estratégica: una HerraMienta
Para la gestión
Mauricio Bravo rojas
Magíster en Políticas Públicas, Universidad de Chile. Diplomado in Public Policy, U. de Chicago.
Cientista Político, Universidad del Desarrollo.
Luis FeLipe castro Mozó Magíster en Ciencias de la Educación,
mención en Administración Educacional, PUC. Profesor de Música, PUC.
arMando rojas jara
Magíster en Ciencias de la Educación, mención en administración educacional, PUC. Magíster en Ciencias Sociales,
El actual momento en el que se encuentra nuestro sistema educativo, obliga a replan-tear la tarea de quienes deben dirigir las instituciones académicas de nuestro país. Los profundos cambios en materia legislativa y de política pública que enfrenta la educación chilena -como la implementación del nuevo sistema de aseguramiento de la calidad de la educación- han hecho que el rol de los actores educacionales esté constantemente sujeto a evaluación.
Ello adquiere especial relevancia si se tiene en cuenta que la gestión es hoy por hoy un tema que le compete a cualquier profesional que se desempeñe en educación. Dentro de este contexto, la evidencia generada en el marco de las escuelas efectivas (Bellei et alt, 2004) afirma que una de las variables que mayor impacto tiene en el aprendizaje de los estudiantes es la adecuada planificación de todos los ámbitos que existen en las escuelas, dentro de los cuales encontramos la gestión institucional y la gestión curricular.
Así lo demuestran tanto los estudios de comienzos de la década (Leithwood, 2000) como los más recientes (Hopkins, 2009) y (McBeath, 2011) que generaron abundante y diversa evidencia empírica, respecto de la importancia del liderazgo y la gestión de calidad para el mejoramiento de los aprendizajes, siendo un referente para el diseño de diversas políticas educativas.
Es por ello que la presente publicación adquiere una enorme relevancia. En este sentido, el trabajo que se presenta a continuación es fruto del esfuerzo de un grupo de profesionales por contribuir al mejoramiento continuo de la gestión escolar y las políticas educativas locales. Ello se sustenta en tres pilares fundamentales. En primer lugar, es un documento que contribuye a la profesionalización de la educación, por cuanto constituye un puente que permite unir los principios de la planificación estratégica, desarrollada en el mundo de la alta administración, con el trabajo de los profesionales directivos de las instituciones educativas del país.
En segundo lugar y estrechamente vinculado con lo anterior, contribuye al fortalecimiento de las prácticas directivas, ya que entrega un conjunto de estrategias de planificación del más alto nivel.
En tercer lugar, es coherente con las nuevas exigencias que impone la actual legislación escolar, que obliga a que todos los actores educacionales desempeñen su labor bajo los más altos estándares de calidad. En tal sentido, la presente edición del Manual de Planifi-cación Estratégica Educacional es un texto innovador, claramente articulado y de ingente utilidad, que sin duda constituirá un importante aporte para todos aquellos profesionales de la educación que deseen fortalecer y mejorar sus prácticas directivas.
Eugenio Guzmán Astete
resumen
El presente documento surge a partir de la necesidad de entregar a los equipos directivos de los establecimientos educacionales del país un referente teórico y metodológico para fortalecer sus prácticas institucionales. En tal sentido, se sustenta en el nuevo marco regulatorio de la educación del país y en la experiencia de la Universidad del Desarrollo en asesorías educativas a municipalidades y en el contexto de diversos programas de magíster y diplomados dictados durante los últimos años. El texto que se entrega a continuación está organizado en cuatro secciones. En primer lugar, se presenta una breve revisión del actual estado de la política educativa en el país. A continuación, se explica cuál es la importancia de la planificación estratégica para el fortalecimiento de la gestión institucional en los establecimientos educacionales. Para finalizar la primera sección, se entregan un conjunto de estrategias para formular la
visión, la misión y para definir los principios en una organización escolar. En segundo
lugar, se presenta una metodología para llevar a cabo un diagnóstico institucional
efec-tivo. Este diagnóstico se realiza por medio de un análisis FODA, la formulación de
Índice
Introducción • 9
Sistema educacional chileno • 10
La planificación estratégica en función
del sistema educacional chileno • 12
Visión • 13
Liderazgo y Visión • 14
¿Qué importancia tiene la Visión? • 14
¿Cómo debe ser redactada una Visión? • 15
ACTIVIDAD 1:
CONSTRUYENDO LA VISIÓN DE MI ORGANIZACIÓN • 16
1.1. Completando la matriz axiomática • 16
1.2. Formulación de la Visión • 18
1.3. Ejemplo de Visión • 19
1.4. Redacción de la Visión • 20
Misión • 21
ACTIVIDAD 2:
CONSTRUYENDO LA MISIÓN DE MI ORGANIZACIÓN • 22
2.1. Matriz axiomática • 22
2.2. Ejemplo de Misión • 22
2.3. Redacción de la Misión • 24
Principios orientadores • 24
ACTIVIDAD 3:
OPERATIVIZANDO LOS PRINCIPIOS DE MI ORGANIZACIÓN • 25
3.1. Ejemplo de Principios • 25
3.2. Redacción del Principio • 26
Diagnóstico Organizacional • 27
ACTIVIDAD 4:
ANÁLISIS FODA • 34
Identificación de las necesidades de la organización • 35
ACTIVIDAD 5:
IDENTIFIQUE LAS NECESIDADES • 37
5.1. Análisis FO • 37
ACTIVIDAD 6:
FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS • 40
ACTIVIDAD 7:
ELABORACIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS • 41
ACTIVIDAD 8:
DISEÑO DE PROGRAMAS DE ACCIÓN • 42
1. Primera etapa: plan de acción • 45
2. Segunda etapa: programación • 46
2.1. Matriz de programación • 46
3. Tercera etapa: plan de monitoreo • 47
3.1. Plan de registro de información • 47
3.2. Plan de recolección de información • 47
4. Elaboración de informes y presentación de los resultados • 48
ACTIVIDAD 9:
MONITOREO Y SEGUIMIENTO • 49
introducción
El trabajo que presentamos a continuación tiene su sustento en el nuevo marco re-gulatorio de la educación del país y en la experiencia que han reunido los autores en
conjunto con la Universidad del Desarrollo en asesorías educativas a municipalidades1
y en diversos programas de magíster2 dictados por esta casa de estudios durante los
últimos años.
En términos concretos, una de las experiencias fue la asesoria desarrollada en la Cor-poración de Educación de la comuna de La Reina, que decidió instalar un sistema de
gestión de calidad con el propósito de fortalecer las competencias directivas y mejorar
los aprendizajes de quienes estudiaban en sus establecimientos escolares.
En este contexto, en el año 2010, firmó una alianza con la Universidad del Desarrollo, la que permitió generar un trabajo sistemático de apoyo tanto al nivel central como a los equipos directivos de los colegios.
En tal sentido, el trabajo estuvo focalizado en dos ejes de acción:
En primer lugar, se elaboró la Política Educativa Comunal, la que proyectó el trabajo a 4 años plazo, definiendo los objetivos estratégicos y las acciones para alcanzar los logros propuestos. Para concretizar este plan y para ir monitoreando estas acciones, se constituyó el Círculo de Calidad, instancia formada por representantes de todos los estamentos del Departamento de Educación Comunal y por un equipo de asesores de la Universidad.
En segundo lugar, un equipo profesional de apoyo realizó una serie de visitas a los colegios, con el fin de fortalecer las competencias de los equipos directivos, asegurando al mismo tiempo un trabajo articulado entre las políticas definidas a nivel central y las acciones llevadas a cabo por los establecimientos.
Por otro lado, este trabajo de apoyo a los equipos directivos permitió reformular los
Proyectos Educativos Institucionales, los que fueron elaborados con la metodología que
se presenta en este Manual.
1 Se pueden destacar las asesorías a las comunas de Recoleta, Vitacura, La Reina y Castro sobre la
elaboración del Plan anual de desarrollo educativo municipal (PADEM).
Dentro de los logros obtenidos durante este periodo, es posible especificar tres:
• Se diseñó, implementó y monitoreó la Política Educativa Comunal.
• Se reformularon los Proyectos Educativos Institucionales de los Colegios.
• Se fortalecieron los procesos institucionales de gestión, permitiendo mejorar
las vías de comunicación entre el nivel central y los establecimientos.
Cabe destacar que todo el trabajo realizado ha permitido validar en terreno y en establecimientos de contextos de alta complejidad el modelo que acá presentamos.
sistema educativo chileno
El sistema educativo chileno ha experimentado un conjunto significativo de
cam-bios. En este sentido, a partir de la promulgación de la Ley General de Educación3,
entraron en vigencia nuevas leyes y nuevas disposiciones legales que por una parte reestructuran la arquitectura del sistema y, por otra, redistribuyen responsabilidades para todos los actores educativos.
En términos de la educación preescolar, en el marco de la reforma tributaria que se ha presentado al parlamento, se propone entregar cobertura del 100% para todos los niños pertenecientes a los 3 primeros quintiles (es decir, al 60% de los hogares del país). Ello implica aumentar en 75 mil los cupos de kinder y pre-kinder entre este año y 2014, además de incrementar en un 20% la subvención a los 300 mil preescolares que hoy se encuentran en el sistema.
Con respecto a la educación escolar y como parte del apoyo a los estudiantes con mayores necesidades y con el objetivo de igualar las oportunidades educativas, en oc-tubre del año 2011 se publicó la ley 20.550, que incrementa en un 21% la subvención escolar preferencial cuyos destinatarios, los alumnos prioritarios, representan el 40% de los estudiantes de menores ingresos que asisten a establecimientos subvencionados (municipales y particulares). Asimismo, este cuerpo legal amplía las posibilidades de uso de esos recursos, entregando mayor autonomía a los establecimientos
educacio-nales4. Por otro lado, se ha promulgado la Ley de Calidad y Equidad de la educación5,
que define mayores exigencias para la concursabilidad y selección de los directores municipales. Como contrapartida, les entrega nuevas facultades a los directores para remover a sus plantas docentes y además establece mayores exigencias para la evaluación docente.
3 Ley General de Educación/2009, 20.370. Disponible en www.bcn.cl
4 Proyecto de Ley que crea las agencias públicas de educación local y establece otras normas de
forta-lecimiento de la educación estatal.
No obstante, el mayor hito para la educación chilena lo constituye sin duda la
promulgación de la Ley de Aseguramiento de la Calidad de la Educación6, que viene a
crear la Agencia de Calidad y la Superintendencia de Educación, instituciones que constituyen un cambio estructural sin precedentes para el sistema educativo nacional. Con respecto a la convivencia, se ha promulgado la ley de violencia escolar (20.536) que regula un conjunto de aspectos en torno al funcionamiento de este importante componente escolar. En ella es posible señalar 3 aspectos clave:
• Elaboración (o relaborar) de un Manual de Convivencia Escolar,
• Creación de un Comité de Buena Convivencia Escolar y
• Obligación de capacitar al personal docente y no docente de los establecimientos
educacionales.
Por último, no es posible dejar de mencionar dos proyectos de ley que actualmente se
encuentran en el parlamento: la creación de las nuevas agencias locales de educación7
y la nueva carrera docente8.
Tal como se aprecia, el nuevo marco regulatorio de la educación chilena que se está instalando representa un enorme desafío para todos quienes están involucrados en educación, de una u otra manera, lo que en definitiva también representa un desafío para la sociedad toda.
Dentro de este contexto, adquiere significativa relevancia el Proyecto Educativo
Institucional9, que constituye la carta de navegación de los centros escolares. Más
aún, cuando en el marco de la ley de aseguramiento de la calidad el PEI asume un rol fundamental. Por esta razón, creemos necesaria la presentación de este manual, el que busca contribuir al trabajo de los equipos directivos de los colegios, mejorando tanto los procesos de gestión como los procesos pedagógicos al interior de los estable-cimientos escolares.
Hoy –cuando los procesos escolares se están profesionalizando y tecnologizando cada vez más– las competencias de planificación estratégica resultan clave para que los equipos directivos enfrenten las complejidades propias de la educación de hoy.
6 Ley de Aseguramiento de la calidad de la educación/2011, 20.529. Disponible en www.bcn.cl 7 Proyecto de Ley que crea las agencias públicas de educación local y establece otras normas de
forta-lecimiento de la educación estatal.
8 Proyecto de Ley de la nueva carrera docente.
9 La elaboración y/o actualización del Proyecto Educativo es un proceso participativo. Es una
la planificación estratégica en función del sistema educacional chileno
El sistema educacional chileno se compone de tres tipos de establecimientos:
par-ticulares pagados, que a la fecha constituyen el 7% del total de centros educativos
en el país, particulares subvencionados, que corresponden al 57% y municipales, que
equivalen al 36%10.
En términos de gestión, estos establecimientos son representados por distintos tipos
de sostenedores11. Ahora bien, para efectos del presente manual, los sostenedores serán
clasificados en dos grupos, tal como se muestra en la siguiente tabla:
tabla 1
tipos de sostenedores
Tipo de sostenedor Ejemplo Tipo de dependencia
Con un solo establecimiento Jardín, escuela, colegio, liceo. Municipal y particular
subvencionado
Con más de un Corporación Municipal, Municipal y particular
establecimiento Departamento de subvencionado
Educación (DAEM), Fundación Educacional.
El modelo de planificación estratégica que presenta este manual, se aplica tanto para sostenedores con un solo establecimiento como para aquéllos que tienen más de
un centro educativo.
Por su parte, en términos organizacionales, toda institución educativa está constituida por tres niveles. Cada uno de estos niveles tiene funciones y responsabilidades distintas, no obstante, todos ellos deben ser capaces de diseñar, difundir, implementar e iden-tificarse con la visión institucional. La figura 1 muestra cómo debe ser este proceso:
10 Valores aproximados de acuerdo a estimaciones del MINEDUC 2011. Información disponible en
www.mineduc.cl
figura 1
Alta Dirección: Diseña Visión
Nivel Directivo: Difunde Visión
Nivel Operativo: Operativiza Visión
Traduciendo estos niveles a los dos tipos de sostenedores antes mencionados, el esquema quedaría organizado de la siguiente forma:
tabla 2
Niveles de organización
alta dirección nivel directivo nivel operativo
Sostenedores con Equipo directivo Departamentos o coor- Equipo docente
un establecimiento. del colegio. dinaciones del colegio. del colegio.
Sostenedores con más Dirección Ejecutiva Equipos directivos Equipos docentes
de un establecimiento. Central. de cada colegio. de cada colegio.
Dirección Académica
Central.
Visión
La visión corresponde al futuro deseado de la organización y debe llevar en sí los anhelos y sueños de aquellas personas que trabajan en la institución, así como de aquellos a quiénes sirve (Del Solar y Lavín, 2000). Se refiere a cómo quiere ser reconocida la entidad dentro de un contexto determinado, y a su vez, representa los valores que le otorgan una identidad propia con los cuales se fundamentará su accionar público (Armijo 2009).
Por otra parte, es uno de los componentes más importantes de la planificación
estra-tégica, la que puede ser definida como un ejercicio de formulación y establecimiento
En tal sentido, la visión permite direccionar los objetivos hacia el ideal que en definitiva constituye la razón de ser de la institución. Por lo anterior, es fundamental lograr una adecuada articulación entre este ideal y su operacionalización, o en otros términos, entre la visión y los objetivos institucionales.
En este contexto, resulta importante también mencionar un concepto que se relaciona estrechamente con esta idea. Se trata de lo que la planificación estratégica denomina
gestión comprometida con los resultados (Armijo 2009).
En términos operativos, una gestión comprometida con los resultados se caracteriza –principalmente– por tres grandes ejes:
• Identificación de objetivos, indicadores y metas que permitan evaluar los
resultados, generalmente a través del desarrollo de procesos de planificación estratégica como herramienta para alinear las prioridades a los recursos y establecer la base para el control y evaluación de las metas.
• Identificación de niveles concretos de responsables del logro de las metas.
• Establecimiento de sistemas de control de gestión internos donde quedan
definidas las responsabilidades por el cumplimiento de las metas en toda la organización, así como también los procesos de retroalimentación para la toma de decisiones.
Como vemos, la visión adquiere su real valor en la medida que esté vinculada a los
objetivos institucionales.
liderazgo y Visión
En cierto modo, la visión está fuertemente relacionada con el liderazgo, ya que es el líder el principal responsable de sostenerla, transmitirla y convertirla en acciones que muevan la organización. Es así como la visión se puede concebir como “una represen-tación mental de la estrategia, creada o al menos expresada por la mente del líder”.
¿Qué importancia tiene la Visión?
Tal como se señalaba anteriormente, la importancia de la visión radica en su relación con los objetivos institucionales.
• Compromete públicamente las aspiraciones institucionales, dando un efecto de cohesión a la organización.
• Permite distinguir y visualizar el carácter público y cómo la intervención de la
organización se justifica desde el punto de vista de lo que entrega a la sociedad.
• Complementa el efecto comunicacional de la misión y enmarca el quehacer
institucional en los valores que la sociedad espera de la entidad12.
¿cómo debe ser redactada una Visión?
Independientemente de los objetivos que pretenda alcanzar cada organización, es aconsejable que la visión tenga ciertas características que la hagan ser más cercana y significativa a las personas que componen el centro.
Si su institución ya tiene una, es importante tomar en consideración las siguientes interrogantes para evaluar si es necesario mejorarla.
• ¿La visión de mi centro resulta inspiradora para los diferentes actores educativos?
• ¿Su redacción obedece a un carácter proyectivo?
• ¿Es breve y sucinta?
• ¿Cree que en su redacción se consideró alguna estrategia operativa para su
construcción?
• ¿Se ven plasmados los principios y valores más importantes de la organización?
Una visión acorde a las necesidades educativas actuales debe inspirar y definir una ruta a seguir.
12 Estos conceptos constituyen una adaptación de Armijo, Marianela (2009) Manual de planificación
actiVidad 1:
cOnstruYendO la Visión de Mi OrganiZación
Para construir la visión de nuestro centro educativo, es necesario en primer lugar tener claro qué es y cuál es el funcionamiento de la matriz axiomática y los principios. La matriz axiomática es un cuadro de mando que permite sistematizar los principios más significativos para la identidad del colegio, con el propósito de operacionalizar sus aplicaciones para definir tanto los procedimientos como los lineamientos estratégicos del centro educativo.
Por su parte, los principios que componen la matriz son valores que identifican y di-ferencian al establecimiento y que a su vez constituyen los pilares sobre los que se construye la formación valórica y académica del establecimiento educativo.
1.1. completando la matriz axiomática
Para completar su matriz debe seleccionar nueve principios que sean coherentes y estén en consonancia con la identidad de su establecimiento. Para ello, puede elegir
algunos de los que aparecen en la tabla número 3 que se le presenta a continuación13.
13 Antes de realizar la selección de los principios se pueden llevar a cabo actividades participativas con
tabla 3
Principios para integrar en el marco filosófico del establecimiento
Excelencia Emprendimiento Calidad
Dinamismo Tradición Servicio Social
Eficacia Creatividad Innovación
Rigor Honestidad Dignidad
Liderazgo Eficiencia Responsabilidad
Generosidad Justicia Fortaleza
Tenacidad Originalidad Verdad
Disciplina Constancia Prolijidad
Trascendencia Caridad Fidelidad
Tolerancia Respeto Perseverancia
Confianza Integridad Inteligencia
Autonomía Ética Responsabilidad Pública
Recuerde que estos principios constituyen la base de la formación valórica y
acadé-mica que su establecimiento pretende entregar a sus estudiantes y difundir entre la
comunidad educativa a la que pertenece14.
Por ejemplo, imaginemos que usted ha seleccionado los siguientes 9 principios:
Calidad Innovación Eficiencia
Excelencia Creatividad Eficacia
Rigor Originalidad Prolijidad
Antes de continuar, es necesario comprender que la matriz axiomática se compone de ejes y de núcleos. En términos simples, los núcleos corresponden a las filas (es decir, son horizontales) y los ejes a las columnas (es decir son verticales).
Siguiendo con el ejemplo anterior, el primer núcleo sería el que se destaca a continuación.
calidad innovación eficiencia
Excelencia Creatividad Eficacia
Rigor Originalidad Prolijidad
14 Los Consejos Escolares tendrán como objetivo estimular la participación de la comunidad
Con respecto a este punto, es fundamental tomar en consideración que el núcleo 1 es el más importante de los tres ya que reúne los principios más trascendentes para el centro educativo y guarda estrecha relación con las metas a largo plazo. A conti-nuación vienen, en orden jerárquico, el núcleo 2 y el núcleo 3.
Siguiendo con el ejemplo anterior, el propósito máximo de esta institución (es decir, el núcleo 1) sería desarrollar la calidad, la innovación y la eficiencia.
Por su parte, el primer eje sería el que se distingue más abajo.
calidad Innovación Eficiencia
excelencia Creatividad Eficacia
rigor Originalidad Prolijidad
Como se señaló en el ejemplo anterior, la calidad es uno de los principios más impor-tantes para el centro educativo. Ahora bien, para poder cumplir con dicho principio es necesario desarrollar otros para poder alcanzarlo.
Los ejes funcionan de ese modo. Así por ejemplo, siguiendo el primer eje de la matriz, para lograr que la organización logre desarrollar la calidad, debe trabajar en primer lugar la excelencia y en segundo lugar el rigor.
De esta manera estamos hablando de poner en práctica un sistema secuencial de trabajo planificado estratégicamente.
Ahora complete su propia matriz de programación, recordando los principios que determinan la identidad de su establecimiento.
eje 1 eje 2 eje 3
Núcleo 1 Núcleo 2 Núcleo 3
1.2. formulación de la Visión
1.3. ejemplo de Visión
Para redactar la visión observe y analice el ejemplo que se describe en el siguiente esquema.
tabla 4
Estructura de la Visión
estructura definición ejemplo
Verbo Concepto que expresa una acción. Constituirse
Frase significativa Frase que representa el aspecto en una escuela líder en la
más relevante y significativo de la formación de futuros ciudadanos
organización. Debe indicar el nivel de
logro a alcanzar y el área de
especialización de la organización.
Mención a los dos Los núcleos corresponden a las filas. cimentando su trabajo en la calidad,
primeros núcleos la innovación y la eficiencia,
comprometiéndose para ello con la excelencia, la creatividad y la eficacia.
constituirse en una escuela líder en la formación de futuros ciudadanos, cimentando su trabajo en la calidad, la innovación y la eficiencia, comprometiéndose para ello con la excelencia, la creatividad y la eficacia.
Verbo Nivel de logro
Mención al núcleo 2 Área de especialización
Mención al núcleo 1
tabla 5
Ejemplo Niveles de logro
niveles de logro
1.4. redacción de la Visión
A continuación redacte la visión de su centro.
Si lo desea, para su construcción puede ayudarse con el siguiente esquema:
Verbo Frase significativa Mención a los dos
primeros núcleos
Finalmente redáctela narrativamente:
La visión de mi organización es
Ejemplos de verbos sugeridos para la construcción de la Visión:
tabla 6
tipos de verbos
tipo de verbo ejemplos
Infinitivo pronominal Consolidarse, constituirse, posicionarse, reconocerse, validarse,
situarse, etc.
Infinitivo con atributo Ser una…
predicativo
Verbo en infinitivo Llegar a ser…
compuesto
Futuro perfecto Será reconocida (distinguida, conocida, etc.)
Misión
La Misión hace referencia a cómo vamos a lograr el ideal expresado en la visión. Por esta razón visión y misión están estrechamente vinculadas.
¿cómo se debe redactar la Misión?
La misión debe ser redactada en concordancia con la visión15. Debe hacer alusión
a las tareas que debe cumplir la organización para lograr los objetivos plasmados en la visión. Además, debe determinar a quiénes sirve la institución, qué necesidades satisface y en qué se distingue de otras similares (Del Solar y Lavín, 2000).
Como lo muestra la figura 2, en la misión se establecen objetivos o tareas dirigidas al cumplimiento de los propósitos finales declarados en la visión.
figura 2
Misión
Objetivos al corto y mediano plazo
Visión Objetivos futuros
15 Para que Visión y Misión resulten coherentes deben compartir los principios del núcleo 2. Así es
actiVidad 2:
cOnstruYendO la Misión de Mi OrganiZación
2.1. Matriz axiomática
Para facilitar la comprensión de la actividad, vuelva a escribir los núcleos de la matriz axiomática que realizó en la actividad anterior.
núcleos eje 1 eje 2 eje 3
Núcleo 1 Núcleo 2 Núcleo 3
2.2. ejemplo de Misión
tabla 7
Estructura de la Misión
estructura definición ejemplo
Verbo en infinitivo Acción a realizar. Garantizar
Mención a los Los núcleos corresponden a las filas y una formación de excelencia, siempre
dos últimos pueden presentarse con frases creativa y continuamente eficaz,
núcleos (2 y 3) complementarias que los describan mediante un trabajo riguroso,
mejor. original y prolijo.
Frase de cierre La frase de cierre se refiere a la asegurando con ello el liderazgo
justificación que nos lleva a asumir de nuestra institución en el
cierta estrategia (núcleos 2 y 3). En escenario educativo de hoy.
otras palabras, es una declaración que confirma que la decisión de haber
elegido ciertos ejes nos garantiza avanzar en la dirección correcta.
Es decir, hacia la visión.
Garantizar una formación de excelencia, siempre creativa y continuamente eficaz, mediante un trabajo riguroso, original y prolijo, asegurando con ello el liderazgo de nuestra institución en el escenario educativo de hoy.
Verbo en infinitivo Mención al núcleo 2
Frase de cierre
Mención al núcleo 3
Nivel de logro
Para la elaboración de la misión existen variados verbos en infinitivo que se pueden considerar para su redacción. En la tabla que sigue se presentan algunos:
Ejemplos de verbos en infinitivo sugeridos para la construcción de la misión:
tabla 8
Ejemplos de verbos en infinitivo
verbos en infinitivo
Formar Garantizar
Educar Fortalecer
Promover Desarrollar
2.3. redacción de la Misión
A continuación redacte la misión de su centro.
Si lo desea, para su construcción puede ayudarse con el siguiente esquema:
Verbo en infinitivo Mención a los dos
últimos núcleos Frase de cierre
Finalmente redáctela narrativamente:
La visión de mi organización es
Principios orientadores
Los principios permiten concretizar los ideales expresados en los núcleos de la matriz axiomática.
En concreto, para redactar los principios hay que considerar dos cosas:
1. Que cada principio debe contener dos orientaciones16.
2. Cada orientación debe ser redactada de la siguiente forma:
verbo conjugado en primera persona plural (creemos, concebimos, pensamos,
opinamos, entendemos, valoramos, etc.) + nombre del concepto + frase
representativa y simbólica.
Veamos dos ejemplos
✓ Creemos que la excelencia es el pilar fundamental para formar futuros ciudadanos
con ideales y valores claros, que constituyan un real aporte para la sociedad.
✓ Concebimos al liderazgo como una competencia clave para que los estudiantes17
puedan desenvolverse en un mundo dinámico y en permanente transformación.
actiVidad 3:
OPeratiViZandO lOs PrinciPiOs de Mi OrganiZación
Seleccione uno de los principios que componen su matriz axiomática. Luego busque dos autores que representen lo mejor posible el concepto seleccionado. Explicite la información de la publicación que se vincula con el tema tratado y luego indique la cita concreta que usted quiere destacar.
3.1. ejemplo de Principios
Para redactar los principios observe y analice el ejemplo que se describe en el siguiente esquema:
PrinciPiOs: ParticiPación Y lideraZgO
nombre nombre
autor(es) texto cita
1. Castro y Liderazgo y Participación: un estudio “Para que se produzca la participación
Maureira (2012). sobre la toma decisiones en los es necesario que exista un proceso
consejos escolares. de involucramiento…en las decisiones
y acciones que los afectan”
(Capítulo 8).
2. Rojas (2012). Características del liderazgo Con lo cual el liderazgo del profesorado
transformacional en docentes de es conceptualizado como “una forma
lenguaje y comunicación en una de mediación que implica sobre todo
muestra de establecimientos escolares una redistribución del poder y la
de vulnerabilidad social. influencia dentro de la escuela
como organización”.
orientación 1: Creemos que existe participación de los estudiantes en los momentos que se involucran en las decisiones y acciones que los afectan. orientación 2: Creemos que el liderazgo es una forma de mediación que implica una
3.2. redacción del Principio
A continuación desarrolle un principio del ideario de su centro.
Si lo desea, para su construcción puede ayudarse con el siguiente esquema:
nombre autor(es) nombre texto cita
1.
2.
orientación 1:
orientación 2:
Para continuar con el trabajo de planificación estratégica, una vez formulada la visión
y misión institucional, se debe seguir con el marco situacional18, que tiene relación
con el diagnóstico de la organización. Para esto, la técnica más utilizada dentro del ámbito educativo es el análisis FODA.
Luego de llevar a cabo el diagnóstico institucional se deberán definir las mayores
necesidades del centro educativo. Dichas necesidades se pueden clasificar de acuerdo
a los diferentes ámbitos establecidos en el marco de la ley SEP.
Posteriormente, para poder cubrir las necesidades resulta necesario establecer
estra-tegias, las que se pueden operativizar mediante objetivos estratégicos que dentro de su
redacción deben considerar una circunstancia de tiempo y un estándar de medición. Finalmente, para hacer realidad los objetivos planteados, se deben diseñar programas de acción que pueden considerar diferentes componentes al corto, mediano y largo plazo. Estos planes se deben monitorear y evaluar a través de las metas, indicadores y medios de verificación que tendrán que estar definidos previamente.
diagnóstico Organizacional
Tal como se menciona en la primera parte, el diagnostico institucional tiene su
prin-cipal referente en la Ley SEP19, que establece que los establecimientos educacionales
deben diagnosticar su realidad para elaborar sus planes de mejoramiento.
En este sentido, una de las estrategias más utilizadas para comenzar a realizar un
diagnóstico es el análisis FODA20. Dicho análisis corresponde a las fortalezas,
debi-lidades, oportunidades y amenazas de concentra los resultados del análisis interno de la organización y del análisis del medio o entorno (externo).
Los principales objetivos que tiene este tipo de análisis son:
• Definir los lineamientos institucionales a partir de las fortalezas de la organización.
• Reducir las debilidades o adoptar una estrategia que evite las debilidades.
• Explotar las oportunidades, en especial utilizando las fortalezas del centro.
• Reducir la exposición a las amenazas o contrarrestarlas.
El primer paso para realizar un análisis FODA consiste en un listado de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Se deberán incluir solamente factores im-portantes, pero algunos factores serán invariablemente más relevantes que otros. Se deberán ordenar los factores por orden de importancia o rango, y se asignará un puntaje de importancia a cada factor (Friend y Zehle, 2008).
ejemplo
Fortalezas debilidades oportunidades amenazas
2 Docentes motivados 2 Falta de docentes con 2 Políticas de incentivo 2 Insuficiente oferta
con el trabajo de aula. perfeccionamiento. y financiamiento de programas de
a nivel central. perfeccionamiento
docente.
1 Equipo directivo 1 Falta de un programa 1 Foco centrado en 1 Insuficiente
del colegio con interés de gestión curricular lo pedagógico en el conocimientos
en fortalecer las en el colegio. nivel central. técnicos de parte
prácticas pedagógicas. del nivel central.
Las afirmaciones deberán ser específicas y de ser posible deben incluir un indicador. Por ejemplo: La deserción escolar no supera el 1% del total de la matrícula.
19 Ley 20.248 y sus modificaciones y Ley 20.550.
20 Un análisis FODA permite observar las fortalezas y debilidades en el contexto de las oportunidades
Es importante tener en cuenta que las fortalezas solo son importantes en la medida que puedan ser utilizadas para explotar una oportunidad. Asimismo, una debilidad es problemática si se relaciona con una amenaza.
Por ejemplo,
El equipo directivo del colegio tiene interés en fortalecer las prácticas pedagógicas, lo que se ve favorecido con el foco centrado en lo pedagógico que posee el nivel central.
Falta de un programa de gestión curricular en el colegio, lo que se ha visto dificultado por los insuficientes conocimientos técnicos de parte del nivel central.
A continuación se presenta un ejemplo de un análisis FODA. En este caso, las di-mensiones de análisis utilizadas se inspiraron en criterios relacionados con el marco teórico de las escuelas efectivas. Las dimensiones son: Altas expectativas, Cultura Positiva,
a
nálisis
La Corporación pone
Reconocimiento y
Existencia de trabajo
Planes de acción en el
Programa Habilidades
interno
en marcha iniciativas
trabajo de los nudos
colaborativo a través
marco de la Ley SEP
.
para la V
ida.
Fortalezas:
vinculadas con las
críticos e
xistentes a
del Centro General de
Altas Expectativas.
nivel de clima escolar
.
Padres en cada
Existencia de Proyecto
N° reducido de
establecimiento.
Integración en todos
alumnos por curso.
Dos Establecimientos Todos los los establecimientos Educacionales se Establecimientos Funcionamiento de
de la Corporación.
A
yudantes de A
ula
encuentran
Educacionales cuentan
los Consejos Escolares
de 1° a 4° básico.
A
creditados, por
con un Proyecto
en todos los
Proyecto P
edagógico
Agencias Externas
Educativo Institucional
establecimientos.
acorde a la realidad
Infraestructura y
Especialistas en
que se implementa,
de cada colegio. (PEI).
espacios apropiados.
Calidad Educacional.
monitorea y evalúa
Apoyo a la familia
sistemáticamente.
mediante las distintas
Asignación de 2 hrs.
A
cceso a Medios
Carreras A
creditadas
acciones ejecutadas a
Para Planificación
A
udiovisuales y
por el Ministerio de
Todos los
través de la
pedagógica (trabajo
Didácticos.
Educación en el Área
Establecimientos
coordinación de
técnico) de cada.
Técnico Profesional. Educacionales se transversalidad. (Becas docente Tutorías Escolares. encuentran Asistencialidad, Tres Establecimientos Ce rtificados Salud Escolar , P AE ,
Asignación de 4 horas.
Mediación Escolar
Educacionales han
Ambientalmente.
etc.)
Para Coordinadores de
en algunos
accedido al Sistema
Departamento en
establecimientos.
Nacional de
Lenguaje y
Evaluación del
Matemáticas, en cada
Existencia de
Desempeño Colectivo
Establecimiento.
Laboratorios móviles
y están a la espera de
computacionales por
la evaluación final por
Psicopedagogía
establecimiento.
parte del Mineduc.
en todos los Establecimientos. Bibliotecas de aula de 1° a 4° básico.
elemento/ a ltas c ultura a lianza Gestión Buen trabajo d imensión expectativas positiva escuela-F amilia c entrado en en el a ula lo pedagógico Cinco establecimientos
Existencia de equipo
Laboratorio de
han presentado
Multidisciplinario
matemática para
nuevamente su
en todos los
enseñanza básica
postulación para
establecimientos.
en todos los
optar a este programa.
establecimientos.
Asignación de dos
horas
para
reforzamiento en los 8° años de enseñanza básica, en los
subsectores
de
Lenguaje y Matemática
Dos
Establecimientos
de Enseñanza Media
elemento/ a ltas c ultura a lianza Gestión Buen trabajo d imensión expectativas positiva escuela-F amilia c entrado en en el a ula lo pedagógico Debilidades
Percepción de escasa
Gran número de
Poca participación de
Falta de liderazgo
Escaso uso de las
valoración por parte
licencias médicas de
Padres y Apoderados
Pedagógico de algunos
TICs para el trabajo
de las Unidades
los funcionarios.
en las actividades de
Equipos Directivos
en el A
ula.
Educativas en su
los Establecimientos.
con sus Comunidades
Rol Profesional.
Inasistencias de
Educativas.
Muchos docentes no
funcionarios y
Centros de P
adres
competentes, ya sea
Falta de Canales de
alumnado.
poco representativos.
Carencia de Equipos
por problemas de
comunicación efectivos
de trabajo enfocado
salud u otros.
y eficientes que den
Conductas agresivas
en lo pedagógico.
cuenta de los aspectos
en algunos actores
Falta de trabajo en
Débil incorporación
positivos de cada
dentro de la
equipo en relación
de Metodologías
Unidad Educativa.
comunidad educativa.
a lo pedagógico.
atractivas e innovadoras. Canales de Falta de comunicación intencionalidad y
deficientes entre las
profundidad en el
Unidades Educativas
mejoramiento de los
y la Corporación de
aprendizajes.
Educación
No e
xiste proceso de
nivelación al inicio del año lectivo para alumnos nuevos y para aquellos que no lograron conductas de
entrada
elemento/ a ltas c ultura a lianza Gestión Buen trabajo d imensión expectativas positiva escuela-F amilia c entrado en en el a ula lo pedagógico a nálisis Difundir e xperiencias
Existe una oferta
Ofertas de
Capacitaciones
Conocimiento del
externo
exitosas a través del
educativa que abarca
capacitación a P
adres
ofrecidas por la
conte
xto socio
Oportuni-modelo de buenas
todos los niveles de
y Apoderados.
Corporación para
educativo del alumno,
dades:
prácticas académicas
enseñanza, incluidas
mejorar el desempeño
sus familias y el barrio
y profesionales.
la Educación Especial
Normativa vigente
pedagógico.
en que está inserto
y Técnico Profesional.
permite que el
el Establecimiento Implementación de Reglamento Evaluación Docente Educacional. actividades
Formar parte de
de Convivencia
extracurriculares
colegios donde se
Escolar sea
Fondo de
Posibilidad de
que fomenten las
han educado
reactualizado
Mejoramiento de la
Incorporar nuevas
altas e
xpectativas.
familias a través
constantemente
Gestión en Educación.
tecnologías para
de distintas
de acuerdo a las
facilitar la práctica
Realización de
generaciones.
necesidades de cada
Posibilidad de postular
pedagógica (Proyecto
jornadas de refle
xión
establecimiento.
a proyectos específicos.
Bicentenario,
docente.
Cercanía de los
Laboratorios Móviles, Establecimientos Conocimiento de etc.) Educacionales
las fortalezas y
a Centros
debilidades de la
Recreacionales y
familia como actor
Ecológicos de la
principal de la
Comuna.
educación de los
elemento/ a ltas c ultura a lianza Gestión Buen trabajo d imensión expectativas positiva escuela-F amilia c entrado en en el a ula lo pedagógico Amenazas: Existen bajas
Falta de interés de las
Padres y Apoderados
Fuerte competencia
Cultura actual
expectativas de los
familias de informarse
no cuentan con el
externa de colegios
fomenta la poca
resultados académicos
sobre las acciones que
tiempo suficiente
particulares
motivación de los
de los Establecimientos
se realizan en la
para acudir a los
subvencionados
alumnos por adquirir
Educacionales, por
comunidad educativa.
Establecimientos
que tienen una
nuevos conocimientos.
parte de un gran
toda vez que son
oferta educativa
porcentaje de
Imagen de los colegios
citados.
más atrayente.
Gran brecha entre
habitantes de la
Municipalizados.
el ambiente cultural
comuna.
La problemática
Establecimientos
y social de las
social que viven cada
Educacionales con
familias y la Escuela.
día las familias más
mayores recursos y
vulnerables produce
mejores ofertas de
un alejamiento de
remuneraciones para
los jóvenes de los
los buenos docentes.
Instituciones
actiVidad 4: anÁlisis fOda
A continuación y de acuerdo a los antecedentes que usted maneja sobre su Esta-blecimiento, por favor escriba 3 FORTALEZAS y 3 DEBILIDADES. Recuerde que éstas corresponden a dimensiones INTERNAS de su establecimiento. Explicite la dimensión de análisis, ejemplo: gestión curricular.
Fortalezas21
3
2
1
debilidades
3
2
1
A continuación, escriba 3 oportunidades y 3 amenazas. Recuerde que éstas corres-ponden a dimensiones externas de su establecimiento.
oportunidades
3
2
1
amenazas
3
2
1
identificación de las necesidades de la organización
Luego de haber hecho un diagnóstico de los aspectos positivos y negativos de la orga-nización (FODA), es necesario continuar con un análisis mediante los cruces de los
resultados anteriores22. Dicho razonamiento nos permitirá reconocer las principales
necesidades del centro educativo.
Las fusiones recomendadas se indican en la siguiente tabla:
tipo de análisis argumento
FO = Fortaleza + Oportunidad Mediante la consideración
de la fortaleza logro aprovechar la oportunidad.
DA= Debilidad + Amenaza Al mitigar la debilidad
evito la amenaza.
22 Se puede realizar el análisis en base a cualquier cruce, por ejemplo una fortaleza con una
Ejemplos Análisis FO:
docentes motivados con el trabajo de aula, lo que puede ser desarrollado con las políticas de incentivo y financiamiento a nivel central.
Fortaleza Oportunidad
Análisis DA:
Faltan docentes con perfeccionamiento, lo que se ve afectado en mayor medida por la insuficiente oferta de programas de perfeccionamiento docente.
actiVidad 5:
identifiQue las necesidades
5.1. análisis fO
A continuación, es necesario realizar el Análisis Fo, es decir, identifique cuál es la mayor fortaleza y la mayor oportunidad de su Establecimiento en relación a la dimensión trabajada (ejemplo Gestión Curricular). Esto lo llevará a detectar cuál es una de las mayores necesidades de su Colegio.
Veamos el siguiente ejemplo.
Si yo he identificado que la mayor fortaleza de mi colegio es la:
diversidad en el perfeccionamiento docente (entre pares, externo, otro).
Y he identificado como mayor oportunidad a la:
comunicación fluida con redes de apoyo para el mejoramiento institucional.
Entonces mi primera necesidad nace a partir de la fusión de ambas. Para este caso, mi primera necesidad quedaría redactada de la siguiente forma:
primera necesidad
Focalizar el perfeccionamiento docente sobre las áreas pedagógicas más débiles a través de las redes de apoyo que tiene el colegio.
2) La mayor OPORTUNIDAD de mi colegio es
Entonces, la PRIMERA NECESIDAD de mi colegio es
5.2. análisis da
A continuación, hay que realizar el Análisis da, que sigue la misma lógica. Observemos el siguiente ejemplo:
Si yo he identificado que la mayor debilidad de mi colegio son los:
Bajos logros en estrategias cognitivas y metacognición.
Y he identificado como mayor amenaza a las:
conductas y aprendizajes insuficientes en algunos alumnos que entran a primer año.
Entonces mi segunda necesidad nace a partir de la fusión de ambas. Para este caso, mi segunda necesidad quedaría redactada de la siguiente forma:
segunda necesidad
Por último, realice el ANÁLISIS DA 1) La mayor DEBILIDAD de mi colegio es
2) La mayor AMENAZA de mi colegio es
actiVidad 6:
fOrMulación de estrategias
Seleccione UNA de las dos necesidades identificadas anteriormente.
Imaginemos que nosotros hemos elegido la primera del ejemplo anterior. Esto nos lleva a adoptar dos estrategias, que permiten cubrir esta necesidad.
necesidad estrategias
Focalizar el perfeccionamiento docente sobre primera estrategia (relacionada con la
las áreas pedagógicas más débiles a través mayor fortaleza): Establecer un diagnóstico
de las redes de apoyo que tiene el Colegio. que permita determinar cuáles son las áreas
pedagógicas más débiles sobre las que los
docentes deben perfeccionarse.
segunda estrategia (relacionada con la
mayor oportunidad): Informar a las redes
de apoyo del Colegio sobre la importancia
de fortalecer las áreas pedagógicas deficitarias.
Como se puede observar, las estrategias deben ser redactadas utilizando verbo en
infinitivo.
A continuación, redacte las dos decisiones que implican la necesidad que usted ha identificado anteriormente.
necesidad estrategias
Primera Estrategia (Relacionada con la mayor fortaleza):
actiVidad 7:
elabOración de ObJetiVOs estratégicOs
A continuación, definiremos los objetivos estratégicos de nuestro Colegio.
Estos surgen a partir de las estrategias definidas anteriormente y se redactan de la siguiente manera:
a) Sujeto
b) Verbo en acción c) Complemento
d) Circunstancia de tiempo e) Estándar de medición
Por ejemplo, recordemos la primera estrategia que nosotros hemos seleccionado: a) Establecer un diagnóstico que permita determinar cuáles son las áreas
pedagógicas más débiles sobre las que los docentes deben perfeccionarse. Veamos cómo nuestra primera estrategia quedaría convertida ahora en objetivo
estratégico:
1) El Equipo Directivo habrá realizado un diagnóstico para definir las áreas prioritarias y logrará que los cursos de perfeccionamiento de sus docentes realizados durante los próximos 2 años abarquen el 50% de esas áreas. Veamos:
• sujeto: El Equipo Directivo
• verbo en acción: habrá realizado
• complemento: un diagnóstico para definir las áreas prioritarias y logrará que
los cursos de perfeccionamiento de sus docentes
• circunstancia de tiempo: realizados durante los próximos 2 años
A continuación, se presentan tres objetivos estratégicos como ejemplo:
OE1: El equipo directivo del colegio habrá gestionado durante el segundo semestre una capacitación dirigida a los profesores del colegio, con el fin de articular el traba-jo didáctico y de evaluación logrando la asistencia y participación del 100% de los docentes de la escuela en la capacitación.
OE2: La coordinación académica habrá comenzado a implementar un nuevo formato de reunión a partir de marzo de 2011, logrando cubrir con esta iniciativa el 100% de los cursos de la escuela.
OE3: El equipo directivo del colegio habrá gestionado durante el segundo semestre una capacitación para los profesores que permita diseñar mecanismos sistemáticos de visita al aula, logrando visitar (posteriormente al curso) al menos a un 75% de los profesores participantes en él.
Ahora diseñemos nuestro objetivo estratégico Una de mis estrategias fue:
__________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________
Entonces:
objetivo estratégico
Sujeto Verbo en acción Complemento Circunstancia Estándar
de tiempo de medición
actiVidad 8:
diseÑO de PrOgraMas de acción
A continuación es necesario definir un programa de acción. Para eso básese en el objetivo estratégico formulado con anterioridad.
Ejemplo de un programa de acción:
programa de monitoreo en la implementación de los planes de acción
proGraMa 1 iMpLeMentación de auLas teMÁticas dimensión Gestión centrada en lo pedagógico
Metas23 Los coordinadores de los departamentos de Lenguaje y Matemáticas
en conjunto con la Jefa UTP habrán definido un cronograma de trabajo para las salas temáticas, logrando planificar y organizar el 100% de las actividades correspondientes al segundo semestre.
indicadores - Número de reuniones realizadas por los coordinadores de departamento y la Jefa de UTP para la elaboración del
cronograma y calendarización de trabajo para las salas temáticas. - Número de informes de avance del cronograma.
- Número de informes de avance con la calendarización del trabajo para todo el segundo semestre.
responsable Coordinadores de los departamentos de lenguaje y matemáticas. destinatarios Toda la comunidad educativa.
A continuación, formule su propio plan de acción:
proGraMa 1 dimensión Metas
indicadores
responsable destinatarios
Modelo de monitoreo y seguimiento escolar
El modelo de monitoreo y seguimiento escolar surge a partir de los lineamientos estructurales definidos por la Ley de Aseguramiento de la Calidad de la Educación, que viene a establecer nuevas obligaciones para todos los actores educativos. En este sentido, este modelo permite fundamentalmente tres acciones:
1. Dejar evidencia de los procesos relevantes de los establecimientos educacionales y de la gestión de los recursos humanos y pedagógicos.
2. Monitorear eficientemente mediante indicadores claros los distintos procesos al interior de las escuelas.
3. Generar información para una adecuada toma de decisiones.
El modelo de monitoreo y seguimiento escolar se fundamenta en tres pilares: 1. Cohen, E y Martínez, R (2009) Manual de formulación evaluación y monitoreo
de proyectos sociales. División de Desarrollo Social. CEPAL.
2. Sutton, R y Pfeffer, J (2006) Gestión basada en la evidencia. Harvard Business Review.
3. Kaplan, R y Norton, D (1996) La utilización del Cuadro de Mando Integral como sistema estratégico de gestión. Harvard Business Review.
La figura 3 muestra las etapas del modelo
figura 3
Modelo de monitoreo y seguimiento escolar
Análisis Resultados PLAN DE
ACCIÓN
Necesidades
Estrategias
Objetivos de impacto
PROGRAMACION
Matriz de Programación
PLAN DE MONITOREO
Registro de información
Recolección de
información Toma de
Decisiones
1. Primera etapa: Plan de acción
Todo programa o proyecto escolar debe nacer a partir de un problema o una necesidad, cuya solución implica la definición de uno o más objetivos. Esta necesidad inicial se convierte luego en estrategia y finalmente en objetivo de impacto, que es la cuantifica-ción de esa necesidad detectada al comienzo. Así fue presentado en las actividades 5, 6 y 7 de este manual.
Retomemos el ejemplo que utilizamos anteriormente:
proGraMa 1 iMpLeMentación de auLas teMÁticas dimensión gestión centrada en lo pedagógico
Metas Los coordinadores de los departamentos de Lenguaje y Matemáticas en conjunto con la Jefa UTP habrán definido un cronograma de trabajo para las salas temáticas, logrando planificar y organizar el 100% de las actividades correspondientes al segundo semestre. indicadores - Número de reuniones realizadas por los coordinadores de
departamento y la Jefa de UTP para la elaboración del cronograma y calendarización de trabajo para las salas temáticas.
- Número de informes de avance del cronograma.
- Número de informes de avance con la calendarización del trabajo para todo el segundo semestre.
2. segunda etapa: Programación
La programación es la segunda fase de nuestro modelo. En ella se definen los objetivos de impacto, los objetivos de proceso. El objetivo de impacto es la meta y los objetivos de
proceso son las acciones que permiten alcanzar la meta. A su vez, es necesario definir los indicadores del objetivo de impacto y los medios de verificación de los objetivos de proceso.
2.1. Matriz de proGraMación
La matriz de programación es un cuadro de mando que permite visualizar lo anterior. Veamos un ejemplo:
objetivo de impacto indicadores
Los coordinadores de los departamentos de Número de reuniones realizadas por los
Lenguaje y Matemáticas en conjunto con la coordinadores de departamento y la Jefa de
Jefa UTP habrán definido un cronograma UTP para la elaboración del cronograma y
de trabajo para las salas temáticas, logrando calendarización de trabajo para las salas
planificar y organizar el 100% de las temáticas.
actividades correspondientes al segundo
semestre. Número de informes de avance del
cronograma.
Número de informes de avance con la calendarización del trabajo para todo el segundo semestre.
objetivo de procesos Medios de verificación op 1 Hacer un inventario del material Inventario terminado. disponible de lenguaje y matemáticas.
op 2 Elaborar un catálogo con el material Catálogo elaborado. reunido de lenguaje y matemáticas.
op 3 Realizar reuniones con los Acta de las reuniones. coordinadores a fin de complementar
los recursos existentes.
op 4 Realizar talleres de Matemática con Talleres de matemáticas realizados. los profesores para optimizar las actividades
de las aulas temáticas.
op5 Realizar talleres de lenguaje con los Talleres de lenguaje realizados. profesores para optimizar las actividades de
las aulas temáticas.
op6 Elaborar y aplicar encuesta de Encuesta aplicada y tabulada. satisfacción a los docentes
3. tercera etapa: Plan de monitoreo
3.1. pLan de reGistro de inForMación
El plan de registro de información se refiere al seguimiento mediante listas de cotejo o tablas de registro de las actividades declaradas en la matriz de procesos. Esta es la forma más simple para asegurarse de que todas las actividades proyectadas se estén llevando a cabo.
3.2. pLan de recoLección de inForMación
El plan de recogida de información se refiere a la obtención de información mediante técnicas cualitativas o cuantitativas en el caso de que alguna de las actividades de la
matriz de procesos no se esté llevando a cabo o exista un problema imprevisto en la
implementación del proyecto escolar. También es importante destacar que para el registro, recolección y procesamiento de la información del monitoreo se requiere un plan con la flexibilidad suficiente como para afrontar los imprevistos que se pudieran presentar. Es importante tomar en cuenta:
I. Sensibilizar a los encargados del registro de la información sobre su utilidad y la importancia de seguir los procedimientos diseñados. Para ello, es conveniente transmitir a todos el uso que se hará de la misma. Cuando no se sabe para qué se recoge la información y no se retroalimenta la actividad, disminuye el compromiso y baja la confiabilidad de los resultados obtenidos.
II. Los instrumentos, formas de registro y procesamiento de los datos deben ser estables para mantener su comparabilidad. Si se requieren cambios, se los debe hacer planificadamente, con una fase de prueba en que operen en paralelo las técnicas preexistentes y las nuevas.
objetivos nivel de evidencia
de proceso logro
OP1 Hacer un inventario del 3 Archivo Excel con la información
material disponible de lenguaje disponible.
y matemáticas.
OP2 Elaborar un catálogo con el 3 Archivo Excel con la información
material reunido de lenguaje disponible.
y matemáticas.
OP3 Realizar reuniones con 3 Cuadernos de actas de cada reunión
los coordinadores a fin de de lenguaje y de matemáticas.
complementar los recursos existentes.
OP4 Realizar talleres de 3 Material utilizado para la realización
Matemática con los profesores de las olimpiadas de matemáticas.
para optimizar las actividades Registro fotográfico de la realización
de las aulas temáticas. de las olimpiadas de matemáticas.
OP5 Realizar talleres de lenguaje 3 Material utilizado para la realización
con los profesores para optimizar de las olimpiadas de lenguaje.
las actividades de las aulas Registro fotográfico de la realización
temáticas. de las olimpiadas de lenguaje.
OP6 Elaborar y aplicar encuesta 2 Este objetivo de proceso se llevará
de satisfacción a los docentes cabo a fines del mes de diciembre
y a los estudiantes. en la reunión anual de evaluación.
4. elaboración de informes y presentación de los resultados
actiVidad 9:
MOnitOreO Y seguiMientO
A continuación y a partir de la formulación de su plan de acción, complete la matriz
de programación y la lista de cotejo respectiva.
MATRIZ DE PROGRAMACIÓN
objetivo de impacto indicadores
objetivos de procesos Medios de verificación
PAUTA DE COTEJO
objetivos nivel evidencia
bibliografía consultada
• Armijo, Marianela. (2009). Manual de planificación estratégica. Área de Políticas Presupuestarias y Gestión Pública. ILPES/CEPAL.
• Bolívar, A (1997). Liderazgo, mejora y centros educativos. En Medina, A (coord). El Liderazgo en educación. Madrid. UNED. Pp. 25-46.
• Castro y Maureira. (2012). Liderazgo y Participación: un estudio sobre la toma de decisiones en los consejos escolares.
• Cohen, E y Martínez, R (2009). Manual de formulación evaluación y monitoreo de proyectos sociales. División de Desarrollo Social. CEPAL.
• Del Solar, S y Lavín, S. (2000). El proyecto educativo institucional como herramienta de transformación de la vida escolar. LOM Ediciones.
• Friend, G y Zehle, S. (2008). Cómo diseñar un plan de negocios. The economist. Colección finanzas y negocios.
• Kaplan, R y Norton, D. (1996). La utilización del Cuadro de Mando Integral como sistema estratégico de gestión. Harvard Business Review.
• Maureira, O (2004). El Liderazgo factor de eficacia escolar. Hacia un modelo causal. Revista Electrónica sobre Calidad, Eficacia y Cambio Escolar. Volumen 2, Número 1.
• Ministerio de Educación. (2012). Elaboración del Proyecto Educativo Institucional. Unidad de Transversalidad Educativa.
• Ministerio de Educación. (2012). Gestión del proyecto educativo institucional. Unidad de Transversalidad Educativa.
• Murillo, J. (2005). La investigación sobre eficacia escolar. Barcelona: Octaedro.
• Murillo, J. (2006). Una Dirección Escolar para el cambio: del liderazgo transformacional al liderazgo distribuido. Revista Electrónica sobre Calidad, Eficacia y Cambio Escolar. Volumen 4, Número 4.
• Robbins, S. (2004). Comportamiento Organizacional. Pearson Educación, México.
• Servat, B. (2005) Participación, comunicación y motivación del profesorado.
• Servat, B. (2004). La gestión participativa como estrategia de cambio cualitativo en el centro escolar.
• Servat, B. (2005). Gestión participativa en la escuela y desarrollo de la sociedad.
