1. 1
TESIS
Que como parte de los requisitos para obtener el grado de
Doctor en Administración
Presenta:
María Teresa Gómez Saldaña
Director:
Dr. Carlos de Mucha Icazbalceta
SINODALES
Dr. Carlos de Mucha Icazbalceta _______ _________________
Presidente Firma
Dr. Adolfo Mir Araujo _______ _________________
Secretario Firma
Dr. José Ambrosio Ochoa ________________________
Vocal Firma
Dra. Adriana Martínez Martínez ________________________
Vocal Firma
Dr. Gabriel Muro González _______ _________________
Suplente Firma
Dra. María de los Angeles Guzman Molina _______ _________________
Suplente Firma
Dra. Alejandra Urbiola Solis _______ _________________
Suplente Firma
____________________________ ________________________ C.P. Héctor Fernando Valencia Pérez Dr. Luis Gerardo Hernández Sandoval Director Facultad de Contaduría y Administración Director de Investigación y Posgrado
Centro Universitario Querétaro, Qro.
Enero de 2008 México
Universidad Autónoma de Querétaro Facultad de Contaduría y Administración
Doctorado en Administración
Diseño de estrategias que permitan a las organizaciones pasar a una posición de generación y difusión de conocimiento
El caso de las organizaciones del sector paraestatal.
RESUMEN
La aplicación de las ciencias administrativas se ha enfocado principalmente al manejo de empresas privadas. El objetivo de este trabajo es proponer, a partir del estudio de un caso, estrategias administrativas, métodos y herramientas que aplicadas en las entidades públicas, les permitan transformarse en fuentes generadoras y difusoras eficaces de conocimiento con el fin de incrementar la eficacia y eficiencia en la ejecución de sus procesos, así como sus niveles de competencia y de servicio. En la presente investigación se tomará como ejemplo un área dependiente de una empresa paraestatal dependiente del Gobierno Federal Mexicano, específicamente la Gerencia de Estudios de Ingeniería Civil de la Subdirección Técnica de la Comisión Federal de Electricidad. El desarrollo del trabajo comprende las etapas del planteamiento metodológico, la revisión del marco teórico y del desarrollo histórico de las teorías administrativas y de la generación de conocimiento, la descripción de la situación actual de la organización en estudio y su diagnóstico correspondiente, finalizando con las conclusiones resultantes del mismo y la propuesta de un modelo que permita implantar estrategias eficientes para la Gestión de Conocimiento y el fortalecimiento de la cultura de la organización, en beneficio de los individuos que la integran. Asimismo, se evalúa la factibilidad de la aplicación de esta metodología, de las estrategias planteadas y de los modelos que se diseñaron en otras organizaciones del sector público que presenten características similares.
Palabras clave (generación y difusión de conocimiento, competencia, servicio,
SUMMARY
The application of administrative sciences has focused mainly to the handling of private companies. The objective of this work is to propose, from the study of a case, administrative strategies, methods and tools that applied in the public organizations, allow them to transform themselves into effective generating and diffusing sources of knowledge with the purpose of increasing the effectiveness and efficiency in the execution of their processes, as well as their levels of competition and on watch. In the present investigation a dependent area of a dependent paraestatal company of the Mexican Federal Government will be taken like example, specifically the Gerencia de Estudios de Ingeniería Civil of the Technical Subdivision of the Comisión Federal de Electricidad. The development of the work includes/understands the stages of the methodologic exposition, the revision of the theoretical frame and the historical development of the administrative theories and the generation of knowledge, the description of the present situation of the organization in study and its corresponding diagnosis, finalizing with the resulting conclusions of same and the proposal of a model that allows to implant efficient strategies for the Management of Knowledge and the fortification of the culture of the organization, in benefit of the individuals that integrate it. Also, the feasibility of the application of this methodology, the raised strategies and the models is evaluated that were designed in other organizations of the public sector which they present/display similar characteristics.
Key words (generation and diffusion of knowledge, competition, service,
models, benefit)
DEDICATORIAS
A mis papás, hermanos, tíos, primos
amigos, padrinos,
Maestros y a mi bello bombonet
Pero en especial está dedicada a un excelente tutor
Dr. Carlos de Mucha Icazbalceta
porque nunca me dejó sola….
Gracias…
AGRADECIMIENTOS
Había una vez una hormiguita. Esta hormiguita era como toda buena hormiga, trabajadora y servicial. Se la pasaba acarreando hojitas de día y de noche; casi no tenía tiempo para descansar. Y así transcurría su vida, trabajando y trabajando.
Un día fue a buscar comida a un estanque que estaba un poco lejos de su casa, y para su sorpresa al llegar al estanque vio como un botón de lirio se abría y de él surgía una hermosa y delicada florecilla. Se acercó y dijo:
-¡Hola! ¿Sabes?, ¡Eres muy bonito!, ¿Qué eres? Y la florecita contestó: -Soy un lirio. ¡Gracias!, ¿Sabes? ¡Eres muy simpático!, ¿Qué eres? -Soy una hormiga. ¡Gracias también!
Y así la hormiguita y el lirio siguieron conversando todo el día, haciéndose grandes amigos. Cuando iba a anochecer la hormiga regresó a su casa, no sin antes prometer al lirio que volvería al día siguiente. Mientras iba caminando a casa, la hormiga descubrió que admiraba a su nuevo amigo, y que realmente se había sentido muy a gusto platicando con él y se dijo:
"Mañana le diré que me encanta su forma de ser, mañana". Y el lirio al quedarse solo se dijo:
-"Me gusta la amistad de la hormiga, mañana cuando venga se lo diré"
Pero al día siguiente la hormiguita se dio cuenta de que no había trabajado nada el día anterior. Así que decidió quedarse a trabajar y se dijo:
-"Mañana iré con el lirio. Hoy no puedo, estoy demasiado ocupado, pero mañana iré y le diré, además, que he pensando en él
Al día siguiente amaneció lloviendo, y la hormiga no pudo salir de su casa y se dijo:
-"Qué mala suerte, hoy tampoco veré al lirio. Bueno, no importa, mañana le diré todo lo especial que pienso que es".
Y al tercer día la hormiguita se despertó muy temprano y se fue al estanque, pero al llegar encontró al lirio en el suelo, ya sin vida. La lluvia y el viento habían destrozado su tallo. Entonces la hormiga pensó: "¡Que tonta fui! Desperdicié demasiado tiempo, mi amigo se fue sin saber todo lo especial que era, y en verdad me arrepiento." Y así fue como ambos nunca supieron lo importantes que eran el uno para el otro.
No esperes el final de tu vida para arrepentirte. No esperes el mañana para soñar, y por ningún motivo dejes de decirle a una persona lo que en realidad piensas de ello. Por eso, quiero HOY gracias por todo lo que me has brindado y por todo el tiempo que no te dediqué por estar en esta loca aventura.
Todo lo que vivamente imaginamos, ardientemente deseamos, sinceramente creemos y entusiastamente emprendemos...
Inevitablemente sucederá!!!!
ÍNDICE
Página
Resumen ... i
Summary ... ii
Dedicatorias ... iii
Agradecimientos ... iv
INTRODUCCIÓN ... 1
1 MARCO METODOLÓGICO ... 10
1.1 Antecedentes... 10
1.2 Justificación ... 15
1.3 Planteamiento del problema ... 18
1.4 Instrumentos utilizados ... 21
2 MARCO TEÓRICO ... 23
2.1 Introducción ... 23
2.2 Antecedentes... 26
2.3 Fundamentación apoyada en teorías administrativas... 28
2.3.1 Teoría de Sistemas... 28
2.3.2 Desarrollo Organizacional ... 33
2.3.3 Cultura Organizacional ... 37
2.3.4 Sistemas de Calidad Total... 38
2.4 Definición de conocimiento ... 42
2.4.1.1 Conocimiento tácito ... 47
2.4.1.2 Conocimiento explícito: ... 48
2.4.1.3 Capital Intelectual ... 48
2.4.2 Procesos de conversión de conocimiento ... 50
2.5 Evolución del estudio del conocimiento a través de la Teoría de las Organizaciones... 54
2.5.1 Etapa preindustrial... 54
2.5.2 Revolución Industrial ... 64
2.5.3 Administración científica ... 65
2.5.4 Burocracia ... 69
2.5.5 Relaciones Humanas... 72
2.6 La Era el conocimiento ... 76
2.7 Gestión del conocimiento... 79
2.7.1 Principales aportadores ... 82
2.7.1.1 Michael Polanyi ... 83
2.7.1.2 Peter F. Drucker ... 85
2.7.1.3 Peter Senge... 86
2.7.1.4 Ikujiro Nonaka y Hirotaka Takeuchi ... 88
2.7.1.5 Sveiby... 89
2.7.1.6 Davenport ... 90
2.7.2 Modelos de Gestión de Conocimiento ... 91
2.7.2.1 Modelo Balanced Business Scorecard ... 91
2.7.2.2 Modelo Universidad de West Ontario (Bontis, 1996)... 92
2.7.2.3 Modelo Navigator de Skandia (Edvinsson y Malone, 1997) . 93 2.7.3 Modelo Integral de Gestión del Conocimiento ... 95
2.7.3.1 Conceptualización ... 95
2.7.3.2 El Modelo... 102
3 DESCRIPCIÓN Y DIAGNÓSTICO DE LA ORGANIZACIÓN EN ESTUDIO…... 105
3.1 Antecedentes... 105
3.2 Gerencia de Estudios de Ingeniería Civil ... 109
3.3 Diagnóstico ... 116
3.3.2 Fortalezas ... 121
3.3.3 Estrategias... 123
3.3.4 Acciones ... 124
3.4 Clima Organizacional... 126
4 ESTRATEGIAS GERENCIALES Y ESTADO DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN EN ESTUDIO ... 129
4.1 Retos que enfrenta la organización ... 129
4.2 Estrategias Gerenciales... 132
4.3 Acciones emprendidas para la gestión del Conocimiento... 134
4.3.1 Estrategias de entrenamiento y desarrollo ... 136
5 CONCLUSIONES... 150
5.1 Introducción ... 150
5.2 Conclusiones ... 151
ÍNDICE TABLAS
Página
Tabla 1 Matriz de congruencia 20
Tabla 2 Arreglo de oportunidades.- Modelo de cambio
interrelación escenario-trayectoria, 2006. 120
Tabla 3 Arreglo de fortalezas.- Modelo de cambio interrelación
escenario-trayectoria, 2006. 122
Tabla 4 Arreglo de estrategias.- Modelo de cambio interrelación
escenario-trayectoria, 2006. 124
Tabla 5 Arreglo de acciones.- Modelo de cambio interrelación
escenario-trayectoria, 2006. 124
Tabla 6 Arreglo de acciones.- Modelo de cambio interrelación
escenario-trayectoria, 2006. 125
Tabla 7 Resumen resultados Encuesta de Clima Organizacional,
2007 127
Tabla 8 Retos y Factores clave de éxito 131
Tabla 9 Matriz de Conocimiento CR de Modelos Matemáticos 142
ÍNDICE FIGURAS
Página
Figura 1 Nuevo enfoque, el conocimiento como un recurso
competitivo 3
Figura 2 Gasto en Investigación y Desarrollo en América Latina 12
Figura 3 International patents per capita, leading countries,
1975-2000 13
Figura 4 El valor de las organizaciones 14
Figura 5 Organización y sus componentes 24
Figura 6 Sistemas y Organizaciones Abiertos.- Elementos
Interactuantes e Interdependientes”. 30
Figura 7 Raíces principales del Desarrollo Organizacional. 34
Figura 8 Aprendizaje 44
Figura 9 De los datos al conocimiento 45
Figura 10 Espiral del conocimiento (propuesta Nonaka y Takeuchi) 52
Figura 11 El control de los Métodos, los tiempos y movimiento de los
obreros 68
Figura 12 Relaciones Humanas: “El Tránsito de un Concepto
Mecanicista de la Organización a otro Organicista” 73
Figura 13 Aprendizaje Organizacional.- Un Intercambio de ideas 82
Figura 14 Fases para crear el conocimiento organizacional
(propuesta Nonaka y Takeuchi) 89
Figura 15 Balance Scorecard 91
Figura 16 Modelo Universidad de West Ontario 93
Figura 17 Navigator de Skandia 94
Figura 18 “Creación del conocimiento común”, 2006. 97
ÍNDICE FIGURAS
Página
Figura 20 Modelo Conceptual de Gestión del Conocimiento para
transformar la experiencia en conocimiento. 102
Figura 21 Modelo Integral de Gestión del Conocimiento, 2007. 104
Figura 22 Organigrama GEIC 2006 112
Figura 23 Diagrama de implantación del modelo de DO de la GEIC”,
2006. 117
Figura 24 Modelo de cambio interrelación escenario-trayectoria en la
GEIC, 2006. 118
Figura 25 Cadena de Valor del Sistema para evaluar el Clima
Laboral en la CFE, 2003 126
Figura 26 Resultados Clima Laboral en la GEIC, 2007 127
Figura 27 Resultados de la encuesta CFE, 2007 128
Figura 28 Modelo GEIC, 2002 136
Figura 29 Identificación de brechas de conocimiento, 2007 144
INTRODUCCIÓN
“Algunos hombres ven las cosas como son y dicen: ¿por qué? Yo sueño con cosas que nunca existieron
Y pregunto: ¿por qué no?”
Robert F. Kennedy
La rápida y acelerada transformación de las estructuras sociales es un tema que ha cobrado vital importancia en el mundo entero. Los cambios se presentan en todos los ámbitos: en las relaciones políticas y comerciales entre los países, en las relaciones laborales y sociales, en los enfoques de los negocios, en el papel que juegan los gobiernos, en los roles de los diferentes géneros y grupos sociales, en la educación, en el tamaño y composición de la población, y en el modo de relacionarse con el medio ambiente.
La subsistencia y eficaz funcionamiento de toda organización depende de su capacidad para detectar los cambios oportunamente y de su flexibilidad para reaccionar ante ellos en forma apropiada, a través de las adecuaciones de sus estrategias y objetivos e incluso de sus estructuras.
conocimientos; que propicien a vez el desarrollo de sus competencias internas1, integradas por la acumulación de conocimientos dentro de la empresa.
En un mundo de mercados globalizados y altamente competidos, emerge una nueva infraestructura, marcada por una creciente ola tecnológica. Cada vez, es más valioso el conocimiento que lleva a la fabricación de bienes o la prestación de un servicio y menos valioso el trabajo manual2.
Los avances en las áreas de la informática, electrónica y telecomunicaciones resultan ser más influyentes en esta revolución3, al permitir flujos más eficientes de transferencia de información que incluyen: planes, proyectos, diagramas, protocolos y desarrollo de patentes. Incluso el diseño y pruebas de manufactura, se llevan de manera simultánea en diferentes continentes, gracias a la transferencia instantánea de información satelital en línea.
En una economía cada vez más global, la innovación y la tecnología en general tienen una importancia fundamental para mantener la competitividad de las organizaciones. Competitividad que, sobre todo en las economías más desarrolladas, se sustenta de manera importante en: la información, la innovación y el conocimiento, siguiendo un proceso como el que se ilustra en la figura 1.
1
Incluyen un repertorio de respuestas utilizado por las organizaciones para resolver problemas que se presenten y que de alguna forma ya se habían presentado en el pasado (Martínez, 2006)
2
. Actualmente vale más el programa de cómputo y lo chips que se incluyen en un coche moderno, que toda la materia prima que se usa para fabricar el chasis.
3
Continua innovación Creación de
conocimiento
Ventaja competitiva Continua
innovación Creación de
conocimiento
Ventaja competitiva
Figura 1 Nuevo enfoque, el conocimiento como un recurso competitivo Fuente: Elaborado con base en Nonaka y Tackeuchi, 1995
Actualmente se viven tiempos en los que la creatividad y la innovación son factores críticos para sostenerse en el mundo real. Aceptar esta realidad implica en muchas ocasiones romper paradigmas y abandonar prácticas que hasta cierto momento han sido exitosas y hacer del cambio una constante4.
Son precisamente los grandes cambios, los que hacen evidente la imperiosa necesidad de ampliar la capacidad de generación de conocimiento y optimizar su gestión, para dar respuesta, a través de la innovación, a una demanda cada vez más exigente y cambiante en sus requerimientos. Esto incluye por supuesto el desarrollo de especialistas y de las estrategias de reemplazo requeridas para evitar la “pérdida” del conocimiento existente.
Actualmente, el lenguaje administrativo incluye términos como “economía del conocimiento”, “capital intelectual”, “activos intangibles” y otros, referentes adoptados en la metodología de gestión del conocimiento, metodología encaminada a establecer estrategias y prácticas que permitan administrar adecuadamente el conocimiento.
¿Por qué estudiar el sector público?
4
Durante el último tercio del siglo XIX, al inicio del estudio metodológico de la administración5, las nuevas teorías se enfocaron casi exclusivamente a atender las necesidades de aquellas organizaciones de carácter privado; es decir, la administración organizacional se desarrolló en la medida que estas entidades creadas con fines de lucro nacían y, en el proceso de su crecimiento, se hacían más complejas, incrementándose la dificultad para el logro de su eficaz operación y control.
Por otro lado, en esa época, el tamaño de las organizaciones que formaban parte del sector público era modesto, siendo sus objetivos bastante limitados y bien definidos. En muchos de los casos, dichas organizaciones eran creadas para cumplir funciones muy particulares encaminadas a satisfacer necesidades sociales y para impulsar las actividades productivas a cargo de los particulares. Pero su funcionamiento se apegaba a procedimientos rígidos y predecibles, dejando en segundo término aspectos administrativos y financieros que serían considerados indispensables en el manejo de cualquier empresa.
Sin embargo, estas condiciones se han modificado substancialmente. En la actualidad se considera imprescindible que las organizaciones públicas también funcionen bajo criterios de eficacia y eficiencia. De ahí la importancia de analizar y plantear las posibilidades de la aplicación del conocimiento logrado en los estudios organizacionales -generados primariamente para atender a los problemas del sector privado-. Se pretende que las recomendaciones obtenidas puedan aplicarse a otras actividades del sector paraestatal y a los organismos públicos en general.
Se debe resaltar que en la actualidad, el gobierno mexicano ha tomado medidas para incorporarse al proceso mundial de modernización, realizando las
5
acciones que así se lo permitan. En particular, los nuevos modelos de asignación y administración presupuestal, ubican a las empresas del sector público como centros de resultados y no como entidades que requieran ser subsidiadas para poder subsistir, por lo que su capacidad de gestión en todos los órdenes, tiene que ser transformada profundamente. Para ello, en esta investigación se plantea que todos y cada uno de sus integrantes deberán integrarse a procesos encaminados a crear, generar e implantar conocimientos que les permitan elevar su capacidad competitiva y alcanzar los niveles operacionales en que se desempeñan los líderes mundiales y, de ser posible, posicionarse como generadores del cambio científico y tecnológico, para lograr una posición de auténtica soberanía; que de otra suerte, ubica, como ha sido hasta ahora, a una nación otra dependencia permanente, de aquellos que lo logran.
En nuestro país existen diversos organismos cuya administración está a cargo del Estado que realizan funciones vinculadas a objetivos encaminados a elevar la calidad de vida de los habitantes al proporcionarles seguridad, salud, educación y servicios públicos como son agua, electricidad y caminos.
En particular, la CFE6(Comisión Federal de Electricidad) es la empresa responsable de proporcionar el servicio de energía eléctrica a los sectores industriales y habitacionales en la mayor parte del país, abarcando un vasto y complejo proceso que incluye la generación, transformación y distribución del fluido eléctrico. En los últimos años, la empresa se ha preocupado por proporcionar un servicio cada vez mejor y convertirse con ello en una empresa de clase mundial, y proyectar una imagen novedosa dentro del sector público. Por ejemplo, durante al menos las dos últimas administraciones federales, en la CFE se han implantado diversas medidas cuyos resultados pueden constatarse a través de ciertos ejemplos, en donde destacan los premios Nacionales de
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Calidad que se le han otorgado a partir de 1996, la aplicación del Modelo de Calidad y Competitividad en todos los procesos que desarrolla, los nuevos sistemas de estímulos y recompensas de acuerdo a los resultados que arroja el novedoso Sistema de la Evaluación de Desempeño, el Sistema Institucional de Capacitación y la firma de un Convenio de Productividad celebrado con su sindicato.
Dentro de la organización de la CFE, siempre han existido algunas áreas que, con diferentes denominaciones y modalidades en sus funciones, se han encargado de realizar los estudios técnicos de ingeniería básica dentro de las especialidades de las ciencias de la tierra y la ingeniería civil que han sido requeridos para el diseño y la selección de sitios para nuevas centrales de generación, el diseño de la obra civil de dichas centrales y; en algunas ocasiones, los trabajos de apoyo a la construcción y operación de las obras. Actividades indispensables para la generación de la energía eléctrica requerida por el país.
Actualmente, la mayoría de estas actividades las desarrolla un área denominada GEIC (Gerencia de Estudios de Ingeniería Civil). La GEIC7 cuenta con más de 26 años de experiencia en el desarrollo de la ingeniería básica requerida por la CFE, para la selección, caracterización y exploración de nuevas centrales de generación y como apoyo a su diseño y construcción definiendo su función principal el proporcionar a la CFE, así como a otras entidades gubernamentales paraestatales y a particulares los servicios de ingeniería requeridos para la determinación de parámetros necesarios para diseñar obras civiles, a través de la aplicación de especialidades de las ciencias de la tierra y la ingeniería civil como son: hidrometeorología, geomática,
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geología, geofísica, topografía, sismotectónica, geohidrología, hidráulica, oceanografía, geotecnia, mecánica de suelos y rocas, estudios ambientales y de seguridad de estructuras.
¿Y por qué estudiar a la GEIC?
Entre las razones principales de estudiar a esta organización, destacan sus características particulares:
1. A pesar de su carácter público, esta organización funciona dentro de un mercado abierto, incluso dentro de la propia CFE, donde compite con empresas que prestan servicios semejantes. Por lo que resulta necesario e indispensable mejorar de manera continua sus procesos elevando con ello su competitividad.
2. Su quehacer esta basado en el conocimiento y experiencia de personal especializado, apoyado en equipos de tecnología moderna y la aplicación de la ingeniería de manera interdisciplinaria de diferentes especialidades.
3. Cuenta con un grupo de especialistas constituido por 300 profesionistas en diferentes campos de la Ingeniería, 100 técnicos especializados, 60 ingenieros con maestría en diferentes campos de la ingeniería y administración, lo que representa un alto grado de complejidad para la gestión de su desarrollo profesional.
adquiridos durante la ejecución de los procesos y los conocimientos explícitos derivados de la formación académica y de la investigación de ingenieros y posgraduados.8
5. En ese sentido, en la organización convive personal con estudios de posgrado con personas con educación básica, cuya mano de obra no es especializada, pasando por un amplio espectro de técnicos y profesionistas. Se combina también, personal con amplia experiencia con jóvenes de recién ingreso a la organización, así como actividades de escritorio, que requieren de alta concentración y uso de tecnología informática sofisticada, con arduas labores ejecutadas, muchas veces en sitios alejados de la civilización y en condiciones climáticas extremas, cuya coordinación requiere del apoyo logístico a lo largo y ancho del país.
6. Una característica relevante adicional es que, tanto el cuerpo directivo, como los especialistas, cuentan con una experiencia acumulada que en promedio rebasa los 15 años y con una participación de cada uno, en más de 30 proyectos. Personal, que en un plazo no mayor a cinco años iniciará su proceso de jubilación.
Por lo anteriormente descrito, se ha planteado como el tema central de esta investigación el:
Diseñar un modelo integral de gestión del conocimiento, que ayude a esa organización y a otras similares a enfrentar de manera proactiva los retos que el entorno demanda.
El modelo planteado abarca la formulación de estrategias y programas, alineados a la misión y visión que permitan: la identificación, fortalecimiento, creación, transferencia, aplicación e innovación de los conocimientos requeridos en los procesos que se desarrollan en una organización.
8
El punto de partida es considerar que el éxito del esfuerzo de una organización en la búsqueda del alto desempeño, radica en adoptar e implantar las técnicas de la generación y difusión del conocimiento de manera integral, apoyadas fundamentalmente en el DO (Desarrollo Organizacional), con un enfoque sistémico, que tome en cuenta la interdisciplinariedad y multifuncionalidad, el desarrollo integral del capital humano, así como la aplicación de sistemas de gestión de calidad.
La metodología y el marco teórico se presentan en los capítulos 1 y 2. En el capítulo 3, se realiza la descripción y diagnóstico de la situación actual de la organización en estudio, en donde, además, se hace una revisión y análisis de las medidas desarrolladas y adoptadas por la organización para la gestión del conocimiento. Se determinó, entre otras cosas, que a pesar de que no existe un modelo formal de gestión de conocimiento implantado, se han desarrollado estrategias que en diferente grado han tenido éxito para la generación del mismo; encontrándose que los principales obstáculos presentados son la falta de seguimiento a las acciones programadas y una inadecuada difusión de su importancia, lo que ha frenado el éxito de las mismas.
1 MARCO METODOLÓGICO
No he tenido éxito en contestar todas mis preguntas, de hecho, algunas veces siento que no he respondido completamente a ninguna.
Las respuestas que he encontrado sólo han servido para tener un nuevo lote de cuestionamientos. De alguna forma siento que estoy más confundida que nunca, pero pienso que estoy confundida en un nivel superior
y sobre asuntos más importantes
Mathresa
1.1 Antecedentes
Es importante observar cómo después de la Segunda Revolución Industrial que da comienzo en la segunda mitad del Siglo XIX, con el inicio de la construcción de las grandes organizaciones, el poder y el valor de mercado de las empresas se fincaban prácticamente en sus activos tangibles llámense: edificios, instalaciones, equipos y maquinarias. Para 1982, según el Bookings Institute de los Estados Unidos de Norteamérica (Kaplan & Norton, 2000 :2), el valor de los activos tangibles en libros alcanzaba el 62 % del valor de mercado de las organizaciones y que diez años después, éste caería al 38 %, llegando a finales del siglo XX a alcanzar solamente niveles entre 10 % y el 15 %, en donde el balance de las estimaciones estaría siendo representado principalmente por el valor de los capitales intelectual, social y tecnológico de las empresas9.
Otro enfoque lo presenta Porter, cuando señala que la competitividad de las regiones y países está basada en la determinación de diversos factores
9
fundamentados en la productividad, su ubicación y en las propias organizaciones existentes en los países10:
1) La productividad como instrumento de competitividad y que otorga a las naciones la prosperidad, la cual el autor analiza desde dos puntos de vista, el primero se refiere a la prosperidad creada, como resultado de la actividad económica resultante de los productos o servicios que ofrece, y el segundo enfoque se refiere a la productividad heredada, es decir, la que esta fundamentada en la explotación de recursos naturales, esta prosperidad realmente no refleja competitividad sino un intercambio de recursos naturales (abundancia limitada) en activos financieros.
2) La ubicación, como ventaja competitiva al hablar de los costos en las distancias, en la reducción del transporte y las comunicaciones, así como la eliminación de las barreras de la política al comercio internacional y la inversión ha hecho la localización geográfica un punto importante a considerar.
3) Las organizaciones, la existencia de una estructura productiva conformada por empresas de distintos tamaños, pero eficientes en escala internacional, relacionadas horizontal y verticalmente, alientan la competitividad mediante una oferta interna especializada de insumos, tecnologías y habilidades para sustentar un proceso de innovación generalizable a lo largo de cadenas productivas, las condiciones prevalecientes en el país en materia de creación, organización y manejo de las empresas, así como de competencia, principalmente si está alimentada o inhibida por las regulaciones y las actitudes culturales frente a la innovación, la ganancia y el riesgo. en donde no se puede enfocar solo a las ventajas comparativas de las organizaciones (disponibilidad de los factores básicos de la producción) sino en la capacidad de creación de ventajas competitivas, basadas en
10
prácticas gerenciales exitosas, en términos de cantidad y calidad de los factores productivos básicos (fuerza de trabajo, recursos naturales, capital e infraestructura), así como de las habilidades, conocimientos y tecnologías especializados que determinan su capacidad para generar y asimilar innovaciones.
Al hablar de innovación Jorge Niosi11, menciona que en América Latina los Sistemas Nacionales de Innovación son embrionarios e incompletos, por citar algunos ejemplos: el gasto en Investigación y desarrollo es muy bajo, de 0,2 à 1,0%, contra 2,2% en promedio en los países de la OCDE; el sector privado casi no ejecuta Investigación y Desarrollo, por falta de estímulos o incentivos (políticas públicas que incitan a los agentes a hacer I+D); el sector público, que ejecuta casi toda la Investigación y Desarrollo está también poco financiado y el énfasis de la política pública no está en crear nuevos sectores de actividad por la innovación, sino administrar los sectores existentes. Esto se ilustra de mejor manera en la siguiente gráfica:
Figura 2 Gasto en Investigación y Desarrollo en América Latina Fuente: J. Niosi, 2004
11
Sobre ese mismo tópico, Michael Porter menciona, en su artículo denominado “La capacidad de Innovación Nacional”, que la actividad innovadora total se concentra en un relativamente pequeño, aunque creciente, número de países. A partir de los años 70’s y el final de los '80, eran los Estados Unidos y Suiza quienes mantenían la delantera, situación que ha venido cambiando a lo largo del tiempo, y es ahora el Japón y las economías asiáticas del este las que han presentado claros aumentos, mientras que las naciones de Europa occidental tales como Francia y el Reino Unido tienen un índice de la innovación relativamente constante. Como se mencionó, las actividades innovadoras de firmas dentro de un país son influenciadas fuertemente por la política nacional y la presencia y la vitalidad de instituciones públicas; es decir, la intensidad de la innovación depende de una interacción entre las estrategias del sector privado y las políticas y las instituciones del sector público. La competitividad avanza cuando el público y los sectores privados, juntos, promueven un ambiente favorable para la innovación. En la figura se observa la evolución del número de patentes, en relación con el número de habitantes
Figura 3 International patents per capita, leading countries, 1975-2000 Fuente: Porter y Stern, 2004
Actualmente, es claro que la diferencia del nivel de progreso en los países es directamente proporcional a su producción de conocimientos12. Es así que al
12
2004, en Estados Unidos se han registrado 2’216,800 patentes de empresas estadounidenses, 591,863 de Japón, 276,094 de Alemania y apenas 2,252 de México.13 Es decir, mientras las empresas norteamericanas y japonesas generan fortunas en derechos de propiedad, las latinoamericanas apenas registran un pequeño porcentaje.
Por otro lado, debe tomarse en cuenta que para que las naciones y las organizaciones puedan ejercer en forma efectiva su soberanía, deben mantener niveles de competitividad adecuados, que soporten su posición en los mercados internos y externos, a través de elevar el nivel de sus competencias distintivas.
En la siguiente figura se ilustra como ha ido cambiando el valor primordial de las naciones/organizaciones a través del tiempo:
Figura 4 El valor de las organizaciones Fuente: Elaboración propia
Más allá de cualquier estrategia gerencial, no hay que olvidar, por supuesto, que el valor de las organizaciones radica en lo más importante que es el factor humano, pilar fundamental y determinante para poder realizar cualquier acción dentro de las mismas,
El incremento del nivel competitivo del personal y de la misma organización se basa en una adecuada gestión del conocimiento. El análisis de esta teoría
13
administrativa y el planteamiento de su aplicación a un caso práctico conducen al presente trabajo de investigación.
1.2 Justificación
La selección del tipo de investigación a utilizar se realizó considerando las características que poseen las investigaciones cualitativas desarrolladas por Steve Taylor y Robert Bodgan descritas en su libro “Introducción a los métodos cualitativos de investigación”.
La investigación cualitativa es inductiva, donde es posible comenzar la investigación con interrogantes sencillas y continuar la misma de una manera flexible, partiendo de datos ya existentes. La obtención de los datos y la decisión de que datos hay que obtener va tomando forma durante el transcurso de la propia investigación. Con respecto a las interrogantes para esta investigación en específico, se plantearon 6, que se muestran en la tabla 1.
En la metodología cualitativa se observa el escenario de una manera holística, donde se estudia a las personas y a las organizaciones sociales de cualquier tipo en el contexto de su pasado y de las situaciones en las que se encuentran en el presente. Por esta razón resultó necesario analizar el entorno pasado y actual de la organización, apoyándose tanto en información documental como en el acercamiento con diferentes protagonistas de la vivencia actual.
Por otra parte, la investigación se realiza en un entorno real, estudiando un proceso social y no en un laboratorio. Como menciona Blumer en 1969, al observar a las personas en su vida cotidiana, escuchándolas hablar y revisando los documentos que ellos mismos generan resulta factible obtener conocimiento directamente de la vida diaria.
Además se menciona que, para el investigador cualitativo, todos los escenarios y personas son dignos de estudio, considerando que ningún aspecto de la vida social es demasiado superficial como para ser olvidado, considerando que aún y cuando todos los escenarios, a la vez, son similares y únicos. Similares en el sentido en que en cualquier escenario o entre cualquier grupo de personas se pueden encontrar algunos procesos sociales de tipo general; y únicos, porque en cada escenario o a través de cada informante se puede estudiar de mejor manera algún aspecto de la vida social.
Atendiendo a las características de la materia a estudiar, la metodología seleccionada fue la investigación cualitativa y específicamente un estudio de caso. La organización elegida fue la GEIC (Gerencia de Estudios de Ingeniería Civil) de la CFE (Comisión Federal de Electricidad), fundada en 1977, durante su trayectoria ha mostrado una preocupación constante por gestionar el conocimiento, en aras de tener un mejor y más alto desempeño. Otro factor importante en la selección del caso a estudiar fue ubicar a la organización dentro del sector público, lo que añade a la investigación un importante aspecto innovador y a la vez novedoso, dado que la mayoría de los estudios desarrollados sobre el tema, están dedicados al estudio de empresas privadas.
En la organización se agrupan más de veinte disciplinas técnicas, convive personal con estudios de posgrado con personas, con educación básica, cuya mano de obra no es especializada, pasando por un amplio espectro de técnicos y profesionistas. Se combinan también, personal con amplia experiencia, próximo a retirarse, con jóvenes de recién ingreso a la organización, así como actividades de escritorio, que requieren de alta concentración y uso de tecnología informática sofisticada, con arduas labores ejecutadas muchas veces en sitios alejados de la civilización y en condiciones climáticas extremas.
Por otra parte, puede afirmarse que en nuestro país existen organizaciones públicas con características similares con la organización en estudio, tales como el Instituto de Investigaciones Eléctricas, el Instituto de Mexicano del Transporte, la Comisión Nacional del Agua, el Instituto Mexicano de Tecnología del Agua, por nombrar solo algunas, donde la aplicación de los conocimientos especializados son la base para el desarrollo de sus funciones, donde además resulta necesario examinar su manera de operar, al abrir sus puertas hacia la comercialización de sus servicios y donde muchos de sus integrantes están próximos a separarse de sus funciones.
1.3 Planteamiento del problema
La interrogante central que marca la pauta de esta investigación es:
¿Es factible plantear estrategias administrativas que permiten pasar de una situación pasiva a otra activa de generación y difusión de conocimiento en empresas del sector paraestatal?
Las interrogantes complementarias son:
1. ¿Es el entorno y el clima laboral existente en la organización en estudio, el adecuado para llevar a cabo una adecuada gestión de conocimiento?
2. ¿Los procesos desarrollados para la ejecución de los servicios son lo suficientemente claros para el personal técnico?
3. ¿Que modelos de Gestión del Conocimiento se han aplicado en la organización en estudio?
4. ¿Qué beneficios tangibles han traído a la organización?
5. ¿Es posible extrapolar la experiencia obtenida a otras organizaciones similares?
El objetivo general del trabajo consiste en:
“Identificar y comprender como han incidido las diferentes estrategias de
generación y difusión de conocimiento en una mejora en la ejecución de los procesos desarrollados, incrementando su productividad y lograr con ello, su permanencia en el mercado”
Los objetivos específicos son los siguientes:
2) Estudiar los diferentes procesos desarrollados en la GEIC, con el propósito de identificar aquellos conocimientos requeridos para ejecutar de manera más eficiente sus procesos.
3) Analizar lo diferentes mecanismos que ha utilizado la organización en su intento de gestionar el conocimiento.
4) Desarrollar un modelo que permita a la organización lograr la generación y difusión de conocimiento
5) Obtener conclusiones y recomendaciones resultantes de la elaboración del estudio y de su aplicación, señalando la factibilidad de su implantación en organizaciones similares.
La siguiente tabla, se denomina matriz de congruencia14 . Permite observar en forma sintética la relación entre las interrogantes, objetivos, hipótesis y variables que forman parte de la investigación a desarrollar.
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INTERROGANTES OBJETIVO HIPOTESIS VARIABLES DIMENSIONES ¿Es factible plantear
estrategias administrativas que permiten pasar de una situación pasiva a otra activa de generación y difusión de conocimiento en empresas del sector paraestatal?
Identificar y comprender como han incidido las diferentes estrategias de generación y difusión de conocimiento en una mejora en la ejecución de los procesos desarrollados, incrementando su productividad y con ello lograr su permanencia en el mercado
La implantación de estrategias de Gestión del Conocimiento, permitirá a la organización pasar de una situación pasiva a una activa de generación de conocimiento que permitan a la organización la ejecución de sus procesos de una manera más eficiente
Antigüedad del personal Edad del cuerpo directivo Tipo de Contrato Formación acádemica Grado de especialización del personal
Giro de las áreas Competidores existentes
Características funcionales
Normatividad laboral existente
OBJETIVOS HIPÓTESIS VARIABLES DIMENSIONES
¿Es el entorno y el clima laboral existente en la organización en estudio, el adecuado para llevar a cabo una adecuada gestión de conocimiento?
Elaborar un diagnóstico de las oportunidades y amenazas a las que se enfrenta la organización tanto externa como internamente, con el objeto de determinar la factibilidad de aplicación.
En la GEIC existen las condiciones mínimas para implantar adecuadamente una estrategia Gestión del Conocimiento
Grado de satisfacción del personal
Puntos obtenidos en la implantación del Modelo de Calidad y Competividad Programas y presupuestos asignados al proceso de capacitación
Mecanismos existentes para el Intercambio de experiencias
Sistemas para la detección de necesidades de
Características contractuales
Encuesta de clima organizacional
¿Los procesos desarrollados para la ejecución de los servicios son lo suficientemente claros para el personal técnico?
Estudiar los diferentes procesos desarrollados en la GEIC, con el propósito de identificar aquellos conocimientos requeridos para ejecutar de manera más eficiente sus procesos
En la GEIC, el mapeo de los procesos es realizado por quienes ejecutan los procesos
Conocimiento técnico requerido para la ejecución de los servicios
Grados de especialización Gestión de la tecnología
¿Que modelos de Gestión del conocimiento se han aplicado en la organización en estudio?
Analizar lo diferentes mecanismos que ha utilizado la organización en su intento de gestionar el conocimiento
Los modelos que han sido aplicados exitosamente en la CFE, pueden serlo en la Gerencia de Estudios Ingeniería
Estrategias existentes para la Gestión del conocimiento Cuadros de reemplazo existentes
Documentación Generada a partir de la implantación de estrategias de Gestión del Conocimiento
Estrategias nacionales e internacionales
¿Qué beneficios tángibles traerían a la organización?
Desarrollar un modelo que permita a la organización lograr la generación y difusión de conocimiento
La adeacuada implantación de una estrategia de Gestión del conocimiento, permitirá mejorar el clima organizacional y los resultados de la GEIC
Mejora en el clima laboral Mejora en los indicadores desempeño
No. Aplicación de mejores prácticas
Características funcionales
Normatividad laboral existente
¿Es posible extrapolar la experiencia obtenida en otras organizaciones similares?
Obtener conclusiones y recomendaciones resultantes de la elaboración del estudio y de su aplicación, señalando la factibilidad de su implantación en
organizaciones similares
La implantación de estrategias de Gestión del Conocimiento es factible implantarlas en organizaciones con caracteristicas similares
Antigüedad del personal Edad del cuerpo directivo Tipo de Contrato Formación acádemica Grado de especialización del personal
Giro de las áreas Competidores existentes Características funcionales Normatividad laboral existente GENERAL ESPECÍFICOS OPERACIONALIZACIÓN
Tabla 1 Matriz de congruencia
1.4 Instrumentos utilizados15
Como ya se señaló, la investigación realizada fue de carácter cualitativo, lo que exigió establecer una estrecha relación con los integrantes de la organización, previo y durante la ejecución de la investigación. Este acercamiento fue posible a través de entrevistas, observación, observación participante, estancias en diversas áreas de la organización16 y visitas a otras áreas de la CFE, con el objeto de observar y analizar las diferentes estrategias de gestión de conocimiento, así como la manera de operar de cada una de ellas.
Se realizaron 15 entrevistas de modalidad semiestructurada17, las cuales fueron aplicadas a directivos, gerentes, jefes de centros de resultados, mandos medios e ingenieros de disciplina.
Existían 27 preguntas preestablecidas, las cuales abarcaban desde un acercamiento al proceso que desarrollan, la antigüedad en la organización y en el puesto, su perspectiva con respecto a las amenazas y oportunidades que presenta la organización, la percepción acerca del concepto conocimiento y la visión de la organización a 10 años.
Durante la realización de las entrevistas, era posible cambiar el giro de la misma, ya que el entrevistado contaba con total libertad de abordar diversos temas de interés, profundizándose en aquellos tópicos que proporcionaban información relevante para la investigación. La duración de las mismas fue variada, transitó desde los 35 minutos con el subdirector, hasta 1:45 con un jefe de departamento. Una de ellas no fue grabada a solicitud expresa del
15
Tomando como base lo que la Dra. Adriana Martínez escribió en su libro “Capacidades Competitivas en la industria del calzado”.
16
Durante el 2005, se realizó acercamiento con diferentes Centros de Resultados con el objeto de aplicar la metodología denominada “mapeo de procesos”, estrategia que permite visualizar los subprocesos requeridos para la ejecución del servicio y el establecimiento de las cadenas clientes-proveedor.
17
entrevistado y tres de ellas se incluyeron casi en su totalidad en el anexo 3 de la tesis, para facilitar la descripción de la organización
Por otra parte, se realizaron al menos 2 visitas con otras Gerencias que integran la Subdirección Técnica, en donde se han venido aplicando una serie de iniciativas a lo largo de los últimos años, directa o indirectamente vinculadas con la Administración del Conocimiento, con el objeto de conocer el grado de avance de su aplicación, en cada una de ellas.
Además, se participó directamente en la formulación de la “Estrategia de Gestión de Conocimiento de la Subdirección Técnica”18(Enlace, 2006).
18
2
MARCO TEÓRICO
“Cuando veas a un hombre bueno, trata de imitarlo, cuando veas a un hombre malo, examínate a ti mismo”
Confucio
2.1 Introducción
El interés por el hombre en su trabajo, sus motivaciones, actitudes y capacidades, así como la necesidad de analizar los factores que condicionan el desempeño de sus actividades, ha sido una preocupación permanente a través de los tiempos. Para entender el porque la implantación de estrategias de Gestión del Conocimiento permite a las organizaciones la ejecución de sus procesos de una manera más eficiente, es necesario analizar las diferentes teorías que fundamenten a la investigación.
En primer lugar, se consideró a la teoría de sistemas19, al visualizar a la organización como un conjunto de partes que actúan de manera interrelacionada e interdependiente y que funcionan como una unidad, persiguiendo un objetivo común20.
Basándose en esta teoría, se considera que para poder gestionar adecuadamente el conocimiento resulta necesario identificar cuales son los procesos desarrollados, los subprocesos que los integran y los responsables de cada área; para que, con base en esa información, se proceda a determinar las relaciones cliente-proveedor y las insumos-resultados, requeridas para el óptimo desarrollo del proceso.
19
Ludwig von Bertalanffy (1901-1972) Biólogo austriaco, desde 1937 trabajó bajo el concepto organicista de la vida dentro de la Teoría General de la Biología que más tarde daría lugar a la conocida Teoría General de Sistemas que fue tomando forma a través del tiempo, hasta que finalmente fue publicada en 1969 en un libro bajo este nombre, en donde es presentada en forma amplia.
20
Una vez determinados los procesos e identificadas las relaciones, es necesario determinar los conocimientos requeridos para poder ejecutarlos, y en caso de ser necesario plantear estrategias de cambio planeado que permitan incrementar la congruencia entre la estructura, los procesos, la estrategia, el elemento humano y la cultura de la propia organización, a partir del desarrollo de soluciones nuevas y creativas que permitan afrontar el reto que el entorno demanda. Conceptos sustentados en la teoría denominada Desarrollo Organizacional21, la cual se explica más adelante en este capítulo.
Además, como ilustra la siguiente figura, una organización es un sistema social compuesto por una serie de elementos que la conforman y que marcan su identidad.
Figura 5 Organización y sus componentes Fuente: Elaboración propia
21
Este sistema social es un ente complejo de relaciones humanas que interactúan en diversas formas, en donde las interacciones son tan infinitas como galaxias en el firmamento. En donde cada grupo pequeño es un subsistema dentro de grupos más numerosos. Dentro de una organización simple, el sistema social comprende a todas las personas de ella y también las relaciones que tienen entre sí y con el mundo exterior.
El comportamiento de cada uno de los individuos que integran a las organizaciones es muy difícil de entender, ya que las interacciones entre ellos, en determinado momento pueden llegar a tener repercusiones directas o indirectas con quiénes integran la organización; es por ello, que al intentar establecer estrategias de Gestión del Conocimiento resulta importante del concepto de cultura.
Un concepto adicional a considerar son los sistemas de gestión de calidad, los cuales en la actualidad son requeridos por la gran mayoría de las organizaciones para poder vender los servicios que ejecuta. Con la aplicación de los sistemas de gestión de calidad, es necesario tener plenamente identificada la competencia del personal. Por ejemplo, a través del cumplimiento del requisito 6.2.2 de la norma ISO 9001:2000.
Por último, se dará énfasis en el concepto de la gestión del conocimiento, que es el eje principal sobre el cual se fundamenta la investigación. En este apartado, se abordaran de los fundamentos teóricos como: conocimiento, modelos de gestión del conocimiento y estrategias desarrolladas en la organización en estudio. Para que con base en los conceptos teóricos de estas teorías, se diseñen estrategias administrativas que permitan a las organizaciones pasar de una posición pasiva a una activa de generación de conocimiento.
2.2 Antecedentes
Desde los inicios de la Primera Revolución Industrial, Adam Smith22, en la "Riqueza de las Naciones", mostró su preocupación por el fenómeno de la división del trabajo y la especialización del trabajador, factores esenciales en las nuevas formas de organización industrial para buscar un incremento en la productividad.
En 1930, como resultado de los conocidos estudios realizados en la planta industrial de Hawthorne23, de la Western Electric Co., surge la escuela de las Relaciones Humanas, la cual influye hasta nuestros días en múltiples aspectos del estudio del hombre y de las organizaciones. Esta teoría hace énfasis en las necesidades sociales del hombre y en la manera de satisfacerlas, buscando aumentar la motivación y productividad organizacional (Beckard, 1973). Posteriormente en la obra de Elton Mayo24, sus colaboradores y seguidores, enfatizaron en el ambiente social de la organización con especial consideración en los grupos pequeños, las actitudes de los individuos y los procesos de influencia psicosocial como el liderazgo y la comunicación. Aun y cuando esta percepción sólo se limitó al enfoque de la psicología (Galicia, 1984).
22
Adam Smith (1723-1790), economista, sociólogo y moralista escocés, independientemente de sus estudios sobre el comportamiento de los mercados y creador, entre otras múltiples cosas, de la metáfora de la “mano invisible” para explicar la acción equilibrante que el mercado tiene sobre el juego de la oferta y la demanda, también incursionó en el análisis de las actividades laborales y así, como ejemplo, se tiene su estudio de los procesos para la elaboración de alfileres, en que logró una descomposición de las actividades hasta en 18 pasos, con lo que se incrementaba la productividad en forma importante, mediante la especialización de la mano de obra requerida. (Smith:1989)
23
Estudios realizados bajo la dirección de E. Mayo, -quien escribirá en 1937 su libro “The Human Problems of an Industrial Civilization”-, y que rescribiera en 1945 una vez terminada la 2ª. Guerra Mundial. En los estudios de referencia en la que intervinieron directamente Fritz. W. Roethlisberger por parte de la Escuela de Negocios de Harvard y Walter. J. Dickson quien laboraba en la propia empresa, mismos que publicarán sus resultados en 1937 en su libro “Management and the Worker”.
24
Audirac (1994) comenta que en este enfoque se remarca la importancia de la psicología y la fisiología del trabajo como factores importantes para mejorar las condiciones de los trabajadores25.
En esta etapa, aunque el centro de atención es el elemento humano, el cual juega un papel significativo en el incremento o no de la producción, es necesario ponerle atención, capacitarlo, darle trato humano y motivarlo, pero se termina a final de cuentas, tratando al ser humano como una máquina de estímulo-respuesta con muy poca capacidad para crear conocimiento (Nonaka y Takeuchi, 1995).
En la década de los cincuenta del siglo pasado, tuvieron auge la aplicación de las pruebas psicológicas en la selección de personal, las encuestas de actitudes y opiniones y los estudios acerca de la satisfacción en el trabajo. En esta época se inició un movimiento crítico y teórico acerca de las grandes interrogantes relacionadas con las concepciones del hombre. Estos movimientos se dirigieron no sólo contra los criterios de la aplicación de la psicología y de la sociología al estudio de los problemas del hombre en el trabajo; sino también a las formas de organizar y dirigir las instituciones, muchas veces, contrapuestas a la concepción del papel del hombre en la organización moderna.
La década de los sesenta del siglo pasado, fue una época caracterizada por fuertes cambios sociales y tecnológicos, como los movimientos sociales de gran trascendencia mundial que se desarrollaron en los países de Europa,
25
principalmente en Francia, Checoslovaquia y Portugal, así como en el oeste de los Estados Unidos de Norteamérica.
2.3 Fundamentación apoyada en teorías administrativas
2.3.1 Teoría de Sistemas
Durante la década de los años cincuentas, Ludwig von Bertalanffy desarrolla una serie de trabajos relacionados con los sistemas; que si bien inicialmente se referían a los estudios en el campo de la Biología, pronto se ampliaría la utilización de sus conceptos a otras áreas del saber humano, estableciéndose lo que ahora conocemos como la Teoría General de Sistemas.
Y así, el autor en 1976 define a un sistema como: “un conjunto de partes que, interrelacionadas e interdependientes, funcionan como una unidad persiguiendo el logro de un objetivo común”, en donde la suma de conocimientos y habilidades utilizados de manera armónica es fundamental para el cumplimiento de los objetivos planteados.
Esta definición coincide con la que generalmente se asigna a la de las
organizaciones, esto es: la agrupación de un conjunto de elementos para que,
actuando en forma armónica, coordinada e interrelacionada, logren alcanzar, en forma eficaz, determinados fines que beneficien tanto al grupo como a sus integrantes, en una búsqueda continua de un ganar-ganar.
proceso exista un proceso de retroalimentación y síntesis, con el objeto de que con este análisis sea posible generar un nuevo conocimiento después de que la integración de los elementos analíticos y de la obtención de datos, se unifiquen en teorías más amplias y multidimensionales. Existen pruebas de que en todo el campo del conocimiento humano, pasa alternativamente por fases de análisis y obtención de datos, a períodos de síntesis e integración. La teoría de sistemas, ofrece este esquema en muchos campos como por ejemplo: el físico, el biológico y el social.
El desarrollo y difusión de la moderna perspectiva de sistemas pueden ser atribuidos a la preocupación de las diferentes disciplinas por tratar sus temas de estudio - sea una organización, organismo, especies o grupos sociales – como un todo, una entidad propia, con propiedades únicas, comprensibles sólo en términos de un todo; especialmente frente al tradicional enfoque reduccionista o mecanicista sobre las partes separadas, y una noción simplista de la forma en que estas partes se integran entre sí (Whitaker, 1965).
Figura 6 Sistemas y Organizaciones Abiertos.- Elementos Interactuantes e Interdependientes”. Fuente: (De Mucha, 2006)
Las organizaciones sociales no son tan naturales como los sistemas físicos o biológicos; están limitadas, poseen una estructura relacionada especialmente a los sucesos, más que a componentes físicos. Cimentadas en hábitos, actitudes, percepciones, creencias, valores, motivaciones, experiencias, conocimientos y expectativas de los seres humanos, hacen a una organización social única e irrepetible. El hecho de que las organizaciones sociales son ideadas por el elemento humano indica que fueron creadas para cumplir uno o varios objetivos y que no necesariamente tienen que seguir el mismo ciclo vital de la naturaleza (nacimiento, crecimiento, madurez y muerte). En ellas existen tres elementos que la integran: las actividades, que son las tareas que la gente desempeña, que es el conocimiento que día a día se viene aplicando y que llega a formar parte de su propio capital intelectual y conocimiento tácito; las interacciones que ocurren al desempeñar sus tareas y que, en la medida de lo posible, cuando existe un ambiente adecuado, pueden permitir la generación y difusión del conocimiento existente, y los sentimientos con cada uno de los elementos de la organización; en donde la suma de todo, conforma la cultura de la misma y en donde puede existir el mejor intercambio de experiencias.
personas que interactúan y trabajan juntas para alcanzar determinados fines”, destacando la importancia que tiene el estudio cuidadoso del comportamiento y calidad de las relaciones de los componentes de las organizaciones -sistemas- y no limitarse a los análisis individualizados de ellos (Hanna,1990).
Stafford Beer, (Beer, 1966) define a un sistema como “cualquier conjunto de elementos dinámicamente relacionados”; Chiavenato (1981), por su parte, como “un conjunto de elementos dinámicamente relacionados, que crea una actividad para alcanzar un objetivo, actuando sobre datos y proporcionando información”. Es en este punto en donde surge la importancia en las organizaciones, de la medición de los procesos ejecutados, -modelos de control de calidad – en los cuales sea posible identificar aquellos conocimientos clave que aporten valor al proceso desarrollado.
Es posible clasificar los sistemas según su origen, tipo y complejidad. Según su origen, su división se basa en la forma como estos sistemas son creados; es decir, si son el resultado de un proceso natural, por ejemplo, el sistema solar; se los denomina sistemas naturales, pero si son el resultado de un proceso artificial; es decir, que en su creación interviene el ser humano, reciben el nombre de sistemas artificiales, teniendo como ejemplos las organizaciones sociales, entre las que destacan las llamadas empresas.
Según su tipo, se pueden clasificar en sistemas cerrados o abiertos. Esta clasificación está basada en el grado en que los sistemas, -organizaciones-, se relacionan con los elementos que están ubicados fuera de ellos y que forman su entorno o medio ambiente. Se consideran sistemas cerrados los casos en que el propio sistema tiene poca o ninguna relación de causa-efecto con los elementos externos. Por el contrario, los sistemas abiertos son aquellos que tienen una acción recíproca y constante, -pudiendo ser de intensidad variable- con cada uno de los elementos externos del medio ambiente.
ello es una empresa pública, pues se caracteriza por un amplio intercambio con otros organismos públicos, con la ciudadanía en general, así como con diversas empresas privadas.
Así pues, en este caso en particular, se considera a la organización en estudio como un sistema abierto, en donde se ha entendido la importancia de crear una comunidad de líderes y de seguidores. Lo cual implica un compromiso referente a desarrollar a los líderes en línea, de tal manera que sean capaces de introducir y aplicar nuevas ideas, en busca de un cambio no sólo estructural sino cultural, con el objeto de establecer enlaces internos apoyados en la retroalimentación en busca de la adopción de nuevas ideas y prácticas.
La creación de comunidades de aprendizaje o islas de conocimiento, pretenden desarrollar, mantener e inclusive mejorar las capacidades y conocimientos de la gente, en busca de lograr que exista una gran suma de esfuerzos con base en el trabajo en equipo y con ello lograr resultados prácticos a través de la identificación, transformación y generación del conocimiento.
Este enfoque les permite a las organizaciones estar monitoreando y reaccionando a lo que está ocurriendo dentro del entorno existente como un sistema abierto, encauzando la inteligencia y el espíritu en todos los niveles de la organización para asegurar la innovación, la difusión continua de conocimientos, el experimentar nuevas maneras de hacer las cosas que es lo que denomina Mitzberg, como enfoque del aprendizaje de la gerencia estratégica.
organizaciones como sistemas abiertos que forman parte de un entorno cada vez más competitivo y globalizado.
2.3.2 Desarrollo Organizacional
La historia del DO (Desarrollo Organizacional) se puede considerar evolutiva desde sus inicios y llena de contribuciones de los científicos y practicantes de las ciencias de la conducta. Las actividades sistemáticas del DO tienen una historia reciente y se puede decir que tiene de precursores principales a la dinámica de grupos, al entrenamiento en sensibilización, a los sistemas sociotécnicos y a la encuesta de retroalimentación (Burke, 1988).
El DO surge en primera instancia dada la necesidad de las organizaciones de aumentar la producción, los servicios y la fuerza laboral, en los años posteriores a la Segunda Guerra Mundial. Es entonces que las organizaciones empiezan a buscar cambios individuales y estructurales, a través del aprendizaje que el individuo logra en la interacción con grupos. Comienzan a surgir talleres de capacitación que dan origen a los Grupos de Sensibilización, los Laboratorios de Entrenamiento y los Grupos T26. Como se mencionó y haciendo una analogía con el tronco de un árbol, como el que se muestra en la siguiente figura, el Desarrollo Organizacional tiene tres raíces principales:
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I. Entrenamiento de laboratorio
III. Encuesta de retroalimentación DESAROLLO
ORGANIZACIONAL
II. Sistemas Sociotécnicos
Figura 7 Raíces principales del Desarrollo Organizacional. Fuente: Elaborado con base en Audirac, 1994
Existen varias maneras para poder comprender lo que es el DO (Desarrollo Organizacional). Una buena forma de adquirir esta comprensión es analizar los diferentes puntos de vista que al respecto han tenido diversos autores a lo largo de los años. Aunque no existe una sola definición aceptada, sí hay un acuerdo general sobre su naturaleza y sus principales características.
Así, tenemos que en los inicios del estudio del DO, en 1969, Warren Bennis define al DO como: “Una respuesta al cambio, una compleja estrategia educacional que pretende cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, de manera que se puedan adaptar mejor a los nuevos mercados, tecnologías y retos, y al vertiginoso ritmo del cambio mismo”. (Bennis, 1973). Como se puede observar, este autor definió al DO desde una perspectiva de estrategia de formación hacia dentro de la organización, que ayudara de alguna manera a enfrentar las fuertes tendencias de cambio que existían en ese entonces.
