Principios de la
Gestión Pública
para Resultados
Juan Cristóbal Bonnefoy
Curso-Seminario “Políticas Presupuestarias y Gestión Publica por Resultados”
Estructura de la Presentación
1. Contexto en que surge la Nueva
Gerencia Pública
2. Reformas estructurales de la
Gestión
3. Principios orientadores para la
acción
Pilares del Modelo de Gestión
Burocrático-Tradicional
control de los insumos (número de funcionarios, gastos autorizados, etc.) cumplimiento detallado de normas y procedimientos definidos logro de productos (número de inspecciones, viviendas oLa creciente importancia otorgada a las políticas sociales en los países de la región elevó la participación del gasto social dentro del PIB.
AMÉRICA LATINA Y EL CARIBE (21 PAÍSES): GASTO SOCIAL COMO PORCENTAJE DEL PIB EN 1990-1991, 1996-1997 Y 2002-2003 (En porcentajes) 5.5 5.7 6.5 7.1 7.4 8.0 8.8 9.0 9.6 10.5 11.713.1 13.5 13.6 14.8 13.1 15.1 17.318.6 19.1 19.4 20.9 29.2 0.0 5.0 10.0 15.0 20.0 25.0 30.0 T ri n id a d y T a b a g o E c u a d o r G u a te m a la E l S a lv a d o r p ú b lic a D o m in ic a n a P e rú N ic a ra g u a P a ra g u a y J a m a ic a M é x ic o V e n e z u e la H o n d u ra s C o lo m b ia B o liv ia C h ile P ro m e d io s im p le m e d io p o n d e ra d o P a n a m á C o s ta R ic a B ra s il A rg e n ti n a U ru g u a y C u b a G a s to p ú b lic o s o c ia l c o m o p o rc e n ta je d e l PI B 1990-1991 1996-1997 2002-2003
Ello se expresó en un importante aumento del gasto social por habitante. Como promedio en la región aumentó cerca de 40% entre 1990-1991 y 2002-2003
AMÉRICA LATINA Y EL CARIBE (21 PAÍSES): NIVEL DEL GASTO SOCIAL PER CÁPITA EN 1990-1991, 1996-1997 Y 2002-2003 (En dólares de 2000) 68 76 109 114 126 136 149 170 180 267 300 395 488 600 481 610 676 683 763 774 782 1071 1283 0 200 400 600 800 1000 1200 1400 1600 1800 N ic a ra g u a E c u a d o r G u a te m a la P a ra g u a y H o n d u ra s B o liv ia E l S a lv a d o r P e rú e p . D o m in ic a n a C o lo m b ia J a m a ic a ri n id a d y T a b a g o V e n e z u e la M é x ic o P ro m e d io s im p le e d io p o n d e ra d o B ra s il P a n a m á C h ile C o s ta R ic a C u b a U ru g u a y A rg e n ti n a G a s to p ú b lic o s o c ia l p o r h a b it a n te ( d ó la re s d e 2 0 0 0 ) 1990-1991 1996-1997 2002-2003
¿De dónde surge la “Nueva Gerencia Pública”? (New Public Management)
• 1992, Michael Barzelay: resumió el
“paradigma burocrático” en una serie de
principios normativos:
las organizaciones burocráticas están más enfocadas en sus propias necesidades y perspectivas, así como en los roles y responsabilidades de sus partes;
se define a sí misma por la cantidad de recursos que controla y por las tareas que desempeña;
se asienta en la rutina;
lucha por posiciones de poder;
insiste en seguir procedimientos estandarizados; anuncia políticas y planes;
Pilares del Modelo de Gestión
de Nueva Gerencia Pública
Medición de Resultados Participación Ciudadana y Transpa-rencia Dimensiones Cualitativas de la Gestión Ciudadanos pueden evaluar calidad, cantidad y oportunidad de los bienes y servicios recibidos
¿A partir de la experiencia, en qué consiste “Nueva Gerencia Pública”?
(New Public Management)
• La “Nueva Gerencia Pública” busca
trasladar la cultura de orientación a los resultados a las organizaciones del sector público mediante la
introducción de algunas reformas estructurales en la gestión.
Estructura de la Presentación
1. Contexto en que surge la Nueva
Gerencia Pública
2. Reformas estructurales de la
Gestión
3. Principios orientadores para la
acción
Experiencia práctica de la
modernización del Estado
I. Gobierno “Abierto”
II. Asegurar el Desempeño
III. Modernizar los sistemas de responsabilidad y de control IV. Reestructuración y
Reasignación de Funciones
V. Uso de mecanismos de mercado para
proveer bienes y servicios
VI. Organizar y Motivar a los Servidores Públicos
I. Gobierno “Abierto”
1. Transparencia
• Mayor escrutinio público
• Leyes de acceso a la información
2. Accesibilidad
• Cartas del ciudadano • Reducir “burocracia”
• Eliminar barreras de acceso
3. “Respondabilidad” (responder a nuevas
II. Asegurar el Desempeño
4. Información de Desempeño 5. Presupuesto por Resultados 6. Gestión para Resultados
Introducción de medición de resultados 37.0% 7.4% 14.8% 40.7% 0% 10% 20% 30% 40% 50%
More than 10 years 5-10 years ago 1-5 years ago Now in the pilot
P e rc e n ta g e o f R e s p o n s e s
III. Modernizar los sistemas de responsabilidad y de control
7. Mudanza de controles exante a expost 8. Reforzar el control interno
9. Cambios en criterios contables
(devengado) y clasificación del gasto público
IV. Reestructuración y
Reasignación de Funciones
10. Devolución de autoridad, mayor flexibilidad
11. Reorganización en base a temáticas
nuevas (medio ambiente, comercio, etc) 12. Privatizaciones
13. Fortalecimiento de las funciones de gobierno en el centro.
V. Uso de mecanismos de mercado para proveer bienes y servicios
14. Outsourcing
15. Alianzas público-privadas (PPPs) 16. Cupones de servicios
17. Desarrollo de la competencia y la elección
VI. Organizar y Motivar a los
Servidores Públicos
18. Modernización del Empleo Público 19. Downsizing
20. Cambio en la naturaleza del servicio civil
21. Aumento de la flexibilidad gerencial 22. Cambio en el rol de las oficinas
centrales de RRHH
23. Contratos de desempeño individuales y salario vinculado al desempeño
Actividad Individual/Grupal 1
En base a la experiencia de su organización: 1. Identifique en forma individual 4 cambios
relativos a los 6 reformas estructurales que en los últimos 5 años han registrado
transformaciones sustantivas (escribirlas).
2. En grupos de tres personas reflexionen acerca de las transformaciones identificadas y
comparen sus experiencias de cambio institucional.
• Informe sobre la situación del servicio civil en América Latina
• http://idbdocs.iadb.org/wsdocs/getdocum ent.aspx?docnum=737337
• “Doing Business”, Banco Mundial • http://espanol.doingbusiness.org/
Estructura de la Presentación
1. Contexto en que surge la Nueva
Gerencia Pública
2. Reformas estructurales de la
Gestión
3. Principios orientadores para la
acción
Principios de Marrakech (2004)
1. Centrar el diálogo, en todas sus fases, en los
resultados para los países prestatarios, agencias de desarrollo y otros involucrados.
Casos de Enfoques Integrados:
• Programa brasileño de protección social Bolsa Familia
• Sistema de Control Administrativo y de
Presupuestación Orientada a la Consecución de Resultados de Chile.
Principios de Marrakech (2004)
1. Centrar el diálogo, en todas sus fases, en los resultados para los países prestatarios,
agencias de desarrollo y otros involucrados.
2. Alinear las actividades de programación, monitoreo y evaluación con los resultados acordados.
Casos de alineación:
• El Salvador: Gestión orientada a la consecución de resultados para la evaluación de políticas
Principios de Marrakech (2004)
1. Centrar el diálogo, en todas sus fases, en los
resultados para los países prestatarios, agencias de desarrollo y otros involucrados.
2. Alinear las actividades de programación, monitoreo y evaluación con los resultados acordados.
3. Mantener el sistema de generación de informes de resultados lo más sencillo, económico y fácil de usar como sea posible.
4. Gestionar para, no por, resultados, a fin de acomodar los recursos para lograr los efectos deseados
• 4. Gestionar para, no por, resultados, a fin de acomodar los recursos para lograr los efectos deseados
Herramientas a nivel nacional
• Informes semestrales y anuales sobre el progreso alcanzado para los líderes ministeriales/sectoriales
• Informes anuales de desempeño para los órganos legislativos, funcionarios elegidos y/o donantes externos
• Boletas anuales de calificaciones públicas para la sociedad civil Herramientas a nivel sectorial
• Revisiones de programas sectoriales
• Informes de monitoreo externos e internos
• Hitos técnicos vinculados a los calendarios de desembolso financiero: Bolsa Familia de Brasil vincula los hitos
• Auditorías de desempeño o financieras
• Boletas de calificaciones o informes de actividades periódicos • Evaluaciones de mitad de período del impacto social y/o
Principios de Marrakech (2004)
1. Centrar el diálogo, en todas sus fases, en los
resultados para los países prestatarios, agencias de desarrollo y otros involucrados.
2. Alinear las actividades de programación, monitoreo y evaluación con los resultados acordados.
3. Mantener el sistema de generación de informes de resultados lo más sencillo, económico y fácil de usar como sea posible.
4. Gestionar para, no por, resultados, a fin de acomodar los recursos para lograr los efectos deseados
(outcomes)
5. Usar la información de resultados para el aprendizaje de gestión y toma de decisiones, así como para la generación de informes y rendición de cuentas
Gestión Pública por Resultados
1. Identificación clara de objetivos (resultados) medibles 2. Selección de indicadores para medir progreso hacia
objetivos (resultados)
3. Identificación de metas específicas para cada indicador
4. Desarrollo de sistema de indicadores de progreso
5. Revisión, análisis e informes de resultados realmente alcanzados, vs. las metas
6. Integración y utilización de evaluaciones
complementarias a la información de seguimiento
7. Utilización de información de progreso para la gestión de rendición de cuentas (accountability), aprendizaje,
Modelos Lógicos
Marco de Resultados
Procesos (Activities) Productos (Outputs)Efecto Mediano Plazo
(Intermediate Outcomes)
Impacto
...desde...
LINEAL
IMPACTO EFECTOS RESULTADO INSUMO ...hacia..NO LINEAL
Realidad Hipótesis Conocimiento y aprendizajeLa lógica subyacente de la gestión basada en resultados
Conclusiones
1. Todas las instituciones públicas en
América Latina se mueven en la misma dirección
2. Pero parten de puntos de partida
diferentes y con velocidades diferentes 3. Tomará más tiempo en las instituciones
que son más reacias al cambio y/o que tienen una tradición burocrática
Conclusiones
4. La modernización institucional depende del contexto, no hay “recetas”. La
historia, cultura y estadio de desarrollo da distintas características y prioridades 5. El problema es cómo organizar el sector
público para que se adapte a las
cambiantes necesidades de la Sociedad 6. Los enfoques gerenciales requieren dar
una renovada atención a conectar el interés público con los valores y
