua y contribuir al desarrollo de la sociedad. El valor social de la investigación está dado por la posibilidad que tendrá la facultad y por consiguiente universidad la de disponer un sistema de gestión moderno enfocado hacia las necesidades y expectativas de las partes interesadas en la gestión universitaria, capaz de asimilar y dar respuestas a los cambios del entorno, con posibilidades de generalizar a otras facultades tomando en cuenta las particularidades específicas de cada una de ellas. Para el desarrollo de la investigación se utilizaron métodos y técnicas de análisis y síntesis, dinámica de grupos, análisis comparativo, análisis de documentos, entrevistas, encuestas, listas de chequeo, observación y criterio de los expertos. También se aplicaron métodos estadísticos y matemáticos, como el alpha de Cronbach; para el procesamiento computacional de los datos se utilizaron los softwares SPSS y Microsoft Excel. La tesis quedó estructurada en tres capítulos; un Capítulo I destinado a exponer de manera sintética la fundamentación del marco teórico referencial construido en el proceso de la investigación originaria y donde se conceptualiza la gestión universitaria y aspectos principales, se precisan los enfoques estratégico, de calidad y por procesos en las universidades, así como la gestión universitaria en las condiciones cubanas. Un Capítulo II, que comprende la elaboración de un procedimiento para diseñar un sistema de gestión a. 5.

(13) Introducción nivel de facultad que desde una perspectiva estratégica se oriente a la calidad, que incorpore los enfoques de gestión abordados anteriormente; un Capítulo III orientado en lo fundamental, a aplicar parcialmente el procedimiento diseñado en el objeto de estudio práctico seleccionado (FIIT). Finalmente, se incluye un cuerpo de conclusiones y recomendaciones generales, la bibliografía consultada, así como un grupo de anexos imprescindibles para la mejor comprensión de sus resultados.. 6.

(14) Capítulo I. Marco teórico referencial de la investigación Capítulo I. Marco teórico referencial de la investigación 1.1. Introducción En este capítulo se resumen algunos conceptos enunciados por diversos autores sobre la gestión universitaria, sus rasgos y generalidades. Se incluye además elementos generales del enfoque estratégico, de calidad y por procesos en la gestión de las IES, los cuales se consideran como referentes y puntos de partida para enfrentar las nuevas presiones del entorno. De igual forma se hace referencia a los sistemas de gestión y los procedimientos para su diseño o mejoramiento. Finalmente, se analiza la gestión universitaria en las condiciones cubanas, sus etapas de evolución y los principales cambios cualitativos que tiene que asumir la educación superior en Cuba para el logro de las exigencias sociales contemporáneas. En la figura 1.1 se muestra el hilo conductor que resume la estrategia seguida para la construcción del marco teórico-referencial de la investigación.. Figura 1.1. Hilo conductor para la construcción del marco teórico-referencial de la investigación. Fuente: elaboración propia 1.2. Gestión universitaria. Rasgos y generalidades La gestión ha sido estudiada por académicos e investigadores, con mayor énfasis en el campo empresarial, en los últimos años como consecuencia de las propias exigencias del entorno y específicamente del desarrollo de la sociedad del conocimiento, su estudio ha. 7.

(15) Capítulo I. Marco teórico referencial de la investigación adquirido cierta trascendencia en el ámbito de las IES, a lo que ha contribuido además, el impacto de estas en el desarrollo económico de los países mediante la formación y desarrollo del capital humano y la creación y transferencia de conocimiento científico. La gestión en el contexto institucional para Gairín (1996), significa la realización de tareas de funcionamiento general del centro en sus diversos ámbitos de actividad, también puede atribuirse a la gestión, todo lo referente al funcionamiento y acciones sobre la estructura organizativa. Según la definición de la Comisión Nacional de Evaluación y Acreditación Universitaria (CONEAU) (2000) “la gestión institucional está compuesta por un conjunto de factores (recursos, procesos y resultados) que deben estar al servicio y contribuir positivamente al desarrollo de la docencia, la investigación y la extensión”, cuyo objetivo básico es “...conducir al desarrollo integral de la institución y no a una asociación de unidades académicas aisladas”. De igual manera, tal como establece el mismo documento: “la gestión institucional debe incluir instancias orgánicamente institucionalizadas responsables de diseñar y organizar en forma integral los procesos universitarios”. Para Nogueira Martínez (2000), la gestión institucional suele ser entendida como la resultante de la agregación de las gestiones específicas de las funciones de formación, investigación, extensión, etc., o, aquella vinculada a la administración de todos los recursos a disposición de la universidad, sean ellos materiales, financieros o humanos. Tristá Pérez (2001), define la gestión universitaria, como la forma de operar y desarrollar eficientemente la docencia, la investigación y la extensión, así como los recursos financieros, humanos y físicos vinculados con las mismas, con el fin de lograr resultados definidos como relevantes para la institución y la sociedad. Por su parte, para Maestro (2004), la gestión universitaria es la capacidad de generar las mejores condiciones para que los procesos institucionales ocurran con eficiencia y eficacia, en la consecución de objetivos y metas, mediante una relación adecuada entre la estructura, las estrategias, los liderazgos y las capacidades de los recursos humanos disponibles. Chacón et al, (2006), considera que el papel esencial de la gestión universitaria es la vigilancia de la coherencia entre su identidad, su orientación y su desempeño, reafirmando el sentido único al que deben responder las acciones, las respuestas a los desafíos contextuales y la resolución de las tensiones que enfrente y resista. En consecuencia, la gestión de las universidades, no es una tecnología neutra ni una tarea de ingeniería: es una labor de construcción, preservación y proyección en el tiempo de los elementos que convierten a la organización en una institución que involucra a muy diversos actores y que encuentra su razón de ser en los fines a los que sirve y en los resultados que alcanza. Nieto Caraveo (2007), explica que la gestión universitaria se diversifica, partiendo de tres procesos importantes: la extensión universitaria, la docencia y la investigación resaltando. 8.

(16) Capítulo I. Marco teórico referencial de la investigación cada uno de los subprocesos o actividades que a partir de la relación de estos se derivan. Por tanto cualquier actividad de gestión debe partir de dicha relación. Por su parte, Hernández Martín y Reinoso Castillo (2011) afirman que la gestión de las instituciones educativas, no puede limitarse a garantizar el cumplimiento de los planes y programas de estudio y las indicaciones emanadas de sus órganos superiores; consiste esencialmente en proyectar y llevar a vías de hecho el desarrollo integral de la institución, para cumplir con eficiencia y eficacia su función social mediante el perfeccionamiento de sus relaciones internas y con el medio exterior. De las definiciones expuestas anteriormente sobre gestión universitaria, pueden resumirse como aspectos medulares de los conceptos, los siguientes: . Se fundamenta en la consecución de objetivos y metas mediante una relación adecuada entre la estructura, las estrategias, los liderazgos, las capacidades, los recursos y los resultados.. . Brinda la capacidad de generar las mejores condiciones para que los procesos institucionales ocurran con eficiencia y eficacia.. . Responde a las acciones, cambios y desafíos contextuales que se presenten en el medio interno y externo.. . Se realiza con el fin de lograr resultados definidos como relevantes para la institución y la sociedad.. Del análisis se deriva además que la gestión universitaria se concibe de forma general como: El conjunto de acciones encaminadas a proyectar, organizar, dirigir y controlar los procesos universitarios, mediante una relación adecuada entre la estructura, las estrategias, los liderazgos, los recursos, las capacidades y los resultados, orientadas a la eficiencia y la eficacia, en la consecución de objetivos y metas, en busca del desarrollo integral de la propia institución y la sociedad. 1.3. El enfoque estratégico, de calidad y por procesos en la gestión de las facultades universitarias Para que las IES y particularmente las facultades universitarias como unidades organizativas, sean capaces de alcanzar un éxito sostenido y sostenible, deben monitorear y captar a tiempo las señales del entorno, sus amenazas y oportunidades, y a la vez, identificar y saber emplear los factores clave de éxito en su ámbito de actuación, hacer un balance de sus puntos fuertes y débiles y emprender acciones al respecto. Por otra parte, se hace necesario tomar decisiones presentes con futuridad, partiendo de la concepción de que el futuro es creable y moldeable, elementos estos que constituyen parte de la esencia del enfoque estratégico, el cual por demás resulta coherente con el carácter dinámico y complejo del entorno. El desarrollo tecnológico, las exigencias planteadas por la. 9.

(17) Capítulo I. Marco teórico referencial de la investigación sociedad a los productos y servicios, imponen a su vez un alto nivel de calidad en los profesionales que se forman y el resto de los servicios con que impactan en el entorno las facultades universitarias. Esto condiciona a su vez la necesidad desarrollar alternativas de organización de las actividades que viabilicen la materialización de las estrategias y potencien la calidad. 1.3.1. El enfoque estratégico en la gestión universitaria En la gestión de las facultades universitarias es imprescindible una correspondencia entre la creciente complejidad de las estas y su entorno, por un lado, y la capacidad de sus sistemas de dirección por otro; es imprescindible adoptar una actitud estratégica, que se define como la voluntad de anticiparse a los cambios del entorno. El enfoque estratégico en la dirección según Harper y Lynch (1995) y Souza Silva (1996) constituye, una combinación de fundamentos filosóficos y del comportamiento que tiene profundas y significativas implicaciones para la cultura, la posición futura y el logro de los niveles de excelencia dado entre otros aspectos, por el avance científico y tecnológico, experimentado en los últimos años y la consiguiente demanda de capital humano con las competencias para desempeñarse en correspondencias con las exigencias del contexto actual y de desarrollar a su vez, investigaciones e innovaciones que con su aplicación contribuyan al aumento de la productividad, el valor y la calidad de los productos y servicios. De acuerdo a los dinámicos y complejos cambios que se han producido en el entorno donde operan las organizaciones, muchos son los autores que han definido la estrategia. Ronda Pupo (2006), respecto al concepto de estrategia, plantea que se pueden especificar en tres grupos; la cual se expone en el tabla 1.1. Del análisis de estas definiciones Ronda Pupo (2006), se concluye que a pesar de que no hay una definición universalmente aceptada del concepto estrategia, esta permite tomar las decisiones para determinar los recursos que la organización destina a sus principales acciones; garantizar la efectividad de su funcionamiento; es un proceso de pensamiento para establecer trayectorias, posiciones y perspectivas para la organización; tiene un razonamiento singular y es un fenómeno objetivo en el cual las condiciones surgen y presentan una complejidad dinámica. Por otra parte, del análisis de esta clasificación se puede concluir, que a los efectos del presente estudio, resultan de interés la clasificación sustentada en la relación organización – entorno y la basada en los objetivos organizacionales. En cuanto a los modelos desarrollados para la implementación del enfoque estratégico que se exponen en el anexo 1, por autores como Menguzzatto y Renau (1984), Yañez González (1991), Koontz (1989) Sallenave (1992), Fred David (1994), Goldsmith y Cloke (1997), Stoner (1997), Thompson y Strickland (1997), Kotler (1998), en estos se puede apreciar que fueron desarrollados fundamentalmente para el sector empresarial; así como que existe una. 10.

(18) Capítulo I. Marco teórico referencial de la investigación marcada tendencia a la coincidencia en la utilización de elementos tales como la misión, los objetivos, el análisis interno (fortalezas y debilidades) y externo (oportunidades y amenazas), generalmente reflejado en la matriz DAFO, la selección de alternativas estratégicas, la implementación y ejecución de programas o planes de acción y control del proceso. Tabla 1.1. Clasificación del concepto de estrategia. Clasificación de. Autores. Concepción de la estrategia. los conceptos Interacción. Tabatoni. (1975),. Ansoff Se centra en la estrategia como. empresa entorno. (1976), Hoffer (1878), Quinn orientación para facilitar la adaptación (1991), Mintzberg (1993), Le de la organización a un entorno Blanc. (1993),. (1994)1,. Saravia. Harper turbulento y garantizar la proactividad (1994)2, para evitar ser sorprendido por los. Certo (1994) y Wright (1996). cambios constantes.. Objetivos. Andrews (1962), Menguzzato Analizan la estrategia como vía para. organizacionales. (1984), Paz (1984)3, Halten lograr 4. (1987) ,. Stoner. Koontz. (1992),. el. cumplimiento. de. metas. (1989), organizacionales. Steiner. (1991) Porter (1992) Lambin (1994) Competencia. Quinn (1993),. (1991), Ohmae. Mintzberg Consideran la estrategia como la (1993), rivalidad, combate o necesidad de. Harper (1994) y Londoño derrotar a oponentes. (1995) Fuente: Ronda Pupo (2006) En el sector educacional y en particular en la educación superior, si bien es cierto que se han desarrollado trabajos de investigación dirigidos a la aplicación del enfoque estratégico, tales como el desarrollado por Álamo Vera (1995), que se presenta en el anexo 2, en estos se incluye como elementos la misión de la institución (propósito, valores, ámbitos de actuación) el análisis del entorno externo e interno, los objetivos generales y específicos, así como las acciones estratégicas, con carácter temporal a largo plazo, que conducen al logro. 1. Ronda Pupo (2006) Modelo de integración estratégica - Valoración de los términos claves empleados en las definición. Disponible en http://www.wikilearning.com/curso_ gratis/ modelo _de_ integración _ estratégica- valoracion_de_los_terminos_claves_empleados_en_las_definicion/11888-4 2 Ídem 3 Ídem 4 Ídem. 11.

(19) Capítulo I. Marco teórico referencial de la investigación de la misión institucional, la planificación operativa, que fundamentándose en la planificación estratégica institucional, desarrolla las acciones y presupuestos de las diferentes unidades organizativas (centros, departamentos y unidades administrativas) que permiten alcanzar los objetivos específicos y acciones estratégicas a corto plazo -generalmente anuales- de la institución. Según Kaplan y Norton (2000); Kaplan (2002), la proyección estratégica, debe guiar a todo el sistema de gestión de la organización; así como reflejarse en todos los niveles organizacionales y gestionar estos en correspondencia con ella. Es decir, lograr correspondencia entre el despliegue estratégico y la gestión a mediano y largo plazo. Para Galarza López (2007), la dirección estratégica es un proceso sistémico y holístico que favorece el funcionamiento equilibrado de la universidad, conduciéndola, además, a la integración vertical y horizontal de todos sus procesos para que operen y se desarrollen de manera eficiente y eficaz, en función de la formación profesional, la investigación, la extensión, así como la actividad administrativa. Finalmente, y a los efectos de la presente investigación se considera que el enfoque estratégico, en el contexto de la facultad permite, desde una concepción sistémica orientarse hacia el futuro y el alineamiento de los elementos de su sistema de gestión en busca del desarrollo sostenible y la calidad. 1.3.2. El enfoque de calidad en la gestión universitaria En los últimos tiempos, la educación universitaria a nivel internacional ha sufrido una serie de transformaciones debido a varios factores, frente a los cuales se requiere pertinencia y coherencia, así como una redefinición de su rol en la sociedad. Entre los problemas que se han identificado están la falta de pertinencia y la desactualización de los estudios universitarios, lo que se expresa en el deterioro de su calidad. En este contexto, la preocupación por la calidad adquiere singular relevancia por el papel central que tiene de generar conocimiento en la sociedad contemporánea, ante los fenómenos de la globalización y de la competitividad internacional. La calidad como tendencia de la gestión, se ampara en el precepto de la satisfacción del cliente externo e interno, lo que implica la transformación de todos los elementos que componen a la organización, aunado al compromiso de todos sus miembros en busca de la calidad de sus procesos (Briceño et al, 2006). De acuerdo con la ISO 9000:2005 Sistema de gestión de la calidad. Fundamentos y Vocabulario, la gestión de la calidad es: “[…] el conjunto de actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización en lo relativo a la calidad, se especifica que la dirección y control, generalmente incluye el establecimiento de la política de la calidad, los objetivos de la calidad, la planificación de la calidad, el control de la calidad, el aseguramiento de la calidad y la mejora de la calidad”.. 12.

(20) Capítulo I. Marco teórico referencial de la investigación Los principales enfoque de la calidad han sido fruto de una evolución continua de la gestión de la calidad a lo largo del tiempo, en la cual se pueden distinguir cuatro grandes fases: inspección, control de calidad, aseguramiento de la calidad y gestión de la calidad total, las cuales se presentan en el anexo 3 (Dale, Borden y Lascelles, 1994). Cruz Ros (2001), considera que conforme evolucionan los enfoques, estos se vuelven más proactivos y con una visión más global, a su vez estos poseen un carácter acumulativo, pues los posteriores engloban a los anteriores y pueden se aplicados simultáneamente en la organización. En el contexto de la evolución del enfoque de calidad se han desarrollado diversos modelos, que permiten evaluar el nivel de calidad de una entidad y presentar a la sociedad sus logros, estos modelos se caracterizan entre otros aspectos por la definición de criterios, alguno de los cuales resultan comunes, destacándose en mayor medida los referidos a política y estrategia, procesos, resultados, liderazgo, desarrollo humano, los clientes y los recursos. En el marco de determinados modelos de han definido premios tales como Premio Deming (1951), Premio Malcolm Baldrige (1987), Premio Europeo (1991), los cuales se sustentan en las concepciones de uno u otro modelo según corresponda, los cuales han tenido su aplicación en universidades tanto europeas como latinoamericanas. En el anexo 4 se resumen algunos modelos de gestión de la calidad, sus aspectos generales, su estructura y el organismo que lo gestiona. Por otra parte, la ISO 9000:2005 “Sistemas de Gestión de la Calidad. Fundamentos y vocabulario” identifican ocho principios de gestión de la calidad que pueden ser utilizados por la alta dirección con el fin de conducir a la organización hacia una mejora en el desempeño, estos son: 1. Enfoque al cliente: las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto, deberían comprender las necesidades actuales y futuras de estos, satisfacer sus requisitos y esforzarse en exceder, en determinados límites, sus expectativas. 2. Liderazgo: los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización. 3. Participación del personal: el personal, a todos los niveles, es la esencia de una organización; su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la misma. 4. Enfoque basado en procesos: un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso. 5. Enfoque de sistema para la gestión: identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos.. 13.

(21) Capítulo I. Marco teórico referencial de la investigación 6. Mejora continua: la mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un objetivo permanente de esta. 7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones: las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información. 8. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: una organización y sus proveedores son interdependientes; una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor. El uso exitoso de los ocho principios de gestión de la calidad por una organización, incluyendo las universidades se traducen en beneficios para las partes interesadas, tales como: mejora en la eficiencia, la creación de valor, el incremento de la estabilidad y una mayor satisfacción del cliente. El análisis de la calidad en la educación superior reviste gran importancia dentro de la temática de la administración de las instituciones que forman parte de este sector educativo, en tanto que los procesos educativos con sentido de calidad propician la transformación institucional, del educando y por ende de la sociedad (Briceño et al, 2006). Según Águila Cabrera (2004), la calidad tiene que estar conjugada con la pertinencia y el impacto, pues no se puede concebir una institución universitaria de calidad que no sea pertinente en su entorno social. Por su parte la UNESCO (1998) precisa que la calidad puede adquirir significados diferentes, dependiendo de: . La comprensión de los diversos intereses de distintos grupos comprometidos o actores en la educación superior.. . Sus referencias: insumos, procesos, productos, misiones, objetivos, etc.. . Los atributos o características del mundo académico que se considera necesario evaluar.. . El período histórico en el desarrollo de la educación superior.. Harvey y Green (1993), refiriéndose a la calidad universitaria plantean que es un concepto relativo en dos sentidos. En primer lugar, la calidad depende del usuario del término y de las circunstancias en que se utiliza. Así, en la educación superior existen diversos grupos de interés, como los estudiantes, el personal académico y no académico, los empleadores, las agencias de acreditación o el gobierno, cada uno de los cuales con perspectivas sobre la calidad que pueden diferir. No se trata de enfoques diferentes acerca de la misma cosa, sino de perspectivas distintas acerca de diferentes cosas que tienen la misma etiqueta o llevan el mismo nombre. En segundo lugar, existe el relativismo de la calidad en términos comparativos o de benchmarking. En algunas ocasiones, la calidad es vista en términos absolutos, como un ideal similar en su naturaleza a la verdad o a la belleza.. 14.

(22) Capítulo I. Marco teórico referencial de la investigación Según el Plan Nacional de Evaluación de la Calidad de las Universidades (PNECU) (Consejo de Universidades, 1998), la calidad en el ámbito universitario se asume desde dos grandes perspectivas o enfoques, estos son: . La calidad intrínseca o absoluta, hace referencia al acatamiento o respecto a las exigencias epistemológicas de una ciencia o disciplina.. . La calidad extrínseca o relativa, que reflejaría la pertinencia o adecuación de las actividades realizadas por la institución con las necesidades del entorno en que se realizan.. Según Astin (1985), Mora (1991), Harvey y Green (1993), Winn y Cameron (1998) y Bricall (2000), la calidad universitaria puede analizarse a partir de varias dimensiones o enfoques de la calidad, en la tabla 1.2 se resumen los principales enfoques sobre la calidad en la educación superior y su descripción. En lo que respecta a la calidad de la educación superior, los documentos y políticas de la UNESCO (1998), señalan que “es un concepto multidimensional, que depende en gran medida del marco contextual de un sistema determinado, de la misión institucional o de las condiciones o normas dentro de una disciplina dada”... “la calidad abarca todas sus funciones y actividades principales: calidad de enseñanza, de formación e investigación, lo que significa calidad de su personal docente y de los programas, y calidad de aprendizaje como corolario de la enseñanza y la investigación” (Tunnermann, 2003). Para integrar la calidad en la gestión de las IES y lograr una mejora continua de esta y de la sociedad, la Norma ISO publicó oficialmente las guías para la aplicación de la Norma ISO 9001:2008 Sistema de gestión de calidad. Requisitos, en la educación. El International Workshop Agrement 2 (IWA 2), se propuso con el fin de mejorar la calidad y la evaluación el sistema educativo, con la certificación de la calidad en este sector. Las guías para la aplicación de la Norma ISO 9001:2008 Sistema de gestión de calidad. Requisitos en la educación contribuyen al desarrollo y mejoramiento del sistema de gestión de calidad en las instituciones y son útiles para su mejora continua, particularmente para prevenir errores, desviaciones, simulaciones y para reducir las grandes pérdidas económicas y desperdicios que pueden causar en el sector educativo por su falta de calidad (Domínguez, 1998). La aplicación de la gestión de la calidad en el ámbito universitario, lleva consigo su evaluación. Según Pérez y Salinas (1998), la evaluación de la calidad permite a la universidad conocer la calidad de sus actividades y definir planes estratégicos de actuación para mejorar sus actividades y ofrecer a sus financiadores (estudiantes y sus familias, empresas e instituciones interesadas en la educación superior y en la investigación, administraciones públicas) una información objetiva y fiable del nivel de calidad alcanzado por cada institución. Por su parte, Castro Lamas et al (2011), explica que el principal objetivo. 15.

(23) Capítulo I. Marco teórico referencial de la investigación de la evaluación de la calidad, es lograr un mejoramiento institucional así como del sistema educativo en general. Tabla 1.2. Enfoques principales sobre la calidad en la educación superior. Enfoque. Descripción. Excelencia. Distinción de la institución por algunas de sus características (estudiantes, profesores, fama, historia, instalaciones, etc.). Contenido. Consideración de los elementos implicados en el proceso de enseñanza y aprendizaje (contenido de los estudios, nivel docente, curriculum, sistema pedagógico, clima del campus, etc.). Conformidad a unos estándares Adecuación. Cumplimiento de unos estándares o requisitos mínimos de calidad que acreditan a la institución para otorgar títulos. Grado de eficacia en conseguir la misión u objetivos de la institución.. a un objetivo Disponibilidad de. Disponibilidad de recursos de la institución (humanos, intelectuales,. recursos. físicos, financieros) que se utilizan en sus diversas funciones y actividades.. Eficiencia Valor añadido. Uso eficiente de los recursos disponibles en la institución Grado de desarrollo de los estudiantes desde su ingreso hasta su salida de la institución, así como de los profesores en sus dimensiones docente e investigadora.. Satisfacción de. Aptitud para satisfacer las necesidades y expectativas de los usuarios. necesidades. o clientes, actuales y potenciales, de la institución (estudiantes, profesores, empleadores, familias, exalumnos, comunidad, gobierno, etc.). Transformación. Capacidad de adaptación, transformación y cambio de la institución. y cambio. ante las nuevas demandas sociales, a través de nuevos sistemas y formas de organización y gestión.. Fuente: Capelleras y Segura (2001) La autoevaluación, evaluación y acreditación de la educación superior son instrumentos que caracterizan los procesos sustantivos universitarios a partir de sus propósitos de formación, y las capacidades y valores que se adquieren, promueven la mejora de las funciones de las IES y de sus programas, y ofrecen información pertinente a la sociedad, sobre su calidad (Castro Lamas et al, 2011). Según la Asociación Universitaria Iberoamericana de Postgrado (AUIP) (2004), la evaluación es un proceso a través del cual se recoge e interpreta, formal y sistemáticamente, información pertinente sobre un objeto, se producen juicios de valor a partir de esa. 16.

(24) Capítulo I. Marco teórico referencial de la investigación información y se toman decisiones conducentes a mantener, proyectar, reformar o eliminar elementos de manera parcial o en su totalidad. Esta evaluación puede ser interna (autoevaluación) o externa, en dependencia de quién la realice. La autoevaluación, realizada por los propios gestores, es un examen global, sistemático y regular de las actividades y resultados de una organización comparados con un modelo de excelencia. La acreditación es un proceso a través del cual es posible establecer procedimientos para: certificar públicamente los requerimientos mínimos de calidad que reúne un programa o una institución; asesorar y apoyar académicamente a un programa o a una institución, de tal manera que avance progresivamente en el logro de esos requerimientos mínimos; ofrecer información a los usuarios potenciales de esos programas o instituciones, para una acertada toma de decisiones y propiciar el mejoramiento cualitativo de programas e instituciones. La acreditación es, en términos generales, un voto de confianza sobre la suerte y futuro de un programa o de una institución en un contexto determinado (Castro Lamas et al, 2011). La orientación a la calidad de las IES, incluye además el cumplimiento de indicadores de rendimiento establecidos por las propias entidades o por los responsables de la evaluación de la calidad del sistema de educación superior, esto favorece satisfacer las expectativas a quienes van dirigidos sus resultados y, de forma general a la sociedad. En las condiciones cubanas, el desarrollo del enfoque de calidad constituye un objetivo en el Área de Resultados Clave de Gestión de la educación superior, tanto a nivel general como de las facultades por constituir estas las unidades organizativas en que se materializa la misión de la institución. Por otra parte, la educación superior cubana ha prestado siempre particular atención al aseguramiento y mejora de la calidad no solamente de los procesos de formación académica y de la investigación científica sino al de la propia gestión universitaria. A estos efectos, mediante la Resolución No. 150/99 del Ministro de Educación Superior fue creado el Sistema Universitario de Programas de Acreditación (SUPRA). El objetivo principal del SUPRA se enunció en los términos siguientes: “contribuir a la mejora de la calidad de la educación superior en Cuba mediante la certificación al nivel nacional e internacional de programas e instituciones que cumplan requisitos de calidad establecidos”. Para el desarrollo e implementación del SUPRA fue creada la Junta de Acreditación Nacional de Cuba conocida por las siglas JAN. La misión JAN, es contribuir al mejoramiento de la calidad de la educación superior cubana mediante el desarrollo y la aplicación del SUPRA. Sus objetivos son promover, organizar, ejecutar y controlar la política de acreditación para la educación superior del país a través de los órganos auxiliares que dirige. La JAN otorga las diferentes categorías de acreditación vigentes para los distintos programas y está presidida por el Ministro de Educación Superior de la República de Cuba.. 17.

(25) Capítulo I. Marco teórico referencial de la investigación El SUPRA está integrado por los sistemas de Evaluación y Acreditación de Maestrías, (SEAM), de Evaluación y Acreditación de Carreras (SEA-CU), el Sistema de Evaluación Institucional y el Sistema de Evaluación y Acreditación de Doctorados (SEA-Dr.) En cuanto a los patrones de calidad, a nivel institucional, este abarca cuatro variables, a saber: contexto institucional (en el cual entre otros aspectos se considera la estrategia, los valores, el ambiente organizacional, etc), recursos humanos, formación de profesionales, interacción social, infraestructura y recursos e impacto social. Los patrones de calidad de los programas, se orientan por su parte a considerar la pertinencia, los profesores, los estudiantes, la infraestructura y los currículos, aspectos estos que deben ser garantizados dentro del sistema de gestión desde los procesos. En la configuración de los sistemas de gestión de la calidad, el enfoque basado en procesos es uno de los principios que implica mayores cambios; la adopción de este tipo de enfoque elimina las barreras entre diferentes áreas funcionales y lo hace coherente con las metas principales de la organización, a la vez que elimina la política tradicional de “trincheras” y permite la gestión adecuada de las interfaces entre los distintos procesos. 1.3.3. El enfoque por procesos en la gestión universitaria Cada vez más se observan los esfuerzos orientados a adecuar las organizaciones al complejo escenario en que se mueven. En el momento actual, el enfoque basado en los procesos constituye una alternativa para la obtención de resultados cada vez mejores, pues centra la atención sobre las actividades de la organización, para optimizarlas. La Norma ISO 9001:2008 Sistema de gestión de la calidad. Requisitos establece a su vez que “Para que una organización funcione de manera eficaz, tiene que identificar y gestionar numerosas actividades relacionadas entre sí”. Una actividad o un conjunto de actividades que utiliza recursos, y que se gestiona con el fin de permitir que los elementos de entrada se transformen en resultados, se puede considerar como un proceso. Frecuentemente el resultado de un proceso constituye directamente el elemento de entrada del siguiente proceso. La aplicación de un sistema de procesos dentro de la organización, junto con la identificación e interacciones de estos, así como su gestión para producir el resultado deseado, puede denominarse como “enfoque basado en procesos” y la herramienta que emplean las organizaciones para ejecutar el enfoque basado en procesos es la denominada gestión por procesos. Una ventaja del enfoque basado en procesos es el control continuo que proporciona sobre los vínculos entre los procesos individuales dentro del sistema de procesos, así como sobre su combinación e interacción.. 18.

(26) Capítulo I. Marco teórico referencial de la investigación Otro aspecto importante en los marcos de este enfoque, lo constituye el seguimiento a la satisfacción del cliente o usuario, lo que requiere de la evaluación de la información relativa a la percepción del mismo acerca de si la organización ha cumplido sus requisitos. Para Zaratiegui (1999), el éxito de toda organización depende, cada vez más, de que sus procesos empresariales estén alineados con su estrategia general (misión, visión y objetivos). Detrás del cumplimiento de un objetivo, se encuentra la realización de un conjunto de actividades que a su vez, forman parte de un proceso. Es por ello que el principal punto de análisis lo constituye, precisamente, la gestión de la empresa basada en los procesos que la integran para diseñar y estructurar en interés de sus clientes. Por su parte, Medina León et al. (2010) define la gestión por procesos como la forma de gestión de la organización basándose en los procesos en busca de lograr la alineación de los mismos con la estrategia, misión y objetivos, como un sistema interrelacionado destinado a incrementar la satisfacción del cliente, la aportación de valor y la capacidad de respuesta. Supone reordenar los flujos de trabajo de forma de reaccionar con más flexibilidad y rapidez a los cambios y en la búsqueda del por qué y para quién se hace el trabajo. Del análisis de estas definiciones se puede considerar que la gestión por procesos tiene como objetivo administrar integralmente cada uno de los procesos que la organización realiza y alinearlos con la estrategia, con el fin lograr procesos eficientes, incrementar la satisfacción del cliente y la aportación de valor y desarrollar un hábito de mejora continua. Para facilitar el análisis de los procesos en una organización, es necesario el uso de varias herramientas de representación gráfica; estas varían según diferentes atributos: nivel de detalle, uniones jerárquicas entre los mapas, tipos de flujos, estructura orgánica, símbolos, operadores lógicos y tiempo de flujo (Hernández Nariño y Medina León, 2009). Los mapas de procesos según Zaratiegui (1999), González Méndez (2002) y Marrero Latorre (2003) son, dentro de las técnicas gráficas, una de las que han alcanzado mayor difusión y popularidad internacional, en buena medida fundamentado en la revitalización en los últimos años del enfoque a procesos, además de la utilidad práctica y los beneficios que reporta su uso. El mapa de un proceso contribuye a hacer visible el trabajo que se lleva a cabo en una unidad de una forma distinta a la que ordinariamente se conoce. Ramos Calderón et al (2009), plantea que el mapa de procesos es un modelo donde se muestran todos los procesos necesarios y suficientes para que organización pueda realizar su gestión; permite considerar la forma en que cada proceso individual se vincula vertical y horizontalmente con otros, muestra sus relaciones y las interacciones dentro de la organización, pero sobre todo también con las partes interesadas fuera de la organización, formando así el proceso general de ésta. El mapa de procesos constituye una excelente herramienta de representación gráfica de los procesos, pues facilitan la visualización de estos en su interrelación. 19.

(27) Capítulo I. Marco teórico referencial de la investigación La elaboración de un esquema general donde se reflejen todos los procesos que tienen lugar en las organizaciones, presupone la clasificación de los procesos en diferentes categorías. Zaratiegui (1999) propone clasificar los procesos en tres categorías: procesos estratégicos, operativos u operacionales y de soporte o apoyo. . Estratégicos: procesos destinados a definir y controlar las metas de la empresa, sus políticas y estrategias. Estos procesos son gestionados directamente por la alta dirección en conjunto.. . Operativos / operacionales: procesos destinados a llevar a cabo las acciones que permiten desarrollar las políticas y estrategias definidas para la empresa para dar servicio a los clientes. De estos procesos se encargan los directores funcionales, los cuales deben contar con la cooperación de los otros directores y sus respectivos staff.. . De soporte / apoyo: procesos no directamente ligados a las acciones de desarrollo de las políticas, pero cuyo rendimiento influye directamente en el nivel de los procesos operativos.. Según Amozarrain (1999), los procesos se clasifican de la forma siguiente: . Proceso relevante: es una secuencia de actividades orientadas a generar un valor añadido sobre una entrada, para conseguir un resultado que satisfaga plenamente los objetivos, las estrategias de una organización y los requerimientos del cliente. Una de las características principales que normalmente intervienen en los procesos relevantes es que. estos. son. interfuncionales,. siendo. capaces. de. cruzar. verticalmente. y. horizontalmente la organización. . Proceso clave: Son aquellos procesos extraídos de los procesos relevantes que inciden de manera significativa en los objetivos estratégicos y son críticos para el éxito del negocio. Esta clasificación se corresponde con la realizada anteriormente para los procesos operativos. Los procesos clave son aquellos que añaden valor al cliente o inciden directamente en su satisfacción o insatisfacción. Componen la cadena de valor de la organización. También pueden considerarse procesos clave aquellos que, aunque no añadan valor al cliente, consuman muchos recursos.. Otros autores como González Méndez (2002) brindan una clasificación adicional, al considerar que existen macroprocesos o supraprocesos y procesos sencillos, en función de la cantidad de actividades y departamentos involucrados, así como de la importancia del propio proceso que se trate. Plantea que toda organización cuenta con un macroproceso central que es aquel que sintetiza la representación de su misión, cadena de valor y estrategia general. Por su parte, Aragón González (2005) define dos tipos de procesos, estos son:. 20.

(28) Capítulo I. Marco teórico referencial de la investigación . Procesos productivos: conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales se precisan ejecutar para alcanzar la calidad de los productos de manera eficaz y eficiente.. . Procesos de la empresa: conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales se precisan ejecutar para alcanzar la adecuada gestión de la empresa.. Para los fines de esta investigación se pretende abordar la clasificación obtenida por Zaratiegui (1999) y adoptada por Nogueira Rivera et al. (2004), que los clasifica en procesos estratégicos, operativos (operacionales o claves) y de soporte o apoyo, que en las condiciones de la Facultad se denominan procesos estratégicos, sustantivos y de soporte o apoyo; debido a que refleja las interrelaciones que se establecen entre los procesos. Con respecto a las herramientas utilizadas para la descripción y representación de los procesos, se destacan el diagrama de procesos y la ficha de procesos. El diagrama de procesos permiten la descripción de las actividades de un proceso; estos facilitan la interpretación de las actividades en su conjunto, debido a que se permite una percepción visual y la secuencia de las mismas, incluyendo las entradas y salidas necesarias para el proceso y los límites del mismo (Beltrán Sanz, 2002). Para la representación de diagramas de proceso se utiliza la representación simbólica planteada por Beltrán Sanz (2002) en la Guía para una gestión basada en procesos. La ficha de procesos es otra herramienta utilizada para la descripción y representación de los procesos. Para Beltrán Sanz (2002), una ficha de proceso se puede considerar como un soporte de información que pretende recabar todas aquellas características relevantes para el control de las actividades definidas en el diagrama, así como para la gestión del proceso. La ficha de proceso es utilizada y referida como un instrumento necesario por metodologías que abordan la mejora de procesos y que no plantean como exigencia elaborar manuales de proceso. El uso de estas se extiende a muchos países, aunque no existe un estilo único o estándar de realización. Documentar los procesos que se llevan a cabo en una organización tiene sus ventajas, estas son: . El disponer de una fuente importante de información sobre los trabajos de las unidades funcionales. Esta documentación puede servir como instrumento de consulta y orientación para el personal que desempaña los trabajos.. . Permite ver con mayor claridad las relaciones existentes con otros procesos de la unidad funcional y/o con otras unidades funcionales.. . Facilita el establecimiento de los puntos críticos dentro del proceso y permite establecer los indicadores mas adecuados para su seguimiento.. . Facilita la mejora continua de los procesos.. 21.

(29) Capítulo I. Marco teórico referencial de la investigación Beltrán Sanz (2002), expone que la información a incluir dentro de una ficha de proceso puede ser diversa y deberá ser decidida por la propia organización, si bien parece obvio que, al menos, debería ser la necesaria para permitir su gestión. Del análisis de varios ejemplos de fichas de procesos se concluye que entre los elementos que se deben considerar están: código, denominación del procedimiento, misión u objetivo, responsable o propietario, alcance (inicio y fin), entradas (proveedores), salidas (clientes), indicadores, variable de control, inspecciones, documentos y/o registros, también se puede incluir los diagramas de flujo para la comprensión del proceso en mayor detalle y los riesgos para prevenir su ocurrencia en aquellos puntos más cercanos a las actividades donde ocurre. Los beneficios de la gestión por procesos, entre otros, son: . Permite: . Una visión sistémica de las tareas involucradas y hace posible establecer un modelo de las actividades de la organización.. . Identificar el valor agregado de cada proceso.. . Establecer relaciones transversales al servicio de los requisitos del cliente.. . Monitorear la eficacia de los procesos, es decir si cumple con los objetivos establecidos.. . Mejorar el desempeño de los procesos.. . Evaluar, analizar y actuar para lograr la eficiencia de los procesos, es decir optimizar la utilización de recursos.. . Promueve la mejora en los resultados, su coherencia y previsibilidad.. . Estimula la participación del personal y clarifica sus responsabilidades.. . Aporta flexibilidad a la organización ante cambios tecnológicos, de mercado u otros.. . Proporciona confianza a los clientes u otras partes interesadas, respecto al desempeño coherente de la organización.. Los beneficios expuestos anteriormente sobre la gestión por procesos son de gran utilidad en las organizaciones actuales, incluyendo las IES y especialmente las facultades, al constituir esta la unidad en que se decide el cumplimiento de la misión de la universidad. 1.4. Los sistemas de gestión. Procedimientos para su diseño o mejoramiento En el marco de los enfoques de gestión se han desarrollado diversos modelos que constituyen una concepción general y sirven de marco de referencia para definir el sistema de gestión de una organización. Particularmente en la gestión universitaria se han difundido modelos globales de gestión; estos permiten identificar, simplificar, explicar y representar las relaciones de coordinación universitaria, con el fin de evaluar resultados, ya sea en términos de eficiencia, eficacia, efectividad o calidad, dentro de un marco conceptual más amplio que implique una mejora continua de la gestión, tanto académica como económica.. 22.

(30) Capítulo I. Marco teórico referencial de la investigación Entre los modelos globales de gestión de la universidad se encuentra el de Clark (1983) y que se conoce como el triángulo de las tensiones o triángulo de los conflictos, cuya denominación se realiza para exponer las dificultades a las que suele estar expuesta la educación superior en su conjunto en cuanto a su organización y financiación. Este autor concebía la educación superior como un sistema localizado en algún punto intermedio entre tres grandes grupos de poder y de presión: 1. El gobierno, considerado sinónimo de administración pública, directamente vinculada con las decisiones en materia de educación superior. 2. El mercado, referido a las decisiones tomadas por los potenciales usuarios y sus familias. 3. Las instituciones académicas, entendiendo por éstas los centros educativos superiores. Derivados del triángulo de los conflictos se plantean los tres modelos siguientes: burocrático, colegiado y de mercado. El modelo burocrático predomina en los sistemas universitarios más dependientes de la administración pública, con autonomía reducida, regidos por el derecho administrativo y por las pautas de comportamiento características de las administraciones públicas. Con respecto al modelo colegial la universidad es considerada como una entidad autónoma con normas propias de funcionamiento en las que se da un papel muy preponderante a la comunidad académica. Por su parte, el modelo empresarial o de mercado, es el sistema más compatible con el de las universidades de titularidad privada, las características de los mismos de exponen en el anexo 5. Del análisis de estas características y las particularidades de la universidad objeto de estudio se concluye que la gestión universitaria actual, incluyendo sus facultades, responde a los rasgos desde el punto de vista general de los modelos burocráticos y en menor medida el colegial. Estos modelos conceptuales de gestión, constituyen una concepción general que sirven de marco de referencia para definir el sistema de gestión de una organización. Según Vergara (2009), un sistema de gestión es una estructura probada para la gestión y mejora continua de las políticas, los procedimientos y procesos de la organización. Por su parte Mateo (2010), plantea que los sistemas de gestión son una serie de actividades coordinadas que se llevan a cabo sobre un conjunto de elementos para lograr la calidad de los productos o servicios que se ofrecen al usuario, es decir, planear, controlar y mejorar aquellos elementos de una organización que influyen en satisfacción del usuario y en el logro de los resultados deseados por la organización. De lo anteriormente expuesto se evidencia que los sistemas de gestión en cualquier organización incluyendo las universidades, permiten aprovechar y desarrollar el potencial existente en la institución, ayudan a lograr los objetivos mediante una serie de estrategias,. 23.