Cultura empresarial creencias y valores
De cambios culturales en las empresas empezamos a hablar con más intensidad en nuestro país, en los años 80 y 90; cambios que, como dijo algún experto, tenían su origen en las creencias recogidas por la conocida teoría “Y” (que acaba ahora de cumplir 50 años) de Douglas McGregor, la de los trabajadores responsables y comprometidos, protagonistas de su trabajo. En realidad, apenas se mencionaron entonces en las empresas las teorías “X” e “Y”; no, no parecía enfocarse tanto el perfil de los trabajadores como el de los directivos, a quienes quería verse, en aquellos años 90 y aún hoy, como líderes de sus subordinados.
Hay que decir que seguramente todos podemos ser más efectivos y sentirnos más satisfechos en el trabajo, y que en buena medida ello depende también de las relaciones jerárquicas, como de los hábitos, normas, creencias y valores vigentes en las empresas, es decir, de lo que llamamos cultura funcional u organizacional; pero los cambios culturales desplegados en los últimos 15 ó 20 años no han sido siempre efectivos (quizá ni siquiera auténticos). Suponiendo que en verdad se pretendiera, los modelos mentales de las personas no se modifican con facilidad, y de casi nada servía colgar pósteres por los pasillos para recordar los valores corporativos proclamados, o el estilo de dirección declarado, si no se hacía algo más que sí resultara efectivo. Pero, ¿a qué ton, o son, vengo, si el lector asiente o consiente, a recordarle aquellos procesos corporativos de supuesto cambio cultural? Se lo propongo a ustedes porque, si había una reforma laboral pendiente en nuestro país (mejor o peor resuelta por el ejecutivo actual), tal vez una reforma cultural más acreditada, más enfocada, podría contribuir en mayor medida a las cotas deseadas de productividad y competitividad en las empresas; una reforma cultural que viera al trabajador experto, al que aprende continuamente, como un profesional portador de capital humano, y no tanto como un recurso, un seguidor, un empleado, un subordinado, un colaborador o un coachee; una reforma cultual más acorde con la economía del saber, que no repitiera los
errores cometidos ni introdujera nuevos.
Lo sabemos bien: si, instalados en las arraigadas creencias de la teoría X —la de trabajadores tendentes a eludir el trabajo y necesitados de continuo control —, reducimos al trabajador cualificado, al aprendedor permanente, a la mera obediencia al jefe (o seguimiento al líder), y, en vez de pedirle resultados y protagonismo, le obligamos a preparar respuestas y explicaciones para cuando sea preguntado, podemos estar desaprovechando gran parte del potencial disponible.
Sí, el trabajador del saber, visto como mero recurso humano o como seguidor de su jefe-líder, puede limitarse a seguir instrucciones y sólo eso, inhibiendo quizá buena parte de su potencial. Lo sabemos, sí, pero a menudo se sigue valorando —valores no proclamados, pero vigentes— la obediencia por encima de la inteligencia, la complicidad por encima de la profesionalidad, la apariencia por encima de la experiencia. En la economía del conocimiento, y tal como proponen las empresas más inteligentes e innovadoras, la obediencia no debería suponer renuncia a la inteligencia y la creatividad, como tampoco el compromiso debería identificarse con la complicidad, cuando ésta suponga deslealtad a la profesión ejercida, dejación de escrúpulos, o renuncia a principios éticos universales.
¿Qué decir del liderazgo, el gran buzzword de los últimos años? Que quizá lo más efectivo no consista en “seguir” a los supuestos líderes, sino, en lo posible, en “perseguir” y “conseguir” metas profesionalmente atractivas, y a las que llegaríamos más por puro magnetismo que por mero seguidismo. No se trataría tanto de alinear el esfuerzo con la voluntad del jefe-líder, como de hacerlo para alcanzar objetivos bien definidos y compartidos. Sin definir las metas no cabe hablar de liderazgo, porque nadie debe conducir sin saber adónde va, o sin decírselo a quienes han de contribuir a llegar. De modo que tal vez no se trataba tanto de orquestar miríadas de seminarios de liderazgo para directivos, como de compartir metas reales, empresarial y profesionalmente atractivas, y preparar a los trabajadores para alcanzarlas.
Temo que, como decía Peter Drucker, los trabajadores del saber no se sienten seguidores de sus jefes, sino profesionales en sus áreas técnicas; que, si alguien intenta manipularles, lo detectan y toman distancia; que hay también muchos directivos que, aunque asistan a seminarios de liderazgo, saben bien que la condición de líder la dan los seguidores y que no hay seminario del que
salgan nimbados.
a prestigiosos expertos decir que “el jefe-líder es aquel que consigue que sus colaboradores deseen hacer lo que han de hacer” (lo que me recuerda la teoría X, que supone que los trabajadores no quieren), pero, tal vez y más bien, habría de decirse que “el jefe-líder es aquel que propone metas atractivas y retadoras a los profesionales de su área de influencia, y les facilita su consecución” (lo que me parece más próximo a la teoría Y). Cada organización es ciertamente única, el lector tendrá su propia opinión, y McGregor se hallaba, como se sabe, formulando una tercera teoría, más realista entonces al parecer, cuando lamentablemente falleció. Así es; pero en ocasiones bloqueamos capacidades de un trabajador, cuando le limitamos a seguir a un jefe en vez de pedirle que active su potencial para generar un resultado. La economía del conocimiento parece demandar trabajadores expertos, que superen a los directivos en conocimientos técnicos y desplieguen todo su capital humano al servicio de resultados profesionales y empresariales. Si no tuviéramos trabajadores así (que sí los tenemos), habría que cultivar seguramente este perfil y no el de seguidor.
Aquellos cambios culturales
“orgullo” por el de “espíritu” de pertenencia. Sin desestimar la adhesión emocional de los individuos a sus organizaciones, tal vez, al enfocar lo que se ha de valorar en las personas, habríamos de señalar con más frecuencia el aprendizaje permanente, la creatividad, la profesionalidad, la responsabilidad, la diligencia, la proactividad, la integridad… Bien entendidos, es decir, orientados a los mejores resultados empresariales, en cifras económicas y en satisfacción de todos, estos rasgos de las personas, entre otros, resultan inexcusables en la economía del conocimiento y la innovación; pero quizá hoy, como en el pasado, puede que muchos directivos sigan valorando, sobre todo, la obediencia de sus subordinados por encima de
su inteligencia.
Sí, en la última década del siglo XX se vivieron grandes cambios, técnicos y no técnicos, en las empresas de cierto tamaño, para preparar el cambio de siglo y de milenio; era el declive de la era industrial y la emergencia de la era del conocimiento y la innovación. En lo técnico, y concretamente en lo referido a las ubicuas tecnologías de la información y la comunicación, creo que los avances, sin duda bienvenidos, han venido empero imponiéndose con cierta arrogancia en ocasiones, de modo que se ha venido dando más importancia a la tecnología que a la información que soportaba; pero enfoquemos lo cultural: unos cambios típicamente relacionados con nuevos postulados de la dirección
de personas.
fundamental para el aprendizaje, para la mejora continua y para la innovación, tampoco se hablaba mucho, quizá porque sonaba a criticidad… Muchas empresas incorporaron la gestión por competencias, es decir, incorporaron herramientas de gestión por competencias; pero la identificación de competencias de los puestos no resultó siempre acertada. También se incorporaron herramientas de gestión del conocimiento; pero el conocimiento no fluía como debía. El empowerment era predicado por los expertos en inteligencia organizacional y asociado a la excelencia empresarial, pero apenas hubo tal: los directivos seguían reservándose la toma de decisiones, y a veces la actividad se bloqueaba en la espera correspondiente. Debía pensarse que los subordinados se equivocarían al decidir: una creencia a revisar.
Las creencias habrían de revisarse, sí. Si entramos en el terreno de la ética, parece creerse en más de una empresa que vale todo lo que, con un poco de fortuna, pueda quedar impune. La corrupción está más generalizada de lo que habitualmente pensamos, y se diría que hay dos tipos de dirección empresarial: la que conserva escrúpulos y la que los ha abandonado para sobrevivir. Tendríamos de dejar de pensar que vale casi todo, aunque los empresarios son ciertamente soberanos en su alineamiento moral; lo que sucede es que la profesionalidad está ligada a la integridad, y suele haber una sensible erosión emocional en las personas honradas que trabajan en empresas corruptas.
Hay que recordar que las empresas más socialmente responsables, no son las que más hablan de responsabilidad social corporativa; que las empresas que más hablan de ética no son las de más íntegra conducta; que los directivos que más declaran la importancia de las personas, no son los que más creen en ello.
Asimismo, desearía traer el tema de la evaluación anual de los trabajadores. Supe que algunos eran evaluados más por su supuesto acatamiento de la religión o doctrina empresarial (básicamente, seguir al ejecutivo líder como si fuera una especie de sumo pontífice) que por sus resultados profesionales, y aquí hay gran riesgo de no menos grande desorden. Temo, con perspectiva histórica, que la conducta de algunos Papas ha resultado más reprobable que la de algunos supuestos herejes, quemados en la hoguera; pero, sin analogías, hay que decir, por ejemplo, que el compromiso puede interpretarse de muy diferentes formas, si no se especifica con qué nos hemos de comprometer.
Reflexiones
para extraer alguna conclusión reveladora. Diría que la orquestación formal del trabajo por objetivos, cuando se hizo, no redujo empero sensiblemente el seguimiento de instrucciones, frecuentes y aun cotidianas, del jefe; había que atender estas tareas y recados, tanto porque alguien tenía que hacerlo, como para asegurar la mejor evaluación anual posible (cardinal instrumento de poder
del jefe).
Por otra parte, la formulación de objetivos resultó deficiente a menudo, tal vez porque no siempre resulta sencillo el despliegue vertical, por no hablar asimismo de objetivos contrapuestos o contradictorios entre los departamentos (en el despliegue horizontal), como de una frecuente falta de precisión, y también de falta de visión holística y sistémica. Todavía hoy hay que explicar que el objetivo es una especie de foto fija, de resultado alcanzado, y no una tarea a realizar: el objetivo no es recorrer el camino, sino llegar a la meta en las condiciones establecidas. Habría que recuperar la esencia (profesionalidad, básicamente) de la herramienta que propuso Peter Drucker. En cuando a creencias y valores, tal vez habría que empezar identificando mejor las características de la economía del saber y el innovar, incluyendo la importancia del capital humano. Si no se cree en el capital humano, no hay nada que hacer. Aún recuerdo a Tom Peters en Madrid, años atrás, diciendo que los directivos hablaban de la importancia de las personas, pero, con pocas excepciones, mentían al hacerlo: no creían realmente lo que decían. Temo que la situación no haya cambiado mucho. A partir de lo anterior, cabe pensar que se proclaman valores en las personas, pero en la práctica se valoran otros, y el “exceso” de conocimiento e inteligencia puede resultar un obstáculo para un trabajador. Creamos en el capital humano y catalicemos su expresión.
Warren Bennis decía no conocer ningún alto directivo que, en el fondo de su corazón, no estuviera convencido de que su propia cabeza era mejor que todas las demás juntas. Esto, obviamente, constituye un obstáculo para la productividad de los trabajadores del conocimiento. Si se han de imponer los conocimientos y las ideas del jefe, quizá técnicamente no tan experto (en un tiempo en que los campos del saben se expanden continuamente), de poco sirve el tan postulado lifelong&lifewidelearning.
todos. Gracias al lector por su atención: recuerde que la visión que formulo sólo pretende alentar el debate.
Indice
1. Introducción
2.Desarrollo de la cultura organizacional
3. Funciones
4.Elementos y componentes
5.Niveles de manifestación
6.Tipologías culturales
7.Métodos de investigación cultural
Introducción
El estudio de la cultura organizacional es un fenómeno relativamente nuevo a nivel mundial; antes de 1980, eran pocos los autores que se ocupaban de este tema. Las primeras obras al respecto popularizaron términos como valores, creencias, presunciones básicas, principios; y otros que inmediatamente se vincularon como constitutivos de un concepto que comenzaba a enraizarse en
el campo empresarial.
La cultura tiene que ver con el proceso de socialización que se da dentro de una empresa, a través de una objetivación social. No existe organización sin una cultura inherente, que la identifique, la distinga y oriente su accionar y modos de hacer, rigiendo sus percepciones y la imagen que sus públicos tengan de ella. Las manifestaciones culturales son a su vez categorías de análisis, a través de las cuales se puede llevar a cabo el diagnóstico cultural en
una empresa.
El nacimiento de este novedoso enfoque se ha convertido en un fresco método de investigación en el campo de la comunicación en organizaciones. Así mismo, ha devenido intento de desarrollo de un marco interpretativo para que los miembros puedan dar significación a las actividades organizativas. Dada la nubilidad de esta materia, en el ámbito teórico se presentan dos grandes tendencias entre las escuelas de pensamiento respecto a la cultura organizacional:
• la que concibe la cultura como elemento esencial en la vida organizacional: una variable influyente en el comportamiento empresarial, del mismo modo que podría influir el clima, los conflictos o el liderazgo(algo que se tiene). • la que la identifica como esencia organizativa (metáfora básica): conformadora de sentido, con la posibilidad de ofrecer una interpretación compartida de la realidad que facilita la habilidad de organizarse. La cultura desde esta óptica, promueve el sentido del orden y la lógica que simbólicamente constituye la organización(algo que se es). [Kreps, 1990] A la sombra de esta segunda perspectiva: simbólico- interpretativa, al incorporar el enfoque cultural, la organización se percibe como construcción simbólica materializada comunicativamente; un proceso mediante el cual se conforman, trasmiten y desarrollan los significados. La empresa constituiría un sistema cultural, una construcción social constituida simbólicamente y mantenida por la interacción social de sus miembros. Se entendería la cultura
Por el contrario, desde una perspectiva sistémica, algunos autores entienden la organización como sistema compuesto de subsistemas en continua interacción, y a la cultura, como una variable interna más de la organización, producida por ella. No obstante, no tiene que existir un divorcio entre ambas corrientes teóricas, pues el fenómeno cultural constituye, además, un sistema de significados compartidos donde la gente, la estructura organizacional, los procesos de toma de decisiones y los sistemas de control interactúan y producen normas de comportamiento. En él interviene el sistema comunicativo, que sirve de mediador en el intercambio con miembros de similares patrones de conducta, los cuales comparten lógicas simbólicas a través de un sentido de pertenencia referido a la cultura organizacional.
Desarrollo de la cultura organizacional
El concepto de cultura empresarial, típico de la Antropología, Filosofía y Sociología, se viene aplicando en otras áreas de pensamiento, en especial las relativas a las organizaciones sociales, mediante estudios sobre el comportamiento del hombre en estas. Al irse superando de forma crítica las tendencias clásicas al respecto, se necesitó contar con un marco teórico – conceptual del tema, una teoría de la cultura organizativa que pudiese explicar el desarrollo y uso de elementos como los símbolos, valores y climas, entre otros.
Perspectivas pueden encontrarse desde el pasado siglo en investigaciones interpretativas sobre las pautas de comportamiento y los elementos comunes de pequeños grupos sociales y colectivos – de Kurt Lewin, Makárenko, Goffman y Garfinkel, entre otros pioneros -. El concepto en sí podría remontarse a Elton Mayo y sus colaboradores, por los años 20; cuando frente al management científico de Taylor, hicieron hincapié en las normas, sentimientos y valores de los grupos que componen una organización y sus repercusiones en el funcionamiento organizacional. La cultura se desarrolla en torno a los problemas que los grupos afrontan en los procesos de adaptación externa e integración interna durante su gestación y florecimiento, y una de sus tareas es solucionarlos en pos de asegurar la adecuación y posterior supervivencia de la organización. Para esclarecer este aspecto analicemos el proceso de formación de los grupos desde una
configuración psicológica:
Toda organización comienza siendo un pequeño grupo y en su evolución continúa funcionando alrededor de la interacción de otros pequeños grupos que se gestan posteriormente en su seno. “Los grupos pueden formarse sobre la base de la proximidad física, de un destino compartido, de una profesión común, de una experiencia común de trabajo, de una raíz étnica similar, o de un rango similar (como trabajadores o directivos). Desde que un grupo tiene un pasado, tiene una cultura”, dice Schein(1985). Sin embargo, un grupo puede entenderse también como “la unión de dos o más personas entre las cuales ha habido interacción durante cierto tiempo, se ha creado un sentimiento de unidad y existen normas y metas comunes”. Desde este punto de vista, las propiedades esenciales de un grupo resultan: - Interacción. Necesariamente tiene que haber relaciones recíprocas durante
cierto tiempo.
los lazos de camaradería y distinguen a los miembros de aquellos que no lo son.
- Motivos y metas comunes. Las presunciones iniciales se implantan gradual y firmemente en la misión, metas, estructuras y métodos de trabajo del grupo. - Normas de conducta. Regulada por reglas que son comunes a todos los miembros.
- Estructura. Jerarquía de responsabilidades que hace que unos asuman funciones de dirección y el resto se subordine. Edgar H. Schein en su libro relativo al liderazgo y la cultura empresarial, mantiene el elemento grupo como determinante y piedra clave en la evolución de la cultura en una organización: “Es necesario, en suma, comprender la formación de la cultura en los pequeños grupos para poder llegar a entender la manera en que se desarrolla la cultura en la empresa mayor a través de las subculturas de los pequeños grupos y la interacción de estos en el seno de la empresa.”
Sin embargo, A. S. Makárenko, el gran educador soviético, con sus estudios de grupos estudiantiles sentó las pautas para que en el campo psicológico cobrara relieve el papel del colectivo como forma cualitativamente superior de
desarrollo del grupo.
“La colectividad (o colectivo) no es solamente un grupo de individuos en interacción… es un complejo de individuos que tienen un fin determinado, están organizados y poseen organismos colectivos.” El colectivo se caracteriza por “poseer objetivos valiosos desde el punto de vista social y porque sus miembros, conscientes del valor de estos, contribuyen como una unidad a la realización de los mismos”. Es, además, una organización armónica, en la que los dirigentes cuentan con el respaldo moral y afectivo de los miembros, pues representan de manera bastante fiel los ideales de la mayoría. Este es un rasgo distintivo con relación al grupo, pues en este último, aunque exista unidad, con frecuencia se encuentra que integrantes que no asumen cargos directivos tienen mayor ascendencia y respaldo que los que ocupan esta posición. En general, los criterios esenciales para distinguir a un colectivo de un grupo son:
- Enlace o relación orgánica con otras formas de comunidad. El colectivo, a diferencia del grupo, no puede funcionar aislado, pues la motivación social que posee implica la relación orgánica con otras formas de comunidad. - Unidad. La unión cohesionadora se muestra con mayor intensidad y se basa
en objetivos comunes de alto valor social.
- Posición de órganos de coordinación, comunicación y control en los que cada miembro posee alguna responsabilidad. Se organiza una jerarquía de responsabilidades donde cada miembro ocupa una posición y tiene cierto nivel
de dirección.
De ahí que la existencia de un colectivo, conviviendo con grupos o subgrupos en una organización, se avenga más con el objetivo y funcionamiento de esta
que aquellos.
resultan de las experiencias compartidas y el aprendizaje común -, es lo que en última instancia denominamos “cultura” de ese grupo”. “La colectividad- dice Makárenko- es un grupo de trabajadores libres, unidos por objetivos y acciones comunes, organizado y dotado de dirección, disciplina y responsabilidad ” y continúa abordando el deber de cada cual de coordinar sus aspiraciones personales con los objetivos de la colectividad en su conjunto
y del grupo en que se desenvuelve.
Por tanto, lo dicho anteriormente puede resumirse en una definición de cultura organizacional, referida a un conjunto articulado de creencias, valores, pautas de comportamiento y medios, que comparten los componentes de un colectivo, provenientes de un modelo de presunciones básicas que hubo ejercido la suficiente influencia para que se consideren válidas y en consecuencia, sean enseñadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y
sentir en su accionar.
Entendamos como presunciones básicas las hipótesis iniciales apoyadas por un presentimiento o un valor, que llegan a ser gradualmente entendidas como realidades por los integrantes de la colectividad en cuestión.
Funciones
Ahora bien, ¿cuáles son las funciones de la cultura en una organización?. Trelles concluye que en la línea tradicional de las ciencias sociales, dada la visión pragmática y positivista de los primeros estudios, “la función de la cultura no puede ser otra que la de guiar el comportamiento hacia los modos de acción que convienen a la organización y a sus objetivos”. Para Robbins (1991), la cultura en el seno de una organización debe definir los límites; transmitir un sentido de identidad a sus miembros; facilitar la creación de un compromiso personal con algo más amplio que los intereses egoístas del individuo e incrementar la estabilidad del sistema social, puesto que es el vínculo social que ayuda a mantener unida a la organización al proporcionar normas adecuadas de lo que deben hacer y decir los empleados. La siguiente tipología es brindada por Enrique Javier Díez Gutiérrez : Función epistemológica: La cultura funciona como un mecanismo epistemológico para estructurar el estudio de la organización como fenómeno social. Se convierte en una vía para la comprensión de la vida organizativa. Adaptativa: Para lograr una comprensión común sobre su problema de supervivencia vital, del que se deriva su más esencial sentido sobre su misión
central o “razón de ser”.
Legitimadora: Justifica el sentido y valor de la organización. Refuerza la orientación y la finalidad de esta, confiriendo inteligibilidad y sentido al comportamiento y al trabajo de los miembros de la organización, proporcionándoles una base sólida para visualizar su propio comportamiento
como algo inteligible y con sentido.
Instrumental: Es el instrumento ideal para conseguir la gestión eficaz de una organización a través de una manipulación más sutil que las técnicas jerárquicas de las teorías de la racionalidad eficientista. Es posible reconvertirlo hacia una mayor eficiencia por implicación de los miembros de la organización a través de la negociación y el consenso sobre los objetivos, metas, medios e
instrumentos a utilizar por la organización.
comportamiento, lo que permitirá aminorar la ambigüedad en la conducta de los miembros de la organización al crear un entorno estable y predecible, indicándoles lo importante y cómo se hacen las cosas. Motivadora: Los valores compartidos generan cooperación, motivan al personal, facilitan el compromiso con metas relevantes, facilitan el compromiso con algo mayor que los intereses propios del individuo. Simbólica: Representación de la vida social de un grupo. Compendia, resume, y expresa los valores o ideales sociales y las creencias que comparten los
miembros de la organización.
Teniendo en cuenta los problemas adaptativos y de integración que afrontan los colectivos, Schein(1985.p.64-94) considera que la función cultural es solucionarlos, en pos de asegurar la adecuación y posterior supervivencia de la organización, y una vez adquirida, reducir la ansiedad inherente a cualquier
situación nueva o inestable.
Dentro de una organización las funciones de la cultura van cambiando conforme evoluciona la empresa; el siguiente cuadro recoge los tres principales períodos de desarrollo de las empresas y para cada uno de ellos los más importantes aspectos culturales:
Estadio de crecimiento Función de la cultura
Nacimiento y primeros años.
La cultura deviene aptitud distintiva y
fuente de identidad.
Se considera el “aglutinante” que unifica a la empresa. La empresa se esfuerza por lograr una mayor integración y claridad. Fuerte énfasis en la socialización como evidencia del compromiso. Adolescencia de la
empresa.
Expansión de productos/ servicios.
Expansión geográfica. Adquisiciones,
consorcios.
La integración cultural puede declinar a medida que se crean nuevas subculturas.
La pérdida de metas clave, valores, y presunciones, puede provocar crisis
de identidad.
Se ofrece la oportunidad de encauzar la dirección de un cambio cultural. Madurez empresarial.
Madurez o declinación de los productos/ servicios.
Aumento de la
estabilidad interna y/ o estancamiento.
Falta de motivación para el cambio.
La cultura obliga a la innovación. La cultura preserva las glorias del pasado, por ello se valora como una fuente de autoestima, defensa.
Tabla 1. Schein. p.267- 268. Condensado y adaptación del cuadro 5 “Estadios de crecimiento, funciones de la cultura y mecanismos de cambio”.
Existen, en general, dos posiciones respecto de los elementos culturales, que llamaremos holística y diferenciadora. El holos aúna todo lo adoptado por una sociedad o grupo humano (objetivo y subjetivo, material o inmaterial); el otro enfoque- al que nos adscribimos- diferencia sólo algunos elementos, considerando al resto productos o manifestaciones culturales. En la tradición intelectual de las ciencias sociales estos elementos son fundamentalmente cuatro, siguiendo al profesor español Antonio Lucas Marín: Las técnicas: el uso de instrumentos y los conocimientos objetivos de la
realidad, el knowhow.
El código simbólico: como elemento aparente más característico, plasmado en
el lenguaje.
Los modelos de la realidad: las ideas generales que dan explicación de la vida
y de los modos de actuar.
El mundo normativo: conjunto de creencias, valores, normas y sanciones. Otra catalogación de los atributos clave de la cultura organizacional es la de Kreps(1992):
Valores: filosofía y creencias compartidas de la actividad de la organización, que ayudan a los miembros a interpretar la vida organizativa, y están
frecuentemente plasmados en slogans.
Héroes: miembros de la organización que mejor personifican los valores sobresalientes de la cultura. Su función es proporcionar modelos,
estableciendo patrones de desempeño.
Ritos y rituales: ceremonias que los miembros de la organización realizan para celebrar y reforzar los valores y héroes de la vida organizativa. Redes de trabajo de la comunicación cultural: canales informales de interacción que se usan para la indoctrinación de los miembros en la cultura de la organización.
A estos, Freitas agrega los siguientes:
Historias y Mitos: narrativas constantemente repetidas dentro de la organización teniendo como base eventos ocurridos realmente o no. Son considerados subproductos de los valores y actúan como cristalizadores de los mismos; son ejemplos concretos que contienen la filosofía organizacional. Tabúes: tienen como objetivo orientar el comportamiento delimitando las áreas prohibidas, dejando claro lo que no es permitido dentro de la organización. Comunicación: manifestación cultural dada mediante intercambios de información.
Normas: Lineamientos, escritos o no, que fluyen a través de la organización determinando los comportamientos que son posibles y los que no lo son. En el año 2000, Mercedes Rolo, Vicepresidenta de la ACPP contempló como únicos componentes de la cultura organizacional los valores, la cultura en sí misma, y la misión y visión de la organización, que al ser interpretados y vividos por sus individuos, le dan características propias a la organización.
Niveles de manifestación
organización constituiría entonces, un sistema cultural que constaría de tres elementos primordiales: valores, creencias y manifestaciones. Aplicadas a la organización, las manifestaciones culturales, como expresiones o productos del sistema pueden clasificarse en : Conceptuales- simbólicas: incluyen la filosofía de la organización (misión, objetivos, prioridades, programas y estrategias básicas), recursos simbólicos y mitología.
Conductuales: a ellas corresponden el lenguaje, el comportamiento no verbal, el ritual y las distintas formas de interacción en la organización. Estructurales: las integran las políticas, las normas, los procedimientos, el sistema de status interno, el liderazgo formal e informal visto como estructura
de poder…
Materiales: son los recursos materiales de la organización: la tecnología,
instalaciones, mobiliario y equipos…
Existe una interdependencia constante entre la cultura y sus manifestaciones: estas reflejan la cultura imperante al tiempo que la enriquecen. Cada organización valorará y enfatizará distintivamente los elementos culturales, hecho que, indudablemente, define y hace ecos de su cultura.
Tipologías culturales
Charles Handy(1978) plantea cuatro tipos de culturas organizacionales en dependencia de la importancia que para un sistema cultural tengan el poder, los roles, las tareas y las personas, y se vale de una apología con dioses
mitológicos grecolatinos para designarlos:
Cultura del poder: se dirige y controla por personas clave desde un centro de
poder ejecutivo (Zeus).
Cultura de los roles: se sustenta en una clara y detallada descripción de las responsabilidades de cada puesto de acción (Apolo). Cultura de tareas: se apoya en proyectos que realiza la organización; orientada a la obtención de resultados específicos en tiempos concretos (Atenea). Cultura de personas: basada en los integrantes de la organización (Dionisio). Es posible distinguir otras categorías de sistemas culturales de acuerdo con la forma en que se manifiestan en las estructuras de análisis: Fuertes o débiles, según la intensidad con que sus Contenidos son compartidos, conocidos e impulsan la conducta cotidiana de los participantes. Cuanto más fuertes sean los rasgos culturales, no sólo determinarán los modos de conducta de sus participantes internos, sino que también impondrán rituales y procedimientos a los integrantes de otras organizaciones contextualmente relacionadas.
Concentradas o fragmentadas, considerando la cantidad de unidades componentes de la organización, donde los sistemas culturales se alojan con
más fuerte raigambre.
Tendientes al cierre/ hacia la apertura, según la permeabilidad del sistema cultural a los cambios en entorno, es decir, si la incorporación de ideas y tecnologías es legítima o clandestina, facilitada o entorpecida. Autónomas o reflejas, considerando que sus pautas culturales sean producto de la singularidad, o por el contrario, de la imitación de algún modelo externo. Así hay corporaciones que intentan consciente o inconsciente emular a otros
Métodos de investigación cultural. Las premisas y presunciones culturales no pueden ser percibidas claramente, se encuentran a escala inconsciente e investigarlas consiste en llevarlas a la
superficie de la conciencia.
Fleury señala tres posturas diferentes frente a un estudio cultural. La empírica, que no parte de una realidad previa, como este caso, donde el trabajo se construye basado en los resultados obtenidos. A partir de la información colectada se formularán hipótesis y teorías. La antropológica, en la que el investigador va al campo con un referencial teórico ya elaborado, que se modifica y adapta a la realidad. La postura clínica también va al campo con un referencial teórico previo pero parte de una demanda de la organización.
Métodos:
Encontramos dos proposiciones efectuadas por Schein, una en 1984 y otra en
1985, más elaborada que la primera.
La inicial:
- Análisis del proceso de socialización de los nuevos miembros con entrevistas
a los agentes socializadores.
- Análisis de los incidentes críticos: con la elaboración de una biografía organizacional con base en documentos y entrevistas. Con este método se puede identificar los períodos de formación de la cultura. En cada incidente crítico se debe identificar lo que fue hecho, por qué fue hecho y los resultados. - Análisis de las creencias y valores de los fundadores o portadores de la cultura. Al entrevistar las personas claves debe hacerse una cronología
histórica de la persona en la organización.
Después de la colecta de información de los tres pasos anteriores se los debe discutir (dando atención especial a las anomalías y características sorprendentes) en conjunto con una persona integrante de la organización que esté interesada en la revelación de las premisas culturales. La proposición de 1985, en el quinto capítulo del libro La cultura empresarial y el liderazgo(2002), es descrita por el autor como una entrevista clínica interactiva realizada entre el investigador e informantes motivados, insertos en la cultura que será descifrada, dividiendo los supuestos básicos de cinco dimensiones:
1- Relación de la organización con el ambiente externo. ¿Qué presunciones
básicas posee la empresa sobre sí misma?
2- Naturaleza de la realidad y de la verdad. ¿Qué presunciones básicas tiene la
empresa sobre la realidad?.
Se suman dos subdimensiones:
2a- Naturaleza del tiempo. Relato de los mayores sistemas y procedimientos utilizados en la organización y el tiempo de repetición para cada ciclo. 2b- Naturaleza del espacio. Schein sugiere se haga un grupo de discusión con el objetivo de exponer los usos del espacio como símbolo. 3- La naturaleza del género humano. Identificación de los héroes y villanos de la organización, de las personas de suceso y las personas de fracaso, con la comparación de las historias contadas. Análisis del reclutamiento, selección y
criterios de promoción.
de problemas enfrentados por la organización, en los cuales el problema era originario de fuerzas externas que actuaron como barreras o limitaciones en la actuación de la organización. Identificación de las estrategias para lidiar con
estos problemas.
5- La naturaleza de las relaciones humanas. Clima organizacional. Exámen de historias organizacionales sobre héroes y villanos, para descubrir como las
personas relatan a otras de la organización.
En cada premisa se debe encontrar el patrón básico subyacente, contrastando las informaciones con las reglas comportamentales vigentes, ya que las premisas culturales se traducen objetivamente en prácticas institucionales y comportamiento.
Método de Fleury.
La autora corrobora las aseveraciones de Schein, incrementando un aspecto
político con la siguiente metodología:
- El histórico de las organizaciones. Reconstruir el histórico de la organización, situando la época en que fue fundada, relacionándolo con el momento histórico para que podamos comprender mejor sus metas y objetivos. El fundador ocupa un papel central en este momento por tener la concepción global sobre el
proyecto futuro de la organización.
La revisión de los incidentes críticos también son importantes en este momento pues en un momento de crisis muchos valores emergen con más facilidad. - El proceso de socialización de los nuevos miembros. Momento en que una persona de fuera es inmersa en la cultura organizacional y comienza a aprehenderla.
- Las políticas de Recursos Humanos. Pueden revelar muchos elementos de la cultura pues determinan en gran medida quienes son las personas ideales para la organización, los sistemas de remuneración y de carrera. - El proceso de comunicación. Analizando el proceso de trabajo (en el ámbito tecnológico y también social) se puede detectar las relaciones de poder,
además de las relaciones laborales en sí.
Método de Freitas.
Freitas (1991) afirma que la dificultad de llegar a un consenso en la definición de cultura propicia el desarrollo de diferentes metodologías, pues la investigación de la misma está directamente relacionada a lo que se considera como cultura. Considera una forma de fácil identificación de la cultura a través de la investigación de los elementos que la componen: valores, creencias y supuestos, rituales y ceremonias, historias y mitos, tabúes, héroes, normas y
procesos de comunicación.
Hace notar la importancia del órgano de recursos humanos como puerta de entrada de las personas para la organización al elaborar perfiles de candidatos de acuerdo con valores de la institución. Recomienda la observación del background de los fundadores, los eventos críticos pasados por la organización y las personas consideradas desviantes, así como la actuación de la
organización para con estas personas.
de personas que trabajan en ella, cómo es un día de trabajo, cómo las cosas son hechas, etc. Para analizar los aspectos internos los autores sugieren se entienda el sistema de progresión de carrera, verificación del tiempo medio en que las personas quedan en un cargo, observación de los Contenidos de discursos y memorándums, observación y análisis de las anécdotas e historias. Por último, Freitas cita a Paul Shrivastva (1983), quien sugiere el análisis de los mitos y sagas; sistemas de lenguaje y metáforas, simbolismo, ceremonias, rituales, y el sistema de valores y normas de comportamiento. Como bien dice Schein, no se ha hallado un método apropiado y rápido para identificar el paradigma cultural de un sistema.
4. Cultura Y Cambio Organizacional
Las tendencias que pautan el desenvolvimiento del mundo contemporáneo determinan los cambios, es decir, las nuevas actitudes en las empresas, tales como, la globalización de la economía, la conciencia ambientalista, la aceleración de las privatizaciones, las alianzas estratégicas y el avance tecnológico, conforman un ineludible conjunto de condiciones que afectan las organizaciones. La estrategia que mejor interpreta las respuestas ante las demandas de ese entorno tan complejo y cambiante se resume en competitividad.
Naturaleza del cambio en la cultura organizacional
Es propio de la naturaleza de las organizaciones, que ellas cambian con el tiempo y, por tanto, los gerentes por definición, tienen que estar tratando de manejar el cambio con una visión proactiva (Stewart, 1992) .
De acuerdo a lo anterior, la misma supervivencia de una organización puede depender de la forma como adapte la cultura a un ambiente de rápido cambio. A partir de esta premisa, las organizaciones que quieren ser competitivas se mantienen en busca de la excelencia, a través de la adquisición de nuevos conocimientos que les permitan estar a la par del entorno y, a su vez, asumir el compromiso de conocer el grado de integración y diversificación de competencias, de manera que puedan, utilizar las herramientas que les permitan estructurar un adecuado portafolio de productos y/o servicios (Morales 1993).
Dentro del marco descrito anteriormente, esas son estrategias que toda gerencia debería adoptar para el logro del éxito en el alcance de los objetivos establecidos, según las orientaciones preestablecidas por la visiòn de la organizaciòn.
El cambio de la cultura implica una modificación de un estado, una condición o situación. Es una transformación característica, una alteración de dimensiones o aspectos más o menos significativos. El panorama actual de las organizaciones se presenta lleno de cambios radicales y con un ritmo sin precedente en la historia de la humanidad.
En la medida que los cambios se vuelven un factor permanente y acelerado, la adaptabilidad del individuo organizacional a tales cambios resulta cada vez más determinante en la supervivencia de cualquier empresa (Bennis, 1966). Considerando lo anterior como una constante, la realidad permite concluir lo siguiente: las organizaciones se plantean retos y han demostrado que el presente es de quienes se adapten más agresivamente a las nuevas realidades, que las ciencias gerenciales modernas tienen sentido cuando se aplican adecuadamente, que los retos del futuro son superables cuando se toma conciencia del papel de la innovación en un entorno cambiante.
A medida que las organizaciones desafían el cambio, será determinante que la gerencia desarrolle nuevas tecnologías en función de mejorar las destrezas y habilidades de los individuos. Al respecto Herrera (1997) dice que todo ello apunta hacia la necesidad de diseñar nuevas estrategias, estructuras y crear nuevas culturas; ello implica una revisión profunda de la actividad gerencial. La esencia de la gestión de la alta gerencia, es visualizar acertadamente hacia donde se deben encaminar los esfuerzos de una organización, y lograr moverla al menor costo. Sin embargo, hacer esto no es fácil, ya que se presentan imprevistos, y tantas posibilidades de limitaciones únicas, que resulta complejo enfrentarlas con esquemas rígidos- pero ejecutar el cambio con enfoques nuevos, sugiere que el cambio en alguna forma es un fenómeno que presenta un reto sin precedentes (Maraven, 1997).
Tercero: el cambio en una empresa es un proceso lento, costoso, confuso y conflictivo, que normalmente ocurre a través de cierta etapas más o menos comunes (pág. 479) .
por lo tanto, que no sólo es importante diseñar y planificar el estado futuro deseado, sino analizar profundamente el estado de transición necesario para que la organización se mueva hacia el objetivo deseado.
Es importante destacar que el cambio requiere de un alto nivel de compromiso, inversión y dedicación al logro de la nueva situación; que si no se cuenta con la participación activa y el apoyo de quienes tienen el poder de toma de decisión en la empresa, es muy probable que el cambio no sea exitoso o quede inconcluso, lo que puede ser perjudicial para la organización.
Por lo anterior, los cambios son producto del crecimiento de las organizaciones, en cuanto a los planes que desarrollan, por la diversificación de sus acciones, especialización de sus actividades, el liderazgo de sus direcciones y por las características del mercado donde actúan y compiten.
Proceso del cambio planeado
Las organizaciones con visión proactiva tienen la capacidad de percibir y entender los cambios y el efecto que éstos tienen sobre la conducta de los que se involucran Kurt Lewin, citado por Naím (1989) presenta un modelo de cambio en tres etapas: procesos que deben ocurrir en cada una de las fases para lograr el cambio en un sistema humano.
Descongelamiento (invalidación), durante esta etapa se generan y consolidan las fuerzas a favor del cambio. Esta es la etapa donde la insatisfacción con la situación existente alcanza el nivel suficiente como para que se decida cambiarla. La ansiedad, preocupación y motivación deben ser lo suficientemente altos como para justificar los costos de un cambio. En esta etapa además se ofrecen el mayor número de oportunidades para reducir la resistencia al cambio, a través de la difusión de información que permita conocer las insuficiencias de la situación existente, la necesidad imperante de cambiarla y los rasgos de situación futura que se desea alcanzar. La participación suele ser el mejor antídoto a la resistencia organizacional.
Cambio a través de la reestructuración cognoscitiva: se introducen las modificaciones planeadas, comenzando con las más fáciles de aceptar por parte de la organización, pasando luego gradualmente, a los cambios de mayor complejidad y alcance. Durante este período, el cual suele ser el más largo y costoso, aparecen los problemas y peligros que más dedicación y talento exigen de la alta gerencia.
garantías necesarias para asegurar que los cambios logrados no desaparezcan. El empuje de la alta gerencia conntinúa siendo de vital importancia en esta etapa y el hecho de no contar con dicho apoyo puede conducir a un retroceso en el proceso de cambio e inclusive podría provocar el fracaso definitivo del proceso (págs. 486-487).
Según el autor, el establecer cambios duraderos significa empezar por abrir las cerraduras o descongelar el sistema social actual, lo que significaría, tal vez, una especie de confrontación, o un proceso de reeducación. Además, el avance conductual, viene a ser una especie de cambio deseado, como en una reorganización. Por último, tienen que estar alertas y tomar medidas pertinentes que aseguren que el nuevo estado del comportamiento sea relativamente permanente.
En este sentido, es importante señalar que el modelo descrito anteriormente, refleja un proceso social y las decisiones del grupo que lo determina, además, la aplicación de técnicas y herramientas para abordar las síntomas de la organización.
El modelo de cambio planeado de Lippitt, Watson y Westley, citado por Burke (1988) amplían los tres pasos de Lewin a cinco fases. Según el autor el paso 1 no se haya aún completado cuando se dé el paso 2, y así sucesivamente. El modelo en referencia comprende los siguientes pasos:
Desarrollo de la necesidad de cambio (descongelación de Lewin). Establecimiento de una relación de cambio.
Trabajo para lograr el cambio (avance).
Generalización y estabilización del cambio (recongelación) Logro de una relación terminal (pág. 61).
A su efecto, Antonorsi (1991) plantea que el proceso de cambio planificado de una organización cumple siete pasos, a saber:
Definir los objetivos a lograr : este paso persigue definir claramente la misión de la organización.
Definir el desempeño deseado es una forma de ver los objetivos como realidades ya logradas.
Analizar la organización actual: este paso se denomina diagnóstico, permite identificar que tan lejos se encuentra la organización de los objetivos identificados y el desempeño deseado.
resolver ya que la naturaleza limitada de recursos impide resolver todos los problemas
Diseñar la organización futura: para lo cual se debe -identificar las diferentes opciones que existen para lograr los objetivos propuestos.
Planificar los cambios organizacionales, definir la estrategia global del cambio, para lo cual se puede tratar de visualizar diferentes metas para alcanzar la situación futura.
Ejecutar los cambio organizacionales. Una vez que los cambios se han identificado y planificado se deben realizar los siguientes pasos -definir la organización para el cambio. - asegurar el liderazgo para el cambio, ya que el mismo es imprescindible como factor de dinamización y conducción del cambio organizacional- asegurar la participación activa todas las personas que conforman la organización.
Realizar seguimiento y control: no es posible alcanzar una exitosa ejecución de los cambios si éstos no son evaluados continuamente (pág., 8) .
Al comparar las fases del cambio planeado presentado por los autores mencionados anteriormente, se ha podido encontrar que cada uno de ellos señala diferentes etapas, sin embargo, las diferencias tan sólo se encuentran en las denominaciones y en el énfasis; el proceso global es el mismo.
En otro orden de ideas, se puede decir que el cambio se relaciona con la necesidad que se plantean las organizaciones cuando quieren estar en la cresta de la ola, es decir, para que las organizaciones alcancen altos niveles de rendimiento tendran que aprender; además, saber qué sienten y qué piensan las personas, con la finalidad de mejorar el comportamiento y así estar dispuestos a la adaptación de los cambios del entorno y, para hacerlo deben, a su vez, cambiarse a sí mismas, que equivale a transformarse. Ello conlleva a desarrollar en los gerentes una nueva aptitud para adaptarse a nuevas situaciones organizacionales.
En consecuencia, Robbins (1992) considera que la alta gerencia tiene que ver con la personalidad de los trabajadores, aún cuando existen otras variables de peso que condicionan, modifican y, en ciertas manera, contribuyen a determinar los eventos de la vida diaria de la organización.
"Ningún cambio cultural ocurre con facilidad y, menos pensar, en un cambio a corto plazo" (Stewart, 1992). Es elemental plantearse una necesidad de cambio partiendo de la premisa; de que la cultura debe cambiarse con el fin de ser más consecuente con las demandas competitivas del entorno.
En relación al enfoque anterior, la cultura organizacional constituye parte fundamental, ya que ella está integrada a la satisfacción y bienestar individual y colectivo, conciliando los intereses del sistema para que el resultado que se obtenga sea calificado como ideal, en la organización.
En este sentido, el éxito de las organizaciones será de aquellos gerentes que puedan manejar mejor el cambio; pero el manejo del cambio por lo general requiere de empleados comprometidos (Dessler, 1997).
Al respecto Der Erve (1990) considera que "tratar de modificar la cultura de una empresa es ciertamente frustrante dado que la gran mayoría de personas se resisten al cambio, sobre todo, cuando ese cambio se propone en el lugar donde las personas trabajan. A pesar de, que este proceso es difícil hay que realizarlo".
En consecuencia, se pueden crear programas de refuerzo de valores, contratar personas expertas que faciliten estos procesos de cambio y permitan a la organizaciòn alcanzar sus objetivos sin traumas.
El cambio genera en las personas amenazas, incertidumbre a lo desconocido , lo cual, son fuente de ansiedad e incomodidad personal. Exacerba la sensación de pérdida de autonomía personal y control sobre los individuos. Todo cambio implica, al menos durante un tiempo, el esfuerzo adicional de tener que aprender a desenvolverse adecuadamente en la nueva situación, lo cual es una fuente adicional de trabajo y de preocupación (Landaeta y Amoeiro, (1996). Reacción de la organización ante la incorporación de el cambio
Los efectos del cambio no son automáticos, ni necesariamente equivalentes a lo esperado. El mismo opera a través del cambio en las personas; ellas son las que controlan sus resultados. Los sentimientos y valoraciones de los implicados, respecto al cambio, deciden en gran medida su reacción.
De acuerdo a lo reflejado en el gráfico, se puede percibir la influencia directa que genera el cambio en las personas afectadas.
Por lo antes expuesto, las organizaciones deben convertirse en espacios para la comunicación y la reflexión, producto de la construcción conjunta de las personas que la conforman. Además, considerar el cambio de cultura como proceso continuo de aprendizaje enmarcando al hombre como el centro del desarrollo de una organización.
El proceso educativo puede ser concebido como el proceso de compartir una cultura y/o un conocimiento, con el que se logra el mantenimiento de la cultura existente de la organización.
De acuerdo a lo anterior, ningún cambio puede ser exitoso, sin una planificación previa; además, determinar, sí éstos deben ser iniciados por quienes sienten realmente la necesidad del cambio. Es posible que la influencia del liderazgo, tenga sus límites, particularmente en las grandes empresas, donde la alta gerencia se encuentra muy alejada de las funciones de la gerencia a nivel operativo.
Cualquiera que sea el caso, cuando la empresa está en proceso de cambio, las normas culturales deben reorientarse cambiando el sistema de gerencia, es decir, los múltiples procesos gerenciales, la estructura organizacional y el estilo gerencial que impulsa a la empresa (Corpoven, 1997), para visualizar mejor el cambio se presenta a continuación una metodología para asegurar su éxito. Tal situación ha originado nuevos retos a la alta gerencia; pero a su vez ha permitido liberar energía e iniciativas suficientes que llevarán a las organizaciones a ser competentes en el mundo de los negocios.
La competitividad es una estrategia que resulta de combinar el espíritu empresarial con la capacidad de aprender continuamente (Drucker, 1986). En sentido general se puede decir que es una actitud y una aptitud. Es una actitud orientada hacia la visualización de oportunidades y el control de las amenazas. También es una aptitud que permite mantener e incrementar la preferencia de los clientes por los bienes o servicios que se ofrecen.
En otro orden de ideas, se percibe una interdependencia entre gerencia y cambio: nuevamente se puede plantear que gerenciar es sinonimo de cambiar. Las organizaciones convencionales se planteaban proyectos de cambio para conseguir una condición de estabilidad y equilibrio. Actualmente, el cambio no persigue sosiego y tranquilidad; por el contrario, se cambia para tener una mayor capacidad de cambio. Ahora el cambio se interpreta como el camino natural a través del cual se desenvuelven las organizaciones.
en las organizaciones a veces se describe como un proceso de conversión de un líder o liderazgo que luego se trasmite a través de toda la empresa.
Las premisas anteriores permiten el planteamiento de la tesis que el espíritu empresarial y el conocimiento son los dos factores más importantes que determinan el éxito de las organizaciones.
Cambio organizacional para una mayor competitividad
El nuevo escenario a que están sujetas las organizaciones, son los cambios apresurados que demandan alta flexibilidad y capacidad de adaptación a las exigencias de su entorno. En este sentido, deben entenderse los cambios como retos permanentes capaces de asegurar el fracaso o el éxito de una organización (Maraven, 1997).
En consecuencia, es de gran importancia para las empresas conocer el grado de madurez y disposición que se tenga en el momento de enfrentar los cambios. Una experiencia positiva está dada cuando se refleja la aceptación por parte de los empleados de nuevas políticas, actitud positiva hacia la innovación y el éxito alcanzado en procesos anteriores.
Un elemento clave para la aceptación del cambio de cultura, es la comunicación. La transmisión de valores, creencias a través de procesos de comunicación efectivos (IESA, 1995).
La claridad de las expectativas se relaciona con la apertura comunicacional en relación con el tema, en todos los niveles de la organización, y la información pertinente y oportuna sobre el proceso de cambio a implantarse.
Para muchas organizaciones, una gerencia de cambio organizacional significa también pasar de una cultura tradicional -en la cual prevalecen estilos burocráticos, motivacionales y valores por el poder y la afiliación, y un clima de conformidad; a una cultura del desempeño, donde es posible aportar nuevas ideas; la gente puede asumir riesgos calculados y es incentivada a establecerse metas retadoras, mediante el reconocimiento del mérito y los resultados excelentes.
Si se analiza el lado humano del proceso de cambio para adaptarse a un entorno más competitivo, se puede pensar que la disposición organizacional, el equipo humano y el proceso de implantación del cambio, exigirán características personales fundamentalmente orientadas a hacer un trabajo cada vez mejor, con estándares de excelencia, que permitan incrementar la productividad y la efectividad organizacional.
Por lo anteriormente exigido por las responsabilidades de un cargo; capacidad de influir sobre los demás, pero también integrar grupos y dirigir situaciones conflictivas, productos del proceso de cambio.
Avance de la tecnología de la comunicación como proceso de cambio
"El cambio es el fenómeno por medio del cual el futuro invade nuestras vidas, y conviene observarlo atentamente desde el ventajoso punto de vista de los individuos que viven, respiran y experimentan" (AlvinTofler, citado por Maraven, 1997).
Venezuela se encuentra en medio de una revolución en marcha en materia de telecomunicaciones a nivel mundial. El avance de las telecomunicaciones ha sido impresionante en la década de los noventa, que el país se encuentra frente a la globalización y ante este desafío, cuenta con una infraestructura ultra competitiva en el sector petrolero. Con este panorama tan positivo, es relevante enmarcar la actual situación de este importante sector.
Actualmente compiten diversas organizaciones de telecomunicaciones a nivel mundial y existe una nueva generación creciente de empresas especializadas en una serie de áreas, ejemplo: Internet, Servicios Empresariales, Correo Electrónico, etc. De hecho, Internet es ya un nuevo medio de comunicación como lo es la prensa, la radio y la televisión. Por ello, este sistema de comunicación ha resultado una autentica revolución cultural, social y política. En este sentido Venezuela ha tenido un crecimiento explosivo durante los últimos cuatro años.
Al respecto, Smith (1997) considera que hoy los países no están separados por barreras arancelarias, idiomas o fronteras, sino que, por el contrario se unen para conformar grandes bloques económicos para abastecer al mercado global.
En consecuencia, el área de las telecomunicaciones se le considera, como el mayor crecimiento, es importante porque a pesar de la gran recesión que sufre el país y de esperar que la macroeconomía se enrumbe, este sector pasó a formar parte de la lista de prioridades de los gerentes.
Globalización dentro de los procesos de cambio
Norte, el Tratado Norteamericano de Libre Comercio (NAFTA), suscrito por Canadá, Estados Unidos y México. En 1993, en la Cuenca del Caribe se ratifica la Asociación de Estados del Caribe..., cuyo objetivo es consolidar una zona de libre comercio en la Américas para el año 2005 (pág., 129)
La globalización se caracteriza por uniones estratégicas entre los conglomerados industriales y, consiste en que los gerentes estén alerta al momento de reclutar, seleccionar gente preparada, la cual viene a ser, la fuerza que impulsa a la organización al logro de los objetivos, además, que aporta la iniciativa, la determinación y el compromiso que producen el éxito a la organización.
Hoy más que nunca, las organizaciones deben ser generadoras de aprendizaje con la finalidad de formar y desarrollar capacidades que les permitan capitalizar el conocimiento. Esta premisa se ha convertido recientemente en ventaja competitiva aunado a la supervivencia de la organización en un entorno altamente cambiante.
La globalización de los mercados, el aumento de la competitividad, el rápido y creciente desarrollo tecnológico, y las tendencias demográficas y exigencias de la fuerza laboral, obligan a las organizaciones a replantearse y reconsiderar, bajo nuevas perspectivas, el desarrollo humano .
En el marco de tales reflexiones, encaja con precisión la tesis de Schein (1988) que sostiene- que para darse los procesos de cambios en los seres humanos desde los niveles individuales hasta los institucionales, es necesario un liderazgo que tome en cuenta los aspectos cognoscitivos, emocionales y conductuales que conlleven a la organización a una verdadera transformación. Por último, la imagen y el pensamiento del líder son esenciales para darle dirección al proceso de cambio, para lograr coherencia en el equipo humano y consistencia en las decisiones, que harán a una organización más competitiva en una economía de mercado, donde todos deberán tener las mismas oportunidades y los mismos riesgos.
5. La Cultura y el impacto de la tecnología en la gestión de Recursos Humanos En su mayoría, las organizaciones venezolanas, tanto públicas como privadas, se han planteado la necesidad de elevar los niveles de productividad y competitividad mediante la incorporación de nuevas tecnologías, la modificación de sus procesos productivos y formas de organización del trabajo, así como en el diseño de nuevas estrategias económicas adaptadas a las nuevas realidades. Estas nuevas estrategias y formas de organización del trabajo permiten una mayor versatilidad de las funciones gerenciales.
Se trata ahora de un enfoque global que permite vincular las actividades que le son propias, con todas las funciones motoras de la organización, permitiendo así una visión más integral del negocio y una mayor contribución a la efectividad de la empresa.
El planteamiento antes señalado, considera que los cambios están conformando un nuevo tipo de cultura organizacional, caracterizada por una nueva manera de pensar y de visualizar la organización, por una nueva manera de desarrollar las actividades, y una actitud abierta hacia la innovación y la creatividad. Todo esto repercute en la efectividad general de la organización. Esto significa que la funciòn de recursos humanos debe desarrollar habilidades y actividades para reforzar y mantener en todo el personal, incluyendo los estratos gerenciales, un alto espìritu de compromiso con la organización, lo cual requiere del diseño de estrategias o formas de acción que día a día refuercen la cultura del cambio hacia la excelencia.
Cuando se trata de cambios organizacionales es conveniente entender que ellos deben sucederse como consecuencia de una actitud existente en la organización, y que los mismos deben ser congruentes con la cultura organizacional existente. Esto explica el fracaso de muchos programas de mejoramiento, cuando éstos son impuestos sin que hayan ocurridos los ajustes organizacionales requeridos para garantizar su éxito. En muchas empresas éste ha sido el caso de los programas de calidad total.
Para lograr este enfoque integral es necesario que los gerentes tengan una visión diferente acerca de su papel como motores de la organización y que sean proactivos en su desempeño.
Los gerentes proactivos son aquéllos que se sienten comprometidos con la organización y se caracterizan por: inspirar una visión compartida en la organización y desplegar esa visión en la misma, validando como ésta se integra con las visiones individuales de los miembros de la empresa; determinar los valores empresariales; desarrollar un proceso de gerencia estratégica para desarrollar el plan de acción con el objeto de alcanzar la visión y las estrategias necesarias, y un proceso de evaluación de los objetivos y metas estratégicas con énfasis en el apoyo para lograr las metas, no en fijar objetivos arbitrariamente desligados de la visión de la empresa (Carrillo, 1997). La visión es establecida por los líderes , por tanto, se alcanzará en la medida que éstos estén en sintonía con las visiones individuales de cada uno de los integrantes de la organización.
Apertura a una nueva conciencia organizacional
Hoy en día resulta evidente que las organizaciones son el resultado directo de la acción de la gente que allí trabaja; de aquì la importancia del recurso humano. La realidad indica que esa importancia no se traduce en el desarrollo de sistemas y políticas para garantizar la confiabilidad, la motivación y la felxibilidad de tales recursos. Por el contrario, no es muy audaz afirmar que el área de recursos humanos es la más débil en las empresas venezolanas, y la que menos ha tenido participación en las decisiones coyunturales de la organización si se compara, por ejemplo, con informática o los sistemas de producción. Las evidencias abundan. Las causas de esta realidad son tanto internas como externas.
Al respecto Garaway (1991) considera que en las organizaciones venezolanas : No hay incentivos para invertir en el personal, existe un marco legal poco favorable y reglas de juego inciertas. Por otro lado, están los obstáculos de las mismas empresas: falta de visión a largo plazo y debilidades en las estrategias de crecimiento, sin las cuales no puede (ni debe) haber planes de desarrollo del personal. Existe un enfoque puramente comercial y rentista en la dirección de las empresas, así como una mezcla de valores y creencias, algunos contradictorios, acerca del hombre y el trabajo (pág., 42) .
Estos contrastes son parte de la realidad que viven la mayoría de las organizaciones en el país. A pesar de los altibajos que se pueden presentar en las mismas, se debe considerar invertir en la capacitación y entrenamiento de la gente. Definitivamente lo que más ayuda a la organización a alcanzar el éxito en sus procesos, es contar con gente altamente preparada e identificada con la organización..
Granell y Parra (1994) consideran que la gestión de recursos humanos en las organizaciones venezolanas es muy operativa, centrada en labores de administración de personal las cuales giran alrededor de las funciones más tradicionales de reclutamiento, selección, inducción, compensación, contratación colectiva y adiestramiento. La organización, en su conjunto, y sobre todo en la alta gerencia y la gerencia de línea, salvo pocas excepciones, no se consideran involucradas en los temas relativos a su gente y tienden a delegarlas a los expertos en relaciones industriales, psicólogos u otros profesionales quienes no participan y con frecuencia ni tan siquiera conocen -los planes y objetivos estratégicos de la empresa. En consecuencia prevalece una visión cortoplacista, con una evidente ausencia de planificación de recursos humanos y de diseño y definición de políticas, que sirvan de apoyo a la instrumentación de procedimientos y normas (págs. 24-25).
negocio y contribuir en la eficiencia y eficacia organizacional. Para ello es necesario que se convierta en asesora, que propicie y haga comprensible el proceso de cambio a los gerentes y trabajadores.
Al respecto Denison (1991), señala:
La efectividad es una función de las políticas y los procedimientos utilizados por una organización. Los procedimientos específicos, especialmente cuando pertenecen a la gerencia de recursos humanos y al ambiente interno de una empresa, influyen en el rendimiento y la efectividad. Cierta formas de resolver conflictos, de planear una estrategia, diseñar un trabajo o tomar decisiones dan como resultado mejor rendimiento a largo y corto plazos (pág., 5).
En relación a lo anterior, la intensa competencia a que se encuentran sujetas las empresas, ha obligado a la alta gerencia a mejorar la efectividad y la calidad en todos sus procesos, para recuperar su ventaja competitiva.
El aumento de calidad requiere que una organización realice cambios importantes en su filosofía, en sus mecanismos de funcionamiento y en su programa de Recursos Humanos. Las técnicas que recalcan los factores de motivación para los empleados, cambios en la cultura corporativa, y el entrenamiento de los empleados, han recibido gran aceptación por el colectivo organizacional .
Competitividad y Tecnología
Las organizaciones tienen que estar muy pendientes del entorno, con la finalidad de ajustar su conducta al medio social del que forman parte, es decir, a la sociedad global:; y para mantenerse en el mercado tienen que estar dispuestas a crecer y crecer lo que implica mirar muy adentro para poder ir hacia afuera y, aunque sea líder y se tenga asegurado un espacio, las organizaciones deben ir más allá, no conformarse, incursionar en nuevos mercados, transformarse y apoyar todo lo que sea mejoramiento continuo y adquirir nueva tecnología para agilizar la información que beneficia la toma de decisiones.
Competir se ha convertido en una nueva realidad y en nuevo reto para los empresarios. En los más diversos sectores, la crisis económica, con su consiguiente apertura comercial, ha estado acompañada de un recrudecimiento de la rivalidad entre empresas establecidas. Han surgido nuevos sectores, tanto nacionales como internacionales (Villalba, 1996).
