Propuesta Para La Planeación, Programación y Control De La Producción De La Pyme Confecciones Mototo

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(1)PROPUESTA PARA LA PLANEACIÓN, PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN DE LA PYME “CONFECCIONES MOTOTO”. LORENA RAMIREZ TORRES DERLY CAROLINA ROJAS TORRES. UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS FACULTAD TECNOLÓGICA TECNOLOGÍA INDUSTRIAL BOGOTÁ D.C. 2017 1.

(2) PROPUESTA PARA LA PLANEACIÓN, PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN DE LA PYME “CONFECCIONES MOTOTO”. LORENA RAMIREZ TORRES DERLY CAROLINA ROJAS TORRES. TRABAJO DE GRADO EN MODALIDAD DE MONOGRAFÍA PRESENTADO PARA OBTENER EL TÍTULO EN TECNOLOGÍA INDUSTRIAL. DIRECTOR ING. Msc. ROBERTO VERGARA PORTELA Ingeniero Industrial Especialista en Ingeniería de Producción Consultor y Asesor de Empresas Públicas y Privadas, en el área de producción y calidad. UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS FACULTAD TECNOLÓGICA TECNOLOGÍA INDUSTRIAL BOGOTÁ D.C. 2017. 2.

(3) NOTA DE ACEPTACIÓN __________________________________ __________________________________ ___________________________________ ___________________________________. _____________________________________ ING. MANUEL ALFONSO MAYORGA MORATO COORDINADOR PROYECTO CURRICULAR. ______________________________________ JURADO ING Msc. DORIS MARLENE OLEA SUÁREZ. _______________________________________ TUTOR ING. Msc. ROBERTO VERGARA PORTELA. Bogotá, 15 de noviembre de 2017. 3.

(4) Dedicamos este trabajo principalmente a Dios, por llenarnos de fuerza en los momentos que queríamos caer, por mostrarnos cada día el camino que debíamos recorrer, llenarnos de pasión y amor por nuestra carrera y permitirnos llegar a este punto. A nuestros padres por haber hecho de nosotras unas personas de bien, por los valores brindados, por su valiosa compañía y amor incondicional.. 4.

(5) AGRADECIMIENTOS. Al docente director Roberto Vergara Portela, por brindarnos su conocimiento y valiosa compañía en la realización del trabajo, así como demostrar su interés y empatía al momento de solucionar las dudas que surgieron en el camino.. A nuestros padres por el apoyo incondicional, por el interés que han demostrado en nuestros estudios y su manifestación de orgullo y alegría ante nuestras metas.. A nuestros profesores por su dedicación en cada clase, por su esfuerzo en transmitir una clara información logrando así la calidad de la educación que identifica nuestra alma máter.. A nuestros compañeros por enseñarnos el valor del trabajo en equipo, por intercambiar las valiosas ideas, y por cada momento compartido.. 5.

(6) TABLA DE CONTENIDO CAPITULO 1 .................................................................................................................. 9 1.. INTRODUCCION .......................................................................................................... 9. 2.. ANTECEDENTES Y JUSTIFICACIÓN...................................................................... 10. 3.. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ..................................................................... 10. 4.. VARIABLES ................................................................................................................ 11. 5.. OBJETIVOS.................................................................................................................. 12. 6.. 5.1. OBJETIVO GENERAL ......................................................................................... 12. 5.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS ................................................................................ 12. MARCO TEORICO CONCEPTUAL .......................................................................... 12 6.1. PYMES .................................................................................................................. 12. 6.2. PYMES EN COLOMBIA ..................................................................................... 14. 6.3. PRODUCCIÓN ..................................................................................................... 15. 6.3.1. SISTEMAS DE PRODUCCIÓN ................................................................... 16. 6.4. PRONÓSTICO ...................................................................................................... 19. 6.5. MODELOS DE PRONÓSTICOS ......................................................................... 20. 6.5.1. MÉTODOS CUALITATIVOS....................................................................... 27. 6.5.2. MÉTODOS CUANTITATIVOS .................................................................... 27. 6.5.3. MODELOS DE SERIES DE TIEMPO .......................................................... 27. 6.5.4. MODELOS ASOCIATIVOS ......................................................................... 28. 6.6. ESTUDIO DE TIEMPOS ...................................................................................... 28. 7.. METODOLOGIA ......................................................................................................... 36. 8.. DESARROLLO DE LA PROPUESTA ........................................................................ 36 8.1. DESCRIPCION DE LA EMPRESA ..................................................................... 36. 8.1.1. DIAGNOSTICO SISTÉMICO ....................................................................... 38. 8.1.2. PASO 1. OBJETIVOS, VALORES, TAREAS, ESTRATEGIA ................... 38. 8.1.3. PASO 2. ORGANIZACIÓN ESTRUCTURAL Y TRABAJO FUNCIONAL 46. 8.1.4. PASO 3. RELACIONES, COORDINACIÓN, INFORMACIÓN ................. 48. 8.1.5. PASO 4. RECONOCIMIENTO, RECOMPENZA, SANCIÓN .................... 50. 8.1.6. PASO 5. SISTEMAS TÉCNICOS AUXILIARES ........................................ 53. 8.1.7. PASO 6. DIRECCIÓN ................................................................................... 58 6.

(7) 9.. 8.1.8. PASOS 7 Y 10 INSUMOS- RETROALIMENTACIÓN. .............................. 59. 8.1.9. PASOS 8 Y 9. PROCESOS DE TRANSFORMACIÓN- PRODUCTO ....... 61. 8.1.10. MODELO DE NEGOCIO .............................................................................. 62. ASPECTOS PROPUESTOS DERIVADOS DEL ANÁLISIS DEL DIAGNÓSTICO 65. 10.. ANÀLISIS FODA ..................................................................................................... 69. 10.1 MATRIZ FODA ESTRATÉGICO ........................................................................ 69 10.2 MATRIZ DE VESTER .......................................................................................... 71 10.3 ESTRUCTURA DE EFECTOS............................................................................. 72 10.4 ESQUEMA AXIAL ............................................................................................... 73 11. SISTEMA DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD TOTAL PARA LA PYME CONFECCIONES MOTOTO .............................................................................................. 78 11.1 DEFINICION DE PARÁMETROS ...................................................................... 78 11.2 NECESIDADES EXPLICITAS ............................................................................ 80 11.3 NECESIDADES IMPLICITAS ............................................................................. 82 11.4 FASES DE LA CALIDAD – INSPECCION Y CONTROL DE CALIDAD ...... 83 11.5 ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD ............................................................. 86 11.6. ESPIRAL DE SERVICIO .................................................................................... 87. 11.7 ESQUEMA CONTROL DE CALIDAD TOTAL ................................................. 89 11.8 DIAGRAMA DE PARETO COMPLEMENTADO CON DIAGRAMA CAUSA Y EFECTO ....................................................................................................................... 91 12.. COMPORTAMIENTO DEL SECTOR TEXTIL Y CONFECCIONES .................. 94. 12.1 MICRO ENTORNO EXTERNO......................................................................... 103 12.2 NIVEL DE ESTABILIDAD DEL ENTORNO: .................................................. 105 12.3 ANÁLISIS DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS DEL SECTOR SEGÚN EL MODELO DE M. PORTER: ...................................................................... 108 12.4 CADENA DE VALOR DE LA EMPRESA........................................................ 109 13.. PROPUESTA CONSTITUCIÓN EMPRESARIAL ............................................... 111. 14.. PRODUCTOS SELECCIONADOS ....................................................................... 125. 15.. DESCRIPCION DEL PROCESO PRODUCTIVO ................................................ 126. 15.1 PROCESO PRODUCTIVO ................................................................................. 126 15.2 MAQUINARIA ................................................................................................... 135 14.3 DIAGRAMAS DE PROCESO Y ENSAMBLE .................................................... 138 15.4 FORMATOS ESTUDIO DE TIEMPOS ............................................................. 140 7.

(8) 15.5 DIAGRAMAS DE BLOQUES ........................................................................... 143 15.6 DIAGRAMA DE OPERACIONES ..................................................................... 145 15.7 WINTER SIN VARIACIÒN ESTACIONAL ..................................................... 151 15.8 SUAVIZACION EXPONENCIAL ..................................................................... 154 15.9 PLANES ALTERNOS DE PRODUCCIÒN ....................................................... 155 15.10 16.. ASEGURAMIENTO DEL PLAN ................................................................... 156. PLANEACIÓN ........................................................................................................ 158. 16.1 MANO DE OBRA CONSTANTE ...................................................................... 158 16.1.1 MANO DE OBRA CONSTANTE CON AMPLIACIÓN DE LA CAPACIDAD.............................................................................................................. 160 16.2 CONTRATACIÓN Y DESPIDO ........................................................................ 162 17.. PROGRAMACIÓN ................................................................................................. 166. 17.1 JOB SHOP ........................................................................................................... 167 18.. APLICACIÓN DE LOS MODELOS DE PRONÓSTICOS ................................... 172. 19.. RECOMENDACIONES ......................................................................................... 222. BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................ 227. 8.

(9) CAPITULO 1. 1. INTRODUCCION En Colombia la pequeña y mediana empresa se caracteriza por contar con un número de empleados definido según el Ministerio de Desarrollo económico de 11 a 199, y por contar con activos totales de 135.000.000 a 3.335.000.000 millones; teniendo en cuenta que representan el 47% de la totalidad de empresas en Colombia y el 50% de las pyme se encuentran ubicadas en Bogotá deben ser consideradas como parte fundamental del mercado colombiano. La estructura organizacional de las pyme se centra en el área productiva debido a que no se tienen en cuenta los demás aspectos involucrados en una empresa pues allí es donde se lleva a cabo la transformación de la materia prima en un bien de orden superior con el fin de introducirlo al mercado para satisfacer las necesidades detectadas en los clientes potenciales. Esta monografía tiene como objeto aplicar los conocimientos adquiridos durante el proceso formativo de tecnología respecto al área productiva de una organización, en la mejora del método de planeación, programación y control de la producción de la pyme “Confecciones Mototo” ubicada en la localidad de Ciudad Bolívar, dedicada a la producción de chaquetas infantiles, se considera adecuado enfocar este trabajo en una pyme con el objetivo introducir en ella el profesionalismo necesario para garantizar mejoras internas y dar inicio en el camino hacia el éxito de una empresa creada desde el empirismo, demostrando el valor del conocimiento adquirido en la academia para el caso. Es necesario fortalecer la pyme Colombiana debido a que desde el año 1999 su situación ha empeorado en comparación con grandes empresas nacionales las cuales tienen las herramientas para competir con empresas que exportan sus productos a nuestro país. Lo anterior como consecuencia de la poca importancia que la pequeña empresa da al manejo de costos y gastos generados durante el proceso productivo.. 9.

(10) 2. ANTECEDENTES Y JUSTIFICACIÓN El estudio y el conocimiento sobre planeación, programación y control de la producción aplicado a la industria de prendas de vestir se encuentra en desarrollo por parte de la academia, y en publicaciones donde de ejemplifica la importancia de la administración de la producción, siendo una herramienta utilizada para evitar pérdidas económicas y optimizar los recursos disponibles al momento de llevar a cabo la producción. La presente monografía se plantea como una solución frente a la situación actual de la pyme en Bogotá tomando como referencia una pequeña empresa ubicada en la localidad de Ciudad Bolívar; donde la carencia de gestión de la información acerca del área productiva genera sobre costos, insatisfacción del cliente, sobre producción, y sub utilización de la maquinaria, por lo tanto surge la necesidad de crear para la empresa una serie de herramientas que facilite el manejo de la información acerca de tiempos, costos, abastecimientos y demanda con el fin de realizar la planeación programación y control de la producción de la empresa.. 3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ¿Cuál es el sistema más adecuado que permita a la empresa organizar sus procesos de producción con el fin de dar una mejor respuesta a los requerimientos de sus clientes? Teniendo en cuenta el diagnóstico sistémico aplicado a la empresa, se identifican varios problemas entre los cuales se evidencia principalmente que la empresa no se encuentra legalmente constituida lo que limita oportunidades de crecimiento en el mercado, por otra parte se encuentra la falta de un seguimiento en los costos y gastos así como la ausencia de control en las ventas realizadas durante cada periodo, también debido a que estos datos no se encuentran disponibles no es posible planear la cantidad de materia prima y empleados son necesarios para llevar a cabo la producción.. 10.

(11) Debido a la situación expuesta anteriormente se derivan problemas tales como la continua insatisfacción de los clientes dado el incumplimiento de sus requerimientos en el tiempo y la cantidad de productos solicitados a causa de la irregularidad que presenta la producción de la empresa, justificada en la falta de planeación y programación de la producción. Por otro lado la maquinaria de la empresa está siendo sub-utilizada, dado que el bien producido por la empresa es demandado únicamente los últimos tres meses del año generando entre otros problemas costos de mantenimiento e inventarios. Con la aplicación de las herramientas que se desarrollaran en este proyecto se pretende poder brindar una guía útil para esta y otras empresas dedicadas a la manufactura. 4. VARIABLES         . Programación y planeación Costos Utilidad Mano de obra Maquinas Materia prima Precio Turnos laborales Control de calidad. Variables independientes. Variables dependientes. Programación y planeación. Costos Utilidad. Control de calidad. Variables intervinientes Norma legal vigente. condiciones económicas de la empresa. Mano de obra Materia prima Maquinas. 11.

(12) 5. OBJETIVOS 5.1 OBJETIVO GENERAL . Elaborar una propuesta para la planeación, programación y control de la producción de la empresa “Confecciones Mototo”. Utilizando herramientas estadísticas que permitan llegar a la estrategia que mejor se adapte a la organización.. 5.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS . Orientar al área gerencial de la empresa en su proceso de constitución legal.. . Recolectar todos los datos necesarios de la empresa en cuanto al proceso productivo para realizar el cálculo de pronósticos, planes alternos de producción, estrategias de planeación y programación.. . Elaborar una propuesta de misión, visión, objetivos y políticas empresariales con el fin de generar estabilidad empresarial a nivel interno y externo.. . Elaborar un aplicativo en el cual la empresa pueda visualizar los pronósticos de demanda, la planeación y programación de la producción.. 6. MARCO TEORICO CONCEPTUAL 6.1 PYMES La ley 590 de 2000 define a las pymes en el artículo 2: Artículo 2°. Modificado por el art. 2, Ley 905 de 2004, Modificado por el art. 75, Ley 1151 de 2007, Modificado por el art. 43, Ley 1450 de 2011. Definiciones. Para todos los efectos, se entiende por micro, pequeña y mediana empresa, toda unidad de explotación económica, realizada por persona natural o jurídica, en actividades 12.

(13) empresariales, agropecuarias, industriales, comerciales o de servicio, rural o urbano, que responda a los siguientes parámetros: 1. Mediana Empresa: a) Planta de personal entre cincuenta y uno (51) y doscientos (200) trabajadores; b) Activos totales por valor entre cinco mil uno (5.001) y quince mil (15.000) salarios mínimos mensuales legales vigentes. 2. Pequeña Empresa: a) Planta de personal entre once (11) y cincuenta (50) trabajadores; b) Activos totales por valor entre quinientos uno (501) y menos de cinco mil (5.001) salarios mínimos mensuales legales vigentes. 3. Microempresa: a) Planta de personal no superior a los diez (10) trabajadores; b) Activos totales por valor inferior a quinientos uno (501) salarios mínimos mensuales legales vigentes. Parágrafo 1°. Para la clasificación de aquellas micro, pequeñas y medianas empresas que presenten combinaciones de parámetros de planta de personal y activos totales diferentes a los indicados, el factor determinante para dicho efecto, será el de activos totales. Parágrafo 2°. Los estímulos beneficios, planes y programas consagrados en la presente ley, se aplicarán igualmente a los artesanos colombianos, y favorecerán el cumplimiento de los preceptos del plan nacional de igualdad de oportunidades para la mujer.. 13.

(14) 6.2 PYMES EN COLOMBIA En el contexto nacional las pymes se han convertido en un sector importante, un pilar de la economía colombiana ya que según el Dane, las Mipymes generan alrededor de 67% del empleo y aportan 28% del Producto Interno Bruto (PIB). (Dinero.com, 2016) Siendo una fuerza impulsora para la generación de riqueza y de empleo. Sin embargo se establecen de manera informal sin una estructura empresarial consistente y con personal en la gerencia con mínimos conocimientos en el área lo que genera que a pesar de que se cuente con conocimiento empírico y se busque fabricar un producto de calidad u ofrecer un buen servicio la ausencia de control conlleva problemas que terminan por afectar de manera significativa a la organización e incluso la puede llevar a su desaparición.. Figura 1 división de pymes según sectores económicos, Fuente: (Fontecha, 2015). Se identifican como algunas de las prácticas poco apropiadas de las pymes las siguientes: 14.

(15) 1. Incorporación de mano de obra no calificada en sus procesos. 2. Uso de tecnologías obsoletas. 3. Directivos con carencias gerenciales y en pensamiento estratégico. 4. Limitaciones técnicas. 5. Limitaciones competitivas que imponen las escalas de producción, procesos y productos. 6. Productos poco pertinentes para las necesidades de su entorno. 7. Modelo empresarial centrado en la informalidad Tabla 1 Prácticas comunes de las pymes Fuente: (Londoño & Jaramillo, 2010) Autores: Lorena Ramírez Carolina Rojas. Las pymes han generado gran interés en el ámbito académico y nacional siendo el gobierno el sector industrial y las universidades sus mayores aliadas dado que a pesar de las dificultades a las que se afrontan en un mercado competitivo y globalizado gracias a políticas y tratados de libre comercio han logrado ocupar un lugar significativo, lo que muestra el alto potencial que se encuentra en el país que con ayuda de la academia puede llegar a crecer y competir incluso mundialmente. Para lograr impulsar la competitividad de las pymes es necesario implementar políticas como: Asociación y cooperación, desarrollo tecnológico, innovación, control de calidad y actualización de equipo, internacionalización, entrenamiento, asesoramiento y consultoría y difusión y acceso a la información. (Fontecha, 2015) 6.3 PRODUCCIÓN La producción es una actividad trascendental en el desarrollo económico dado que se trata del proceso productivo de transformación de unos bienes y servicios en otros bienes y servicios de orden superior que buscan satisfacer las necesidades detectadas en el mercado objetivo, y que se desarrolla teniendo en cuenta los recursos disponibles y las tareas de apoyo logístico necesarias. La Transformación puede ser física, Locacional, temporal o Transaccional. (Vergara, 2016) en ella intervienen la mano de obra, los materiales, la tecnología, los recursos técnicos financieros y físicos, por ello es necesario contar dentro de la organización con un. 15.

(16) área dedicada a la administración de la producción que se encargue de maximizar la eficiencia y eficacia en cuanto a su manejo. Como funciones principales de la producción se identifican tres: la planeación la programación y el control.. 6.3.1. SISTEMAS DE PRODUCCIÓN Existen factores que intervienen en el diseño del sistema de planificación y control entre ellos el volumen y la variedad de la producción esperada que es definida en alta medida por la influencia del cliente en el diseño del producto o servicio; el grado de influencia por parte del cliente se describe haciendo uso de las siguientes categorías (Chapman, 2006):. . Fabricación para almacenamiento: Existen productos que una vez son producidos pasan a ser almacenados, a partir de allí el cliente será quien influencie el diseño de acuerdo a la cantidad de personas que adquieran el producto.. . Armado bajo pedido: En este caso el cliente influencia el diseño del producto de una forma mayor, ya que será quien defina características las cuales modificaran el proceso (ensamble) y diseño del producto de acuerdo a sus necesidades partiendo de una estructura estándar que será enriquecida de acuerdo a las necesidades o el uso que se le dé al producto final esta modificaciones pueden ser a nivel de estructura y funcionalidad o de empaque (presentación).. . Fabricación bajo pedido: En este caso el cliente es el que define en su totalidad el diseño del producto, en este caso se evidencia el mayor grado de influencia posible sobre el diseño del producto ya que partiendo de un componente estándar o materias primas el cliente define la estructura y en esencia la funcionalidad del producto, los fabricantes pueden contar con catálogos o diseños guía para ayudar al usuario a tomar su decisión.. 16.

(17) El cliente no solo influye en el diseño como en los casos anteriores a que es necesario tener en cuenta que cada diseño impacta al proceso productivo de una manera importante como es de esperarse, para poder obtener las características solicitadas. Entre los sistemas de producción encontramos dos grandes clasificaciones: de acuerdo a la naturaleza del producto o de acuerdo a la organización para la producción. De acuerdo a la Naturaleza del producto. De acuerdo a la organización para la producción. Proceso. Industria. Proceso. Industria. Procesos. Petrolera. Producción en. Ensamble de. Línea. automóviles. Producción. Taller Metal –. Intermitente. mecánico Sistema Japonés. continuos Procesos. Química. Discretos Proyectos por. Construcción de. Agrupación. única vez. Represas. Tecnológica. Tabla 2 Clasificación de sistemas de producción Fuente: (Vergara, Memorias gestiòn de la producciòn, 2016) Autores: Lorena Ramírez, Carolina Rojas. En cuanto a los sistemas generales de producción se identifican tres, los más utilizados y conocidos:. 17.

(18) Sistemas generales de producción. Sistema de producción por pedido. Funciona bajo ordendes de pedido, se caracteriza por ser poco estandarizado, poco automatizado e intensivo en mano de obra.. Sistema de producción por lotes. Se produce una cantidad limitada de un tipo cada vez (lote), estos se calculan con pronósticos , para un periodo de tiempo: se caracteriza por: lineas de producciòn estandarizadas , máquinas agrupadas segun afinidad. Sistemas de producción continua. Es empleada para productos estándar, ritmo de producción acelerado , maquinaria, equipos, mano de obra especializada , todo dispuesto de forma lineal o secuencial. Figura 2. Sistemas productivos Fuente: (Vergara, Memorias gestiòn de la producciòn, 2016) Autores: Lorena Ramírez, Carolina Rojas. SISTEMAS DE PRODUCCIÓN POR PEDIDO Como se muestra en el grafico en este tipo de sistema la producción es iniciada en el momento en que se tiene una orden de pedido de determinado producto, para que ello sea posible es necesario contar con información clara y suficiente tanto del producto como del proceso los materiales necesarios para la producción, los tiempos y capacidades empleadas por cada unidad de trabajo, etapas del proceso organizadas cronológicamente según el plan empleado para la producción, debido a los requerimientos necesarios se caracteriza por ser intensivo en cuanto a mano de obra y no ser estandarizado.. SISTEMAS DE PRODUCCIÓN POR LOTES Muchos de los centros de manufactura del mundo actual caen en esta categoría de “término medio”. El equipo tiende a ser más especializado que el de un taller de trabajo, pero lo suficientemente flexible para producir cierta variedad de diseños (Chapman, 2006) se caracterizan por cómo se indicó tecnología de punta que 18.

(19) equilibra el conocimiento de los trabajadores sobre el proceso así que facilita el proceso, además como estrategia los trabajadores son organizados en grupos de trabajo clasificados según las capacidades y habilidades de cada individuo con el fin de fortalecer el proceso y garantizar el cumplimiento de las características del producto, cuando se indica que es flexible es que su estructura permite trabajar inicialmente en la producción de un producto A y al finalizar la cantidad que se debe fabricar es posible cambiar la configuración y producir el producto B sin inconvenientes.. SISTEMA DE PRODUCCIÓN CONTINÚA Este sistema es utilizado cuando se lleva a cabo la producción de un producto específico el cual no sufre cambios, se realiza durante un periodo de tiempo considerable y cada uno de los pasos es realizado sin interrupción, por esta razón un proceso continuo es ideal para la mejora continua ya que puede ser fácilmente estandarizado. Cuando se indica que el proceso es realizado sin interrupción quiere decir que la materia prima y/o producto en proceso pasa de una etapa a otra de manera continua sin esperar a que se complete un lote, lo que causa que operaciones como la inspección y otros controles deban ser realizados dentro de la línea de producción del proceso, para que se pueda producir por medio de un sistema continuo es necesario contar con una demanda constante, las características del producto deben estar muy bien definidas ya que este sistema es inflexible en cuanto a la variación del producto, el material debe ser específico y entregado a tiempo, todas las etapas tienen que estar balanceadas, todas las operaciones tienen que ser definidas, el trabajo debe de realizarse bajo las normas de calidad y en cada etapa debe utilizarse la maquinaria y el equipo correcto.. 6.4 PRONÓSTICO Por medio del pronóstico es posible utilizar experiencias pasadas con la finalidad de predecir expectativas del futuro (Chapman, 2006) aplicando esta definición al ámbito productivo se habla de una proyección una guía no solo para conocer la posible cantidad de productos necesarios para cubrir la demanda, también es útil para determinar la capacidad general necesaria. Los pronósticos se caracterizan por ser generalmente incorrectos, ser precisos si se analizan periodos cortos, incluir un margen de error que indicara el nivel de confiabilidad, pero nunca pueden ser 19.

(20) usados en lugar de la demanda calculada solo como una base para tomar mejores decisiones. Teniendo en cuenta que las demandas de productos y servicios varían en poco tiempo se debe determinar si es necesario aumentar o disminuir la fuerza de trabajo con el fin de cumplir la demanda, aquí se evalúa si se usará el personal en tiempo extra, se despedirá o se contratara mano de obra. (Beltrán, Ruiz 2017). 6.5 MODELOS DE PRONÓSTICOS En el área de producción un insumo vital es la información histórica que se tiene acerca de las cantidades producidas de los materiales, trabajadores, maquinaria disponible y fallas ocurridas, ya que sin ella no es posible generar un pronóstico, proceso del que resulta una guía bajo la cual se realizan planes operativos, objetivos, metas de producción; pero no solo son utilizados en el área productiva, de ventas y marketing, financiera, de mantenimiento hacen uso de pronósticos, es decir son una herramienta que favorece a la totalidad de la organización y puede ser utilizada en cualquier empresa incluso en una dedicada a la prestación de servicios. Según Haizer y Render en su obra Principios de administración de operaciones existen siete pasos básicos realizados en un sistema de pronóstico: 1. Determinar el uso del pronóstico 2. Seleccionar los aspectos que se deben pronosticar 3. Determinar el horizonte del pronóstico 4. Seleccionar los modelos del pronóstico 5. Reunir los datos necesarios para elaborar el pronóstico 6. Obtener el pronóstico. 7. Validar e implantar los resultados.. 20.

(21) Usualmente se clasifican los modelos de pronósticos en cuanto al plazo de tiempo para el cual son empleados y según el tipo de modelo así:. Figura 3 Clasificación de modelos de pronósticos según su tipo Fuente: (Landeta, 1998). En cuanto a los modelos cuantitativos cabe destacar que emplean modelos matemáticos que por medio de datos históricos pronostican la demanda con cierto margen de error y los cualitativos por otro lado hacen uso de factores como experiencias, emociones, conocimientos y valores de la persona encargada para llegar al pronóstico. Esta clasificación abarca una serie de operaciones y métodos que según cada autor que se enfoca en el área de producción varia.. 21.

(22) AUTOR. Richard B. Chase y Nicolas J. Aquilano. TEXTO. Manual de Operaciones de Manufactura y servicios. Tomo II. MODELOS. Técnicas Cualitativas. Proyección Fundamental Investigación de mercado Consenso de grupo Analogía histórica Método Delphi. Técnicas Cuantitativas Análisis de las Series de Tiempo  Promedio de movimiento simple  Prom. de movimiento ponderado  Ajuste exponencial  Análisis de Regresión  Técnica de Box Jenkins  Serie de tiempo Dshiskin  Proyecciones de la tendencia Causal  Análisis de regresión  Modelos Econométricos  Modelos de insumo producto  Indicadores anticipados. –. Modelos de Simulación. 22.

(23) . Elwood S. Buffa. Dirección de las operaciones. Técnicas Cuantitativas. Modelos Dinámicos. Promedios Ponderados Ajustes estacionales. Samuel Eilon. La Producción. Planificación, Organización y Control. Técnicas Cualitativas Técnicas Cuantitativas. Estimaciones de ventas efectuadas por Directivos, Agentes o Detallistas. Previsión extrapolada gráficamente de la tendencia de las ventas. Análisis de Correlación Simple Análisis de Correlación Múltiple. 23.

(24) Donald W. Fogarty y John Hblackstone Jr.. Administración de la Producción e Inventarios. Técnica Cuantitativas. Serie de Tiempo Promedio móvil Promedio móvil ponderado Suavización exponencial Suavización expo. adaptativa Descomposición de series de tiempo Modelo de 3 factores de Winters. Técnicas Cualitativas Método Delphi Método de predicción. 24.

(25) Juan Ramón Prado Bustamante. La planeación y el Técnicas Cualitativas Control de la Producción. Opinión y Juicio      . Técnicas Cuantitativas. Fuerza de ventas Opinión ejecutiva Ventas y gerente de Línea Analogía histórica Delphi Investigaciones de mercado. Series de Tiempos      . Simple Promedio móvil Proyección de la tendencia Descomposición Suavización exponencial Box Jenkins. Asociativos  Regresión y correlación  Econométricos Humberto Torres Acosta. Elementos de Técnicas Cualitativas Producción, planeación, programación y control Técnicas Cuantitativas. Evaluación cualitativa de probabilidades Método Delphi Evaluación de ventas de campo Series de Tiempos  Tendencia Lineal  Tendencia Exponencial. 25.

(26)   . Tendencia en forma de S Promedio Móvil Suavización exponencial. Técnica de Demanda derivada  Método de oscilación  Método de indicadores acoplados. Tecnológicos. Análisis de Descomposición Análisis de Demanda Estadística Modelos de mercadeo Métodos  Exploratorio  Normativo Técnicas  Redacción de libreto  Extrapolación de tendencias tecnológicas  Investigación morfológica  Red de precedencia normativa. Tabla 3 comparación métodos cualitativos y cuantitativos según diversos autores Fuente: (Guzmán & Vargas, 2007). 26.

(27) 6.5.1. MÉTODOS CUALITATIVOS. Dentro de los métodos cuantitativos se destacan: . Jurado de opinión de ejecutivos: En este método se emplea un grupo de expertos los cuales hacen uso de modelos estadísticos para llegar a un consenso de la demanda y las tendencias futuras del mercado.. . Método Delphi: En este método intervienen tres grupos aquellos que se encargan de tomar las decisiones quienes están organizados en equipos cuya cantidad oscila entre 5 y 10 expertos que elaboran el pronóstico real; los colaboradores de la empresa encargados de preparar , distribuir, recolectar y resumir una serie de cuestionarios y sus respectivos resultados; y las personas que son entrevistadas tiene características en cuanto a consumo o localización, los resultados de este proceso se analiza y se entrega la información a las personas encargadas de realizar el pronostico (Heizer & Render, 2004). . Composición de la fuerza de ventas: En este enfoque cada uno de los vendedores estiman las demandas posteriormente se comprar a nivel local y nacional para así conformar un pronóstico global. . Encuesta en el mercado de consumo: En este método se hace uso de las encuesta a determinado grupo poblacional acerca de sus preferencias y compras futuras con ello se obtiene un panorama general acerca de la demanda, posteriormente de analizan los resultados obtenidos para así generar el pronóstico de la demanda. 6.5.2. MÉTODOS CUANTITATIVOS. En los métodos cuantitativos se tienen una clasificación general dentro de la cual se encuentran los cinco métodos principalmente utilizados. 6.5.3. MODELOS DE SERIES DE TIEMPO. Los modelos de series de tiempo predicen bajo la suposición de que el futuro es una función del pasado. En otras palabras, observan lo que ha ocurrido durante un periodo determinado y usan una serie de datos históricos 27.

(28) para hacer un pronóstico. (Heizer & Render, 2004), dentro de esta clasificación se encuentran los métodos:  Enfoque intuitivo.  Promedios móviles.  Suavizamiento exponencial.  Proyección de tendencias. 6.5.4. MODELOS ASOCIATIVOS. Los modelos asociativos (o causales), como regresión lineal incorporan las variables o factores que pueden influir en la cantidad por pronosticar. (Heizer & Render, 2004).. 6.6 ESTUDIO DE TIEMPOS Este proceso busca comprender cada actividad del proceso a nivel de duración teniendo en cuenta no solo el paso a paso, si no la materia prima utilizada, la experiencia del operario y las necesidades básicas además de las condiciones de trabajo que influyen en el tiempo que toma llevar a cabo cada acción dentro de un proceso para así poder optimizar recursos y tiempo con el fin de. maximizar. ganancias minimizando el esfuerzo. Un estudio de tiempos puede ser realizado por medio del método de parar y observar, continuo o el de “ajuste a cero”, para ello es necesario dirigirse al lugar donde es realizado el trabajo, realizar la medición con un cronometro el tiempo empleado en la operación que un trabajador ejecuta durante cierto número de repeticiones (ciclos); generalmente el periodo en el que se realiza el estudio es corto, contrario a lo que ocurre en un muestreo de trabajo que implica hacer observaciones intermitentes por un tiempo prolongado. (Krick, 2000) Para llevar a cabo un correcto estudio de tiempos es necesario tener en cuenta los pasos a seguir:  Selección del trabajo que se va a estudiar: Dependiendo del proceso productivo se elige el proceso u actividad a medir. 28.

(29)  Selección del trabajador: Se elige la experiencia, las cualidades y conocimientos necesarios para llevar a cabo la actividad. Es importante que el trabajador realice la actividad de la manera en la que realice habitualmente para obtener resultados verídicos.  Obtención y registro de toda la información acerca de la tarea del operario y de las condiciones de trabajo: Para ello se hace uso de la observación directa y el análisis y registro de documentación respecto al proceso que sea útil para el estudio.  División de las operaciones en actividades o elementos: Es un proceso útil para simplificar la medición, debe de realizarse de manera detallada con el fin de diferenciar una actividad de otra, deben tener una duración mínima pero no debe ser menor a 0,04 min  Elección del instrumento adecuado para la medición: Dependiendo del caso ya sea por practicidad o normas de la empresa es necesario además de usar el cronómetro digital puede usarse un cronometro mecánico, cámaras o videocintas.  Determinación de la velocidad de trabajo: en este pasos e evalúa o califica la actuación del trabajador en cuanto a habilidad, esfuerzo condiciones y consistencia, para ello se pueden emplear distintos métodos para el presente caso se estudiara el sistema Westinghouse. SISTEMA WESTINGHOUSE Al realizar un análisis de la actuación de un trabajador un analista debe tener una percepción acerca de lo que un operario “normal” obtendría para así poder realizar una comparación adecuada y objetiva, el sistema Westinghouse evalúa la actuación del operario a través de cuatro factores: habilidad, esfuerzo, condiciones ambientales y consistencia (Neira, Calificación de los operarios, 2006). 29.

(30) HABILIDAD Se trata de la facilidad de un individuo para seguir un método o proceso indicado, se determina de acuerdo a la experiencia y aptitudes como coordinación ritmo de trabajo. La habilidad aumenta a medida el individuo está expuesto a la situación por lo tanto se encuentra familiarizado con la actividad por lo tanto puede realizar la actividad de una forma más ágil evitando movimientos falsos. (Neira, Calificación de los operarios, 2006) Según el sistema existen seis grados de habilidad que se indican en la siguiente tabla, el valor es traducido en el porcentaje equivalente siendo 15% indicando un alto grado de habilidad y -22% para los de baja habilidad).. Figura 4 Destreza o habilidad. Destreza o habilidad. Fuente: (Neira, Calificación de los operarios, 2006). ESFUERZO El esfuerzo se refiere a la voluntad de trabajar de manera eficiente, es importante se cuidadoso en ese momento ya que el operario tiene a relacionar esfuerzo con disminución del tiempo lo que puede afectar la medición del tiempo de ciclo, en este caso también se trabaja con las seis calificaciones que la habilidad varia en cuanto a. 30.

(31) que el +13% es considerado un esfuerzo óptimo y el valor de -17% un esfuerzo deficiente. (Neira, Calificación de los operarios, 2006). Figura 5 Esfuerzo Fuente: (Neira, Calificación de los operarios, 2006). CONDICIONES AMBIENTALES Las condiciones ambientales hacen referencia a las variables que afectan al trabajador, que hacen que si trabajo sea realizado en una locación adecuada estas son: temperatura, ventilación, luz y ruido; cada una de ellas se examina teniendo en cuenta las condiciones óptimas necesarias para el trabajo, de igual manera que esfuerzo y habilidad cuentan con seis clases de condiciones que van desde +6 % hasta -7%.. Figura 6 condiciones ambientales Fuente: (Neira, Calificación de los operarios, 2006). 31.

(32) CONSISTENCIA La consistencia se entiende como el ejecutar una actividad siempre en el mismo tiempo es decir si un operario realiza una actividad y se repite constantemente el valor se dice que es una consistencia perfecta, sin embargo esta situación es difícil de halla ya que intervienen múltiples factores como el estado de la herramienta, estado del material, habilidad del trabajador, errores en la medición del tiempo entre otras; para estimacion también se manejan seis clases como en los casos anteriores donde +4% significa consistencia perfecta y -4% consistencia deficiente. Figura 7 Consistencia Fuente: (Neira, Calificación de los operarios, 2006). El factor de actuación de determina realizando la suma de los cuatro factores el valor de se obtenga es el % de actuación. En el caso que se controlen todos los elementos por maquinas en el proceso se califican con 1,00.  Convertir tiempos cronometrados en tiempos normales Cuando se habla de tiempo normal se hace referencia a aquel necesario para realizar la operación a la actividad normal. (Neira, Calificación de los operarios, 2006) TN  TC * FV donde : TN : Tiempo Normal TC : Tiempo Cronometro FV : Factor de Velocidad. Figura 8 Tiempo normal Fuente: (REINA, 2000). 32.

(33)  Obtener el tiempo estándar Se suman los suplementos al tiempo normal, se entiende el tiempo estándar como “es el tiempo total de ejecución de una tarea al ritmo tipo” (REINA, 2000) o ritmo normal.. Figura 9 Tiempo estándar Fuente: (REINA, 2000). SUPLEMENTOS Cuando se está realizando la estimación de cuánto tiempo necesita un operario para realizar un actividad determinada de su trabajo es necesario tener en cuenta situaciones que son inevitables y que consumen cierta cantidad de tiempo, como por ejemplo hacer uso del sanitario, beber o comer algo, a estas situaciones se les denominan suplementos por descanso, se clasifican así:. Figura 10 suplementos Fuente: (Neira, Sistemas de incentivos a la producción, 2003). 33.

(34) Los suplementos por descanso se clasifican el fijos y variables, los prímenos hacen referencia a necesidades básicas de los operarios y los variables a la fatiga que siente el operario debido a tensión, esfuerzo y factores del medio ambiente laboral; y existen otros suplementos que se relacionan con situaciones propias de la empresa en las que son necesarios esfuerzos extra del trabajador. Para realizar el cálculo de estos suplementos se cuenta con la tabla publicada por la OIT, (los valores entre paréntesis hacen referencia a valores que aplican a trabajadoras). A. SUPLEMENTOS CONSTANTES A.1. Necesidades Personales : 5 (7) A.2. Básico por fatiga : 4 B. SUPLEMENTOS VARIABLES B.1. Por trabajar de pie : 2 (4) B.2. Por postura anormal. Ligeramente molesta : 0 (1) Molesta (cuerpo encorvado) : 2 (3) Muy molesta (acostado, extendido) : 7 B.3. Calidad del aire. Buena ventilación o aire libre : 0 Deficiente ventilación : 5 Malas condiciones de temperatura (calor, entre otros) : 5 (15) B.4. Iluminación. Suficiente o levemente inferior a lo recomendado : 0 Bastante inferior a lo recomendado : 2 Insuficiente : 5 B.5. Uso de la fuerza y vigor muscular ( levantamiento de pesos) según el peso levantado en kg, se distingue : 2,5 : 0 (1) 15 : 6 (9) 5 : 1 (2) 17,5 : 8 (12) 7,5 : 2 (3) 20 : 10 (15) 10 : 3 (4) 22,5 : 12 (18) B.6. Tensión visual del trabajo ( precisiòn, exactitud, entre otros). Cieta precisión : 0 Preciso o fatigoso : 2 Muy preciso : 5 B.7. Tensión auditiva ( nivel de ruido). Sonido continuo : 0 Intermitente y fuerte : 2 Intermitente y muy fuerte : 5 B.8. Tension mental del proceso. Bastante complejo : 1 Atencion dividida o que requiere amplia atencion : 4 Muy complejo : 8 B.9. Monotonia mental del trabajo. Algo monótono : 0 Bastante monótono : 1 Muy motóno : 4 B.10. Monotonía fìsica del trabajo (tedio). Algo aburrido : 0 Aburrido : 2 (1) Muy aburrido : 5 (2). 25 30 40 50. Figura 11 Catálogo para el cálculo de los suplementos Fuente: (REINA, 2000). : : : :. 14 19 33 58. (-) (-) (-) (-). 34.

(35) En cuanto a los ciclos necesarios se aplica el procedimiento de “dos etapas” expuesto por Krick en su libro Ingeniería de métodos basándose en el procedimiento de prueba de dos muestras de Stein y conforme al trabajo realizado por Klein “doble muestra de estimación en la medición del trabajo” que consta de 4 pasos: . En el primero se especifica el intervalo de confianza (I) y el coeficiente de confianza (C). . En el segundo se realizan las mediciones para M ciclos de operación. . En el tercero se calcula la desviación estándar s de la muestra con la siguiente fórmula: √∑. ∑. Donde T son los tiempos tomados durante lo M ciclos. . En el cuarto se calcula el intervalo de confianza. proporcionado por la muestra. de M observaciones requeridas haciendo uso de la fórmula: ( ) √ se obtiene de la tabla de probabilidades para la distribución de t Student para C y M-1 grados de libertad. Si. es menor o igual que I, el intervalo de confianza. anteriormente especificado, la muestra de M observaciones satisface los requerimientos de error de muestreo, por otro lado si. es mayor que I se. requieren observaciones adicionales que se calculan así:. 35.

(36) 7. METODOLOGIA Para el desarrollo de este proyecto se relacionan las siguientes actividades que aplicadas en orden facilitarán el éxito de lo que se pretende hacer. 1. Actividad 1. Documentación: En esta actividad es necesario recolectar la información necesaria para la realización del proyecto ofrecida principalmente por la empresa, en cuanto a demandas, costos, gastos, etc. Que facilitarán el cálculo de los pronósticos y los cálculos que se pretenden realizar Por otra parte se pretende aplicar el diagnostico sistémico para saber en qué estado se encuentra la organización y analizar su situación. Conocer a fondo el proceso productivo que lleva a cabo la organización para la fabricación de su producto con el fin de realizar los diagramas correspondientes que faciliten la propuesta de mejora a la organización. 2. Actividad 2. Ordenar la información: La siguiente monografía se basa en la información obtenida por la empresa, por lo que es necesario analizar y ordenar dicha información con el fin de que cada ítem corresponda a un propósito en el proyecto. 3. Actividad 3. Propuesta de constitución empresarial: Con el fin de dar cumplimiento a los objetivos antes mencionados, en esta actividad se propondrá a la empresa el proceso que debe llevar a cabo para realizar su constitución ante cámara y comercio atendiendo a las características propias de una pyme. 4. Actividad 4. Construcción del aplicativo: Teniendo en cuenta la información anteriormente obtenida por la empresa, en esta actividad se llevará a cabo la construcción del aplicativo en macros que permita a la empresa planear programar y controlar su fabricación, adicionalmente se realiza un manual de uso que garantice el correcto uso y funcionamiento del aplicativo proporcionado. 8. DESARROLLO DE LA PROPUESTA 8.1 DESCRIPCION DE LA EMPRESA “Confecciones Mototo” es una pequeña empresa dedicada a la producción y comercialización de chaquetas infantiles desde hace más de 8 años. Esta pyme no se 36.

(37) encuentra constituida ante cámara y comercio, han llevado a cabo su actividad empíricamente logrando un sustento familiar estable y creciendo poco a poco con la innovación y la calidad de su producto. Esta empresa se encuentra ubicada en la localidad de Ciudad Bolívar en Bogotá específicamente en el barrio Arborizadora Alta, donde tienen su planta de producción en el mismo lugar de vivienda. A lo largo de los años que la empresa lleva en el mercado se ha encontrado con variedad de problemáticas, pero así también han sabido encontrar variedad de soluciones. Inicialmente producían y comercializaban títeres para niños haciendo uso de una máquina plana y utilizando las ventas informales para realizar las ventas. Con la necesidad de lograr una estabilidad económica más estable; surge la idea de fabricar un nuevo producto que diera respuesta a necesidades explicitas del mercado infantil. El crecimiento empresarial fue notorio, pues la fabricación y comercialización de chaquetas permitió a los dueños adquirir más maquinaria así como materia prima y con ello la opción de permear el mercado con éxito. Cabe aclarar que la organización fabrica y comercializa su producto durante los últimos cuatro meses del año subutilizando la maquinaria, materia prima y mano de obra disponible. Esta empresa cuenta con más de 10 referencias en dos productos. Actualmente cuentan con 9 máquinas las cuales son: 3 bordadoras, 2 máquinas planas, 1 maquina plana familiar, 1 fileteadora, y 2 cortadoras. Así como 5 empleados para la temporada navideña.. 37.

(38) 8.1.1. DIAGNOSTICO SISTÉMICO. Figura 12 .Pasos para llevar a cabo la el diagnóstico sistémico empresarial Fuente: Diagnóstico sistémico. Autor: Roberto Vergara Portela.. 8.1.2. PASO 1. OBJETIVOS, VALORES, TAREAS, ESTRATEGIA . FINALIDAD. ¿Para qué sirve la empresa? Principalmente la empresa sirve para garantizar la estabilidad económica de la familia, así como para suplir las necesidades implícitas y explícitas del mercado infantil.. ¿Qué beneficio ofrece a los clientes? Los beneficios para los clientes son específicamente tres, principalmente la calidad inminente del producto, el competitivo precio de venta con el que se puede obtener. Así como el cumplimiento en el tiempo de entrega.. 38.

(39) ¿Están definidos los valores? ¿Qué valores tienen importancia? Los valores empresariales no se encuentran definidos formalmente, pero se tienen muy bien establecidos en el trabajo diario de la empresa, los cuales son: el respeto por las personas que ofrecen su servicio para trabajar aquí, la tolerancia en cuanto a la toma de decisiones que afecten tanto para bien como para mal la empresa, y la honestidad con la que se trata a los clientes en cuanto a información de precios y calidad. . HISTORIA. ¿Por qué existe la empresa? En primera instancia, la empresa existe por la necesidad económica que anteriormente tenía la familia, lo que provocó el surgimiento de varias ideas para subsistir comercialmente en el mercado infantil.. ¿Por qué fue fundada? Fue fundada por la motivación familia de crear empresa y competir con calidad y precios, además porque la industria de prendas para vestir ha sido un legado familiar . ¿Cómo se ha desarrollado desde entonces y en qué fase se encuentra actualmente? La empresa se ha desarrollado progresivamente, pues año tras año se constituyen nuevas relaciones con diferentes clientes, lo cual genera mayores utilidades así como también se ha aumentado la capacidad de producción anual. Actualmente se encuentra en una fase de maduración en donde lo único que hace falta es personal especializado para ordenar los procesos internos de la organización.. 39.

(40) . OBJETIVOS. La empresa no tienen definidos unos objetivos organizacionales formalmente, pero los gerentes tienen muy en claro que sus objetivos a corto plazo son incursionar en el mercado infantil, haciendo alianzas estratégicas con grandes distribuidores; así como obtener mejor maquinaria que garantice la capacidad y efectividad del proceso. Y sus objetivos a largo plazo son llegar a exportar productos. También se tiene muy en claro que para alcanzar los objetivos hacen falta recursos económicos que respalden el crecimiento de la empresa. o ESTRATEGIA ¿Qué visiones tiene para la empresa? La empresa no cuenta con misión, visión, objetivos ni políticas empresariales establecidas por escrito, pero tiene muy en claro cuál es su propósito, así como tienen como objetivo central de la visión exportar producto a diferentes ciudades de Colombia.. ¿Para qué debería ser conocida la empresa dentro de tres años? La empresa debe ser reconocida para que el mercado infantil reconozca la calidad del producto y se logre un crecimiento organizacional exitoso, que conlleve a la estabilidad económica familiar.. ¿Cuál es el sueño o anhelo de la empresa? El anhelo más grande que se tiene de la empresa es lograr un crecer significativamente y ser reconocidos en el mercado, para así poder llegar a exportar producto a otras ciudades encaminando la organización a ser una de las más exitosas. . UBICACIÓN. ¿Qué forma legal tiene la empresa?. 40.

(41) La empresa no tiene una forma legal definida dado que se conformó por iniciativa de una pareja como un negocio familiar, y son ellos quienes se encuentran a cargo de su correcto funcionamiento. ¿En qué área (regional o nacional) está presente la empresa? La empresa se encuentra ubicada la ciudad de Bogotá D.C. en el barrio Arborizadora Alta en la localidad 19 de Ciudad Bolívar en la calle 78b sur #36-39, una casa familiar donde se adecuo un espacio donde se ubica la maquinaria, materia prima y productos en proceso.. Figura 13 Fachada empresa “Confecciones Mototo” Fuente: Confecciones Mototo. Figura 14.Ubicación geográfica empresa Fuente: Confecciones Mototo. 41.

(42) ¿Qué productos y servicios ofrece? Ofrece dos tipos de productos los cuales son chaquetas infantiles para niño y niña con más de 10 referencias enfocadas en la calidad e innovación constante.. DETALLES. PRESENTACIÓN. Chaqueta beisbolera para niño: en pana Tallas : 2,4,6,8,10 colores negro y rojo con mangas en cuero, cuello, cintura y puños en resorte; forrada con flix ovejero Chaqueta impermeable para niña: con Tallas: 2,4,6,8,10 forro en flix ovejero y tela impermeable en la parte externa, los diseños y colores varían según temporada. Tabla 4 Descripción productos “confecciones Mototo” Fuente: Confecciones Mototo. 42.

(43) CHAQUETA NIÑA. TALLA 2: X= 18 cm. Z= 38 cm. Y= 33 cm. A= 11 cm. B= 15 cm. C= 30 cm. D= 45 cm TALLA 4: X=18 cm. Z=40 cm. Y=35 cm. A=11 cm. B=17 cm. C=32 cm. D=47 cm TALLA 6: X=20 cm. Z=40 cm. Y=37 cm. A=13 cm. B=19 cm. C=34 cm. D=49 cm TALLA 8: X=22 cm. Z=42 cm. Y=39 cm. A=15 cm. 43.

(44) B=21 cm. C=36 cm. D=51 cm TALLA 10: X=24 cm. Z=44 cm. Y=41 cm. A=17 cm. B=23 cm. C=38 cm. D=53 cm TALLA 12: X=24 cm. Z=46 cm. Y=43 cm. A=19 cm. B=25 cm. C=38 cm. D=54 cm Tabla 5 Dimensiones tallas chaqueta niña Fuente: Elaboración propia. CHAQUETA NIÑO. TALLA 2: X= 11 cm. Z= 8 cm. Y= 4 cm. A= 7 cm. B= 40 cm. C= 3 cm. 44.

(45) D= 32 cm. E=50 cm. TALLA 4: X=13 cm. Z=10 cm. Y=4 cm. A=9 cm. B=42 cm. C=4 cm. D=34 cm. E=52 cm. TALLA 6: X=15 cm. Z=12 cm. Y=4 cm. A=11 cm. B=44 cm. C=4 cm. D=36 cm. E=54 cm. TALLA 8: X=17 cm. Z=12 cm. Y=4 cm. A=13 cm. B=46 cm. C=4 cm. D=38 cm. E=56 cm. TALLA 10: X=19 cm. Z=14 cm. Y=4 cm. A=18 cm. B=48 cm. C=5 cm. D=40 cm. E=58 cm. TALLA 12: X=21 cm. Z=12 cm. Y=4 cm. A=20 cm. B=50 cm. C=5 cm. D=42 cm. E=60 cm. Tabla 6 Dimensiones tallas chaqueta niño Fuente: Elaboración propia. 45.

(46) La empresa no tiene ningún tipo de influencia externa para su funcionamiento más que préstamos bancarios que se han pagado con los ingresos que se obtienen año tras año.. 8.1.3. PASO 2. ORGANIZACIÓN ESTRUCTURAL Y TRABAJO FUNCIONAL. . DIVISION DEL TRABAJO. ¿Cómo está dividido el trabajo en la empresa y entre las personas? El trabajo está dividido en alistamiento de material y fabricación de la chaqueta, actividades que llevan a cabo los dueños de la pyme según sea el requerimiento aunque el apoyo y trabajo en equipo deja ver que el trabajo no está dividido totalmente, pues todos los miembros son indispensables para lograr cada parte del proceso.. ¿Hay personas y departamentos especializados? La pyme no cuenta con departamentos ni personas especializadas, es decir todos los temas que competen en la organización de información, dinero, relaciones, y controles los manejan los dos dueños de la empresa de manera empírica sin asesorías ni opiniones de personas especializadas.. ¿Existe una división de trabajo formal o informal? La empresa cuenta con una división de trabajo informal, pues no hay un manual de funciones y responsabilidades para cada cargo que se tiene en la organización.. ¿Las tareas y responsabilidades están claramente definidas o formalizadas?. 46.

(47) No se cuenta con tareas ni responsabilidades formalizadas, pues hay inexistencia de un manual que garantice estas definiciones.. ¿Cuáles son las funciones más importantes? Los empresarios consideran que todas las funciones que se llevan a cabo en la fabricación del producto son importantes, pues cada una marca un pilar en la calidad del producto final. . ESTRUCTURA. ¿Cómo se encuentra estructurada la empresa? La empresa no cuenta con una estructura definida.. ¿Cuáles son sus elementos fundamentales? Los elementos fundamentales de la empresa son: La maquinaria existente, la mano de obra disponible, y la materia prima de calidad que marca la diferencia en el mercado, los recursos económicos que se invierten año tras año, y la fidelidad de los clientes actuales, pues son la razón por la cual se produce el bien de la empresa.. ¿Existe una diferenciación regional, técnica o por productos? La única diferenciación que hay, es por la calidad de telas del producto, así como las diferentes referencias que de esta se derivan. . PODER DE DECISIÓN. ¿Cómo está coordinada jerárquicamente la empresa? La empresa está coordinada así: Dueños de la empresa: Adriana Villabón y Gustavo Gutiérrez Tecnólogo Mecánico: Cristian Gutiérrez. ¿Quién toma decisiones en la empresa?. 47.

(48) Los dueños son quienes toman todas las decisiones que afecten el funcionamiento de la empresa en cuanto a recursos económicos, talento humano, y referencias y calidad de los productos a fabricar en la temporada. En un común acuerdo, donde se evalúa empíricamente las utilidades que cualquier decisión pueda acarrear.. ¿Quién decide qué (inversiones, procesos de trabajo, programa y cantidad de producción)? Estas decisiones son netamente de los dueños antes mencionados, pues de su experiencia en el mercado tienen conocimiento absoluto de cómo deben actuar en determinado caso, pero nunca tienen certeza de la cantidad de producto que deben fabricar, como tampoco los recursos que para ello se utilizarán.. ¿Cómo participa el personal en las decisiones? El personal contratado para la fabricación de las chaquetas ofrece sus opiniones que en algunas ocasiones son tenidas en cuenta. . DOCUMENTACIÓN. ¿Existen reglas establecidas sobre los procedimientos? No existe ningún tipo de regla establecida para el procedimiento. Por tanto tampoco se tiene un documento escrito que apruebe dichas reglas.. ¿Los documentos están actualizados? No se cuenta con documentos empresariales más las inversiones que se han hecho año tras año, con la compra de la materia prima para el proceso de producción.. 8.1.4. . PASO 3. RELACIONES, COORDINACIÓN, INFORMACIÓN. INFORMACIÓN 48.

(49) ¿Hay informaciones que se buscan regularmente (por ejemplo, datos sobre el mercado, la competencia o las ventas)? Si, se buscan esas informaciones regularmente; obteniéndolas de los detallistas, es decir los almacenes que comercializan el producto en determinados sectores, así como en redes sociales se consigue información acerca de las tendencias de moda; información que sirve para innovar constantemente en el producto.. ¿Cómo funciona la comunicación interna? La comunicación interna es comunicación de calidad, pues todo el equipo de trabajo se puede comunicar fácilmente expresando aciertos y desaciertos notados en algún aspecto u etapa del proceso, no hay nada que limite esta comunicación efectiva que se maneja en la pyme.. ¿Quién posee determinadas informaciones y quién las transmite a quién? La información comercial la posee el señor Gustavo Gutiérrez quien es el encargado de comercializar el producto, y por ende es quien conoce más acerca del mercado que se está moviendo. Esta información es trasmitida a la señora Adriana, quien de inmediato alerta a los operadores, así todos trabajan en pro de un mismo fin.. ¿Hay reuniones regulares en la empresa? No hay reuniones serias en donde intervengan todas las partes de la empresa, si se debe tomar una decisión, es discutida y tomada por los dueños en el momento que sea necesario. ¿Qué informaciones recibe el público (los clientes, la competencia, el Estado) sobre la empresa? Los clientes reciben información de precios del producto, incrementos o mermas según el caso. La competencia no recibe ningún tipo de información, el canal con los competidores se encuentra cerrado. El estado tampoco tiene información de la actividad lleva a cabo esta pyme. 49.

(50) . COORDINACIÓN. ¿Cómo cooperan los profesionales y empleados de la empresa en la práctica? Como anteriormente se había mencionado, la empresa no cuenta con un personal especializado para determinadas tareas organizacionales, pero todo el equipo de trabajo coopera con sus opiniones y críticas constructivas hacia el producto, o su forma de fabricación.. ¿Cuáles fueron los fracasos de coordinación más grandes de los últimos dos años? El fracaso de coordinación más grave en los últimos dos años fue la compra de materia prima de mala calidad, lo cual llevo vender el producto a un precio mucho más bajo del que normalmente se vende.. . COMUNICACIÓN ¿La dirección o el gerente informa del logro de los objetivos propuestos (comparación entre metas y logros), o del rendimiento de las unidades de trabajo? Esta información se comparte únicamente con la familia, nadie más tiene la posibilidad de saber el rendimiento de la empresa en la temporada.. ¿De qué no se habla? Nunca se habla de las pérdidas de la temporada, la información debe ser toda positiva.. 8.1.5 . PASO 4. RECONOCIMIENTO, RECOMPENZA, SANCIÓN MIEMBROS. ¿El personal se identifica con la empresa y sus productos?. 50.

(51) Todo el personal que interviene en la realización del producto se identifica plenamente con la empresa.. ¿Satisface las necesidades económicas, sociales y personales de los miembros? Aunque se está tomando en estudio una empresa tipo pyme, las necesidades económicas, sociales y personales de los miembros que participan en el proceso de fabricación son satisfechas en su totalidad. . POLITICA DEL PERSONAL. ¿Cómo promueve la empresa a sus miembros? La promoción de los miembros empresariales es nula, es decir; no hay una promoción de los miembros.. ¿Qué criterios siguen para ello? Los criterios para esto y muchas decisiones más los da la experiencia que los dueños tienen, además de la calidad del producto que haga el operario.. ¿Qué posibilidades existen para obtener un trabajo más importante y mejor pagado dentro de la empresa? No hay posibilidades de obtener un trabajo más importante y mejor pagado debido al tamaño de la empresa.. ¿Existen planes de empleo, descripción de puestos y métodos de planificación personal? No existen planes de empleo, tampoco descripción de los puestos ni métodos de planificación de personal.. ¿Qué posibilidades de capacitación existen? 51.

(52) Se ofrece una capacitación inicial hecha por la señora Adriana, donde explica al operario explícitamente los pasos para la realización de un buen producto, donde demora aproximadamente dos horas capacitando una sola persona.. ¿Cómo se capacita al personal nuevo? El personal nuevo se capacita durante 1 día, hace presencia en todo el proceso productivo y se enfoca en la parte del proceso que va a llevar a cabo.. . RECONOCIMIENTO, RECOMPENZA. ¿Cómo se incentiva y motiva al personal? El personal se incentiva de varias formas, primero que todo económicamente pues se paga muy bien la fabricación de cada chaqueta, así como también se les ofrece una ancheta navideña, y el pago por sus servicios es muy puntual.. ¿Qué trabajo es recompensado? Es recompensado el trabajo de excelente calidad, así como los aportes valiosos que conducen al mejoramiento del proceso o el producto.. ¿Hay acuerdos sobre el rendimiento? Si, se acuerda con cada operario que semanalmente debe tener un rendimiento de 50 chaquetas con todos los estándares de producción requeridos. . CALIFICACIÓN. ¿Las tareas exigen personal calificado? Las tareas exigen personal técnico, con conocimientos básicos del manejo de las máquinas planas.. ¿El personal tiene la calificación formal y técnica necesaria para cumplir las tareas que le corresponde? 52.

(53) Todo el personal inmerso en las tareas de producción de la empresa cumple con las especificaciones técnicas que debe tener.. ¿Qué posibilidades existen de formación. continua internas y externas,. formales e informales? No hay posibilidades de formación, más que afianzamiento de los conocimientos que cada operario tiene por parte de la señora Adriana.. ¿De qué centros de formación proceden los miembros? La mayoría de los miembros que intervienen en el proceso productivo proceden del SENA.. ¿Qué proporción existe entre personal y volumen de trabajo, entre responsables de producción y personal administrativo? Ambas proporciones son malas, dado que el volumen de trabajo es mucho a comparación del personal existente, así como entre responsables de producción y personal administrativo pues son las mismas dos personas encargadas de todo el proceso. 8.1.6 . PASO 5. SISTEMAS TÉCNICOS AUXILIARES RECURSOS TÉCNICOS. ¿En qué estado técnico se encuentran las máquinas e instalaciones de la empresa? Tanto las máquinas como las instalaciones de la empresa se encuentran en perfecto estado gracias al mantenimiento correctivo que reciben paulatinamente.. ¿Los recursos técnicos se ajustan a las tareas y son suficientes para su cumplimiento? Los recursos técnicos si se ajustan a las tareas, pero no son suficientes para el cumplimiento total de la producción específicamente las máquinas bordadoras. 53.

(54) son las que marcan el proceso dado que su capacidad de producción es muy baja a comparación de las demás máquinas. SERVICIO. TECNOLOGÍA MARCA/ AÑO Bordadora. Brother Pe-700/ 2014. Bordadora. Brother Pe-700/ 2013. Bordadora. Brother Pe-700/ 2016. Cosido. Maquina plana. Gemsy Ddl 8500/ 2012. chaquetas. Maquina plana. Mitsubishi LS2-1130/ 2010. Cosido externo. Fileteadora. Gemsy - L53- 2009. Fileteadora familiar. Gemsy – L4 - 2008. Cortadora Industrial. Gemsy - 2011. Cortadora Familiar. Milenium - 2010. Bordado. Corte. Tabla 7 Tecnología utilizada en proceso de producción Fuente: Elaboración propia. La maquinaria recibe mantenimiento periódico generalmente antes de iniciar el proceso productivo del primer lote; cada una de las maquinas es utilizada en el proceso durante el proceso.. 54.

(55) Chaqueta beisbolera. Figura 15 BOM chaqueta beisbolera niño Fuente: Elaboración propia. 55.

(56) Figura 16 BOM Chaqueta niña Fuente: Elaboración propia. 56.

(57) . INFRAESTRUCTURA. ¿Cómo evalúa el personal las condiciones de sus puestos de trabajo? Se considera que las condiciones de trabajo son buenas, pues los puestos de trabajo son modificados por cada operario para garantizar que sean lo que cada uno necesita, además la plata de producción cuenta con muy buenas entradas de luz y ventilación lo cual genera un clima ambiental bastante bueno dado el calentamiento de las máquinas. Por otra parte, se cuenta también con áreas de servicio como baño y comedor y servicios fundamentales como comunicación, agua, y electricidad. Dado que se contrata personal que viva en la localidad y específicamente cerca de la planta de producción, el transporte es un factor que no afecta el proceso. . FINANZAS. ¿Cómo se elaboran los presupuestos? La elaboración de presupuestos es totalmente ambigua, basada en la experiencia de años anteriores, es decir, no se tiene un programa o una estrategia definida para ello.. ¿Existe un control regular de costos e ingresos? No existe ningún tipo de control sobre los costos e ingresos, se invierte cuando es necesario con los ingresos obtenidos.. ¿Qué tipo de contabilidad se utiliza y qué instrumentos se emplea (planificación financiera, cálculo de costos, cálculo de rentabilidad, etcétera)? No se utiliza ningún tipo de contabilidad, es decir; ni manual ni digital, todo lo referente a la contabilidad se lleva en la mente de los dueños.. 57.