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UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI)
METODOLOGIA ESTANDARIZADA PARA LA GESTION DE PROYECTOS DE OBRAS CIVILES DEL PROGRAMA DE INVERSIONES DE LA
MUNICIPALIDAD DE HEREDIA
RAFAEL CAMACHO MOREIRA
PROYECTO FINAL DE GRADUACIÓN PRESENTADO COMO REQUISITO PARCIAL PARA OPTAR POR EL TITULO DE MASTER EN
ADMINISTRACION DE PROYECTOS
San José, Costa Rica Agosto del 2007
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UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI)
Este Proyecto Final de Graduación fue aprobado por la Universidad como Requisito parcial para optar al grado de Master en Administración de Proyectos
_______________________
Ing. Mario López Soto, MAP DIRECTOR DEL PROYECTO
________________________________
Ing. Federico Vargas Uzaga, MAP, MSc.
LECTOR 1
________________________________
Ing. Igor Zúñiga Garita, MAP.
LECTOR 2
________________________
Ing. Rafael Camacho Moreira SUSTENTANTE
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Índice General
Índice General ________________________________________________ iii Índice de Figuras _____________________________________________ vii Índice de Cuadros ____________________________________________ viii Resumen Ejecutivo ____________________________________________ ix 1. Introducción ______________________________________________ 1 1.1 Objetivos del Proyecto _____________________________________ 3 Objetivo General ____________________________________________ 3 Objetivos Específicos ________________________________________ 3 2. Marco Teórico _____________________________________________ 5 2.1 Marco Institucional ________________________________________ 5 Antecedentes ______________________________________________ 5 Misión ____________________________________________________ 6 Visión ____________________________________________________ 6 Objetivos Institucionales ______________________________________ 6 Políticas __________________________________________________ 7 Organigrama de la Corporación Municipal ________________________ 8 2.2 Áreas de Aplicación _______________________________________ 9 Dirección de Operaciones _____________________________________ 9 Objetivo General __________________________________________ 9 Funciones _____________________________________________ 9 Ingeniería Municipal ________________________________________ 10 Objetivo General _________________________________________ 10 Funciones ____________________________________________ 10 2.3 Administración de Proyectos ______________________________ 11 Proyecto _________________________________________________ 11 Temporal _______________________________________________ 11 Productos, servicios o resultados únicos _______________________ 12 Elaboración gradual ______________________________________ 12 Ciclo de Vida de un Proyecto _________________________________ 12 Ciclo de Vida de Proyectos de Construcción _____________________ 14 Dirección de Proyectos ______________________________________ 14 Procesos de La Dirección de Proyectos _________________________ 15 Áreas de Conocimiento de La Administración de Proyectos __________ 17 Áreas de Conocimiento a Considerar en el PFG __________________ 20 Metodologías de Administración de Proyectos ____________________ 20 1. Definición del Proyecto _________________________________ 22 2. Planeación del Trabajo _________________________________ 23 3. Administración de contratos _____________________________ 24 4. Administración de Proveedores __________________________ 25 5. Administración del Plan de Trabajo _______________________ 26 6. Administración de situaciones ___________________________ 27 7. Administración del Alcance _____________________________ 28
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8. Administración de riesgos ______________________________ 29 9. Administración de la Comunicación _______________________ 30 10. Administración de los Documentos ______________________ 31 11. Administración de la Calidad __________________________ 31 12. Administración de la Medición _________________________ 32 Modelo Organizacional de Madurez en Administración de Proyectos
(OPM3). _________________________________________________ 33 3. Marco Metodológico _______________________________________ 36 Descripción general _________________________________________ 36 3.1 Descripción de Métodos de Investigación ____________________ 36 Método Analítico - Sintético __________________________________ 36 Método de Observación _____________________________________ 36 Metodología de La Guía de Los Fundamentos de La Dirección de
Proyectos (P.M.I. 2004) _____________________________________ 36 3.2 Fuentes de Información ___________________________________ 37 3.3 Tipo de Investigación _____________________________________ 37 3.4 Descripción de las Herramientas y Técnicas __________________ 37 Juicio de Expertos __________________________________________ 37 Plantillas, Formularios y Normas ______________________________ 38 Análisis del Producto _______________________________________ 38 Análisis De Los Interesados En El Proyecto ______________________ 38 Descomposición ___________________________________________ 39 Método de Diagramación por Precedencia (PDM) _________________ 39 Estimación Paramétrica _____________________________________ 39 Software de Gestión de Proyectos _____________________________ 40 Determinación de Tarifas de Costes de Recursos _________________ 40 Diagramas Basados en una Matriz _____________________________ 41 Tecnología de las Comunicaciones ____________________________ 41 Encuestas aplicadas a funcionarios clave de proyectos Municipales ___ 41 4. Desarrollo de la metodología estandarizada para la planificación de proyectos de construcción de obras civiles incluidos en el programa de inversiones de los presupuestos municipales. _____________________ 42
4.1 Planificación de La Gestión del Alcance _____________________ 42 4.1.1 Plan de Gestión del Alcance _____________________________ 42 4.1.1.1 Procedimiento de Iniciación ___________________________ 43 4.1.1.2 Plantillas _________________________________________ 44 4.1.2 Definición del Alcance __________________________________ 45 4.1.2.1 Procedimiento de Definición del Alcance _______________ 45 4.1.2.2 Plantillas _________________________________________ 46 4.1.3 Crear la Estructura de Desglose de Trabajo (E.D.T.)___________ 48 4.1.3.1 Procedimiento para crear la EDT ______________________ 48 4.1.4 Control De Cambios En El Alcance _______________________ 49 4.1.4.1 Procedimiento de Control de Cambios en el Alcance _______ 49 4.1.4.2 Plantillas _________________________________________ 50
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4.2 Planificación de la Gestión del Tiempo ______________________ 51 4.2.1 Definición de Las Actividades ____________________________ 51 4.2.1.1 Procedimiento Para La Definición De Las Actividades ______ 51 4.2.1.2 Plantillas _________________________________________ 52 4.2.2 Establecimiento De La Secuencia De Las Actividades _________ 53
4.2.2.1 Procedimiento Para Establecer La Secuencia De Las
Actividades _____________________________________________ 53 4.2.3 Estimación De La Duración De Las Actividades ______________ 55
4.2.3.1 Procedimiento Para Establecer La Duración De Las Actividades ______________________________________________________ 55 4.2.4 Desarrollar El Cronograma _____________________________ 56 4.2.4.1 Procedimiento Para Desarrollar El Cronograma ___________ 56 4.2.5 Control De Cambios En El Cronograma ____________________ 57 4.2.5.1 Procedimiento De Control De Cambios En El Cronograma __ 57 4.3 Planificación De La Gestión De Los Costos ________________ 59 4.3.1 Estimación De Los Costos _______________________________ 59 4.3.1.1 Procedimiento Para La Estimación De Los Costos _________ 59 4.3.1.2 Plantillas ________________________________________ 61 4.3.2 Confección Del Presupuesto _____________________________ 63 4.3.2.1 Procedimiento Para La Confección Del Presupuesto _______ 63 4.4 Planificación De La Gestión De La Calidad _________________ 65 4.4.1. Procedimiento Para La Planificación De La Calidad _________ 65 4.4.2 Plantillas ___________________________________________ 67 4.5 Planificación de la Gestión De Los Recursos Humanos _________ 71 4.5.1 Planificación De Los Recursos Humanos ___________________ 71
4.5.1.1 Procedimiento Para La Asignación de Roles Y
Responsabilidades _______________________________________ 71 4.5.1.2 Plantillas _________________________________________ 73 4.6 Plan del Proyecto PPCMH13 _______________________________ 74 4.7 Madurez Organizacional en Administración de Proyectos de la
Municipalidad de Heredia. ____________________________________ 80 4.7.1 Madurez Organizacional en Administración de Proyectos. ______ 80 4.7.2 Medición del Nivel de Madurez Organizacional en Administración de Proyectos. ________________________________________________ 80 5. Conclusiones ____________________________________________ 86 6. Recomendaciones ________________________________________ 88 7. Bibliografía ______________________________________________ 90 8. Anexos __________________________________________________ 91 Anexo A: Charter ___________________________________________ 91 Anexo B: Declaración Del Alcance _____________________________ 94 Anexo C: EDT ______________________________________________ 97 Anexo D: Cronograma _______________________________________ 98
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Anexo E: Cuestionarios de Evaluación del Grado de Madurez en
Administración de Proyectos de la Municipalidad de Heredia. ______ 99 Cuestionario 1 _____________________________________________ 99 Nivel de Madurez en Dirección de Proyectos _____________________ 99 Cuestionario 2 ____________________________________________ 102 Nivel de Metodología en Dirección de Proyectos _________________ 102 Cuestionario 3 ____________________________________________ 105 Nivel de Uso de Herramientas en Dirección de Proyectos __________ 105 Cuestionario 4 ____________________________________________ 110 Nivel de Desarrollo de Competencia en Dirección de Proyectos _____ 110 Anexo F: Formato de minuta de reunión. _______________________ 115 Anexo G: Carta de Validación de la Dirección de Operaciones de la Municipalidad de Heredia. ___________________________________ 116 Anexo H: Ejemplo de una EDT típica de un proyecto Municipal de obra civil. _____________________________________________________ 117
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Índice de Figuras
Figura No. 1 Organigrama de la Municipalidad del Cantón Central de Heredia.
(Municipalidad de Heredia, 2005)………...………..………..…8 Figura No. 2 Coste del proyecto y nivel de personal típicos a lo largo del ciclo de vida del proyecto. (P.M.I. 2004)……….…………..………13 Figura No. 3 Influencia de los interesados a lo largo del tiempo. (P.M.I.
2004)………..13 Figura No. 4 Correspondencia de los Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos al ciclo Planificar-Hacer-Revisar-Actuar. (P.M.I. 2004)…...………..16 Figura No. 5 Interacción de los grupos de procesos de la dirección de proyectos. (P.M.I. 2004)………..………...16 Figura No. 6 Elementos básicos del OPM3. (P.M.I. 2003) ……….………34 Figura No. 7 Modelo del OPM3. (P.M.I. 2003) ..…………..………..………35 Figura No. 8 Resultados de Encuesta de Medición de Madurez en Administración de Proyectos de la Municipalidad de Heredia aplicada al Director de Operaciones...…………..………..……….81 Figura No. 9 Resultados de Encuesta de Medición de Madurez en Administración de Proyectos de la Municipalidad de Heredia aplicada a la Coordinadora de Planificación….…..………..……….82 Figura No.10 Resultados de Encuesta de Medición de Madurez en Administración de Proyectos de la Municipalidad de Heredia aplicada a la Encargada de Proyectos de Construcción……..…………..………..………83 Figura No. 11 Promedio de Resultados de Medición de Madurez en Administración de Proyectos de la Municipalidad de Heredia………..………84
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Índice de Cuadros
Cuadro No. 1 Resultados de Encuesta de Medición de Madurez en Administración de Proyectos de la Municipalidad de Heredia aplicada al Director de Operaciones……..….…..………..……….81 Cuadro No. 2 Resultados de Encuesta de Medición de Madurez en Administración de Proyectos de la Municipalidad de Heredia aplicada a la Coordinadora de Planificación….…..………..……….82 Cuadro No. 3 Resultados de Encuesta de Medición de Madurez en Administración de Proyectos de la Municipalidad de Heredia aplicada a la Encargada de Proyectos de Construcción……..…………..………..………83 Cuadro No. 4 Comparación de Resultados de Medición de Madurez en Administración de Proyectos de la Municipalidad de Heredia………..………84
ix Resumen Ejecutivo
Como función normal de la Municipalidad del Cantón Central de Heredia, se encuentra la formulación y desarrollo de proyectos que buscan mejorar la gestión pública y promover una cultura institucional orientada al contribuyente.
La administración que recién asumió en el mes de febrero del 2007, decidió designar un equipo de trabajo formado por funcionarios de áreas estratégicas con el fin de planificar la ejecución de proyectos, aprovechando el conocimiento en Administración Profesional de Proyectos adquirido por algunos funcionarios.
La problemática que se ha detectado radica en que el Municipio anualmente se propone invertir recursos económicos en obras de infraestructura, con carencias de una planificación que permita ejecutar ese tipo de proyectos en una forma completamente eficiente. Aunado a ello, la legislación vigente limita en cierta forma la ejecución de los proyectos de obras civiles, ya que estos deben ser ejecutados y liquidados cada año. Existe entonces una imperiosa necesidad de unificar procedimientos y de contribuir a elevar el nivel de madurez de la organización en materia de Administración de Proyectos, de manera tal que se asegure que las prácticas sean sistemáticamente seguidas.
El Objetivo General del presente Proyecto Final de Graduación es dotar de un método estandarizado a la Municipalidad de Heredia para llevar a cabo la ejecución de los proyectos de obras civiles. Los Objetivos Específicos son los siguientes: a) crear un método estándar que se utilice cuando se requiera planificar los proyectos de construcción de obras civiles, b) establecer responsabilidades a los recursos humanos involucrados en cada una de las actividades propias de la ejecución de proyectos de construcción de obras civiles y elaborar plantillas para el efecto, c) elaborar un procedimiento para planificación del alcance y las respectivas plantillas para la correcta definición de los entregables, d) elaborar un procedimiento para planificación del tiempo y las respectivas plantillas para garantizar el cumplimiento de los proyectos de obras civiles acorde a lo programado, e) elaborar un procedimiento para la confección de presupuestos y las respectivas plantillas, integrando el área de conocimiento de la Gestión de Costos, f) elaborar un procedimiento para planificación de las comunicaciones y las respectivas plantillas para garantizar que las comunicaciones fluyan correctamente, g) elaborar un procedimiento para planificación de la calidad y las respectivas plantillas para lograr el aseguramiento de la calidad, h) facilitar la propuesta del diseño del método estandarizado a la Dirección de Operaciones de la Municipalidad de Heredia, con el propósito de que sea validada para que se incorpore a las políticas de trabajo de dicha Dirección y que sea ejecutada por la misma.
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Para desarrollar el presente documento, se realizó una investigación del tipo documental, que se centra exclusivamente en la recopilación de datos existentes, obtenidos de la Guía de los fundamentos de la Dirección de Proyectos del P.M.I. (2004).
También se utilizaron otras fuentes documentales que proporcionaron técnicas, herramientas, conocimiento y metodologías para la Administración de Proyectos.
Las principales herramientas y técnicas utilizadas para la creación del presente Proyecto Final de Graduación fueron el Juicio de Expertos, Plantillas, Formularios y Normas, Análisis del Producto, Análisis De Los Interesados En El Proyecto, Descomposición, Método de Diagramación por Precedencia (PDM), Estimación Paramétrica, Software de Gestión de Proyectos, Determinación de Tarifas de Costes de Recursos, Diagramas Basados en una Matriz, Tecnología de las Comunicaciones y Encuestas aplicadas a funcionarios clave en procesos de ejecución de proyectos Municipales.
Como resultado principal del presente Proyecto Final de Graduación, se obtuvo una Metodología que ha de impulsar el rompimiento de paradigmas dentro del funcionamiento de la Municipalidad de Heredia; fundamentada en las normas establecidas en la Guía de los fundamentos de la Dirección de Proyectos, PMBOK Guide, Tercera Edición, 2004 y Extensión de Construcción a la Guía de los fundamentos de la Dirección de Proyectos, PMBOK Guide, 2000. Enfoca los grupos de procesos de iniciación, planificación y seguimiento y control, dentro de los cuales se consideró las áreas de conocimiento de Alcance, Tiempo, Costo, Calidad y Recursos Humanos. Otro resultado obtenido con el desarrollo del presente documento fue una Medición del Nivel de Madurez Organizacional en Administración de Proyectos de la Municipalidad de Heredia, lo cual viene a ser una justificación tangible para la creación de una cultura de Administración de Proyectos Organizacional, que ha evidenciado una necesidad imperiosa por complementar la Metodología propuesta con las demás Áreas de Conocimiento e impulsar la adopción del Modelo de Madurez Organizacional en Administración de Proyectos OPM3, PMI, 2000.
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1. Introducción
La Municipalidad del Cantón Central de Heredia, se compone de un cuerpo deliberativo llamado concejo, integrado por los regidores que determine la ley, además, por un alcalde y sus respectivos suplentes, todos de elección popular.
El municipio es una persona jurídica estatal, con patrimonio propio y personalidad, y capacidad jurídica plenas para ejecutar todo tipo de actos y contratos necesarios para cumplir sus fines.
Dentro de los objetivos institucionales de la corporación municipal se encuentran algunos que destacan la formulación y desarrollo de proyectos que buscan mejorar la gestión pública y promover una cultura institucional orientada al contribuyente. Asimismo la Municipalidad se propone Gestionar y supervisar los recursos económicos, financieros y humanos a través de normas y políticas establecidas por la Alcaldía, con el propósito de facilitar el desarrollo de los proyectos de las áreas sustantivas, procurando las mejores condiciones de costo, liquidez, rentabilidad, seguridad, desarrollo, supervisando procedimientos operativos, administrativos y financieros.
En el desarrollo de las funciones de la organización Municipal como parte de lo los Planes Operativos Anuales, se formulan y se plantean proyectos de obras civiles que contribuyan tanto al cumplimiento de los objetivos institucionales como al desarrollo de las comunidades del Cantón. El planteamiento de dichas obras se encuentra incluido en el Programa de Inversiones de los documentos presupuestarios que año con año se confeccionan, y para su respectiva ejecución existen dos modalidades; por administración encargándose a la Dirección de Operaciones institucional para llevarlos a cabo y por medio de la contratación externa, en la cual participan varias dependencias del Municipio y un tercero que es contratado para realizar la construcción de las obras civiles, transfiriendo así los riesgos inherentes que puedan surgir en la ejecución de las tareas.
Con la llegada de la nueva administración Municipal en el año 2007, se generó la inquietud de mejorar la eficiencia de la gestión del Municipio, y se decidió formar un equipo de trabajo formado por algunos funcionarios de áreas estratégicas de la organización, aprovechando los conocimientos técnicos de cada uno de ellos así como explotar el conocimiento en Administración de Proyectos profesional que algunos funcionarios habían adquirido, con la finalidad de planificar la ejecución de proyectos.
La problemática que da origen a este Proyecto Final de Graduación radica en que tradicionalmente, el Municipio del Cantón Central de Heredia anualmente se propone invertir recursos económicos en obras de infraestructura, con carencias de una planificación que permita ejecutar ese tipo de proyectos en una forma completamente eficiente.
Debido a la legislación vigente atinente a la administración pública, surgen limitaciones para la ejecución de los proyectos de obras civiles que forman parte de los Programas de Inversión incluidos en documentos presupuestarios, ya que estos deben ser ejecutados y liquidados anualmente, de lo contrario pasan al superávit y esto implica que deben ser planteados el año siguiente, situación que se vuelve frustrante para la organización Municipal y las comunidades que se beneficiarían.
Para la justificación del Proyecto Final de Graduación, cabe destacar que hay una imperiosa necesidad de unificar procedimientos y de contribuir a elevar el nivel de madurez de la organización en materia de Administración de Proyectos de manera tal que se asegure que las prácticas sean sistemáticamente seguidas.
La implementación de una metodología que garantice una correcta planificación de los proyectos de obras civiles de la corporación Municipal basada en los estándares del PMI, proveerá al Municipio de herramientas y
técnicas que apoyen la gestión de los proyectos que plantea llevar a cabo en los Programas de Inversión.
Es importante indicar que una eficiente gestión de los proyectos de obras civiles del Programa de Inversiones, contribuirá a los objetivos estratégicos institucionales sobre todo en lo referente a la mejora de la gestión pública y la cultura institucional orientada al contribuyente, ya que con el desarrollo de este tipo de proyectos se beneficiarán las diferentes comunidades que integran el Cantón Central de Heredia.
1.1 Objetivos del Proyecto
Objetivo General
Dotar de un método estandarizado a la Municipalidad de Heredia para llevara cabo la ejecución de los proyectos de obras civiles indicados en el Programa de Inversiones de los Presupuestos Municipales a cargo del Departamento de Ingeniería.
Objetivos Específicos
a) Crear un método estándar que se utilice cuando se requiera planificar los proyectos de construcción de obras civiles indicadas en el Programa de Inversiones de los Presupuestos Municipales.
b) Establecer responsabilidades a los recursos humanos involucrados en cada una de las actividades propias de la ejecución de proyectos de construcción de obras civiles indicadas en el Programa de Inversiones de los Presupuestos Municipales y elaborar plantillas para el efecto.
c) Elaborar un procedimiento para planificación del alcance y las respectivas plantillas para la correcta definición de los entregables en los proyectos de obras civiles.
d) Elaborar un procedimiento para planificación del tiempo y las respectivas plantillas para garantizar el cumplimiento de los proyectos de obras civiles acorde a lo programado.
e) Elaborar un procedimiento para la confección de presupuestos preliminares de las obras civiles y las respectivas plantillas, integrando el área de conocimiento de la Gestión de Costos en los proyectos de obras civiles.
f) Elaborar un procedimiento para planificación de la calidad y las respectivas plantillas para lograr el aseguramiento de la calidad en los proyectos de obras civiles.
g) Facilitar la propuesta del diseño del método estandarizado a la Dirección de Operaciones de la Municipalidad de Heredia, con el propósito de que sea validada para que se incorpore a las políticas de trabajo de dicha Dirección y que sea ejecutada por la misma.
2. Marco Teórico 2.1 Marco Institucional Antecedentes
Durante el siglo XVIII se desarrolla la parte occidental del Valle Central formándose nuevos centros de población en lugares como el Valle de Barva.
EL 31 de Octubre de 1797 se puso la primera piedra para la construcción de la Iglesia de Heredia por el presbítero Félix de Alvarado. La primera Municipalidad de Heredia se instaló el 19 de mayo de 1812. Heredia recibe el 11 de noviembre de 1824, del Primer Jefe de Estado Don Juan Rafael Mora, el titulo de Ciudad (Municipalidad de Heredia, 2005).
En 1848 la Constitución Política estableció los títulos de Provincia, Cantón y Distrito Parroquial. En la ley Nº 36 de 7 de diciembre de 1848 le concede a Heredia el título de Cantón y le asigna 7 distritos parroquiales (Municipalidad de Heredia, 2005).
El Gobierno Municipal esta compuesto por un cuerpo deliberativo denominado Concejo Municipal. El Alcalde, los Regidores y los Síndicos dirigen la municipalidad. Ellos y sus suplentes son elegidos por votación popular para un período de cuatro años. Los regidores se escogen el primer domingo de febrero, durante las Elecciones Nacionales. El primer domingo de diciembre inmediatamente posterior, son elegidos el Alcalde y los Síndicos.
El Concejo es un órgano deliberativo integrado por más de cinco y hasta un máximo de trece regidores, según sea la cantidad de habitantes que haya en el cantón. Al Concejo Municipal asisten con voz pero sin voto el Alcalde y los Síndicos (Municipalidad de Heredia, 2005).
La Municipalidad del Cantón Central de Heredia cuenta con la Cédula Jurídica número 3-014-042092. Ofrece tres servicios básicos: Recolección de Basura, Cementerio y Limpieza de Vías (Municipalidad de Heredia, 2005).
Misión
Ser la entidad responsable de generar políticas adecuadas y conducir el desarrollo y bienestar del cantón mediante la obtención y administración de recursos, planificación, fiscalización eficiente que logre el desarrollo integral de los ciudadanos tal como lo establecen los mandatos constitucionales y legales que se encomiendan en Código Municipal (Municipalidad de Heredia, 2005).
Visión
El gobierno local es el responsable de promover la participación ciudadana en el desarrollo y bienestar del cantón mediante la administración de los recursos y la distribución equitativa de los bienes y servicios en todo el territorio (Municipalidad de Heredia, 2005).
Objetivos Institucionales
• Administrar en forma eficiente y eficaz los recursos municipales, velando por la satisfacción de las necesidades locales de los/as habitantes del cantón de Heredia.
• Velar por el cumplimiento de la política de la Corporación Municipal y del Plan de Gobierno del Alcalde Municipal.
• Mejorar la gestión municipal a través de la formulación adecuada de planes programas y proyectos, buscando promover una cultura institucional orientada al contribuyente.
• Garantizar la prestación de los servicios públicos locales (recolección de desechos sólidos, limpieza de vías, etc.), en forma eficiente y eficaz.
• Velar por la rectoría de la Municipalidad de Heredia en materia de desarrollo y gestión urbana del cantón, gestionando un desarrollo sostenible, eficiente, funcional y en equilibrio con el medio ambiente.
• Gestionar y supervisar los recursos económicos, financieros y humanos de la Municipalidad a través de políticas y normas establecidas por la Alcaldía, con el propósito de facilitar el desarrollo de los proyectos de las áreas sustantivas, procurando las mejoras condiciones de costo, liquidez, rentabilidad, seguridad, desarrollo y supervisando procedimientos operativos, administrativos y financieros.
Políticas
• Establecer una gestión administrativa eficiente y eficaz que permita el desarrollo normal y oportuno de los programas sustantivos de la Municipalidad.
• Aplicar efectivamente los conceptos de planificación, ejecución control y evaluación de las actividades sustantivas, para asegurar un impacto en el desarrollo económico y social cantonal.
• Establecer por medio de métodos participativos, las prioridades de inversión para asegurar un impacto en el desarrollo comunal.
Organigrama de la Corporación Municipal
CO NCE JO CO NCE JO MU NICIPAL MUNICIPAL
SE CRE TAR
SE CRE TARÍÍAA A UDITORÍA UDITO RÍAA
ALCALD ALCALDÍÍAA MU NICIPAL MUNICIPAL
CCÓÓMPUTOMP UTO DIRE CC IÓDIRE CCIÓNN JUR JURÍDICAÍDICA
DIREC CI DIRE CC IÓÓNN FINA NC IERA F INA NCIE RA
C O NTABILIDA D C O NT ABILIDA D TE SORE R
TESO RE RÍÍAA
RE NTAS Y RE NTAS Y C O BRA NZA S C O BRA NZA S
PATE N TE S
PATE NTES C OBRA NZ ASCO BRA NZ AS
C O BRO C O BRO A DMINIS TRATIVO A DMINIS TRATIVO DIRE CCI
DIRE C CIÓÓNN A DMINIS TRATIVA A DMINIS TRATIVA
ME RCADO, ME RC ADO, PLA ZAS Y FE RIAS PLA ZAS Y FE RIAS
RE CURSO S RE CURSOS HUMA NO S HU MAN OS PO LIC POLICÍÍAA MUNIC IPAL
MUNICIPAL PROVE E DURPRO VEE DURÍÍAA
SEG URIDAD
SE G URIDAD CE ME NTE RIOCE MEN TE RIO
CO MPLE JOS CO MPLE JO S TURTURÍSTIC OSÍSTICO S
OF ICINA DE O FIC INA DE LA MUJE R LA MUJE R
ARC HIVO
ARC HIVO ES TACIONAMIE NTOES TACION AMIE NTO AUTO RIZADO AUTO RIZADO
DIRE CC I DIRE CCIÓÓNN O PE RATIV A O PERATIV A
ING E NIE R
ING E NIE RÍÍAA ASE O DE VIAS YASE O DE VIAS Y SITIOS P SITIOS PÚÚBLIC OSBLIC OS
INSPE CC I INSPE CCIÓÓNN
RE CO LE CCI RE COLEC CIÓÓNN
DE BASURA DE BASUR A
PARQ UES, OBRAS PARQ UES, OBRAS
Y O RNA TO Y ORNA TO
CAMINO S Y CAMINOS Y C ALLE S CALLE S
TALLE R TALLE R ME CME CÁÁNICONIC O
C ATAS TRO CA TAS TRO
CO NTRO L
C ONTROL VALO RAC IV ALORACIÓÓNN CERTIFIC AC IONESCERTIFICACIO NES
Figura No. 1 Organigrama de la Municipalidad del Cantón Central de Heredia. (Municipalidad de Heredia, 2005)
2.2 Áreas de Aplicación
Dirección de Operaciones
Objetivo General
Velar por la rectoría de la Municipalidad de Heredia en materia de desarrollo y gestión urbana del cantón, gestionando un desarrollo sostenible, eficiente, funcional y en equilibrio con el medio ambiente (Municipalidad de Heredia, 2005).
Funciones
• Planificar, coordinar, supervisar y evaluar las inversiones en obras e infraestructura de interés público, según las prioridades establecidas en Programa de Gobierno y lineamientos del Concejo y el Alcalde Municipal, todo en equilibrio con el medio ambiente.
• Inspeccionar y evaluar el avance de las obras o proyectos municipales, además de las obras particulares autorizadas por la Municipalidad, a fin de corroborar el cumplimiento de normas técnicas de diseño y demás exigidas por las leyes y reglamentos.
• Coordinar con otras institucionales nacionales e internacionales, actividades de promoción el desarrollo urbano y ambiental del cantón.
• Formular y ejecutar los programas de conservación y desarrollo vial, de conformidad con los planes de la Junta Vial Cantonal avalados por el Concejo Municipal.
• Propiciar trabajos conjuntos de conservación de las vías públicas y el control social de proyectos, a través del fortalecimiento de la organización local y su vínculo con otras instancias afines.
• Mantener actualizado un inventario de la red de calles y caminos del cantón de Heredia y el expediente respectivo.
• Diagnosticar las necesidades de conservación de la red de calles y caminos del cantón de Heredia.
• Administrar la maquinaria municipal dedicada a la atención de las vías públicas y la que se contrate o se obtenga a través de convenios.
• Operar y mantener actualizado el Sistema de Gestión Vial para la administración de la infraestructura cantonal.
• Establecer un programa de aseguramiento efectivo de la calidad de las obras, que garantice un uso eficiente de la inversión pública en la red vial cantonal, con base en la normativa establecida
• Realizar otras tareas sustantivas que la legislación y la Administración le delegue.
• Coordinar y supervisar las labores sustantivas y logísticas de las unidades administrativas bajo su dependencia.
Ingeniería Municipal Objetivo General
Velar porque las obras arquitectónicas o de ingeniería que modifican el entorno natural o urbano, se ajuste a la normativa establecida (Municipalidad de Heredia, 2005).
Funciones
• Aprobar o denegar solicitudes de permisos de construcción o reparación, de urbanizaciones o condominios según la legislación constructiva del país.
• Atender solicitudes y realizar estudios de suelo y alineamiento.
• Atender solicitudes y realizar el visado de planos constructivos.
• Realizar el levantamiento topográfico de las propiedades municipales.
• Catastrar planos para efectos de segregación de propiedades municipales a solicitud del Concejo Municipal.
• Atender quejas de munícipes, realizar la inspección respectiva y dar respuesta oportuna.
• Diseñar las especificaciones técnicas de las obras que la Municipalidad realice por contrato o administración, inspeccionar su desarrollo y autorizar el pago de los contratos administrativos si es el caso.
• Inspeccionar el proceso de construcción de urbanizaciones, en las que luego las zonas públicas pasarán a ser de dominio municipal.
2.3 Administración de Proyectos
La mayoría de las organizaciones ejecutan proyectos que pueden ser sencillos o complejos, así como multidisciplinarios. Cada vez son más las corporaciones que tienden al cambio de la forma empírica tradicional de administrar los proyectos que llevan a cabo, por la administración de proyectos basada en los estándares del PMI (2004), que ha venido teniendo mucho auge en los últimos años; lo cual ha sido implementado como estrategia de algunas organizaciones que buscan una alta eficiencia y efectividad de su gestión.
Proyecto
De acuerdo a Gido & Clements (2003) un proyecto es un esfuerzo por lograr un objetivo específico mediante una serie especial de actividades interrelacionadas y la utilización eficiente de los recursos.
Conforme al enfoque sistémico, la organización de un proyecto es un diseño temporal que se usa para representar un equipo ínter organizacional reunido para administrarlo (Cleland & Ireland 2001).
Los proyectos tienen ciertos atributos que los definen y que son características claves de estos. Según el P.M.I. (2004) las principales características de un proyecto son:
Temporal
Temporal significa que cada proyecto tiene un comienzo definido y un final definido. El final se alcanza cuando se han logrado los objetivos del proyecto o cuando queda claro que los objetivos del proyecto no serán o no podrán ser alcanzados, o cuando la necesidad del proyecto ya no exista y el proyecto sea cancelado.
Productos, servicios o resultados únicos
Un proyecto crea productos entregables únicos. Productos entregables son productos, servicios o resultados. La singularidad es una característica importante de los productos entregables de un proyecto.
Elaboración gradual
La elaboración gradual es una característica de los proyectos que acompaña a los conceptos de temporal y único. “Elaboración gradual” significa desarrollar en pasos e ir aumentando mediante incrementos. La elaboración gradual no debe confundirse con la corrupción del alcance.
Ciclo de Vida de un Proyecto
El ciclo de vida de un proyecto consiste en el conjunto de fases en que este se divide para facilitar su gestión. Los ciclos de vida del proyecto generalmente definen qué trabajo técnico se debe realizar en cada fase, cuándo se deben generar los productos entregables en cada fase y cómo se revisa, verifica y valida cada producto entregable, quién está involucrado en cada fase y cómo controlar y aprobar cada fase, (P.M.I. 2004).
La mayoría de los ciclos de vida de proyectos comparten determinadas características comunes (P.M.I. 2004):
• Las fases son secuenciales y, normalmente, están definidas por alguna forma de transferencia de información técnica o transferencia de componentes técnicos.
• El nivel de coste y de personal es bajo al comienzo, alcanza su nivel máximo en las fases intermedias y cae rápidamente cuando el proyecto se aproxima a su conclusión.
• El nivel de incertidumbre es el más alto y, por lo tanto, el riesgo de no cumplir con los objetivos es más elevado al inicio del proyecto. La certeza de terminar con éxito aumenta gradualmente a medida que avanza el proyecto.
• El poder que tienen los interesados en el proyecto para influir en las características finales del producto del proyecto y en el coste final del proyecto es más alto al comienzo y decrece gradualmente a medida que avanza el proyecto.
Figura No. 2 Coste del proyecto y nivel de personal típicos a lo largo del ciclo de vida del proyecto. (P.M.I. 2004).
Figura No. 3 Influencia de los interesados a lo largo del tiempo. (P.M.I.
2004).
Ciclo de Vida de Proyectos de Construcción
En el contexto de administración de proyectos de construcción un ciclo de vida puede variar tanto como formas de entrega de proyectos se estipulen. Para el PMI en la Extensión de Construcción del PMBOK (PMI, 2000.), existen dos sistemas primarios de entrega de proyectos: Diseño-Licitación-Construcción y Diseño-Construcción.
En el sistema Diseño-Licitación-Construcción, se crea un conjunto de planos y especificaciones técnicas con suficiente detalle con el fin de que los contratistas tengan el mayor nivel de entendimiento de lo que se requiere. El contrato se le adjudica al licitador calificado que demande menos costo.
En el sistema Diseño-Construcción se genera parcialmente un diseño y una serie de especificaciones técnicas, luego un contratista se encarga de completar el diseño y construir el proyecto resultante. Mucho de la fase de diseño se va completando mientras se ejecuta la fase de construcción.
Aun cuando muchos ciclos de vida de proyectos tienen nombres de fases similares y requieren productos entregables similares, pocos ciclos de vida son idénticos. Algunos tienen cuatro o cinco fases, pero otros pueden tener nueve o más. En una misma área de aplicación pueden darse variaciones significativas.
Dirección de Proyectos
Para el P.M.I. (2004) la dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para satisfacer los requisitos del mismo. La dirección de proyectos se logra mediante la ejecución de procesos, usando conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas de dirección de proyectos que reciben entradas y generan salidas. La dirección de proyectos es una tarea integradora. La integración de la dirección de proyectos exige que cada proyecto y proceso de productos esté correctamente alineado y conectado con los otros procesos, a fin de facilitar su coordinación.
Estas interacciones entre procesos a menudo requieren que se hagan concesiones entre los requisitos y los objetivos del proyecto.
El beneficio definitivo de poner en práctica métodos o técnicas de administración de proyectos es tener un cliente satisfecho. El completar el alcance total del proyecto con calidad, a tiempo y dentro del presupuesto proporciona una gran sensación de satisfacción para todos los que participan en el proyecto (Gido & Clements 2003).
La administración de Proyectos es uno de los aspectos más importantes en la construcción. Sin ella, hasta el proyecto mejor planeado corre el riesgo de fracasar; en cambio, incluso un mal proyecto puede salvarse del desastre si se le aplican a tiempo sus técnicas (Levy, 2002).
Procesos de La Dirección de Proyectos
Los Grupos de Procesos requeridos y los procesos que los componen son guías para aplicar los conocimientos y habilidades apropiados relativos a la dirección de proyectos durante el proyecto. Además, la aplicación de los procesos de dirección de proyectos a un proyecto es repetitiva, y muchos de los procesos son reiterados y revisados durante el proyecto. El director del proyecto y el equipo del proyecto son responsables de determinar qué procesos de los Grupos de Procesos serán utilizados, quién los usará, y el grado de rigor de ejecución de esos procesos para alcanzar el objetivo deseado del proyecto P.M.I. (2004).
Estos procesos interactúan entre sí desde la fase inicial del proyecto hasta su finalización, y se contemplan cinco procesos que el equipo del proyecto debe desarrollar, los cuales son (P.M.I. 2004):
• Grupo de Procesos de Iniciación. Define y autoriza el proyecto o una fase del mismo.
• Grupo de Procesos de Planificación. Define y refina los objetivos, y planifica el curso de acción requerido para lograr los objetivos y el alcance pretendido del proyecto.
• Grupo de Procesos de Ejecución. Integra a personas y otros recursos para llevar a cabo el plan de gestión del proyecto para el proyecto.
• Grupo de Procesos de Seguimiento y Control. Mide y supervisa regularmente el avance, a fin de identificar las variaciones respecto del plan de gestión del proyecto, de tal forma que se tomen medidas correctivas cuando sea necesario para cumplir con los objetivos del proyecto.
• Grupo de Procesos de Cierre. Formaliza la aceptación del producto, servicio o resultado, y termina ordenadamente el proyecto o una fase del mismo.
Figura No. 4 Correspondencia de los Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos al ciclo Planificar-Hacer-Revisar-Actuar. (P.M.I. 2004).
Figura No. 5 Interacción de los grupos de procesos de la dirección de proyectos. (P.M.I. 2004).
Áreas de Conocimiento de La Administración de Proyectos
El P.M.I. (2004) ha establecido nueve áreas de conocimiento de la administración de proyectos, las cuales son descritas a continuación en función de los procesos que las componen:
1) Gestión de la Integración
Incluye los procesos y actividades necesarios para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los distintos procesos y actividades de dirección de proyectos dentro de los Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos. Esta área posee características de unificación, consolidación, articulación y acciones de integración que son cruciales para concluir el proyecto y, al mismo tiempo, cumplir satisfactoriamente con los requisitos de los clientes y otros interesados, y gestionar las expectativas.
2) Gestión del Alcance
Incluye los procesos necesarios para asegurarse que el proyecto incluya todo el trabajo requerido, y sólo el trabajo requerido, para completar el proyecto satisfactoriamente.
3) Gestión del Tiempo del Proyecto
Incluye los procesos necesarios para lograr la conclusión del proyecto a tiempo.
4) Gestión de los Costos
Incluye los procesos involucrados en la planificación, estimación, preparación del presupuesto y control de costes de forma que el proyecto se pueda completar dentro del presupuesto aprobado.
5) Gestión de la Calidad
Incluyen todas las actividades de la organización ejecutante que determinan las políticas, los objetivos y las responsabilidades relativos a la calidad de modo que el proyecto satisfaga las necesidades por las cuales se emprendió.
Implementa el sistema de gestión de calidad a través de la política, los procedimientos y los procesos de planificación de calidad, aseguramiento de calidad y control de calidad, con actividades de mejora continua de los procesos que se realizan durante todo el proyecto, según corresponda.
6) Gestión de los Recursos Humanos
Incluye los procesos que organizan y dirigen el equipo del proyecto. El equipo del proyecto está compuesto por las personas a quienes se les han asignado roles y responsabilidades para concluir el proyecto.
7) Gestión de las Comunicaciones
Incluye los procesos necesarios para asegurar la generación, recogida, distribución, almacenamiento, recuperación y destino final de la información del proyecto en tiempo y forma.
8) Gestión de los Riesgos.
Incluye los procesos relacionados con la planificación de la gestión de riesgos, la identificación y el análisis de riesgos, las respuestas a los riesgos, y el seguimiento y control de riesgos de un proyecto.
9) Gestión de las Adquisiciones
Incluye los procesos para comprar o adquirir los productos, servicios o resultados necesarios fuera del equipo del proyecto para realizar el trabajo.
Para la administración de proyectos de construcción, el PMI ha incluido cuatro nuevas áreas de conocimiento (Extensión de Construcción del PMBOK 2000), las cuales se describen a continuación:
10) Gestión de la Seguridad
Incluye los procesos requeridos para asegurar que el proyecto de construcción será ejecutado con el cuidado apropiado para prevenir accidentes que acusen potenciales lesiones personales o la propiedad.
11) Gestión Ambiental
Describe los procesos requeridos para asegurar que el impacto de la ejecución del proyecto al ambiente, estará dentro de los límites establecidos en los permisos legales.
12) Gestión Financiera
Describe los procesos requeridos para adquirir y administrar los recursos financieros del proyecto, enfocándose en las fuentes de ingreso de recursos financieros y analizar así como actualizar el flujo de caja neto para la construcción más que para la administración del costo.
13) Gestión de los Reclamos
Describe los procesos requeridos para eliminar o prevenir desde que surgen y para darles tratamiento expedito, si ocurriesen.
Es importante recalcar que las áreas de conocimiento pueden identificarse dentro de los procesos del ciclo de vida de un proyecto, y dependerá del criterio del Director del Proyecto cuales grupos de procesos y cuales áreas de conocimiento deberán ser utilizadas para la Gestión de un proyecto en específico, en observancia de la característica de unicidad de este.
Áreas de Conocimiento a Considerar en el PFG
Para efectos de desarrollar el presente Proyecto Final de Graduación, basándose en la premisa mencionada en el párrafo anterior, se van a considerar los grupos de procesos de iniciación y planificación, focalizando las áreas de conocimiento de Gestión del Alcance, Gestión del Tiempo, Gestión de los Costos, Gestión de la Calidad y Gestión de los Recursos Humanos.
Metodologías de Administración de Proyectos
El presente Proyecto Final de Graduación consiste en sí mismo en la confección de una Metodología Estandarizada para la Gestión de Proyectos, que podría ser aplicada para la planificación de los proyectos de obras civiles.
Esta metodología se convertirá en una guía, que indicará los pasos a seguir para planificar y gestionar proyectos, con fundamento en los estándares del PMI, 2004.
Existen grandes cantidades de metodologías para la administración de proyectos, como los enfoques y fundamentos que estas puedan tener, ya que muchas organizaciones a nivel mundial implementan las suyas propias, o utilizan métodos de otros autores que se dedican a brindar servicios de consultoría en el área de gerencia. Para citar un ejemplo, la compañía DELTA Asesores, localizada en Cali, Colombia.
Para J.C. Daccach, (2006), consultor de la compañía DELTA Asesores, los proyectos por definición tienen una fecha de inicio y finalización determinada, al igual que un alcance, presupuesto, resultados específicos y recursos asignados. Cada proyecto, por similar que sea, se torna diferente porque las circunstancias cambian, y las cosas siempre son distintas.
Una de las funciones primordiales de los administradores de proyectos es administrar los procesos internos del mismo donde realmente se efectúa el trabajo. Por pequeño que sea el proyecto, se requieren habilidades de administración del mismo para sortear las diferentes situaciones que se presenten, y además garantizar el cumplimiento de los objetivos dentro de los
tiempos estipulados. Estas habilidades van desde la definición del proyecto, hasta la administración de las medidas de avance del mismo. Adicionalmente, se deben incorporar técnicas para el manejo de contratos y el manejo de proveedores. Según J.C. Daccach, (2006), las siguientes son 12 habilidades necesarias en el manejo de proyectos, que si se ejecutan adecuadamente garantizarán el desarrollo del proyecto:
1. Definición del proyecto 2. Planeación del Trabajo 3. Administración de Contratos 4. Administración de Proveedores 5. Administración del Plan de trabajo 6. Administración de situaciones 7. Administración del Alcance 8. Administración de Riesgos
9. Administración de la comunicación 10. Administración de la documentación 11. Administración de la calidad
12. Administración de las métricas
Es importante efectuar una diferenciación entre lo que se considera el trabajo del proyecto y la administración del mismo. La lista arriba no incluye las etapas de análisis, diseño, pruebas o implementación. Sin embargo, estas etapas son claramente parte del mismo proyecto y no del proceso administrativo. En muchas ocasiones se confunden las actividades del proyecto con las de administración, haciendo que estas etapas no estén incluidas dentro de los cronogramas.
Las dos primeras actividades se deben hacer en estricto orden y antes que las diez restantes para garantizar el éxito del proyecto. Saltárselas serán señal inequívoca de fracasos, bien sea por falta de enfoque o por falta de actividades requeridas.
Seguidamente, se explicará en que consiste cada una de las 12 habilidades de la metodología de administración de proyectos de Daccach (2006):
1. Definición del Proyecto
Antes de iniciar el proyecto, es indispensable que el trabajo está entendido y que los responsables, tanto de la ejecución del proyecto como quienes recibirán los resultados del mismo, tienen una visión clara de los resultados esperados, cuando se terminará, cuanto va costar, quién hará el trabajo, como se dará por terminado el trabajo, y cuales serán los beneficios.
Pequeño o grande el proyecto, la definición de su alcance es herramienta vital para que el Gerente del Proyecto o los comités respectivos puedan tomar decisiones en las etapas administrativas que se mencionarán más adelante.
Buena parte de las decisiones se toman y se califican mediante valoración del impacto que tienen en el resultado final del mismo, dado por esta etapa de definición.
Entre más grande el proyecto, la importancia de dejar esta información explícitamente estipulada aumenta. El resultado de esta actividad debe ser un documento titulado "Definición del Proyecto" y debe incluir la información mencionada en el primer párrafo.
Puede ser un poco difícil determinar cuales serán las salidas del proyecto en detalle, y también puede ser complejo determinar el costo total y la fecha de finalización. En este caso se recomienda dividir el proyecto en proyectos más pequeños. Se definiría en detalle los primeros sub proyectos en el cronograma, y se definiría el detalle de los proyectos más lejanos, cuando se acerque su ejecución. Habrá, en este caso, que dejar actividades de revisión de proyecto para garantizar que estas definiciones si se llevarán a cabo. Omitirlas del plan de trabajo, casi certifica que no se harán.
Al final de esta etapa, se debe tener entonces un documento con el alcance y expectativa del mismo, como se medirá, quien lo hará, y cuanto costará. Este documento deberá estar aprobado por todos los involucrados, ya que tratar de
buscar consenso sobre estos temas en un proyecto que ya ha arrancado es extremadamente difícil.
2. Planeación del Trabajo
Cuando se define el proyecto, uno se asegura que se tiene un entendimiento claro con el patrocinador del mismo sobre qué se debe alcanzar en el proyecto.
En la etapa de planeación se determina cómo se va realizar el trabajo. Esto implica entonces elaborar un plan para el trabajo. Se utilizan diferentes alcances, acordes al tamaño del proyecto. Por ejemplo, se puede utilizar desde una hoja de papel para un proyecto pequeño, hasta soluciones sistematizadas como el Microsoft Project para proyectos más complejos.
Si no se cuenta con una plantilla para el plan de trabajo, se recomienda utilizar la estructura de análisis de arriba abajo, una técnica que permite mirar el proyecto desde un alto nivel, y quebrar el trabajo en pequeños componentes hasta que se tiene el panorama completo del mismo. Todo el equipo puede colaborar en esta tarea. Se recomienda tener cuidado con el nivel de detalle, porque partir el proyecto en componentes exageradamente pequeños puede ocasionar altos costos de ineficiencia en su mantenimiento. Es recomendable que se tengan actividades en fracciones del tamaño total del proyecto. Por ejemplo, si el proyecto dura un año, la tarea más pequeña debe ser en semanas. Si el proyecto dura meses, la tarea más pequeña debe ser días, y si el proyecto dura semanas, la tarea más pequeña debe ser de cuatro horas. No tiene sentido incorporar actividades de menor duración a las estipuladas aquí, a menos que sean hitos dentro del proyecto.
Una vez se tiene la lista de actividades, el siguiente paso es estructurar la dependencia de las mismas. No todos se pueden desarrollar al tiempo. Una vez culminado este proceso de dependencias, se pasa a asignar los recursos a cada una de las actividades. Estos recursos incluyen personal, dinero, y elementos requeridos. Es factible, y por lo general común, que la asignación de recursos ocasione cambios en las fechas, por lo que se utilizan técnicas de nivelación de recursos para ajustar el plan de trabajo a la disponibilidad de recursos.
Se recomienda, especialmente para el recurso humano, tomar solo seis horas hábiles por día laborable, y en caso que se trabaje los sábados, no contar este tiempo dentro de la planeación, sino dejarlo para ajustes semanales al proyecto. Cuando el cálculo de tiempos es muy preciso, se ocasionan muchos ajustes a cronogramas y fechas de terminación, lo que por lo general desmotiva al grupo.
3. Administración de contratos
El contrato es el documento que rige las condiciones bajo las cuales se adquiere un bien y/o servicio. En el caso de los bienes, es mucho más fácil medir la entrega de lo adquirido, situación que se dificulta cuando son servicios.
Por esto es recomendable tener una lista de "entregables" que se esperan obtener de los servicios recibidos.
Entre más tangibles los entregables, más fácil de administrar el cumplimiento.
Hay dos temas fundamentales en la administración de un contrato: la entrega de los resultados (entregables) y el cumplimiento de las fechas para estas entregas. Para ambos se establecen criterios y requerimientos que permiten controlar el cumplimiento de los dos temas. Es deseable que el pago esté amarrado a los entregables a satisfacción por el contratante, lo que aporta un factor motivador para el cumplimiento. Con frecuencia se olvida que el contrato es un documento legal, regido por el código de comercio de cada país, por lo que es indispensable conocer éste código. De la misma manera se convierte en necesidad conocer el esquema de manejo de las pólizas de cumplimiento, las instancias para su ejecución, y la documentación de soporte.
En resumen, la administración del contrato involucra el control de los entregables, los pagos, y el manejo del tiempo del proyecto.
4. Administración de Proveedores
En el transcurso del proyecto, la relación con los proveedores es muy variante, variación estrechamente ligada al avance del mismo. Se deben establecer reuniones periódicas de seguimiento tanto al contrato como a las actividades del proveedor. Aplica la misma recomendación que para la elaboración del cronograma, la reunión por lo menos deberá ser como mínimo semanal, y como máximo mensual, dependiendo del estado de avance del mismo.
Tanto el proveedor como el cliente en ocasiones dejan de establecer mecanismos para esta administración, por lo que por lo general terminan estableciéndose procedimientos durante la ejecución del contrato. Es necesario tener claro, por ejemplo, quién sufraga los costos de viajes y alojamiento, cómo se relacionan dentro del proyecto, cuales son los documentos para exigir el pago, y cada cuanto se presentan estos pagos. De la misma manera, es imperante establecer como se manejarán los incumplimientos, normales hasta cierto punto, entre lo programado inicialmente y lo que realmente está entregando el proveedor. Hay dos tipos de incumplimientos: el de especificaciones o función requerida, y el de tiempos. Sobra decir que una entrega incompleta, pero en la fecha estipulada, no constituye una entrega a satisfacción, y por lo tanto induce al incumplimiento. Un proyecto, dependiendo de la envergadura, puede llegar a tener varios proveedores interactuando. La administración de esta interacción la puede hacer inclusive otro proveedor, o la empresa misma. Se deben definir también los mecanismos de asignación de responsabilidades de tal manera que no haya lugar a rebotar de un proveedor a otro, la solución a un problema. Se recomienda el nombramiento de un tercero como interventor del proyecto de tal manera que haya una visión imparcial y defensora del proyecto en sí y sus objetivos, y no de los intereses de cliente y proveedor. Es claro que el único que queda sin defensor es el proyecto, y el interventor puede hacer esta tarea.
5. Administración del Plan de Trabajo
Hasta aquí, ya se tienen definidos el proyecto y planeado el trabajo. De la misma manera, en caso de necesitarse, están en pié los documentos que rigen la relación con los proveedores. Los entregables del proyecto hasta ahora son:
La Definición del Proyecto, El Plan de Trabajo, el Contrato, y el Manual de Administración del Proyecto. El plan de trabajo es solo un entregable. Describe lo que hay que hacer, el orden del trabajo, el esfuerzo requerido y quien está asignado a qué tarea, pero solo representa el mejor estimado de cómo completar el trabajo que queda por hacer en un momento dado de un proyecto.
Entre más complejo es el proyecto, más cambios se presentan en el plan de trabajo con el transcurrir del tiempo. El Gerente del proyecto deberá revisar los planes de trabajo en forma permanente (se recomienda en forma semanal, como mínimo) y determinar el estado actual del mismo.
Se hace indispensable el uso de la gerencia proactiva, de tal manera que se identifiquen las actividades a cumplirse en el cercano futuro, y con base en estas actividades y su impacto dentro de los cronogramas y los objetivos del proyecto, hacer los ajustes para que los objetivos principales se cumplan.
Cualquier cambio en los cronogramas, criterios de aceptación y objetivos establecidos deberán ser resueltos a través de un comité de cambios. Debe ser claro para todos los involucrados en el proyecto, que estos cambios afectan el alcance del contrato, por lo que no se pueden tomar unilateralmente.
Este comité debe, una vez se analice el impacto y evalúe el riesgo, tomar la decisión de asignar más recursos, o aplazar el cumplimiento.
6. Administración de situaciones
Por lo general, un proyecto se administra en dos instancias: una a nivel de equipo de proyecto y el gerente del proyecto, y la segunda a nivel de gerencia de la compañía. Cuando se involucran proveedores, habrá también un gerente del proyecto por parte del proveedor, y estará también asignado al proyecto el gerente de la empresa para el comité gerencial. En algunos casos, comité implica largas e improductivas reuniones.
Para efectos de este escrito, el comité es un grupo de personas con autoridad para tomar decisiones, que requieren o no de reuniones para hacerlo.
Una "situación" se presenta cuando un problema puede llegar a impedir o impide el progreso del proyecto y no puede ser resuelto por el gerente del proyecto y el equipo del proyecto sin ayuda externa. Cuando se presenta este tipo de situaciones, no queda más alternativa que resolver el problema.
Se recomienda la aplicación de técnicas de manejo de situaciones, la cual tiene dos componentes. El primero es tener un proceso que permita encontrar estas situaciones y traerlas a la luz, determinar su impacto en el proyecto, evaluar las alternativas, y conseguir las personas que permitan tomar la mejor decisión dadas las circunstancias. Este proceso debe hacer parte del proceso general de administración del proyecto y debe estar definido antes de empezar el mismo.
El segundo componente es aplicar técnicas de solución de problemas para resolver estas situaciones. Esto incluye el entendimiento de herramientas como los diagramas de espina de pescado, diagramas de Paretto, y análisis de causa y efecto. El conocer estas herramientas permite que el equipo entienda la razón del problema, determine acciones disponibles, y qué alternativa sería la mejor a tomar. Es importante tener en cuenta que tener un proceso para resolver situaciones no es lo mismo que tener la habilidad para resolverlos exitosamente.
7. Administración del Alcance
El alcance de un proyecto describe los límites del mismo y lo que el proyecto va a entregar, qué información se necesita y qué partes de la organización se verán afectadas. La administración de cambios en el alcance inicia con la definición de qué es un cambio de alcance. Si el gerente del proyecto no ha definido bien el alcance inicial del proyecto, será tremendamente difícil administrar este alcance durante el proyecto. El propósito de la administración de cambios en el alcance es proteger la viabilidad de la definición del proyecto ya definida y aprobada.
Cuando se definió el proyecto, también se definieron y estipularon las expectativas de resultados.
Durante la vida del proyecto es normal que se requieran ítems diferentes o adicionales a los incluidos en la definición original del proyecto. Debe ser claro para todas las partes que cumplir estos nuevos requerimientos con los mismos recursos de la definición anterior, es prácticamente imposible.
Es claro que la aprobación de los cambios en el alcance debe ser efectuada entre los clientes y proveedores del mismo, ya que es la única manera de que se alleguen los recursos adicionales necesarios y se ajusten las expectativas de los involucrados.
La administración del alcance no es siempre tan sencilla. Suceden problemas comunes. Uno de ellos es aceptar cambios pequeños que a simple vista no afectan mucho el proyecto, y se desconoce el efecto conjunto de muchos cambios pequeños. También se pueden tomar decisiones a un nivel menor del indicado, lo que implica que los "dueños" del resultado pueden no obtenerlo.
Para evitar este segundo problema, se recomienda que los cambios en los entregables solo puedan ser aprobados por la gerencia de cada empresa. Por lo general estos cambios conllevan mayores costos y atrasan la obtención de los resultados, dos temas que impactan directamente a las gerencias de las empresas.
