T E S I S
MÉXICO D.F. 2009
QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE I
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L P R E S E N T A N MARIA ISABEL ARAUZ RAMÍREZ NAYELI ESCAMILLA DORADO
“PROPUESTA DE UN PROGRAMA DE MANTENIMIENTO EN UNA EMPRESA
MANUFACTURERA DE EJES DE TRACCIÓN”
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y
ADMINISTRATIVAS
INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
RESUMEN
La empresa de ejes de tracción fue creada en la década de los 50's, iniciando sus operaciones en la manufactura de ejes diferenciales de tracción trasera y delantera, así como de componentes de tecnología de punta para la industria automotriz, en el segmento de vehículos ligeros, los cuales impulsan a miles de vehículos en México, Sudamérica, Estados Unidos y Canadá. La empresa de ejes de tracción es un socio comercial esencial para sus clientes “armadoras” (GM, Ford, Nissan, Land Rover) de camionetas ligeras, para transporte de carga y pasajeros y todo tipo de terreno, los cuales producen colectivamente más de 60 millones de vehículos al año. Es una empresa importante proveedora de ejes de tracción trasera.
La empresa de ejes de tracción tiene la necesidad de mejorar su mantenimiento debido a sus constantes problemas a los que se han enfrentado, por ejemplo: el desconocimiento del estado actual de la maquinaria, no se sabe como operarla, no se tiene el conocimiento del personal del mantenimiento de las mismas, no se tienen manuales, averías no detectadas, constantes ajustes de maquinas, entre otros, volviéndose un circulo vicioso, generando: mala calidad del producto, desechos, re-trabajos, reclamaciones del cliente. Debido a esto se toma la decisión de realizar un análisis de la situación actual y proponer medidas que les permita tomar el camino de la mejora continua.
Para la solución de los problemas citados y mejorar la calidad del producto fue necesario basarse en hechos y datos registrados de la empresa, para seguir con la aplicación de un conjunto de herramientas de análisis y complementadas con otras técnicas.
Las herramientas de análisis que se utilizaron de acuerdo a la naturaleza de los problemas fueron las siguientes:
Modelo de diagnostico desarrollado por investigadores del IPN (Cuestionario de Primero y Segundo Nivel)
Diagrama de Pareto Diagrama de Ishikawa.
En el capítulo cuatro se aplican técnicas las cuales nos ayudaron a realizar el programa de mantenimiento para reducir desechos, re trabajos, reclamaciones del cliente, mejorar la calidad del producto, entregar al cliente en tiempo, cantidad y forma sus pedidos.
INTRODUCCIÓN
El presente trabajo nace por la necesidad que tiene la empresa de ejes de tracción de mejorar el mantenimiento, ya que siendo una compañía con más de 50 años de actividad presenta problemas en los procesos. Debido a esto se toma la decisión de realizar un análisis de la situación actual y proponer medidas que les permita tomar el camino de la mejora continua.
Las propuestas de mejora en el mantenimiento se realizan mediante la observación, el análisis y la aplicación del Modelo de diagnostico desarrollado por investigadores del IPN (Cuestionario de Primero y Segundo Nivel) y herramientas de análisis con el fin de reducir las fallas además de costos que se generan a partir de la deficiencia del mantenimiento y la maquinaria con los que se trabaja actualmente.
El trabajo comienza con la descripción de la empresa, así como el proceso de ensamble del eje de tracción. En el marco teórico se mencionan las herramientas que se utilizarán ya que son la base para este proyecto, a fin de comprenderlas para su correcta aplicación. Cabe aclarar que aunque en este proyecto no se utilizan todas las técnicas mencionadas, es importante comprender cada una de estas debido al comportamiento de cada proyecto se pueden aplicar dichas técnicas, algunas son mencionadas en este proyecto.
El análisis de la situación actual permite comprender la estructura de la organización mediante la aplicación del Modelo de diagnostico el cual permite conocer la interacción y la influencia de los resultados obtenidos, se toman en cuenta cifras derivadas de los registros de la eficiencia global de los equipos y se comienza hacer un análisis de la información de tal manera que se obtienen los resultados más importantes para realizar este trabajo.
En el capítulo cuatro se presentan las propuestas de mejora desarrollando un programa de mantenimiento que comienza con el planteamiento de las estrategias a seguir, dándolas a conocer por medio de una campaña de información y realizando comités para asignar actividades y responsabilidades del programa. Se lleva a cabo la aplicación de la técnica de 5´s y el sistema de mantenimiento autónomo, para realizar mejoras continúas.
Finalmente se muestran las conclusiones y la viabilidad de desarrollar un programa de mantenimiento que se adapte a las necesidades.
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Ejes Tractivos, S.A. de C.V. se dedica a la manufactura de ejes diferenciales de tracción trasera, así como de componentes de tecnología DANA para la industria automotriz, en el segmento de vehículos de carga y pasajeros para aplicaciones ligeras, los cuales impulsan a miles de vehículos en México, Sudamérica, Estados Unidos y Canadá.
En la actualidad la empresa cuenta con maquinas y herramientas que van desde 1 hasta 40 años, siendo el 80% maquinaria con mas de 28 años, hablando específicamente de la maquinaria convencional con mayor numero de años, no se cuenta con el recurso económico para su reemplazo, teniendo como consecuentes problemas de:
• Desgaste de maquinaria y dispositivos
• En muchos casos sin manuales
• Sin disponibilidad de refacciones.
Además por las condiciones financieras y estratégicas del corporativo “En USA”, se están realizando transferencias de líneas de producción de USA a otros países incluyendo México, dichas líneas se tienen en condiciones similares a las actuales de la empresa, más otros problemas como: el desconocimiento del estado actual de la maquinaria, no se sabe como operarla, no se tiene el conocimiento del personal del mantenimiento de las mismas, no se tienen manuales, averías no detectadas, constantes ajustes de maquinas, etc. volviéndose un circulo vicioso, generando: mala calidad del producto, desechos, re-trabajos y reclamaciones del cliente.
OBJETIVO ESPECÍFICO
• Análisis de la situación actual de la empresa en cuanto a mantenimiento.
• Desarrollar un programa de mantenimiento en donde se pueda:
o Reducir tiempos paro no programados de la maquinaria (por reparaciones y ajustes de las maquinas)
o Reducir pérdidas por re trabajos
o Cumplir con las especificaciones de producción.
o Bajar los costos de producción.
o Detener el deterioro acelerado y estabilizar las condiciones del equipo.
o Llevar a cabo actividades de mejora diseñadas para aumentar la eficacia del equipo.
TÉCNICAS DE MEDICIÓN
Para obtener información se llevaran a cabo las siguientes técnicas de medición:
• Modelo de diagnóstico desarrollado por investigadores del IPN (Cuestionario de Primero y Segundo Nivel)
• Diagrama de Pareto
• Diagrama de Ishicawa
• OEE
JUSTIFICACIÓN DEL ESTUDIO
En la actualidad todas las empresas deben trabajar sus productos con calidad, cantidad y al menor costo, una de las maneras para lograrlo es teniendo sistemas: de diseño, gestión de calidad, compras y mantenimiento, que garantice la competitividad y permanencia y sustentabilidad en el mercado. Con respecto al mantenimiento se ha vuelto crítico para la operación debido a las condiciones antes descritas del mantenimiento, lo cual hace indispensable desarrollar un programa de mantenimiento el cual asegure un estado óptimo de la maquinaria.
Actualmente el mantenimiento correctivo que se realiza en la planta provoca pérdida de tiempo y un incremento en los costos de operación, los cuales muchas veces pueden ser evitados teniendo un programa de mantenimiento eficaz que sea capaz de minimizar las fallas en equipos y/o maquinas que intervienen en el proceso productivo ya que es necesario ganar disponibilidad de maquina para el proceso.
Dentro de los múltiples beneficios que produce la mejora del mantenimiento se puede mencionar algunos como son:
• Confiabilidad en la maquinaria.
• Mínimo paro de la maquinaria.
• Reducción de incidentes.
• Reducción de desperdicios.
• Reducción de reprocesos.
• Costos reales de fabricación.
HIPÓTESIS
Con la propuesta del programa de mantenimiento en la empresa de ejes de tracción se reducirá el mantenimiento correctivo, obteniendo como resultado disminución de: defectos del producto, desperdicios, tiempos no productivos, no conformidades y re trabajos.
ÍNDICE
Resumen i
Introducción ii
Capítulo I. Generalidades de la empresa 1
1.1 Antecedentes 1
1.2 Ubicación de la empresa 3
1.3 Productos 3
1.4 Tecnología 5
1.5 Servicio 5
1.6 Clientes 6
1.7 Organización 6
1.7.1 Organigrama de Ejes Tractivos 7
1.8 Visión 8
1.9 Misión 8
1.10 Política integral de calidad, ambiental y seguridad 8
1.11 Descripción del eje de tracción 9
1.12 Proceso de ensamble del eje de tracción 10
Capítulo II Marco teórico 11
2.1 Conceptos básicos del mantenimiento industrial 11
2.1.1 Introducción 11
2.1.2 Mantenimiento correctivo 12
2.1.3 Mantenimiento preventivo 12
2.1.4 Mantenimiento predictivo 12
2.1.5 Otros conceptos importantes 13
2.2 Eliminar las pérdidas del equipo 14
2.2.1 Efectividad Total del Equipo (Overall Equipment Effectiveness) 14 2.2.2 Concepto de productividad total efectiva de los equipos (PTEE) 15
2.2.3 Importancia de la OEE 17
2.2.4 Las seis grandes pérdidas 17
2.2.4.1 Perdidas por averías 18
2.2.4.2 Perdidas por reparaciones y ajustes 20
2.2.4.3 Perdidas por tiempos muertos y paradas pequeñas. 21
2.2.4.4 Perdidas por reducción de velocidad 22
2.2.4.5 Defectos de calidad y trabajos rehechos 22
2.2.4.6 Perdidas de arranque: perdidas entre la puesta en marcha y la producción estable.
23
2.3Herramientas para el análisis de problemas 24
2.3.1 Diagramas causa efecto 24
2.3.2 Principio de Pareto 25
2.3.3 Antecedentes del “modelo de diagnostico para el mantenimiento industrial” 26
2.4 Herramientas para la gestión de mantenimiento 28
2.4.1 Las 5 “s” 28
2.4.2 Mejora continua (Kaizen) 34
2.5 El sistema de producción justo a tiempo (JIT) 41
2.6 Gestión de calidad total (TQM) 44
2.7 Que es el mantenimiento productivo total (TPM) 45
2.7.1 Los cinco pilares del desarrollo del TPM 46
2.7.2 Características y objetivos del TPM 47
2.7.2.1 Tres principios de la prevención 47
2.7.2.2 Dos metas principales del TPM 47
2.8 Actividades del mantenimiento autónomo en producción 51
2.8.1 Definición del mantenimiento autónomo 51
2.8.2 Mantenimiento autónomo en siete pasos 53
2.8.3 Características de los programas de mantenimiento. 61
2.8.4 Lista de chequeo (Chek List) 63
Capítulo III Análisis de la situación actual de la empresa 66
3.1 Delimitación del objeto de estudio 66
3.1.1 Fuentes de información 66
3.2 Aplicación del diagrama causa-efecto (Ishikawa) 84
3.3 Aplicación del diagrama de Pareto 85
3.4 Análisis del objeto de estudio 86
3.5 Descripción del producto 92
3.6 Proceso de producción 94
3.7 Evaluación de paros no programados 94
3.8 Análisis de la situación actual de 5´s 97
3.9 Check list 5 s´s 98
3.10 Diagnostico de necesidades 101
Capitulo IV.- Propuesta del programa de mantenimiento en la empresa 102
4.1 Elaboración de propuestas 102
4.2 Planteamiento de estrategias 102
4.3 Elaboración de la base del programa de mantenimiento 103
4.3.1 Campaña de información 103
4.4 Formación de comités 103
4.5 Procedimientos para la aplicación de 5´s 105
4.5.1 Concientización en cada empleado. 105
4.5.2 Establecimiento de metas. 105
4.5.3 Selección de acciones prioritarias 106
4.6 Propuesta del mantenimiento autónomo 107
4.6.1 Aplicación de los pasos del mantenimiento autónomo en la línea 17 Portadiferencial P-356 operación 40.
107 4.7 Mejora continua (Kaizen) del mantenimiento en la línea del Portadiferencial P-356 120
4.8 Propuesta del Programa de Mantenimiento 121
Conclusiones 122
Bibliografía 123
Anexos
CAPITULO I. GENERALIDADES DE LA EMPRESA
1.1 ANTECEDENTES
Historia de la empresa de ejes de tracción a nuestra actualidad
Un Estudiante de la Universidad Cornell en Illinois, llamado Clarence Spicer, diseño un automóvil experimental en 1903. En este diseño incorporó la junta universal en lugar del diseño torpe del piñón y cadena de los automóviles en aquella fecha. El empalme universal nuevo de Spicer pronto se convirtió en el estándar de la industria para las transmisiones.
Clarence Spicer, a la edad de 29 años termino sus estudios en la universidad y decide iniciar su propia compañía en 1904 para producir sus diseños y renta un espacio en una fábrica de New Jersey, E.U.A. En 1914, Charles Dana, abogado, político y financiero; decide unirse a Spicer y gracias a su experiencia como hombre de negocios y de su capital, fundan la compañía “Spicer Universal Joint Manufacturing Company”. Años más tarde fue nombrado presidente.
Décadas de las 10´s y 20´s
La compañía procedió a ampliar sus productos, adquirir maestría tecnológica y alcance geográfico a través del tiempo. A mediados de los años veinte, ya eran 1,500 personas en las instalaciones.
El nombre cambió posteriormente a Spicer Manufacturing Corporation. Se fomenta una cultura orientada hacia su “GENTE” y gracias a esto se ha logrado una dimensión única a los productos y servicios que la compañía proporciona.
Hacia los 30´s y 40´s
Spicer Manufacturin Company cambia de lugar de New Jersey, hacia Ohio. Al paso del tiempo amplia mercado en otros países, adquiere algunas nuevas compañías y diversifica sus productos con: lubricantes, componentes para vehículos pesados, forja, transmisiones, bielas, árbol de levas, frenos.
De los años 50´s a los 70´s
“Spicer Manufacturin Company” cambia su nombre por “Dana Corporation”. Continúa su expansión adquiriendo más empresas y manufacturando nuevos productos como filtros, controladores de velocidad y pistones. Llegada la década de los 60´s Dana Corporation contaba con 16,000 personas empleadas en 23 plantas.
En los 70´s se funda la Universidad de Dana para proveer capacitación al personal. Años más tarde se crean más universidades alrededor del mundo.
Años 80´s a los 90´s
A finales de los 80´s, las ventas de Dana exceden los $4 Billones de dólares anuales. Para los 90´s, cotiza en el mercado de valores con la oferta pública de sus acciones. Continua con su expansión en Europa y adquiere nuevos negocios; Ejemplo: Ejes, juntas, sellos y termostatos.
Anuncia su participación en la fusión más grande la historia de proveedores automotrices.
En el 2000
El estilo Dana: Compromiso de la Gente Dana.
Del 2004 hasta hoy
Bajo la dirección del Sr. Michael Burns como Presidente y C.E.O. de la Compañía, Dana inicia un proceso de Reestructuración. Para el año 2006 Dana Corporation y 40 de sus subsidiarias ubicadas en los Estados Unidos, se adquieren al Capitulo 11 del Código de la Banca en ese país.
Se pretende utilizar este proceso para reorganizarse e implementar soluciones a largo plazo que le permitan posicionarse de una manera estable y con rentabilidad a futuro. En julio del 2006, Dana Corporation anuncia la disolución de la sociedad con el grupo Mexicano DESC, otorgándole así a Dana la Totalidad de las acciones y la adquisición de varias empresas.
La empresa de Ejes Tractivos S.A. de C.V fue creada en la década de los 50's inicia sus operaciones dedicada a la manufactura de ejes diferenciales de tracción trasera y delantera, así como de componentes de tecnología DANA para la industria automotriz, en el segmento de vehículos ligeros, los cuales impulsan a miles de vehículos en México, Sudamérica, Estados Unidos y Canadá. Actualmente cuenta con una capacidad de fabricación y área que son las siguientes:
Capacidad de Fabricación 450,000 ejes/año
Área Cubierta 31,163 m2
Área Descubierta 27,837 m2
Área Total 59,000 m2
La empresa Dana Ejes Tractivos es un socio comercial esencial para sus clientes “armadoras”
(GM, Chrysler, Ford, Nissan, Land Rover.) de camionetas ligeras, para transporte de carga y
pasajeros y todo tipo de terreno, los cuales producen colectivamente más de 60 millones de vehículos al año. Dana una importante proveedora de ejes de tracción trasero.
Ejes Tractivos
Identifica los procesos necesarios para el sistema de administración de la calidad y su aplicación en toda la organización. Determina la secuencia e interacción de sus procesos. Determina criterios y métodos necesarios para asegurar que tanto la operación como el control de los procesos sean eficaces. Asegura la disponibilidad de recursos e información necesarios para apoyar la operación y el seguimiento de los procesos.
Hacemos un compromiso personal para producir un producto que satisfaga los requerimientos de nuestros clientes, lo que nos permite que continuemos como líderes en nuestro ramo. Para alcanzar este objetivo, cada empleado de Ejes Tractivos busca la mejora continua en nuestros procesos utilizando herramientas estadísticas tales como CEP y DOE (principalmente en aquellos que tienen CEP), en nuestros productos y en nuestro servicio, con el enfoque de satisfacer a los clientes.
1.2 UBICACION DE LA EMPRESA
Ejes Tractivos, S.A de C.V es una empresa que se dedica a la fabricación de ejes ligeros para el mercado automotriz. Se encuentra ubicada en Av. Industrias No. 10, La Presa, San Juan Ixhuatepec, Edo. de México, C.P. 54180
1.3 PRODUCTOS
Fabricación y Ensamble de Ejes Traseros y Delanteros de Tracción, en diferentes modelos y tamaños de acuerdo al uso y carga especificada en el vehículo.
1.4 TECNOLOGIA
Para el diseño y manufactura de nuestros productos, contamos con el soporte técnico de DANA CORPORATION, asimismo, contamos con el área “Ingeniería del Producto”, que también realiza dibujos y pruebas de validación de nuestros productos.
1.5 SERVICIO
Todos nuestros clientes demandan un servicio de entregas "Justo a Tiempo", productos libres de defectos, precios internacionalmente competitivos y tiempos de respuesta oportunos a sus necesidades y requerimientos.
1.6 CLIENTES
Las plantas armadoras de vehículos comerciales y camiones ligeros son nuestros principales clientes, sus plantas están localizadas en diferentes puntos de la República Mexicana, Ford, y Nissan), y en el extranjero Land Rover.
1.7 ORGANIZACIÓN
La empresa está constituida por Gerente General, Gerentes de Área, Jefaturas, Supervisión y Operarios.
7 1.7.1 ORGANIGRAMA DE EJES TRACTIVOS
GERENTE GENERAL
GERENCIA MAQUINADO
GERENCIA CONTROL DE LA PRODUCCION GERENCIA
MANTENIMIENTO
GERENCIA ENSAMBLE GERENCIA
CALIDAD E INGENIERIA
JEFATURA MAQUINADO
JEFATURA MANTENIMIENTO
JEFATURA CALIDAD
JEFATURA ENSAMBLE JEFATURA
INGENIERIA GERENCIA
MANUFACTURA Y PROYECTOS
JEFATURA MANUFACTURA
JEFATURA CONTROL DE PRODUCCION MEXICO
EJES TRACTIVOS
1.8 VISIÓN
• Mantendremos un liderazgo con enfoque a Clientes.
• Estaremos un paso delante de la competencia participando en nichos de mercado de mayor valor.
• Seremos dueños de nuestro destino con libertad de acción y las mejores alianzas.
• Nuestra gente asumirá sus retos con maestría y trabajo en equipo.
• Desarrollaremos productos innovadores a través de procesos de clase mundial que generen alta rentabilidad y consoliden nuestra identidad como proveedor preferido del mercado.
1.9 MISIÓN
Crear valor a nuestros clientes afrontando y asumiendo retos.
1.10 POLÍTICA INTEGRAL DE CALIDAD, AMBIENTAL Y SEGURIDAD
Nuestro compromiso es satisfacer los requisitos de nuestros clientes Protegiendo el medio ambiente y la seguridad de nuestra gente Definiendo metas y objetivos
Cumpliendo requerimientos legales y voluntarios
Trabajando con un enfoque preventivo y de mejora continúa
1.11 DESCRIPCION DEL EJE DE TRACCION
Función del eje de tracción:
• Diferenciar el giro de las ruedas motrices en curvas, vueltas y baches.
• Convertir el giro longitudinal en transversal
• Transmitir Torque desde yugo hasta las ruedas.
• Soportar el peso de la unidad.
Partes que componen un eje:
Sección Central
10
1.12 PROCESO DE ENSAMBLE DEL EJE DE TRACCION
CAPITULO II MARCO TEORICO
2.1 CONCEPTOS BASICOS DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
2.1.1 INTRODUCCION
El termino "mantenimiento" tiene su origen en el vocabulario militar, en el sentido "mantenimiento en las unidades de combate, del efectivo y del material a nivel constante". La aparición del termino
"mantenimiento" en la industria ocurrió hacia 1950 en Estados Unidos. En Francia, se superpone progresivamente al "entretenimiento".
Los equipos de producción se automatizan. Se vuelven más "compactos", más complejos y son utilizados de modo más intenso. Intervenir en estas maquinas requiere, pues, una competencia y un dominio de la técnica creciente.
Los equipos son más gravosos (inversiones) y tienen plazos de amortización más cortos.
Los tiempos de indisponibilidad de un "proceso" son económicamente más críticos que en un parque de maquinas no situadas "en línea"; algunos costes de paro son prohibitivos.
El mantenimiento industrial ha tenido una evolución a lo largo del tiempo, y se puede dividir en tres etapas:
1ª Etapa: Mantenimiento por rotura. Hasta los años 50, con una organización y planificación mínimas (mecánica y engrase) pues la industria no estaba muy mecanizada y las paradas de los equipos productivos no tenían demasiada importancia al tratarse de maquinaria sencilla y fiable, debido a esta sencillez, así como fácil de reparar.
2ª Etapa: Mantenimiento Planificado (PM). La creciente automatización de los procesos productivos y su complejo mantenimiento, hizo que a partir de los años 50 en EE UU se introdujera el concepto de Mantenimiento Preventivo
3ª Etapa: Mantenimiento Productivo Total (TPM). Si bien el TPM fue desarrollado por primera vez en 1969 en la empresa japonesa Nippondenso del grupo Toyota y Japón lo generaliza a partir de 1971, esta etapa en nuestro entorno no comienza hasta el final de la década de los 80. Partiendo del concepto americano del PM que habían adoptado en la 2ª etapa y que separaba al personal de
mantenimiento del de la producción y evolucionaron hacia el mantenimiento y mejora de los equipos con la implicación de toda la organización.
2.1.2 MANTENIMIENTO CORRECTIVO
Es la actividad humana desarrollada en los recursos físicos de una empresa, cuando a consecuencia de una falla han dejado de proporcionar la calidad de servicio esperada. Este tipo de mantenimiento se divide en dos ramas:
Ñ Correctivo contingente Ñ Correctivo programable
Correctivo contingente
Se refiere a las actividades que se realizan en forma inmediata, debido a que ningún equipo que proporciona servicio vital ha dejado de hacerlo, con cualquier causa, y se tiene que actuar en forma emergente y en el mejor de los casos bajo un plan contingente.
Correctivo programable
Se refiere a las actividades que se desarrollan en los equipos o maquinas que están proporcionando un servicio trivial y este, aunque necesario, no es indispensable para dar una buena calidad de servicio; por lo que es mejor programar su atención por cuestiones económicas, de esta forma pueden compaginarse estos servicios con los programas de mantenimiento y preservación.
2.1.3 MANTENIMIENTO PREVENTIVO
Segunda rama del mantenimiento, puede definirse como la actividad humana desarrollada en los recursos físicos de la empresa, con el fin de garantizar que la calidad del servicio que estos proporcionan continúe dentro de los límites establecidos. Este tipo de mantenimiento siempre es programable y existen en él muchos procedimientos para llevarse a cabo.
2.1.4 MANTENIMIENTO PREDICTIVO
Procedimiento de mantenimiento predictivo que se define como un sistema permanente de diagnostico que permite detectar con anticipación la posible perdida de calidad de servicio que este entregando un equipo. Este da la oportunidad de hacer con el tiempo cualquier clase de mantenimiento preventivo y, de atenderse adecuadamente, nunca se perderá la calidad del servicio esperada.
En este tipo de mantenimiento los trabajos por efectuar proceden de un diagnostico permanente derivado de inspecciones continuas utilizando transductores, que tienen la propiedad de cambiar cualquier tipo de energía en señales de energía, las cuales son enviadas a una unidad electrónica procesadora que analiza e informa del buen o mal funcionamientote la maquina.
Este tipo de mantenimiento requiere para su aplicación un estudio profundo del recurso que se va a mantener para conocer partes vitales, su tiempo de vida útil y la calidad de servicio que se espera de cada una de ellas, así como de su conjunto con el objeto de colocar transductores en los lugares idóneos y ajustarlos a la norma y la tolerancia para que todas las variaciones que estos registren sean enviados a la unidad electrónica procesadora, donde se puede obtener en tiempo real:
• Información sobre el proceso de planta
• Estadísticas
• Diagnostico predictivo de funcionamiento
• Cambio automático de elementos redundantes para salvaguardar la calidad del servicio.
2.1.5 OTROS CONCEPTOS IMPORTANTES
1. eficiencia:
Capacidad para lograr un fin, empleando los mejores medios posibles; no siempre eficacia es sinónimo de eficiencia.
2. eficacia.
La fracción de tiempo en que su servicio resulta efectivo para la producción.
3. efectividad.
Capacidad para producir el efecto deseado (cuantitativo).
4. confiabilidad.
Es la probabilidad de éxito que tiene un producto o servicio generalmente en tiempo de un estado llamado falla.
5. mantenibilidad.
La rapidez con la cual las fallas o el funcionamiento defectuoso en los equipos son diagnosticados o corregidos a la conservación programada, es ejecutada con éxito.
2.2 ELIMINAR LAS PÉRDIDAS DEL EQUIPO
2.2.1 EFECTIVIDAD TOTAL DEL EQUIPO (OVERALL EQUIPMENT EFFECTIVENESS)
OEE es una combinación de tres factores que están expresados como un tanto por ciento:
Ñ Disponibilidad del equipo.
Ñ Cantidad de tiempo disponible que en efecto es pasado en la producción.
Ñ Funcionamiento.
Ñ Ritmo a que el equipo funciona comparado con su velocidad diseñada.
Ñ Calidad.
Ñ Proporción de los bienes buenos que son fabricados.
Efectividad Total del Equipo (OEE)
OEE %= (Disponibilidad %) * (Funcionamiento %) * (calidad %)
Es una medida total de la efectividad de los equipos
La utilización de OEE, principalmente en la industria manufacturera, muchas compañías han adoptado módulos para excelencia, como WCM: World Class Manufacturing (manufactura de clase mundial) con programas asociados como TPM: Total Productive Maintenance (mantenimiento productivo total).
Se puede utilizar OEE cuando existan:
Benchmarking
Ñ Medida del tiempo efectivo.
Ñ Comparación de equipos, líneas y productos.
Hotspotting
Ñ Identificación de las cuestiones que afectan el funcionamiento.
Ñ Clasificar y asignar prioridades
Cuantificar el problema
Ñ El análisis del retorno sobre la inversión (ROI) para los equipos manufactureros y el mejoramiento del método
Sistema importante para:
Ñ La medida del funcionamiento
Ñ El análisis de los tiempos de paradas y de los defectos de producto
Ñ Un sistema para la colección de los datos desde la fábrica que integra con entornos de MRP.
Ñ Un sistema integrado y normalizado que es usado en sectores de negocios, áreas de producción y en países diferentes para medir e informar de las normas corporativas
2.2.2 CONCEPTO DE PRODUCTIVIDAD TOTAL EFECTIVA DE LOS EQUIPOS (PTEE)
Es una medida de la productividad real de los equipos esta medida se obtiene multiplicando los siguientes indicadores:
PTEE = AE * OEE
AE = aprovechamiento del equipo OEE = Efectividad Total del Equipo
PTEE indica la cantidad del tiempo calendario utilizado por los equipos. El AE esta mas relacionado con decisiones directivas sobre el uso del tiempo calendario disponible que con el funcionamiento en si del equipo.
El AE se puede interpretar como un porcentaje del tiempo calendario que ha utilizado un equipo para producir.
Para calcular el AE se pueden aplicar los pasos siguientes:
1. establecer el tiempo base de cálculo o tiempo calendario (TC).
2. obtener l tiempo total no programado.
3. obtener el tiempo de paros planeados 4. calcular el tiempo de funcionamiento (TF)
TF es el total de tiempo que se espera que el equipo o planta opere.
TF = Tiempo Calendario – (tiempo total no programado + tiempo de paros planeados)
AE = (TF/TC)*100 Ñ Efectividad total del equipo (OEE)
Ñ Esta medida evalúa el rendimiento del equipo mientras esta en funcionamiento.
Ñ Esta fuertemente relacionada con el estado de conservación y productividad del equipo mientras esta funcionando.
Ñ Este indicador muestra perdidas reales de los equipos medidos en tiempo.
Ñ Este indicador puede ser el más importante para conocer el grado de competitividad de una planta industrial.
Ñ Estos indicadores se manejan de forma diaria, por lo que los datos de paros planeados y los paros no programados varían con los utilizados en el AE y esta compuesto por 3 factores:
Disponibilidad: mide las perdidas de disponibilidad de los equipos debido a paros no programados.
Disponibilidad = Tiempo Operativo / Tiempo Neto Disponible Donde:
Tiempo neto disponible = tiempo extra + tiempo total programado +tiempo de paro permitido
Eficiencia: mide las perdidas por rendimiento causadas por el mal funcionamiento del equipo, no funcionamiento a la velocidad y rendimiento original determinada por el fabricante del equipo o diseño.
Eficiencia = (tiempo tacto * piezas producidas) / tiempo operativo Donde:
Tiempo tacto = tiempo total neto diario / demanda total diaria
Calidad a la primera (FTT). Las perdidas por calidad representan el tiempo utilizado para producir piezas que son defectuosas o tienen problemas de calidad. Si todos los productos son perfectos, no se producen estas perdidas de tiempo del funcionamiento del equipo.
FTT = (partes producidas – total de partes defectuosas) / partes producidas En donde:
Total de partes defectuosas = piezas defectuosas + retrabajos o recuperaciones
El cálculo de la OEE se obtiene multiplicando los anteriores tres términos expresados en porcentajes:
OEE = disponibilidad * eficiencia * FTT
2.2.3 IMPORTANCIA DE LA OEE
Ñ Responde elásticamente a las acciones realizadas tanto de mantenimiento autónomo, como de otros pilares TPM.
Ñ Una buena medida inicial de OEE ayuda a identificar las áreas críticas donde se podría iniciar una experiencia piloto TPM.
Ñ Sirve para justificar a la alta dirección sobre la necesidad de ofrecer el apoyo de recursos necesarios para proyectos y para controlar el grado de contribución de las mejoras logradas en la planta.
Ñ Las cifras que componen la OEE ayuda a orientar el tipo de acciones TPM y la clase de instrumentos que debemos utilizar para el estudio de los problemas y fenómenos.
Ñ La OEE sirve para construir índices comparativos entre plantas (benchmarking) para equipos similares o diferentes.
Ñ Es frecuente que el personal de mantenimiento se encargue de controlar la disponibilidad de los equipos ya que este mide la eficiencia general del departamento.
2.2.4 LAS SEIS GRANDES PÉRDIDAS
La mejora de la efectividad se obtiene eliminando las “Seis Grandes Perdidas” que interfieren con la operación:
1. Perdidas por averías.
2. Pérdidas por reparaciones y ajustes.
3. Pérdidas por tiempos muertos por paradas pequeñas.
4. Pérdidas por reducción de velocidad del equipo.
5. Defectos de calidad y trabajos de rectificación.
6. Pérdidas por arranques (reducción del rendimiento entre el arranque y la producción estable).
2.2.4.1 PERDIDAS POR AVERIAS
Las averías son con mucho el grupo de pérdidas mas grande entre las seis citadas. Hay dos tipos:
averías de pérdida de función y averías de reducción de función. Las averías de pérdida de función suelen producirse esporádicamente (de repente), y son fáciles de detectar ya que son relativamente dramáticas: el equipo se para por completo. Por otra parte, las averías de función reducida permiten que el equipo siga funcionando, pero a nivel de eficacia menor. Muchas veces se descubren las averías de función reducida solo después de una exhaustiva observación, pero cuando no se detectan, pueden causar momentos de inactividad y paradas pequeñas, repeticiones de trabajos, velocidad reducida y otros problemas, y pueden llegar a ser la causa de averías de fallo de función esporádicas.
En general las averías pueden causarse por todo tipo de factores, pero a veces nos damos cuenta únicamente de los grandes defectos y pasamos por alto la multitud de defectos pequeños que también contribuyen a ellas. Obviamente, los grandes defectos merecen nuestra atención, pero los defectos pequeños merecen igual atención por que se acumulan y también causan averías. De hecho, muchas se producen simplemente por no hacer caso a detalles que parecen insignificantes tales como un tornillo suelto, abrasión, suciedad y contaminantes, y los defectos de estas pequeñas cosas se acumulan hasta afectar a la eficacia del equipo. Para alcanzar la meta de cero averías, hay que llevar a cabo las siguientes acciones:
1. Impedir el deterioro acelerado
El deterioro acelerado es simplemente un deterioro generado artificialmente. Por ejemplo, en talleres donde el equipo se sobrecalienta porque no se repone aceite tan a menudo como se debería o donde no se hacen controles o ajustes al equipo. Pronto una pieza suelta afecta a otras y se produce una reacción en cadena que finalmente acaba en avería. Cuando el deterioro acelerado se deja sin corregir, se acorta la vida del equipo y ocurren averías. De hecho, la mayoría de los talleres están plagados de esto y no es de sorprender que haya tantas averías como hay.
Por lo tanto, el primer paso decisivo hacia la reducción de averías tiene que ser obviamente la eliminación del deterioro acelerado.
2. Mantenimiento de condiciones básicas del equipo
Existen tres actividades básicas (limpieza, lubricación y apretado de pernos) que hay que llevar a cabo para mantener las condiciones básicas del equipo. Si estas no se mantienen, seguramente el taller sufrirá muchas averías.
Hay razones por las cuales los trabajadores no mantienen las condiciones básicas del equipo. Hay que enseñar a los que no saben pero no solo enseñarles como hacer las actividades básicas del mantenimiento, sino también la razón de su importancia. A veces, los trabajadores realmente tienen ganas de mantener las condiciones básicas del equipo, pero por alguna razón les es demasiado difícil.
3. Adherirse a las condiciones correctas de operación.
Muchas averías son el resultado de un equipo que tiene que “esforzarse” para operar mas allá de su rango normal porque no se cumplen las condiciones normales. Operar un equipo bajo condiciones que sobre los limites especificados en el manual de operaciones (tales como sobrecargarlo al permitir que el fluido hidráulico se sobrecaliente) o utilizar una potencia de 24V cuando se especifica una potencia de 12V, es prácticamente pedir las averías a gritos. Por esta razón, es tan importante el mantenimiento de las condiciones correctas de operación.
4. Mejorar la calidad del mantenimiento.
A veces, ocurren averías en piezas recientemente reemplazadas o reparadas debido a que el trabajador de mantenimiento no conocía las técnicas necesarias para llevar a cabo correctamente la reparación o la instalación. Para impedir que ocurran estos errores, hay que mejorar los niveles de conocimiento técnico a través de la formación y de esta manera la calidad del trabajo de mantenimiento.
5. Hacer el trabajo de reparación es algo mas que una medida transitoria
El trabajo de reparación normalmente se realiza con el apremio de poner el equipo en marcha con la mayor rapidez posible, sin dar demasiada importancia a conocer las causas de las averías. Por ejemplo, si la causa mas obvia era un tornillo que mantenía un cilindro en su sitio, el trabajador de reparación muchas veces consiste simplemente en reemplazar el tornillo sin investigar por qué se rompió. Obviamente la actitud da lugar a una repetición del mismo problema. Lo que hace falta aquí es una actitud que busca que la raíz del problema (lo cual, hay que admitirlo, no siempre se puede encontrar).
6. Corregir debilidades de diseño.
Una razón por la cual las averías se hacen crónicas es que no se lleva a cabo una investigación suficiente de las debilidades incorporadas en el diseño del equipo, tales como mecanismos mal diseñados, males configuraciones de sistemas, o selección incorrecta de materiales. Con demasiada frecuencia, no hay ninguna investigación que trate los defectos de diseño, o si la hay,
no se profundiza lo suficiente como para descubrir las implicaciones totales. Como resultado el mantenimiento no esta orientado hacia la mejora y las averías se hacen crónicas.
7. Aprender lo máximo posible de cada avería
Al estudiar las causas, condiciones preexistentes y exactitud de métodos utilizados anteriormente en controles y reparaciones, se puede aprender mucho sobre como impedir que la avería vuelva a ocurrir, no solo en el equipo afectado, sino también en modelos parecidos.
Se puede aprender muchas cosas de una avería, y es triste que no se aproveche más de estas experiencias. A menudo, los informes de una avería se archivan y quedan olvidados cuando podrían servir como referencia en el futuro. Hay que aprender a aprovechar material de referencia de este tipo porque pude enseñar a trabajadores de mantenimiento y operarios lo que ellos pueden hacer para impedir las averías.
2.2.4.2 PERDIDAS POR REPARACIONES Y AJUSTES
La perdida por reparación y ajustes comienza cuando la fabricación de un producto se ha concluido, y analiza cuando se consigue la calidad estándar en la fabricación del producto siguiente. Son los ajustes los que consumen la mayor parte de este tiempo. A veces, se necesitan los ajustes debido a una falta de rigidez o alguna otra deficiencia mecánica. Sin embargo, al intentar reducir el número de ajustes, primero hay que investigar los mecanismos de ajustes y dividir los ajustes en los evitables (que se pueden mejorar) y los inevitables (no mejorables). Como medida, en una fabrica normal incluir lo siguiente:
o Ajustes necesarios debido a una acumulación de errores pequeños de precisión, por ejemplo, montajes imprecisos repetidos del equipo o de plantillas.
o Ajustes necesarios cuando estándares no son consistentes o cuando los métodos de medir y cuantificar no se han estandarizado.
Hay dos pasos a tomar para eliminar la necesidad de ajustes.
1. Revisión de la precisión de montaje del equipo, plantillas y herramientas.
En muchos casos, se puede reducir considerablemente la cantidad de ajustes simplemente al mejorar la precisión de los montajes del equipo, plantillas y herramientas. Esto se debe a que una acumulación de montajes imprecisos crea la necesidad de hacer ajustes de otra manera hubieran sido evitables.
Típicamente, se utilizan cuñas y chapas para ajustar la precisión de varios mecanismos; sin embargo esto no es una manera fácil de hacer ajustes. También, cuando el quipo empieza a hacer ruidos, los operarios muchas veces intentan compensarlo, utilizándolo lo mejor que pueden. En los casos en que la imprecisión se da solamente en ciertas piezas o bien esta mas extendida, no se puede eliminar hasta que se le haya localizado y buscado la forma de corregirla. Como el rango de precisión varia de un equipo a otro, hay que llevar a acabo estudios de precisión para cada uno de ellos.
2. Promocionar la estandarización.
La falta de consistencia en los estándares para medir y cuantificar los procedimientos de trabajo, es otra causa de ajustes evitables. La solución es redactar estándares claros, consistentes y precisos para todos los procesos. Adicionalmente, promocionar el uso de herramientas estándares al igual que métodos estándares de montaje e instalación.
Cuando los procedimientos de trabajo son confusos, no están estandarizados y se abandona a cada operario a su suerte, los tiempos de preparación y ajuste son inconsistentes y las causas permanecen inciertas.
2.2.4.3 PERDIDAS POR TIEMPOS MUERTOS Y PARADAS PEQUEÑAS.
A diferencia de las averías ordinarias, la inactividad y paradas pequeñas son el resultado de problemas transitorios en el equipo. Hoy en día cada vez mas fabricas que ha ido reduciendo su personal, en las cuales su inactividad y paradas pequeñas suponen un problema muy grave ya que no hay nadie allí que pueda responder de inmediato. Entonces, en estos casos, es esencial la meta de cero inactividades y paradas pequeñas.
Hay que recordar los siguientes tres puntos cuando se requiere eliminar los tiempos muertos y paradas pequeñas:
1. Hacer una observación cuidadosa de lo que esta pasando.
Muchos intentos de eliminar los tiempos muertos y paradas pequeñas están obstaculizados porque se conocen únicamente los resultados de estos hechos y no las condiciones en el momento del hecho. Es muy raro que esté el supervisor mirando cuando una maquina se queda inactiva o tiene una parada pequeña, ya que estas cosas ocurren con poca frecuencia y de manera imprevista. Por lo tanto, lo normal es deducir las condiciones una vez que han ocurrido los hechos, y de allí tomar
medidas correctivas basadas en esas deducciones. Si fuera posible, lo mejor es tomarse tiempo y observar hasta que haya tenido otro problema y entonces tomar las medidas correctoras.
2. Corregir defectos leves.
Muchas veces, a los defectos leves no se les reconoce como defectos de verdad e incluso, cuando se les reconoce, no se les hace caso. Al tratar la inactividad y las paradas pequeñas, es importante buscar defectos pequeños. Eliminarlos puede reducir hasta la mitad el número de paradas pequeñas inactividad y afectar otros factores relacionados con su ocurrencia.
3. Determinar las condiciones óptimas.
Hay que considerar las condiciones óptimas para una operación de montaje por vacío como las que se hace rutinariamente en un equipo de ensamble automático. Mantener las condiciones inferiores a las óptimas es otra forma de producir paradas pequeñas e inactividades. Se debe tomar el tiempo necesario para revisar los montajes y ver si se pueden mejorar.
2.2.4.4 PERDIDAS POR REDUCCION DE VELOCIDAD
Las perdidas por reducción de velocidad se producen cuando hay diferencia entre la velocidad prevista en el diseño del maquina y su velocidad de operación actual. Las perdidas por reducción de velocidad se ignoran generalmente, aunque constituyen un gran obstáculo para la eficacia del equipo y deben estudiarse cuidadosamente. La meta debe ser eliminar el desfase entre la velocidad de diseño y la actual.
El equipo puede estar operando por debajo de la velocidad ideal o de diseño por una variedad de razones: problemas mecánicos y calidad defectuosa, una historia de problemas anteriores, o l temor de sobrecargar el equipo. A menudo no se conoce la velocidad óptima. Por otro lado, aumentar deliberadamente la velocidad de operación contribuye a la resolución de problemas revelando fallos latentes en la condición del equipo.
2.2.4.5 DEFECTOS DE CALIDAD Y TRABAJOS REHECHOS
Los defectos de calidad y trabajos rehechos son perdidas originadas por disfunciones de las maquinas. En general, los defectos esporádicos se corrigen fácil y rápidamente devolviendo el equipo a su condición normal. Estos defectos incluyen los aumentos súbitos en la cantidad de defectos, u otros fenómenos. Por otro parte, las causas de los defectos crónicos son de
resuelven el problema, y las condiciones que realmente causan los defectos pueden ignorarse o dejarse de lado. Deben también contabilizarse con perdidas crónicas, y no ignorarse, los defectos que pueden corregirse a través de rectificaciones y trabajos rehechos.
La eliminación de los defectos crónicos, como las averías crónicas, exige una profunda investigación y medidas innovativas. Deben determinarse las condiciones que provocan los defectos y entonces controlarse eficazmente. La meta principal es siempre la completa eliminación de defectos.
Ya que hay distintos tipos de defectos (esporádicos y crónicos) alcanzar la meta de cero defectos se vuelve cada vez mas difícil. Llegar a ella, requiere la consideración de medidas basadas en una compresión amplia de todos los defectos. Hay cuatro puntos clave para eliminar los defectos de calidad:
1. No deducir precipitadamente conclusiones sobre las causa. Asegurarse que las medidas correctivas tratan todas las causas consideradas.
2. Observar cuidadosamente las condiciones actuales.
3. Revisar la lista de los factores causales.
4. Revisar y buscar la causa de los defectos pequeños, los cuales muchas veces se encuentran escondidos dentro de otros factores causales.
2.2.4.6 PERDIDAS DE ARRANQUE: PERDIDAS ENTRE LA PUESTA EN MARCHA Y LA PRODUCCION ESTABLE.
Las pérdidas entre la puesta en marcha y la producción estable son las que ocurren debido al rendimiento reducido entre el momento de arranque de maquina y la producción estable. Muchas veces, las perdidas entre la puesta en marcha y la producción estable son difíciles de identificar y su alcance varia según la estabilidad de las condiciones de proceso, la disponibilidad de plantillas y troqueles, la formación de los trabajadores, las perdidas debidas a operaciones de prueba y otros factores. En todo caso, el resultado es tener muchas pérdidas.
2.3 HERRAMIENTAS PARA EL ANÁLISIS DE PROBLEMAS
2.3.1 DIAGRAMAS CAUSA EFECTO
El Diagrama Espina de Pescado, conocido también como Diagrama de Ishikawa permite observar con mayor claridad para su posterior análisis las relaciones causa-efecto, permite específicamente interrelacionar las diversas causas con los posibles defectos, problemas, riesgos e inconvenientes.
Tiene siempre una mayor utilidad si es utilizado de manera grupal para de tal forma hacer uso de las experiencias y conocimientos de los individuos que componen el grupo de análisis. Es una forma de organizar y representar las diferentes teorías propuestas sobre las causas de un problema. Permite, por tanto, lograr un conocimiento común de un problema complejo, sin ser nunca sustitutivo de los datos
A las diversas causas primarias pueden y deben adicionárseles las causas secundarias o sub- causas, y así sucesivamente hasta llegar a desmenuzar los diversos factores que inciden en los procesos, para luego proceder a ponderar la importancia relativa adjudicable a cada uno de ellos.
Los Errores comunes son construir el diagrama antes de analizar globalmente los síntomas, limitar las teorías propuestas enmascarando involuntariamente la causa raíz, o cometer errores tanto en la relación causal como en el orden de las teorías, suponiendo un gasto de tiempo importante. El diagrama se elabora de la siguiente manera:
1. Ponerse de acuerdo en la definición del efecto o problema.
2. Trazar una flecha y escribir el "efecto" del lado derecho.
CAUSAS
CAUSAS
3. Identificar las causas principales a través de flechas secundarias que terminan en la flecha principal.
4. Asignar la importancia de cada factor.
5. Definir los principales conjuntos de probables causas: materiales, equipos, métodos de trabajo, mano de obra, medio ambiente (5 M’s).
6. Marcar los factores importantes que tienen incidencia significativa sobre el problema.
7. Registrar cualquier información que pueda ser de utilidad.
EFECTO
2.3.2 PRINCIPIO DE PARETO
Es una herramienta que se utiliza para priorizar los problemas o las causas que los genera. El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Juran en honor del economista italiano WILFREDO PARETO (1848-1923) quien realizó un estudio sobre la distribución de la riqueza, en el cual descubrió que la minoría de la población poseía la mayor parte de la riqueza y la mayoría de la población poseía la menor parte de la riqueza. El Dr. Juran aplicó este concepto a la calidad, obteniéndose lo que hoy se conoce como la regla 80/20.
Según este concepto, si se tiene un problema con muchas causas, podemos decir que el 20% de las causas resuelven el 80 % del problema y el 80 % de las causas solo resuelven el 20 % del problema.
Esta es una herramienta que es posible identificar lo poco vital dentro de lo mucho que podría ser trivial, ejemplo: la siguiente figura muestra el número de defectos en el producto manufacturado, clasificado de acuerdo a los tipos de defectos horizontales.
Procedimientos para elaborar el diagrama de Pareto:
Decidir el problema a analizar.
Diseñar una tabla para conteo o verificación de datos, en el que se registren los totales.
Recoger los datos y efectuar el cálculo de totales.
Elaborar una tabla de datos para el diagrama de Pareto con la lista de ítems, los totales individuales, los totales acumulados, la composición porcentual y los porcentajes acumulados.
Jerarquizar los ítems por orden de cantidad llenando la tabla respectiva.
Dibujar dos ejes verticales y un eje horizontal.
Construya un gráfico de barras en base a las cantidades y porcentajes de cada ítem.
Dibuje la curva acumulada. Para lo cual se marcan los valores acumulados en la parte superior, al lado derecho de los intervalos de cada ítem, y finalmente una los puntos con una línea continua.
Escribir cualquier información necesaria sobre el diagrama.
Para determinar las causas de mayor incidencia en un problema se traza una línea horizontal a partir del eje vertical derecho, desde el punto donde se indica el 80% hasta su intersección con la curva acumulada. De ese punto trazar una línea vertical hacia el eje horizontal. Los ítems comprendidos entre esta línea vertical y el eje izquierdo constituye las causas cuya eliminación resuelve el 80 % del problema.
2.3.3 ANTECEDENTES DEL “MODELO DE DIAGNOSTICO PARA EL MANETENIMIENTO INDUSTRIAL”
El Modelo de diagnóstico para el mantenimiento industrial” fue desarrollado por investigadores de la Unidad Profesional Interdisciplinaria de Ingeniería y Ciencias Sociales y Administrativas (UPIICSA) del Instituto Politécnico Nacional (IPN).
El modelo de diagnóstico es una herramienta que permite detectar los problemas relacionados con el mantenimiento industrial y la información pertinente para la toma de decisiones que permita resolver los mismos.
El IPN se planteo la necesidad de desarrollar instrumentos de diagnostico para las industrias y fue entonces que en 1995 establecen que para hacer cambios solo se puede realizar conociendo las debilidades y fortalezas de las empresas.
El primer paso fue interpretar las características específicas de las empresas mexicanas, con el objeto de poner a su disposición un instrumento que refleja su propio entorno y propiciará así las decisiones correspondientes para generar los cambios en las empresas.
Los requisitos que se establecieron para el modelo fueron los siguientes:
Que sea necesario.
Que sea representativo el objeto de estudio.
Que sea flexible para que pueda ser aplicado por cualquier empresa indistintamente del tipo de empresa donde se aplicará.
Que sea útil.
Este modelo considera que el Mantenimiento Industrial tiene relación con todas las funciones de la empresa, incluso aquellas áreas que por lo general son aparentemente ajenas al mantenimiento, motivo por el cual fue desarrollado utilizando el Proceso Administrativo y el enfoque sistemático.
La propuesta del modelo se aplico en aproximadamente 40 empresas, desde 1995 hasta 1998.
Durante este periodo se depuró el contenido y la estructura del modelo.
Actualmente el modelo lo ha sido aplicado y probado en más de 200 empresas de muy diversos tipos y tamaños. Esto ha servido para depurar los procedimientos y estrategias de su aplicación.
El modelo en su estructura comprende 4 factores de análisis los cuales son los siguientes:
I. Personal involucrado en el Mantenimiento.
II. La Administración de los Recursos del Mantenimiento III. La Programación de la Carga de Trabajo
IV. El control.
La aplicación de este modelo permite obtener información de nivel estratégico para la toma de decisiones de la Gerencia.
Dada la existencia de los diferentes Niveles Jerárquicos, la aplicación de este modelo se creó en 3 versiones.
I. DE PRIMER NIVEL
Se aplica para diagnósticos de tipo estratégico y consta de 50 ITEMS de análisis.
II. DE SEGUNDO NIVEL
Proporciona los elementos de tipo táctico y consta de 250 ITEMS de análisis.
III. DE TERCER NIVEL
Este no es utilizado como instrumento de diagnostico, sino únicamente para profundizar en los aspectos específicos y consta de 750 preguntas de análisis. Este instrumento es demasiado específico y por esta razón entorpece la flexibilidad del modelo.
Algunas aplicaciones del tercer nivel demandan mucha información, pero han sido muy tardadas, por lo general no se tienen en la pequeña y mediana empresa, lo que representa un segundo obstáculo para su uso.
El éxito del modelo se deriva de que su aplicación se basa en información que proviene de áreas y personas representativas de la empresa y no únicamente del departamento de Mantenimiento, razón por la cual se tiene un panorama global de la función del mantenimiento en toda la empresa.
Es recomendable utilizar las siguientes fuentes de información: el responsable del área de mantenimiento, el responsable de producción, algunos operarios de los equipos, algunos técnicos de mantenimiento, personal de ingeniería, jefe de finanzas, etc.
Una de las debilidades detectadas en el modelo es la diferencia de criterios de evaluación de las personas.
Con la aplicación del instrumento de Primer Nivel es posible obtener información de nivel gerencial en aproximadamente 2 semanas. En caso de requerir mayor profundidad, se utiliza posteriormente el segundo nivel de 250 preguntas, que puede llevar de 2 a 3 semanas en su etapa de indagación.
Una de las ventajas que representa este modelo es que en poco tiempo se puede obtener información confiable para la toma de decisiones.
Existen 2 formas de indagación en la utilización del modelo:
1.- Sesiones de grupo
2.-Asignar una calificación a cada pregunta.
Sin duda este modelo ofrece a las empresas resultados relevantes para la implementación de cambios que la lleven a su Gestión en el Mantenimiento Industrial.
Es recomendable aplicar el modelo con la autorización de los máximos directivos de la empresa.
2.4 HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN DE MANTENIMIENTO
2.4.1 LAS 5 “S”
Se llama estrategia de las 5S porque representan acciones que son principios expresados con cinco palabras japonesas que comienza por S. Cada palabra tiene un significado importante para la creación de un lugar digno y seguro donde trabajar. Las "5S" es una práctica de calidad ideada en Japón a principios de la década de los 70. Su nombre responde a las iniciales de 5 palabras japonesas, que se mencionan a continuación:
Seiri: Clasificación y descarte
Seiton: Organización
Seiso: Limpieza
Seiketsu: Estandarización
Shitsuke: Disciplina y compromiso
Parte fundamental en el proceso de implementación de Sistemas de Administración y Control Visual y los Sistemas Visuales que apoyan a una empresa. Las actividades que la conforman hacen posible:
Evitar la pérdida de instrumentos o componentes.
La ocurrencia de accidentes.
Detectar a tiempo riesgos, peligros o defectos.
El sistema consiste en algo muy simple, y actualmente ampliamente puesto en práctica, pero que no lo era tanto hace un tiempo atrás cuando lo común sobre todo en áreas de talleres era un alto grado de suciedad y desorden.
El primer paso consiste en clasificar y separar los elementos e instrumentos necesarios de aquellos que no lo son en el corto plazo. Hay una fuerte tendencia en los individuos a acumular elementos, con o sin razón, es una inclinación psicológica, la cual debe vencerse para así quedarse en el espacio habitual de trabajo con los elementos indispensables.
El segundo paso es ubicar convenientemente cada uno de estos elementos indispensables a los efectos de su más rápida detección, evitando su extravío, rotura o sustracción.
El tercer paso implica mantener la limpieza y orden en el lugar de trabajo, cualquiera sea la actividad. Esta actividad evita accidentes, mejora el estado de ánimo del personal y mantiene saludable el ámbito de labores. Una correcta iluminación, buena ventilación, niveles de sonidos y temperaturas adecuadas, son fundamentales y esenciales para hacer posibles altos niveles de calidad y productividad.
El paso cuarto consiste en la limpieza y medidas de seguridad del personal, para pasar al último paso consistente en revisar y la replicación de los pasos anteriores.
Seiri – “Cuando menos es más”
Ejecutar el seiri significa diferencias entre los elementos necesarios de aquellos que no lo son, procediendo a descartar estos últimos. Ello implica una clasificación de los elementos existentes en el lugar de trabajo entre necesarios e innecesarios. Para ello se establece un límite a los que son necesarios. Un método práctico para ello consiste en retirar cualquier cosa que no se vaya a utilizar en los próximos treinta días.
El otro método hace uso de una de las herramientas de gestión “el diagrama de Pareto”, en función de ello habría que separar los pocos vitales de los muchos triviales. Ello significa que como promedio aproximadamente entre un 20% y un 30% de los elementos son utilizados entre el 80% y 70% de las oportunidades, mientras que entre un 80% y 70% de los restantes elementos sólo se utilizan entre el 20% y 30% de las veces.
Así pues queda en claro que en el trabajo diario sólo se necesita un número pequeño de los numerosísimos elementos existentes en el gemba (lugar de trabajo). La aplicación de las acciones Seiri preparan los lugares de trabajo para que estos sean más seguros y productivos. El primer y más directo impacto del Seiri está relacionado con la seguridad. Ante la presencia de elementos innecesarios, el ambiente de trabajo es tenso, impide la visión completa de las áreas de trabajo, dificulta observar el funcionamiento de los equipos y máquinas, las salidas de emergencia quedan obstaculizadas haciendo todo esto que el área de trabajo sea más insegura.
La práctica del Seiri además de los beneficios en seguridad permite:
¾ Liberar espacio útil en planta y oficinas
¾ Reducir los tiempos de acceso al material, documentos, herramientas y otros elementos de trabajo.
¾ Mejorar el control visual de stocks de repuestos y elementos de producción, carpetas con información, planos, etc.
¾ Eliminar las pérdidas de productos o elementos que se deterioran por permanecer un largo tiempo expuestos en un ambiente no adecuado para ellos; por ejemplo, material de empaque, etiquetas, envases plásticos, cajas de cartón y otros.
¾ Facilitar el control visual de las materias primas que se van agotando y que requieren para un proceso en un turno, etc.
¾ Preparar las áreas de trabajo para el desarrollo de acciones de mantenimiento autónomo, ya que se puede apreciar con facilidad los escapes, fugas y contaminaciones existentes en los equipos y que frecuentemente quedan ocultas por los elementos innecesarios que se encuentran cerca de los equipos.
Seiton – “Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar”
El seiton implica disponer en forma ordenada todos los elementos esenciales que quedan luego de practicado el seiri, de manera que se tenga fácil acceso a éstos. Significa también suministrar un lugar conveniente, seguro y ordenado a cada cosa y mantener cada cosa allí.
Clasificar los diversos elementos por su uso y disponerlos como corresponde para minimizar el tiempo de búsqueda y el esfuerzo, requiere que cada elemento disponga de una ubicación, un nombre y un volumen designados. Debe especificarse no sólo la ubicación, sino también el número máximo de ítems que se permite en el gemba.
Esta fase del housekeeping está íntimamente relacionada con el poka-yoke (método de prevención de fallas o errores), así pues la colocación de los objetos en sus respectivos lugares implicará poder encontrar los mismos con facilidad, evitar su extravío, e impedir posibles accidentes.
Beneficios del Seiton para el trabajador
¾ Facilita el acceso rápido a elementos que se requieren para el trabajo
¾ Se mejora la información en el sitio de trabajo para evitar errores y acciones de riesgo potencial.
¾ El aseo y limpieza se pueden realizar con mayor facilidad y seguridad.
¾ La presentación y estética de la planta se mejora, comunica orden, responsabilidad y compromiso con el trabajo.
¾ Se libera espacio.
¾ El ambiente de trabajo es más agradable.
¾ La seguridad se incrementa debido a la demarcación de todos los sitios de la planta y a la utilización de protecciones transparentes especialmente los de alto riesgo.
Beneficios organizativos
¾ La empresa puede contar con sistemas simples de control visual de materiales y materias primas en stock de proceso.
¾ Eliminación de pérdidas por errores.
¾ Mayor cumplimiento de las órdenes de trabajo.
¾ El estado de los equipos se mejora y se evitan averías.
¾ Se conserva y utiliza el conocimiento que posee la empresa.
¾ Mejora de la productividad global de la planta.
Seiso – “limpieza”
Seiso significa limpiar el entorno de trabajo, incluidas máquinas y herramientas, lo mismo que pisos, paredes y otras áreas del lugar de trabajo. También se le considera como una actividad fundamental a los efectos de verificar. Un operador que limpia una máquina puede descubrir muchos defectos de funcionamiento; por tal razón el seiso es fundamental a los efectos del mantenimiento de máquinas e instalaciones. Cuando la máquina está cubierta de aceite, hollín y polvo, es difícil identificar cualquier problema que se pueda estar formando. Así pues mientras se procede a la limpieza de la máquina podemos detectar con facilidad la fuga de aceite, una grieta que se esté formando en la cubierta, o tuercas y tornillos flojos. Una vez reconocidos estos problemas, pueden solucionarse con facilidad. Se dice que la mayor parte de las averías en las
máquinas comienza con vibraciones (debido a tuercas y tornillos flojos), con la introducción de partículas extrañas como polvo (como resultado de grietas en el techo, por ejemplo), o con una lubricación o engrase inadecuados. Por esta razón, seiso constituye una gran experiencia de aprendizaje para los operadores, ya que pueden hacer muchos descubrimientos útiles mientras limpian las máquinas.
Beneficios del seiso
¾ Reduce el riesgo potencial de que se produzcan accidentes.
¾ Mejora el bienestar físico y mental del trabajador.
¾ Se incrementa la vida útil del equipo al evitar su deterioro por contaminación y suciedad.
¾ Las averías se pueden identificar más fácilmente cuando el equipo se encuentra en estado óptimo de limpieza
¾ La limpieza conduce a un aumento significativo de la Efectividad Global del Equipo.
¾ Se reducen los despilfarros de materiales y energía debido a la eliminación de fugas y escapes.
¾ La calidad del producto se mejora y se evitan las pérdidas por suciedad y contaminación del producto y empaque.
Seiketsu - “Estandarización”
Seiketsu es la metodología que permite mantener los logros alcanzados con la aplicación de las tres primeras "S". Si no existe un proceso para conservar los logros, es posible que el lugar de trabajo nuevamente llegue a tener elementos innecesarios y se pierda la limpieza alcanzada con todas las acciones.
Seiketsu o estandarización pretende:
¾ Mantener el estado de limpieza alcanzado con las tres primeras S
¾ Enseñar al operario a realizar normas con el apoyo de la dirección y un adecuado entrenamiento.
¾ Las normas deben contener los elementos necesarios para realizar el trabajo de limpieza, tiempo empleado, medidas de seguridad a tener en cuenta y procedimiento a seguir en caso de identificar algo anormal.
¾ En lo posible se deben emplear fotografías de como se debe mantener el equipo y las zonas de cuidado.
¾ El empleo de los estándares se debe auditar para verificar su cumplimiento.
