Dirección Estratégica I

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(1)grupo conocimiento para crecer. Magíster en Dirección y Gestión de Empresas. Dirección Estratégica I Expositor: Pedro Diaz www.bsgrupo.com. Material de Estudio.

(2) MAGÍSTER EN DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE EMPRESAS Dirección Estratégica I. PERFIL DEL MAGÍSTER EN DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE EMPRESAS 2010 LIMA SÍLABO I.. INFORMACIÓN GENERAL. Curso. :. Dirección Estratégica I. Código Programa. :. MBA 2010 Lima. Programa. :. Magíster en Dirección y Gestión de Empresas 2010 Lima. Profesor. :. Pedro Diaz. Email. :. [email protected]. Duración. :. 32 horas. Fechas. :. Del 06 al 08 y del 20 al 22 de Agosto del 2010. II.. PRESENTACIÓN. Este curso se orienta a la entrega de los fundamentos conceptuales de la dirección estratégica de empresas, así como a la forma de aplicación de un proceso formal de dirección y de gestión estratégica.. III.. OBJETIVOS GENERALES. Al finalizar el curso los alumnos tendrán las competencias y habilidades necesarias para diseñar una estrategia corporativa, y en forma consistente, la estrategia de negocio y las estrategias funcionales que permitan a las organizaciones lograr y mantener una ventaja competitiva.. grupo conocimiento para crecer.

(3) MAGÍSTER EN DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE EMPRESAS Dirección Estratégica I. IV.. OBJETIVOS ESPECÍFICOS. Para lograr el objetivo general, los alumnos deberán ser capaces de: Diseñar la misión, propósito y objetivo estratégico de una organización. Analizar, desde una perspectiva estratégica, los determinantes del entorno general y el entorno sectorial de una organización. Analizar, desde una perspectiva estratégica, los recursos y capacidades de una organización. Formular el diagnostico estratégico de una organización. Diseñar la estrategia corporativa, de negocios y funcional de una organización.. V.. EVALUACIÓN Asistencia mínima : Promedio mínima aprobatoria :. 70% al curso De 4.5 o 13 en escala vigesimal. La composición de la evaluación para obtener el promedio final es: Mecanismo de Evaluación. Ponderación. Asistencia. 10%. Evaluación de Inicio de Sesión. 10%. Evaluación Grupal. 10%. Desarrollo de Casos de Estudio. 35%. Evaluación Final. 35%. Descripción. Fecha Aplicación Permanente. Fecha de entrega de promedio final del curso: Fecha de devolución de evaluaciones: La Evaluación de Inicio de Sesión se realizará durante la primera hora de cada sesión de clases, lo que requiere una revisión y preparación del estudiante con los materiales entregados previamente. Las fechas de evaluación son definitivas e impostergables, cualquier entrega posterior no será considerada dentro de la evaluación del curso. Es justificable el 30% de inasistencias siempre y cuando sean comunicadas con anterioridad a la fecha de inasistencia pero no en la entrega de trabajos o exámenes.. grupo conocimiento para crecer.

(4) MAGÍSTER EN DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE EMPRESAS Dirección Estratégica I. Es responsabilidad exclusiva del alumno el no comunicar la inasistencia así como de no presentarse a la entrega de trabajos y evaluaciones.. VI.. CONTENIDO DETALLADO DEL CURSO. Contenido Teórico: SESIÓN 1 FUNDAMENTOS DE LA DIRECCION Y GESTION ESTRATEGICA · Elementos básicos de la dirección estratégica. El concepto de estrategia. La dirección estratégica. Componentes básicos de la estrategia. Los niveles de estrategia. Un marco para el análisis de la estrategia.. SESIÓN 2 EL PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA · Estrategias deliberadas y emergentes. · Fase del proceso de dirección estratégica. SESIÓN 3 LA MISION Y LOS VALORES DE LA EMPRESA · Los objetivos de la empresa La creación del valor como objetivo de la empresa Los grupos de organización La separación entre propiedades y la dirección · Determinación de la misión, objetivos y propósito estratégico.. SESIÓN 4 ANÁLISIS DE ENTORNO GENERAL · Conceptos y tipologias del entorno. · Análisis del entorno general Diagnostico de la situación El perfil estratégico del entorno. SESIÓN 5 ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECIFICO · Análisis Del Entorno Especifico Relimitación del entorno especifico Modelo de porter Análisis de la estructura de la industria. grupo conocimiento para crecer.

(5) MAGÍSTER EN DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE EMPRESAS Dirección Estratégica I. SESIÓN 6 ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA · El diagnostico interno de la empresa · Técnicas basadas en el diagnostico interno Análisis funcional Perfil estratégico de la organización La cadena de valor. SESIÓN 7 DESARROLLO DEL DIAGNOSTICO ESTRATEGICO · Tipo de diagnostico global · Análisis FODA. SESIÓN 8 · · ·. FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS (primera parte) Estrategia y ventaja competitiva Naturaleza y fuente de la ventaja competitiva Estrategias competitivas. Estrategia de liderazgo en costos. SESIÓN 9 FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS (segunda parte) · Estrategia de diferenciación. · El reloj estratégico · Evaluador del sector.. SESIÓN 10 FORMULACIÓN ESTRATEGIA DE LIDERAZGO INDUSTRIAL Y CAMPO DE ACTIVIDAD · Estrategia de innovación: pioneros, líderes y seguidores. · Componentes de la estrategia y campo de la actividad · Estrategias de desarrollo (primera parte) Direcciones del desarrollo: expansión y diversificación. SESIÓN 11 DESARROLLO ESTRATÉGICO · Estrategias de desarrollo (segunda parte) Métodos de desarrollo; crecimiento interno y externo. Acuerdos de cooperación y alianzas.. SESIÓN 12 EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS. · El proceso de selección de la estrategia. · Criterios para la evaluación de las estrategias.. grupo conocimiento para crecer.

(6) MAGÍSTER EN DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE EMPRESAS Dirección Estratégica I. VII.. PROGRAMACIÓN DIAS. VIII.. HORARIOS. VIERNES. 18:00 a 22:00 hrs.. SÁBADO (m). 09:00 a 13:00 hrs.. SÁBADO (t). 15:30 a 19:30 hrs.. DOMINGO. 09:00 a 13:00 hrs.. MATERIAL DEL CURSO. Se entregará: Material de Estudio CD’s. IX.. PAUTAS COMPLEMENTARIAS. El profesor es el responsable de la elaboración del material y de las actividades; así como quien absolverá las consultas que le realicen a través del correo electrónico. Adicionalmente la Coordinadora Académica será la encargada de supervisar el cumplimiento de las tareas. Ud. podrá comunicarse con ella través de su correo electrónico.. X.. BIBLIOGRAFÍA. BÁSICA Cuervo, Álvaro (1996).- “Introducción a la administración de Empresas” 2º edición, Editorial Civitas, Madrid España.. Grant, Robert (1996). - “The strategic concept and process: a pragmatic approach”, 2º Edición, Editorial Civitas. Madrid, España. Hitt Michael: Ireland Duane (1999).- “Administración Estratégica: Competitividad y Conceptos de globalización” 2º edición, International Thomsom editores. México.. grupo conocimiento para crecer.

(7) MAGÍSTER EN DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE EMPRESAS Dirección Estratégica I. Mintzberg, Henry (1994).- “The rise and strategic planning”, Free Press, Nueva Cork. Mintzberg, Henry; Quinn, James; Voyer, Jhon (1997).- El proceso estratégico Conceptos, contextos y casos. Pearson Education. Navas, José; Guerras Martín, Luís (2002).- “La dirección Estratégica de la Empresa: Teoría y Aplicaciones”. 3º edición. Editorial Civitas, Madrid, España. Navas, José; Guerras Martín, Luís (2002).- “Casos de Dirección Estratégica de la Empresa”. 3º edición. Editorial Civitas, Madrid, España. Pedraja Liliana (2000).- “Factores determinantes del Éxito de una estrategia de liderazgo industrial”. Publicación docente. Universidad de Tarapacá Porter, Michael (1980). - “Competitive Strategy”, Free Press, Nueva York. Artículos Colección Revista Trend Management; Años, 1999 al 2004. Colección Management en Planificación Estratégica. El Diario. Ediciones Financieras. Financial Times.. grupo conocimiento para crecer.

(8) MAGÍSTER EN DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE EMPRESAS Dirección Estratégica I. DOCTORANDO PEDRO DÍAZ (CHILE) Doctorando en Ciencias Empresariales por la Universidad de Zaragoza - España. Posee una amplia experiencia como investigador en Ciencias Empresariales y Consultor Internacional de Empresas. Actualmente se desempeña como Representante Regional de la Compañía Manfredo Brauchie S.A, - Chile así como es docente de los programas de Post-Grado de la Universidad de Tarapacá de Chile.. grupo conocimiento para crecer.

(9) MAGÍSTER EN DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE EMPRESAS Dirección Estratégica I. SESION Nº 1. Grant, Robert (1996).- “Dirección Estratégica: Conceptos, Técnicas y Aplicaciones” 1ª edición, Editorial Civitas, Madrid, España.. Capitulo 1: El concepto de Estrategia. 2 grupo conocimiento para crecer.

(10) MAGÍSTER EN DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE EMPRESAS Dirección Estratégica I. CAPITULO 1:. EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA «La estrategia es la gran Tarea de la organización. En Situaciones de vida o muerte, es el Tao de la supervivencia o de la extinción. Su estudio no puede ser eludido.» SUN Tzu. en R. L. WING (1988). The Art of Strategy: A New Translation of Sun Tzu's Classic «The Art of War».. CONTENIDO DEL CAPITULO INTRODUCCIÓN Y OBJETIVOS EL PAPEL DE LA ESTRATEGIA EN EL ÉXITO EL DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL Orígenes y antecedentes militares ¿Hacia una teoría general de la estrategia? El desarrollo del análisis de la estrategia empresarial EL PAPEL DE LA COMPETENCIA Y LA BÚSQUEDA DE LA VENTAJA COMPETITIVA EL PROCESO ESTRATÉGICO: CRÍTICAS AL ENFOQUE «RACIONALISTA» Estrategias deliberada y emergente La estrategia como «arte» Los múltiples papeles de la estrategia EL PAPEL DEL ANÁLISIS EN LA FORMULACIÓN ESTRATÉGICA RESUMEN Y PERSPECTIVAS. Introducción y objetivos La estrategia está relacionada con el triunfo. Este capítulo investiga el papel de la estrategia en los logros de organizaciones y personas —no solamente en su contexto empresarial sino también en relación con otros campos de la actividad humana, incluyendo la guerra, el ocio y el deporte—. Examinaremos la naturaleza de la estrategia y la distinguiremos de la planificación detallada: la estrategia no es un manual de instrucciones, un plan pormenorizado de acción o un conjunto de instrucciones programadas. La estrategia es la materia unificadora que da coherencia y sentido a las decisiones individuales de una organización o una persona.. 3 grupo conocimiento para crecer.

(11) MAGÍSTER EN DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE EMPRESAS Dirección Estratégica I. Continuaremos examinando el papel del análisis en la formulación estratégica. Si la estrategia es puramente un problema de intuición y experiencia, entonces hay poco que estudiar en este libro —el único camino para aprender sería ir y hacerlo—. La premisa fundamental que subyace en el libro es que existen conceptos, modelos y técnicas que son inmensamente útiles en la formulación e implantación de estrategias eficaces. Al final de este capítulo el lector entenderá la contribución que la estrategia puede efectuar al logro de resultados —tanto para las organizaciones como para los individuos—. Aprenderá cómo la estrategia empresarial surgió inicialmente de la estrategia militar y cómo sus contenidos y enfoques han evolucionado durante las tres últimas décadas. Comprenderá que la estrategia tiene múltiples funciones en una organización. Su principal objetivo es facilitar el éxito de la empresa, guiando las decisiones directivas hacia la creación y el mantenimiento de una ventaja competitiva. Además, el lector entenderá cómo la estrategia es un vehículo para la comunicación y coordinación en una organización. Finalmente, estará dotado de un esquema y conjunto de ideas que le ofrecerán una nueva perspectiva acerca de los fundamentos del éxito empresarial y facilitarán las bases para continuar aprendiendo sobre cómo formular estrategias ganadoras. Como el objetivo de la estrategia es ayudamos a ganar, comencemos observando el papel de la estrategia en el éxito. El papel de la estrategia en el éxito En los casos adjuntos 1.1 y 1.2, esbozo dos ejemplos de éxito en campos bastante diferentes: Madonna en el mundo del espectáculo y él ejército norvietnamita en la guerra de Vietnam. La cuestión que deseo estudiar es si, además de ser ejemplos de logro, existe alguna explicación común de cuáles fueron las razones del éxito en ambos casos. CASO 1.1: MADONNA Madonna Louise Ciccone nació el 16 de agosto de 1958 en Michigan, en una familia de ocho hermanos. En 1978 viaja a New York para encontrar trabajo como bailarina. Una serie de trabajos de corta duración como bailarina y cantante la condujeron al final a un contrato de grabación y su primer álbum. Madonna, lanzado en 1984, vendió en su día cerca de 10 millones de copias en todo el mundo. Su segundo álbum, Like a Virgin, puesto a la venta en 1985. vendió unos 12 millones de copias. Durante los siguientes ocho años, Madonna consiguió una singular proeza. Se creó una imagen de sí misma que trascendió el campo del espectáculo. Se convirtió no solamente en una cantante pop, sino también en actriz y autora. Llegó a ser la artista mejor pagada del mundo, con unos ingresos de más de ochenta millones de dólares entre 1985 y 1991 y de veinte millones de dólares tan sólo en 1991. ¿Cómo podemos explicar este fenomenal éxito financiero y de popularidad? Es difícil atribuir el éxito de Madonna a un talento excepcional. A pesar de que ella ha pretendido compararse con estrellas del pasado —Monroe, Garbo y Mac West—, la característica más destacable en sus actuaciones ha sido su nivel aceptable más que su genialidad. Su voz no es sobresaliente, su baile es pasable y como actriz es mediocre. Con cualquier criterio convencional es difícil considerarla como una belleza excepcional. Por lo tanto, ¿qué factores pueden explicar su éxito? Una primera observación es que, a diferencia de tantos grupos y cantantes, ella no es el producto de ninguna organización de los medios de difusión, ni la protegida de ningún empresario del espectáculo. El éxito de Madonna es el resultado de su propio esfuerzo. Se abrió camino en el negocio de la música pop y desde su primer éxito ha dirigido su carrera profesional. En 1982 voló, por su propia iniciativa, a Los Ángeles para persuadir a Freddie De Mann, el manager de Michael Jackson, para que se encargara. 4 grupo conocimiento para crecer.

(12) MAGÍSTER EN DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE EMPRESAS Dirección Estratégica I. de ella y con el tiempo dejara a Jackson. La relación ha continuado. Madonna es la presidenta de un grupo de empresas; De Mann es su segundo. En 1992 sus empleados habían llegado a 150, todos ellos escogidos personalmente por Madonna. El dinamismo de Madonna y su franqueza indican unos objetivos claros y coherentes. Las camaleónicas transformaciones de su aspecto e imagen y sus cambios entre conciertos en directo, vídeos musicales, discos, películas y publicaciones manifiestan una excepcional dedicación a un único objetivo: la demanda de status como superstar. Durante diez años, Madonna ha trabajado sin descanso para comercializarse y mantener su imagen pública, creando, adaptando y renovando su atractivo. Es considerada en todas partes como una trabajadora obsesiva que sobrevive durmiendo poco. Excepto cortos descansos, no ha tenido vacaciones desde su luna de miel con Sean Penn en 1985: "Soy una persona muy disciplinada. Duermo un número fijo de horas cada noche, luego me gusta levantarme y continuar. Lo cual significa que estoy al tanto de todo lo que sucede.» Su motivación profesional ha prevalecido en gran parte sobre otros objetivos. La mayoría de sus relaciones sociales parecen estar relacionadas con el trabajo. Tras su llegada a Nueva York, mantuvo una relación con un rockero y más tarde con un disc jockey llamado John Benitex. Después de su triunfal entrada en la música pop, estuvo casada por poco tiempo con un actor. Sean Penn, y más larde tuvo una aventura amorosa con Warren Beatty. Estas relaciones la ayudaron a preparar su camino en el cine. Como Jeff Katzenberg, director de los estudios Disney, comentó: «Siempre ha tenido una visión de quién era exactamente, como artista o como mujer de negocios, y ha sido lo suficientemente fuerte para equilibrarlos. Cada vez que se presenta con una nueva imagen es un éxito. Cuando esto pasa una vez, vale, quizás sea suerte; pero dos veces, es una coincidencia y tres tiene que ser fruto de un talento brillante. Y en Madonna es su quinta o sexta vez.» La esmerada identificación y explotación de las claves para el triunfo en el mundo del espectáculo ha sido crucial para el éxito de Madonna. Con el fin de acceder al negocio de la música y de las películas, reconoció la importancia de los introductores a los canales de distribución en la elección de su manager, su cultivo de amistades con famosos y sus relaciones con los productores de cine y discos. Para generar el interés y conocimiento de los clientes, ha caminado por una fina línea entre lo aceptable y lo escandaloso. Ha sido común a todos los medios en los que ha actuado, una explotación descarada de la sexualidad, en especial sacándole partido al desnudo, a la desviación sexual, a imágenes pornográficas (a veces bajo el estandarte de arte). La evolución de sus ofertas al mercado ha seguido un enfoque de ciclo de vida de un producto. Cuando las ventas de sus discos descendían (sus ventas alcanzaron el punto más alto con el álbum True Blue), capitalizaba su posición de estrella reconocida para desarrollar otros medios. Cada vez que su carrera parecía estar en declive demostró una notable habilidad para los golpes publicitarios, que de alguna forma renovaban su imagen y atractivo —un ejemplo destacable es el lanzamiento en 1992 de su libro Erótica—. Al igual que la costumbre establecida por Frank Sinatra, Grateful Dead y los Rolling Stones, observó que la caída de las ventas de discos no es impedimento para actuaciones en directo cada vez más populares. Las nueve representaciones de su gira Blond Ambition, en 1991, le dieron cuarenta millones de dólares. Su habilidad para reconocer aficiones y oportunidades en el cambiante mundo del espectáculo juvenil es determinante para adaptar sus ofertas de productos a las preferencias del mercado. En lo referente a la tecnología, ha explotado con eficacia el atractivo de los vídeos musicales y la tecnología multimedia en las actuaciones en directo. En relación a inclinaciones culturales más atrevidas, ha explotado la mayor apertura y aceptación de la desviación sexual y la ambigüedad de la hetero-homosexualidad en hombres y mujeres. Su éxito también ha supuesto una explotación muy cuidadosa de sus propios talentos y cualidades. Su principal habilidad reside en diseñar y proyectar imágenes que combinan música, baile, teatro y su propia presencia física. Tales imágenes son eficaces y se necesitan para suplir sus carencias como artista. Le falta la voz de Whitney Houston o Tracy Chapman, la habilidad en el baile de Michael Jackson y el talento musical de Elton John. Sin embargo, sus discos se apoyan realmente en buenas canciones, músicos cualificados y tecnología de grabación, mientras que sus actuaciones en directo dependen de su teatralidad y de la fuerza de su personalidad. Sus limitados recursos de belleza natural. 5 grupo conocimiento para crecer.

(13) MAGÍSTER EN DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE EMPRESAS Dirección Estratégica I. están compensados por una fuerte confianza en la insinuación sexual y el uso innovador de su vestuario, peinado y cosmética. Sobre todo, como los demás proveedores famosos de fantasía (por ejemplo, la compañía Walt Disney), el éxito de Madonna depende de su obsesiva atención al detalle. Su insistencia por el control se refleja en la organización de sus intereses empresariales. La mayoría de sus iniciativas en el mundo del espectáculo han sido poseídas y dirigidas por sus propias compañías, entre las que se incluyen la Boy Toy Inc. (publicidad), la Siren Films y la Slutco Inc. (vídeo). En 1992 creó Maverick Inc., una joint venture con Time Warner. Además de su participación en los beneficios de Maverick, cobra un sueldo de ocho millones de dólares al año hasta 1997. Su voluntad de control comercial y artístico le ha llevado a no respaldar campañas publicitarias. La única excepción fue Pepsi-Cola que, a cambio de tres anuncios, le pagó tres millones de dólares y patrocinó su gira de conciertos. La creación de Maverick representa otra etapa en la evolución estratégica de Madonna. En el momento que la carrera de Madonna alcance cierto grado de madurez, Maverick le proporcionará un medio para desarrollar nuevos artistas y empresas utilizando su intuición creativa y experiencia promotora y la abundancia de especialistas con talento que ha reunido en torno a ella. Como Madonna dijo: «He conocido a esta gente durante mi carrera y quiero llevarlos a donde yo vaya. Deseo incorporarlos a mi pequeña fabrica de ideas. También he logrado ponerme en contado con muchos jóvenes capaces a los que deseo promocionar.» A pesar de que la fuerza de Madonna es más su atractivo popular e imagen que el beneficio y de que varios de sus proyectos han perdido grandes sumas de dinero (especialmente el libro Erótica), los ingresos del imperio empresarial de Madonna han sido impresionantes. Su fortuna personal está valorada en unos 80 millones de dólares. Como Harry Scolinos, un abogado de Los Ángeles, comenta: «Me gustaría enfrentar cualquier día su pícaro sentido de los negocios con alguien que tenga un MBA de Harvard.» Fuente: «Madonna Is America's Smartest Business Woman», Business Age. junio 1992, pp. 66-69.. CASO 1.2: EL GENERAL GIAP Y LA GUERRA DE VIETNAM (1948-1975) "En cuanto la logística y la táctica estuvieron en pleno funcionamiento triunfábamos en todo lo que nos proponíamos. En lo más crudo de la guerra, el ejército era capaz de mover casi un millón de soldados al año dentro y fuera de Vietnam, alimentarlos, vestirlos, alojarlos, suministrarles armas y municiones y generalmente mantenerlos mejor de lo que lo había hecho ningún ejercito antes... En el campo de batalla éramos invencibles. Combate tras combate las fuerzas del Vietcong y del ejército nortvietnamita habían sido rechazadas con numerosas pérdidas. Sin embargo, al final, fue Vietnam del Norte, no Estados Unidos, la que salía victoriosa. ¿Cómo pudimos lograrlo a pesar de haber fracasado tan dolorosamente?» A pesar de tener el mayor ejército del Sudeste asiático, Vietnam del Norte no era enemigo para Vietnam del Sur mientras este país estuvo apoyado por la nación industrial y militar más potente del mundo. Vietnam del Sur, y su aliado EE.UU., no fueron derrotados por los recursos superiores de su oponente, sino por una estrategia mejor. Vietnam del Norte consiguió lo que Sun Tzu consideraba como la mayor de las victorias: la huida del enemigo. El autor principal de la formulación de la estrategia militar de Vietnam del Norte fue el general Vo Nguyen Giap. En 1944, Giap se convirtió en el cabecilla de la guerrilla vietnamita y permaneció como jefe del ejército de Vietnam del Norte hasta 1974 y como Ministro de Defensa hasta 1980. La estrategia de Giap estaba basada en la teoría revolucionaria de la guerra de Mao Tse Tung, que distinguía tres fases: primera, resistencia pasiva, durante la cual se creaba y movilizaba el apoyo político; segunda, guerra de guerrillas, dirigida a debilitar al enemigo y a crear fuerzas militares propias; y finalmente, contraofensiva general. En 1954, Giap se sintió suficientemente fuerte para. 6 grupo conocimiento para crecer.

(14) MAGÍSTER EN DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE EMPRESAS Dirección Estratégica I. iniciar la etapa final de la guerra contra Francia y la brillante victoria en Dien Bien Phu corroboró plenamente su estrategia. Contra Vietnam del Sur y su aliado EE.UU., el planteamiento fue similar. Giap explicaba su estrategia como sigue: «Nuestra estrategia... fue mantener una larga batalla de desgaste... Sólo un largo período de guerra podía permitirnos utilizar al máximo nuestras buenas cartas políticas, sobreponemos a nuestra desventaja de falta de material, y transformar nuestra flaqueza en fortaleza. Mantener e incrementar nuestras fuerzas fue el principio al que nos adherimos, contentándonos con ataques cuando el éxito era seguro, y rehuyendo batallas en las que podíamos sufrir bajas...» La estrategia se construyó sobre un recurso en el cual los comunistas tenían una aplastante superioridad: su voluntad de luchar. Como Clausewitz, el teórico militar del siglo XIX, observó: la guerra requiere unidad de miras entre el gobierno, los militares y el pueblo. Esta unidad nunca se consiguió en los Estados Unidos. Los norvietnamitas, por el contrario, estaban unidos en una «guerra popular». Capitalizar esta fortaleza necesitaba una guerra larga. Como explicaba el primer ministro Pham Van Dong: «EE.UU. es la nación más poderosa de la Tierra. Pero a ellos no les gustan las cosas duraderas, ni incluso las guerras... Así que podemos alargarla y por ello ganarla al final.» El enfrentamiento militar dosificado y la charada de la Paz de París, ayudaron a los norvietnamitas a prolongar el conflicto, mientras los esfuerzos diplomáticos por aislar a los americanos de sus aliados de Occidente y promover el movimiento pacifista estadounidense aceleraban la destrucción del deseo de ganar de los americanos. La eficacia de la respuesta militar americana estaba limitada por dos dudas: ¿Cuáles eran los objetivos y quiénes los enemigos? ¿Era el papel de EE.UU. apoyar al régimen de Vietnam del sur, combatir el terrorismo del Vietcong, derrotar militarmente a Vietnam del Norte o erradicar el comunismo del mundo? La falta de unanimidad en los objetivos se tradujo en confusión sobre si EE.UU. combatía al Vietcong, a Vietnam del Norte, al comunismo en el Sudeste asiático o si la guerra tenía un alcance militar o político. La diversidad de opiniones y los cambios de la opinión pública y política a lo largo del tiempo fueron fatales para el establecimiento de una estrategia consistente a largo plazo. La coherencia y fortaleza de la estrategia de los norvietnamitas les permitió sobreponerse a errores de implantación. En concreto, Giap, sin duda, se precipitó al lanzar su ofensiva general. Las importantes infiltraciones en las líneas enemigas y las acciones de guerrillas de los norvietnamitas entre 1965 y 1967, fueron seguidas en 1968 por la ofensiva del Tet y en 1972 por la ofensiva en el frente del Este. Estas dos ofensivas sobre Vietnam del Sur y las posiciones de EE.UU. fueron rechazadas y produjeron grandes pérdidas. El general Giap fue sustituido como comandante en jefe por el general Van Tien Dung, quien reconoció que el escándalo Watergate había debilitado tanto a la presidencia de los EE.UU., que una respuesta americana a un nuevo ataque comunista era improbable. El 29 de abril, con la operación Viento Constante se empezó a evacuara todos los americanos de Vietnam del Sur, y a la mañana siguiente las tropas norvietnamitas entraron en el palacio presidencial de Saigón. Fuentes: Coronel Harry G. SUMMERS Jr. (1982), On Strategy, Presidio Press. Novato, CA; G. K. TANHAM (1961), Communist Revolutionary Warfare. Praeger, Nueva York; VON NGUYEN GIAP (1977), Selected Writings. Foreing Languages Publishing House. Hanoi; y J. CAMERON (1966), Here is Your Enemy, Holt. Rinehart, Winston, Nueva York.. En ningún caso, los éxitos pueden atribuirse a la aplastante superioridad de recursos: •. Madonna posee vitalidad, inteligencia y una tremenda capacidad de trabajo, pero tiene una notable carencia de atributos que se asocian normalmente con las artistas excepcionales. Su baile es aceptable, sus intervenciones flojas y su manera de cantar ha sido comparada, 7 grupo conocimiento para crecer.

(15) MAGÍSTER EN DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE EMPRESAS Dirección Estratégica I. por un ejecutivo de una casa discográfica, con «Minnie Mouse on helium». No escribe canciones y no es hábil con ningún instrumento en particular. •. Los recursos militares, humanos y económicos de los comunistas vietnamitas eran inferiores a los de Estados Unidos y Vietnam del Sur. En 1975 la evacuación del ejército de EE.UU. y del personal diplomático de Saigón supuso la humillación del país más poderoso del mundo por uno de los más pobres.. Tampoco puede atribuirse, exclusiva o principalmente, el éxito a la suerte. En ambas historias la suerte proporcionó oportunidades en los momentos críticos; pero ninguna de las dos estuvo sujeta a una buena suerte continuada. Más importantes fueron sus habilidades para identificar oportunidades, cuando éstas se presentaban, y tener claro el camino a seguir y la flexibilidad necesaria para explotar estas oportunidades. Mi argumento es que el elemento clave común del éxito en ambas historias es la presencia de una estrategia sólidamente formulada y eficazmente implantada. Para ninguno de los ganadores la estrategia existió como un plan y en ningún caso fue explícita. Aunque en ambas ocasiones podemos observar una dirección consistente basada en una visión clara del «juego» que se desarrollaba y las líneas maestras para competir y conseguir una posición de ventaja: •. La superioridad de Madonna como «superstar», y sus ingresos durante el período de diez años de 1984 a 1993, reflejan un abanico de actuaciones multimedia, que ha abarcado grabaciones, conciertos en directo, vídeos musicales, películas y libros. En estos mercados su aceptación pública ha sido máxima, basándose en la fuerte explotación del sexo e imágenes sexuales y en un continuo cambio de aspecto de su oferta para responder a las preferencias del momento en tecnología, moda y sociedad.. •. La victoria de las fuerzas comunistas vietnamitas sobre las francesas, y luego sobre las americanas, es un ejemplo clásico de cómo una estrategia firme seguida con total compromiso durante un largo período puede lograr la victoria a pesar de poseer recursos inferiores. La estrategia del general Ciap de emprender una guerra prolongada dosificando los enfrentamientos, fue fundamental para el éxito final de Vietnam del Norte. La estrategia fue invencible cuando comenzó a agotarse la voluntad del gobierno americano de mantener una guerra costosa e impopular, a medida que el ejercito americano era obligado, por la opinión pública nacional e internacional, a limitar su poder militar.. A pesar de todo, una estrategia puede ayudar a lograr el éxito, pero no lo garantiza. ¿Cuáles son las características de una estrategia que contribuyen al éxito? En nuestros dos ejemplos, destacan cuatro elementos críticos: •. Objetivos sencillos, coherentes y a largo plazo, Ambas iniciativas estaban asociadas con una notable claridad de objetivos. La carrera de Madonna es una implacable ascensión al estréllalo. Casi todas las otras facetas de su vida quedaron supeditadas a su carrera como artista. La mayoría de sus relaciones sociales y romances quedaron subordinados a sus objetivos profesionales. La diferencia fundamental entre el ejército norvietnamita y el americano durante la guerra del Vietnam estuvo en la claridad de sus objetivos. Vietnam del Norte nunca cuestionó su último objetivo: unir Vietnam bajo las normas del comunismo y expulsar a las tropas extranjeras del suelo vietnamita. Los esfuerzos de EE.UU. en Vietnam, por el contrario, estuvieron entorpecidos por la confusión de sus objetivos. ¿Estaban los Estados Unidos apoyando a un aliado, estabilizando el Sudeste 8 grupo conocimiento para crecer.

(16) MAGÍSTER EN DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE EMPRESAS Dirección Estratégica I. asiático, comprometidos en una guerra por el poder contra la URSS, o en una lucha global, en una guerra ideológica contra el comunismo? •. Profundo conocimiento del entorno competitivo. Los dos ejemplos diseñan sus estrategias en torno a una profunda y aguda apreciación del terreno en el que competían. Para la continuidad del éxito de Madonna ha sido fundamental entender correctamente qué es ser una estrella y cómo mantener y renovar el aprecio popular. Esta idea abarca reconocer el poder de atracción sexual como uno de los elementos clave del éxito de sus actuaciones en directo y la necesidad de controlar los principales canales de distribución. El general Giap comprendió a sus enemigos y las condiciones de batalla en las que podría comprometerlos. Además, el alto mando vietnamita tenía una opinión precisa sobre las presiones políticas americanas y sus prejuicios culturales, lo que supuso un elemento clave de la estrategia norvietnamita —minar la voluntad del pueblo americano de apoyar la guerra de Vietnam.. •. Valoración objetiva de los recursos. En ambas estrategias fue común el énfasis puesto en la explotación al máximo de las fortalezas internas, al mismo tiempo que se protegían los puntos débiles. Como hemos observado, los principales recursos de Madonna se basan en su habilidad para sintetizar su imagen, su actitud para autopromocionarse y su capacidad para explotar y recurrir a las preferencias del momento. Situándose ella misma como una «personalidad» y una «estrella» explota sus cualidades de una manera altamente efectiva, a la vez que evita ser juzgada simplemente como una cantante, una rockera o una actriz. La estrategia del general Giap fue diseñada cuidadosamente para protegerse contra las deficiencias que tenía su ejército en armas y equipamiento, mientras sacaba partido al compromiso y lealtad de sus tropas. En ambos ejemplos se pretendía obtener recursos críticos para fortalecer sus posiciones competitivas. Madonna formó un equipo de unos ciento cincuenta profesionales entre creadores, técnicos y directivos. El general Giap buscó atenuar su debilidad material con el apoyo de la Unión Soviética y la captura de armamento de los survietnamitas.. •. Implantación eficaz.. Pero, además, no solamente tuvieron estrategias bien fundadas, sino que también las implantaron eficazmente. Madonna y Giap fueron líderes muy eficaces: ambiciosos en la toma de decisiones. en su realización y a la hora de pedir lealtad y compromiso a sus subordinados. Los dos establecieron organizaciones que se estructuraron para llevar a cabo las estrategias con eficacia. Para ambos fueron decisivas las estructuras y sistemas que permitieron la explotación eficaz de las destrezas de los miembros de estas organizaciones, junto con la coordinación y comunicación necesarias para integrar estos esfuerzos individuales y orientarlos hacia el logro de los objetivos estratégicos esenciales.. Estas observaciones sobre el papel de la estrategia en el éxito pueden hacerse en relación con la mayor parte de las aspiraciones humanas. Si analizamos a las personas y organizaciones que logran sus propósitos en la guerra, el ajedrez, la política, el deporte o el mundo empresarial, observamos que rara vez lo consiguen de manera fortuita. Tampoco suele ser el factor determinante la dotación inicial de destrezas y recursos. Las estrategias que se elaboran sobre los cuatro elementos descritos anteriormente, casi siempre juegan un papel relevante. Observen a las personas de prestigio en cualquier actividad competitiva. Fíjense especialmente en los círculos de sus propios amigos y conocidos. Mis observaciones corroboran la opinión de que, en la mayoría de los casos, el éxito personal en términos de reconocimiento social, poder y remuneración material, normalmente no son para aquellos con 9 grupo conocimiento para crecer.

(17) MAGÍSTER EN DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE EMPRESAS Dirección Estratégica I. las mayores habilidades innatas. En cada una de estas actividades altamente competitivas el elemento central para el éxito personal es el empleo de estrategias que comparten los mismos elementos antes identificados: •. Tienen claros los objetivos de sus carreras profesionales a largo plazo. Estos objetivos profesionales son tan importantes que se convierten en prioritarios ante otras muchas metas de la vida —amistad, amor, tiempo libre, conocimientos, satisfacción espiritual—, metas ante las cuales la mayoría de las personas dudan en sus prioridades. Las biografías de líderes empresariales, políticos, del espectáculo y del arte enseñan a menudo que el éxito en sus carreras está unido a penosos fracasos en otros aspectos vitales, como la amistad, las relaciones familiares y el desarrollo espiritual.. •. Conocen el entorno que les rodea. Son hábiles a la hora de seleccionar las profesiones que ofrecen las mejores oportunidades y una vez en ellas, tienden a aprender rápidamente el «juego» —lo que es necesario hacer para asegurar el progreso—.. •. Se conocen muy bien a sí mismos. En especial, son conscientes de sus fortalezas y debilidades, en relación a las actividades que pueden realizar bien y a las que no.. •. Ejercen sus profesiones con entrega, constancia y determinación.. Estos mismos componentes de las estrategias de éxito —objetivos claros, comprensión del entorno, valoración de recursos y una eficaz implantación— constituirán los elementos cruciales de nuestro análisis de la estrategia empresarial. Estos principios no son nuevos; hace unos 2.000 años Sun Tzu escribió: «Conoce al otro y a ti mismo: Triunfa sin riesgo. Conoce la naturaleza y las circunstancias: Triunfa completamente» Como introducción al desarrollo de nuestro análisis de la estrategia empresarial, comencemos con la historia de la estrategia. EL DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL Orígenes y antecedentes militares La estrategia empresarial es un campo relativamente nuevo de estudio —incluso para las ciencias de la dirección—. Con el objeto de aclarar su significado el cuadro l.l ofrece diferentes definiciones de estrategia, referidas a un contexto genérico y empresarial. Aunque la estrategia empresarial es bastante reciente, muchos de sus conceptos y teorías tienen sus antecedentes en la estrategia militar, que se remonta a los principios enunciados por Julio César y Alejandro Magno y aún antes en el tratado clásico de Sun Tzu. escrito alrededor del 360 a. de C. La palabra «estrategia» procede de la palabra griega strategos, formada por stratos, que significa ejército, y -ag, que significa dirigir .. 10 grupo conocimiento para crecer.

(18) MAGÍSTER EN DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE EMPRESAS Dirección Estratégica I. La aplicación de estos principios de la estrategia militar a los negocios es un tema de continua controversia. En lo que estamos de acuerdo, sin embargo, es en que la estrategia militar puede producir nuevos enfoques importantes en el campo empresarial, siendo el más básico la distinción militar entre estrategia y táctica. Una estrategia es el plan global para establecer una posición favorable mediante el despliegue de los recursos. Una táctica es un plan para una acción específica. Mientras que las tácticas estudian las maniobras necesarias para ganar batallas, las estrategias están relacionadas con ganar la guerra. Las decisiones estratégicas, tanto en el ámbito militar como en el empresarial, comparten tres características comunes: • Son importantes. • Comprometen recursos significativos. • No son fácilmente reversibles. CUADRO 1.1: Definiciones de estrategia • ESTRATEGIA. El arte de la guerra, especialmente la planificación de los movimientos de tropas y barcos, etc., hacia unas posiciones favorables; plan de acción o política a seguir en los negocios, la política, etc. Oxford Pocket Dictionary • La definición de las metas y objetivos a largo plazo de una empresa, y la adopción de acciones y la asignación de los recursos necesarios para la consecución de estos objetivos. Alfred D. Chandler Jr., Strategy and Structure: Chapters in the History of the Industrial Enterprise • Una estrategia es el modelo o plan que integra los principales objetivos, políticas y sucesión de acciones de una organización en un todo coherente. Una estrategia bien formulada ayuda a ordenar y asignar los recursos de una organización de una forma singular y viable basada en sus capacidades y carencias internas relativas, en la anticipación a los cambios del entorno y en las eventuales maniobras de los adversarios inteligentes. James Brian Quinn, Strategies for Change: Lógical Incrementalism • La estrategia es el modelo de objetivos, propósitos o metas y de las principales políticas y planes para alcanzarlos, planteados de tal manera que definen en qué negocio está o va a estar la compañía y la clase de compañía que es o que va a ser. Kenneth Andrews, The Concept of Corporalc Sirategy • La estrategia empresarial, en una palabra, es ventaja competitiva... El único propósito de la planificación estratégica es permitir que la empresa obtenga, tan eficientemente como sea posible, una ventaja sostenible sobre sus competidores. La estrategia corporativa supone, así, un intento de alterar las fortalezas relativas de la compañía para distanciarse de sus competidores de la manera más eficiente. Kenichi Ohmac, The Mind of Strategist • El niño perdido: Julin Darling: El niño perdido: John Darling:. «¡Adelante! ¡Vamos a por ellos!» «Espera un momento. Primero debemos tener una estrategia.» «¿Uhh? ¿Qué es una estrategia?» «Es uuu... Es un plan de ataque.» Wall Disney, Peter Pan. 11 grupo conocimiento para crecer.

(19) MAGÍSTER EN DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE EMPRESAS Dirección Estratégica I. Ejércitos y empresas tienen similar necesidad de la estrategia. Ambos poseen unos objetivos: para el ejército, son establecidos por el gobierno, mientras que para las empresas son fijados por sus consejos de administración. Para ambos la situación competitiva surge de que los objetivos de diferentes organizaciones son incompatibles: entre 1990 y 1991, Irak quería el control de Kuwait y la ONU pretendía el restablecimiento de la soberanía kuwaití; Coca-Cola y Pepsi-Cola persiguen el liderazgo en el mercado mundial de refrescos. Tanto los ejércitos como las empresas poseen recursos que comprenden personas, bienes de equipo y habilidades técnicas. Ambos se enfrentan al entorno, determinado en parte por factores exógenos (el territorio en el conflicto militar, el mercado en la competencia empresarial) y en parte por las estrategias seguidas por los rivales A un nivel más detallado, se han aplicado una serie de principios específicos de la estrategia militar a las situaciones empresariales. Tales principios incluyen las fortalezas relativas de las estrategias ofensivas y defensivas, los méritos del ataque por los flancos —como oposición al ataque frontal—, el papel de las respuestas flexibles y graduales a las agresiones y la posibilidad de la celada, la emboscada, la extensión del conflicto y el desgaste del oponente. Las teorías aritméticas de la superioridad numérica, como las de Lanchester sobre los resultados de la batalla en función de las tropas, el potencial armamentístico y la tasa de refuerzos han sido empleadas (en particular por las empresas japonesas) para predecir los niveles críticos de cuota de mercado. Al mismo tiempo, existen diferencias bastante claras sobre la naturaleza de la competencia en la guerra y en los negocios. El objetivo de la guerra es, normalmente, derrotar al enemigo. La finalidad de la rivalidad empresarial rara vez es tan agresiva: la mayoría de las empresas limitan sus ambiciones competitivas, persiguen la coexistencia bastante más que la destrucción de su competidores. Por eso, puede encontrarse una analogía más cercana entre la diplomacia y la estrategia empresarial. La diplomacia se ocupa principalmente en el gobierno de las relaciones pacíficas; sólo cuando la diplomacia fracasa es cuando las naciones normalmente recurren a la guerra. De manera similar, las relaciones empresariales se caracterizan por la dualidad entre la cooperación y la competencia. La competencia a veces puede ser intensa, pero rara vez llega a ser destructiva entre empresas rivales bien establecidas. ¿Hacia una teoría general de la estrategia? El intento de trasladar las teorías de la estrategia militar a la dirección empresarial cuenta con la existencia de principios esenciales de estrategia que son comunes, y que incluso pueden extenderse a todas las situaciones competitivas. En 1944, dicha teoría se hizo asequible con la publicación por Von Neumann y Morgenstern de su Teoría de juegos. Durante los últimos treinta años, la teoría de juegos ha tenido un enorme impacto en el análisis de la competencia; en especial, ha revolucionado el análisis microeconómico y ha sido empleada ampliamente en análisis militares y políticos. Aunque la teoría de juegos se desarrolló a partir de las matemáticas, sus principios básicos tienen el atractivo de la intuición y son aplicables sin formalidades matemáticas. El estudio clásico de Thomas Schelling The Strategy of Conflict, formula los principales elementos de una teoría de la estrategia común a la mayoría de las situaciones competitivas, inspirándose en gran medida en las ideas que ofrece la teoría de juegos 10. La teoría de The Strategy of Conflict trata sobre los fundamentos de la negociación, las amenazas, la desconfianza mutua y el equilibrio entre la cooperación y el conflicto. 12 grupo conocimiento para crecer.

(20) MAGÍSTER EN DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE EMPRESAS Dirección Estratégica I. Mientras que la teoría de juegos ofrece ideas profundas en determinadas categorías de situaciones competitivas (siendo la más famosa la del dilema del prisionero), su aplicación a la dirección estratégica ha resultado decepcionante. Más que proporcionar una teoría general del comportamiento estratégico, la teoría de juegos ha desarrollado un gran número de modelos de equilibrio, muy específicos, cuyos resultados dependen en gran medida de los supuestos de partida y muchos de los cuales carecen de aplicación a situaciones reales. Algunas de las aplicaciones más valiosas de los conceptos de la teoría de juegos han servido para proporcionar una nueva perspectiva en situaciones de competencia, negociación y colaboración. En el capítulo tercero estudiaremos más a fondo los usos que se le pueden dar a la teoría de juegos en el análisis de la competencia. El desarrollo del análisis de la estrategia empresarial El interés concreto por la estrategia empresarial surgió en los EE.UU. a finales de los años cincuenta y principios de los sesenta, como respuesta a los problemas de la dirección de las grandes y complejas corporaciones. El principal problema para tales empresas era coordinar las decisiones individuales y mantener el control global de la alta dirección. El desarrollo de presupuestos financieros anuales proporcionó una herramienta esencial para tal coordinación y control; pero la coordinación de las decisiones de inversión necesitaba una planificación con un horizonte temporal mayor. El énfasis en la planificación a largo plazo durante los años sesenta reflejó el interés por lograr coordinación y coherencia de objetivos durante un período de expansión económica. La etapa de posguerra fue de una estabilidad y crecimiento sin precedentes, lo que condujo a la expansión de las grandes empresas. Como las compañías buscaban eficiencia y control del riesgo mediante la producción a escala eficiente, el marketing masivo, la integración vertical y las grandes inversiones a largo plazo en tecnología, de esta manera la planificación a largo plazo basada en las previsiones económicas y de mercado a medio plazo se hizo habitual. La forma característica era el plan quinquenal de la corporación, un documento que contenía objetivos, previsiones de las tendencias económicas claves (incluyendo demanda, cuota de mercado de la compañía, ventas y rentabilidad), establecía prioridades para los diferentes productos y áreas comerciales de la empresa y asignaba recursos. En 1963, el Instituto de Investigación de Stanford (SRI) comprobó que la mayoría de las grandes compañías de EE.UU. habían constituido departamentos de planificación. El caso 1.3 ofrece un ejemplo de esta planificación corporativa de carácter formal. Un elemento básico de esta herramienta fue la planificación y dirección del crecimiento. Por esta razón, la diversificación jugó un papel central en muchos de los planes corporativos de las empresas durante los años sesenta y setenta. De hecho, Igor Ansoff definió la estrategia en función de la elección de productos y mercados por la empresa: «Las decisiones estratégicas, principalmente, se refieren más a los problemas externos de la empresa que a los internos y específicamente a la selección de los diferentes productos (product-mix) que la empresa producirá y a los mercados en los que los venderá». En los años setenta, las matrices de planificación de cartera (véase el capítulo 15) se pusieron de moda como marco analítico para la selección de estrategias y asignación de recursos en las corporaciones diversificadas. El entusiasmo por la planificación corporativa en los años sesenta y principios de los setenta fue en paralelo con el afán de los gobiernos y autoridades públicas por la planificación económica, social y de las inversiones. Tanto en el sector privado como en el público este interés por planificar reflejaba el desarrollo de nuevas técnicas «científicas» de toma de decisiones y formulación de políticas: análisis coste-beneficio, actualización de flujos de caja, programación lineal, previsiones econométricas y política macroeconómica keynesiana. La 13 grupo conocimiento para crecer.

(21) MAGÍSTER EN DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE EMPRESAS Dirección Estratégica I. transición de las economías occidentales basadas en el empresario capitalista al directivo tecnocrático fue analizada por J. K. Galbraith. Desde el punto de vista de Galbraith, el tamaño, los riesgos y la dimensión temporal de las nuevas inversiones tenían como consecuencia la superioridad de la planificación empresarial sobre los comportamientos imprevistos del mercado. A mediados de los años setenta, sin embargo, las circunstancias cambiaron. La acumulación de fallos evidentes en las estrategias de diversificación para lograr sinergias frenó el avance de los conglomerados empresariales. Más importante aún fue el incremento de la inestabilidad macroeconómica (unida especialmente a la primera crisis del petróleo en 1974), que desacreditó la complicada elaboración de sistemas de planificación utilizados por muchas corporaciones importantes durante la década anterior. Cuando se inició un período de intensa turbulencia a escala mundial, las empresas se vieron obligadas a abandonar sus planes corporativos a medio plazo en favor de enfoques más flexibles. El aumento de la competencia internacional amenazó la estabilidad y supervivencia. Como la supremacía de las empresas norteamericanas en un amplio rango de sectores a nivel mundial —desde la siderurgia a la banca— estaba cada vez más amenazada el interés se desplazó desde los temas de diversificación y planificación —aumento de capacidades productivas y nuevos productos— a la necesidad de competitividad. La consecuencia fue que la alta dirección empezó a percibir su papel más en términos de dirección estratégica que de planificación corporativa. El estudio de Henry Mintzberg sobre la ascensión y caída de la planificación estratégica, que hace en su libro del mismo nombre, identifica tres «falacias de la planificación estratégica». •. La falacia de la predicción. El entorno no puede predecirse con exactitud. De hecho, teniendo en cuenta que el comportamiento de los competidores es un elemento clave del entorno, éste es intrínsecamente impredecible.. •. La falacia de la independencia. La formulación de la estrategia no puede separarse de un proceso directivo más amplio. Toda la información necesaria para la formulación estratégica no puede ser comunicada al departamento de planificación corporativa: algunos de los datos más críticos son los que los propios directores obtienen durante el proceso de dirección. La formulación de la estrategia no es un proceso de diseño formalizado cuyo resultado es un documento estratégico. La estrategia está continuamente evolucionando; debe combinar la formulación deliberada de la estrategia y los elementos que emergen a través del proceso de dirección.. •. La falacia de la formalización. Los procedimientos formales para la formulación estratégica tienen la ventaja de la sistematización; pero son inferiores a los sistemas informales, en lo que se refiere a la flexibilidad requerida para hacer frente a las discontinuidades y promover el aprendizaje de la organización a través de la estrecha relación entre pensamiento y acción.. El declive de la planificación corporativa y la aparición de la dirección estratégica ha estado asociado con los temas siguientes: •. un interés fundamental por crear una ventaja competitiva, combinando la vigilancia y el análisis del entorno sectorial con la valoración y el desarrollo de los recursos internos;. 14 grupo conocimiento para crecer.

(22) MAGÍSTER EN DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE EMPRESAS Dirección Estratégica I. •. un rechazo a la rigidez de los planes corporativos detallados y una aceptación de la flexibilidad;. •. una decepción con el papel de los departamentos de planificación como principal fuente de la formulación estratégica y la vuelta de ésta a las manos de los directivos que son responsables de su implantación. CASO 1.3 LA PLANIFICACIÓN CORPORATIVA EN UNA GRAN COMPAÑÍA SIDERÚRGICA DE EE.UU. EN 1965. El primer paso en el desarrollo de los planes a largo plazo era prever la demanda de producto para los próximos años. Tras calcular las necesidades de ventas en toneladas de cada distrito, para obtener la fracción objetivo de la demanda total prevista, se determinaba el nivel óptimo de producción para cada zona. Para esta tarea se usaba un programa de ordenador que incluía la demanda estimada, la capacidad productiva existente, los costes de transporte. etcétera. Una vez calculada la tasa óptima de producción en cada zona, se especificaban los bienes de equipo suplementarios que se necesitaban para producir las toneladas deseadas. Posteriormente, el responsable de ingeniería de la corporación y varios ingenieros regionales estimaban el coste de las inversiones necesarias en equipos, edificios y plantas. Las propuestas de inversión se formulaban tras considerar las disponibilidades de capital y la política de endeudamiento. Para algunas áreas se estudiaban planes alternativos para lograr los objetivos de la compañía. El vicepresidente responsable de la planificación a largo plazo recomendaba planes concretos al presidente y después la alta dirección y el consejo de administración decidían sobre ellos. Fuente: Harold W. HENRY (1967), Long Range Planning Processes in 45 Industrial Companies, Prentice-Hall, Engltwood Cliffs, Nueva York, p. 65.. A finales de los años setenta y principios de los ochenta, el mejor conocimiento del entorno supuso que la orientación principal de la dirección estratégica fuese el análisis sectorial y de la competencia. Michael Porter, de la Harvard Business School, fue el pionero en la aplicación de la organización industrial o análisis sectorial (industrial organization) (10) 16 al análisis de los determinantes de la rentabilidad de la empresa. El Strategic Planning Instituto, con su proyecto PIMS (Profit Impact of Market Strategy), que relaciona estrategia y rentabilidad empresarial, realizó importantes estudios sobre el papel de la estructura sectorial y de la posición competitiva en la rentabilidad. El Boston Consulting Group también analizó en esos años la influencia de la cuota de mercado en la ventaja competitiva y en la rentabilidad. A finales de los años ochenta y principios de los noventa, el centro de interés del análisis de la ventaja competitiva se desplazó rápidamente hacia los aspectos internos de la empresa. La ventaja competitiva se ve menos dependiente de las elecciones de la empresa sobre su posición en el mercado y más de la explotación de recursos y capacidades internos únicos. Los estudios de “la concepción de la empresa basada en los recursos” y de las competencias y capacidades organizativas ayudaron a desplazar el foco de atención de la dirección estratégica hacia los aspectos dinámicos de la ventaja competitiva, la importancia de la innovación y el papel central de los procesos internos en la empresa. El cuadro 1.2 resume el desarrollo de la dirección estratégica en el tiempo.. 15 grupo conocimiento para crecer.

(23) MAGÍSTER EN DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE EMPRESAS Dirección Estratégica I. EL PAPEL DE LA COMPETENCIA Y LA BÚSQUEDA DE LA VENTAJA COMPETITIVA La competencia es la razón de ser de la estrategia. Sin competencia, la estrategia —interesada principalmente en establecer objetivos, prever el entorno y planificar el empleo de los recursos— tiene escasa importancia e interés. La esencia de la estrategia es la interdependencia de los competidores: porque las acciones de un jugador afectan a los resultados de los otros participantes, las decisiones de cada jugador deben considerar las posibles reacciones de los demás jugadores. Por esto, los juegos de estrategia (póquer, ajedrez) son radicalmente distintos de los juegos de azar (bingo) y de los de habilidad (tiro con arco). Existe competencia si los recursos son limitados y los objetivos de los competidores incompatibles. Lo que diferencia a la competencia entre los seres humanos, en sociedad, de la competencia entre otras especies es la estrategia. La evolución está guiada por la competencia natural, lo que supone la inexistencia de una estrategia. La mutación genética da como resultado la diversidad y aquellas variedades de especies que mejor se adaptan al entorno multiplican su número. Las que peor se adaptan desaparecen. En nuestra sociedad la competencia es distinta. A diferencia de otros organismos vivos, los seres humanos tienen la capacidad de anticiparse a las acciones de sus competidores y, basándose en sus expectativas, ajustar su comportamiento y características. Frente a la competencia natural, que es controlada por un proceso de selección determinado por el entorno, la capacidad para el comportamiento estratégico produce una competencia estratégica o racional. Bruce Henderson, fundador del Boston Consulting Group, ha resumido los principales requisitos de la competencia estratégica: •. una masa crítica de conocimientos relacionados con el proceso competitivo;. •. la habilidad para integrar estos conocimientos y comprender las relaciones de causas y efectos;. •. imaginación para prever acciones alternativas y lógica para analizar sus consecuencias;. •. disponibilidad de recursos, más allá de las necesidades actuales, para invertir en posibilidades de futuro.. Aunque esta competencia estratégica domina el mundo de la empresa, sólo la revolución de la teoría de juegos, en los últimos veinte años, ha hecho posible que la economía enfoque sus esfuerzos al análisis de la rivalidad consciente más que a la aceptación sin más de la misma. La contribución de la teoría de juegos al análisis de la competencia estratégica será estudiada en capítulos posteriores. Por el momento, es suficiente decir que los intentos por desarrollar la teoría de juegos hacia una teoría general del comportamiento estratégico han sido superados por la absoluta complejidad de las interacciones competitivas entre empresas y el casi infinito número de resultados que se pueden generar de los diferentes supuestos sobre preferencias, distribución de información y clase de juego.. 16 grupo conocimiento para crecer.

(24) MAGÍSTER EN DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE EMPRESAS Dirección Estratégica I. CUADRO 1.2.—Evolución de la Dirección Estratégica Período. Años 50. Tema dominante. Planificación y control presupuestario Control financiero a través de los presupuestos. Puntos principales. Principales conceptos técnicas. Años 60. Presupuesto y financiero Planificación inversiones. Valoración proyectos. Implicaciones organizativas. Planificación corporativa. Estrategia corporativa. Finales 70 Finales 80 principios 80 principios 90 Análisis sectorial y Búsqueda de de la competencia ventaja competitiva. de Elección de sectores, mercados y segmentos de mercado y ubicación en ellos Previsiones de Unidad Estratégica Análisis de la mercado. de Negocio como estructura sectorial de Diversificación y unidad de análisis análisis de Análisis de la de sinergias Matrices de competencia. planificación de carteras. Análisis PIMS Análisis de la curva de experiencia. Ingresos y cuota de mercado. La dirección financiera clave para la función corporativa.. Planificación crecimiento. Años 70. Desarrollo departamentos planificación corporativa.. del Planificación carteras. Fuentes de ventaja competitiva en la empresa. Aspectos dinámicos de la estrategia Análisis de los recursos Análisis capacidades competencias organizativas.. de y. Análisis dinámico: velocidad de respuesta, ventaja del primer entrante. de Integración del Desinversión de Reestructuración de control financiero y unidades poco corporativa y reestratégico. atractivas. ingeniería.. Planificación Dirección Aumento de los estratégica como activos. conglomerados. diálogo entre la sede central y sus Difusión de la divisiones forma-M. de Construcción de capacidades a través de sistemas de información para la dirección, gestión de recursos humanos, alianzas estratégicas y nuevas formas organizativas.. La idea de que la competencia en los sectores con una alta rivalidad es difícil de analizar y tiene la posibilidad de producir múltiples resultados tiene una notable influencia en el énfasis que pone este libro en el análisis estratégico. En la formulación estratégica nuestra prioridad se centrará menos en hacer juegos competitivos —mediante la anticipación a los movimientos de los rivales, entreteniéndolos con fanfarronadas, engaños, amenazas y disuasiones— y más en la búsqueda del aislamiento de las incertidumbres que emanan de las interacciones competitivas, mediante el establecimiento de una posición de ventaja sostenible sobre los rivales. La idea de que el principal objetivo de la estrategia es el establecimiento de ventajas singulares sobre los competidores es coherente con una aproximación ecológica a la estrategia empresarial. Bruce Henderson sostiene que la consecuencia del Principio de Gause — competidores que tratan de vivir de la misma manera no pueden coexistir— implica que cada empresa debe diferenciarse: «Estrategia es una búsqueda deliberada de un plan de acción que cree y desarrolle una ventaja competitiva de la empresa. Para cualquier empresa, la búsqueda es un proceso iterativo que. 17 grupo conocimiento para crecer.

(25) MAGÍSTER EN DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE EMPRESAS Dirección Estratégica I. comienza con el reconocimiento de dónde está y qué tiene ahora. Sus competidores más peligrosos son los que más se le parecen. Las diferencias entre la empresa y sus competidores son el fundamento de su ventaja. Si tenéis empresas y son viables, ya tenéis alguna clase de ventaja, no importa cuan pequeña o sutil... El objetivo es agrandar el alcance de su ventaja, lo que sólo puede conseguirse a costa de otro».. Si el contenido de este libro pudiera resumirse en un único lema, sería: cómo tratar de identificar, establecer y sostener la ventaja competitiva. EL PROCESO ESTRATÉGICO: CRÍTICAS AL ENFOQUE «RACIONALISTA» Como su título indica, el interés de este libro reside en el análisis. Se parte del supuesto de que la alta dirección de la organización es capaz de valorar objetivamente la empresa y su entorno para formular e implantar una estrategia óptima. El tema más importante de este libro es la formulación de la estrategia, aunque como veremos formulación e implantación no pueden separarse: una estrategia bien formulada debe tener en cuenta el proceso a través del cual será implantada. En la reformulación de la estrategia de IBM, Lou Gerstner y su equipo de dirección tuvieron en cuenta la estructura organizativa de IBM, sus sistemas de dirección, personal y la cultura corporativa que influye en el comportamiento de los empleados y en la percepción de sus roles. Este acercamiento «racionalista» a la estrategia empresarial lleva implícitos determinados supuestos sobre el proceso de elaboración de la estrategia. En primer lugar, la formulación de la estrategia es el terreno acotado de la alta dirección. El director de la oficina ejecutiva o director general, Chief Executive Office (CEO), y el equipo de alta dirección son quienes analizan la situación presente y determinan el rumbo adecuado para la organización. Una vez formulada la estrategia deseada, los directivos de niveles inferiores pasan a implantarla. Para la mayoría de las organizaciones, dicho esquema es una ficción: el proceso es menos estructurado, más difuso y la dicotomía entre formulación e implantación es menos evidente. La investigación empírica de Henry Mintzberg y sus colegas de la Universidad McGill sobre el desarrollo a largo plazo de la estrategia en un grupo de organizaciones ha identificado determinadas características del proceso de elaboración de la estrategia. Estrategias deliberada y emergente La formulación racional de la estrategia, de arriba abajo, como la que se ha planteado en este capítulo, es lo que Mintzberg denomina estrategia deliberada. Incluso en este caso, no obstante, es improbable que la estrategia sea el resultado de decisiones de una sola persona o grupo, sino más bien el reflejo de un complejo proceso político de negociación, pactos, compromisos y manifestaciones externas. Sin embargo, la estrategia que observamos en el patrón de decisiones de la organización, lo que Mintzberg llama estrategia emergente, es probable que se desvíe sustancialmente de la estrategia deliberada. La desviación ocurre por muchas razones. Para empezar, ningún director general tiene suficiente información para definir completamente de manera explícita la estrategia que pretende: la implantación necesita que se formulen los detalles. En segundo lugar, ningún director general tiene pleno control sobre la organización: inevitablemente, las decisiones y actividades de los subordinados se desvían de las dictadas por los superiores. Y en tercer lugar, incluso en las organizaciones jerárquicas más rígidas, la formulación estratégica nunca es el terreno exclusivamente delimitado de la alta dirección. La alta dirección no tiene el monopolio de las buenas ideas o 18 grupo conocimiento para crecer.