1 CAPÍTULO I
Introducción
La satisfacción laboral se ha medido de acuerdo con diferentes puntos de vista en las organizaciones. Esta investigación se concentra en estudiar el efecto de la
restructuración organizacional en la satisfacción laboral de los empleados que permanecen en la empresa.
Antecedentes del problema
Por diferentes situaciones, incluyendo las económicas, las organizaciones buscan maximizar sus ganancias y ser más eficientes (Fong y Kleiner, 2004). Los aspectos económicos, la globalización y los cambios tecnológicos son motivadores que llevan a las empresas a reestructurarse. Por tal razón, entre otras, las organizaciones tomaron la decisión de cerrar algunas sucursales, consolidar áreas y departamentos, y atravesar por procesos voluntarios e involuntarios de separación de empleo. Por ejemplo, Hewlett-Packard (HP) despidió a 1,000 empleados en Puerto Rico, de los 9,000 que se pretenden cesantear a nivel global. Esta disminución, respondió a la creación de centros
automatizados de datos comerciales para eliminar la intervención de la fuerza laboral humana (Rivera, 2010).
Se presentan en “Miles de despidos en FedEx” (2010), dos ejemplos sobre restructuración organizacional. En el primer ejemplo, la empresa FedEx consolidó dos unidades de negocios en Estados Unidos. Aunque la empresa mantuvo un alto
2 el interés de despedir a 1,700 empleados. En el segundo ejemplo, la empresa UPS, para enero, 2011, realizó la consolidación de dos unidades de su negocio. Esta situación provocó la eliminación de 1,700 empleos en Estados Unidos. Otro antecedente sobre restructuración organizacional, lo fue el cierre que realizó la farmacéutica Bristol-Myers Squibb en dos de sus plantas en Puerto Rico. La primera planta en cerrar sus operaciones fue en Mayagüez, Puerto Rico, en el 2007. Dicho cierre, respondió a un plan de
restructuración global que tenía la empresa. Afectó negativamente a 400 empleos. Para el 2008, también cerró sus operaciones en la planta de Barceloneta, Puerto Rico, y afectó negativamente a 225 empleados. Este segundo cierre respondió al mismo plan de
restructuración organizacional y a la baja en la demanda de algunos productos (Pérez, 2008). La empresa buscó mantener eficiencia en sus operaciones, y brindar apoyo
mediante inversión en las plantas de Puerto Rico, ubicándolas en Manatí y en Humacao. Durante esta década, el término de restructuración organizacional ha tomado mayor auge en las acciones a corto y a largo plazo realizadas por las empresas públicas y privadas. Debido a la incertidumbre de la economía global, el tema de la restructuración está presente en la planificación de las empresas. En contraste con la década de los años, 30 al 50, actualmente las empresas se han enfocado en el bienestar de los empleados que continúan trabajando, y en el de aquellos que han sido cesanteados.
Este proceso de restructuración organizacional se ha convertido en una acción común entre las empresas. El efecto de estas decisiones impactó tanto al personal
3 Actualmente, la atención de investigadores y de empresarios se ha concentrado en el estudio de las consecuencias que la implantación de esta estrategia tiene tanto sobre los empleados que permanecen en la empresa, así como en la de los desplazados.
La restructuración organizacional en las áreas laborales se puede observar en el ámbito local e internacional. El mismo afecta directa e indirectamente al empleado. Para Ashford, Lee y Bobko (1989) la incertidumbre laboral está relacionada con los altos niveles de estrés y tensión; reduce la satisfacción y el compromiso laboral.
A los sobrevivientes de la restructuración organizacional no se le había dado por parte de investigadores y patronos tanta atención, hasta la década de los 90 (Allen, Freeman, Joyce, Reizenstein y Rents, 2001). Estos autores mencionan que existe un área que debe analizarse, al momento de evaluar el tema de la restructuración y de la
satisfacción laboral. Los empleados que sobreviven este proceso cargan con un incremento de trabajo en la organización. En ocasiones, no son adiestrados
correctamente para las nuevas responsabilidades; causa la insatisfacción y provocan que la empresa no trabaje a su máximo nivel.
Para Ailyng (1997) cuando en una organización se implanta la restructuración pueden causarse estragos, desilusiones e inseguridades en el trabajo. En el 1994, el 85 % de las firmas de Fortune 500 utilizaron el downsizing para reestructurarse (Cameron, 1994).
Identificación y planteamiento del problema
4 organizaciones a tener que buscar estrategias para poder ser más eficientes y mantenerse en niveles mercantiles competitivos. Dentro de estas estrategias, la restructuración organizacional es una de las alternativas utilizadas para que las empresas logren competir en el mercado.
Los procesos de restructuración podrían ser una llamativa alternativa para las empresas que deseen maximizar sus ganancias, y establecer una mejor posición en el mercado actual. La restructuración organizacional, en ocasiones, conlleva la
consolidación de áreas y la despedida personal. Si se ha evaluado la restructuración organizacional desde diferentes áreas, debe considerarse el efecto que podría causar este proceso en la satisfacción laboral de los empleados que permanecen en la organización. Las investigaciones demuestran que la restructuración organizacional puede relacionarse con la satisfacción laboral. Éste es el objetivo primordial de esta investigación. Como segundo objetivo, se identificó qué variable de las mencionadas para medir satisfacción laboral, relacionadas con las condiciones de trabajo, la toma de decisiones, el
reconocimiento, la seguridad de empleo, y el crecimiento, tiene mayor importancia en la correlación con reestructuración organizacional. El tercer objetivo analiza si existen o no diferencias entre los tipos de restructuración organizacional y la satisfacción laboral.
Justificación de la investigación
5 los próximos años (Andrews, 2001). Un ejemplo de esta situación es la que enfrentó American Airlines. La empresa redujo su operación en Puerto Rico al eliminar vuelos a diferentes partes de Estados Unidos y de Centroamérica. Implicó reducción del personal que aquí opera (Rivera, 2010).
Otro ejemplo que justifica esta investigación lo es la adquisición de Wyeth por parte de Pfizer. Esta situación conllevó el cierre de algunas plantas en Puerto Rico, el despido de 1,500 empleados, y la restructuración de algunas de sus plantas. (Custodio, 2010). Aún se observa que las empresas utilizan diversas estrategias de restructuración organizacional.
En el 2011, la farmacéutica Abbott anunció el cierre por etapas de su manufacturera en Barceloneta, Puerto Rico. Tuvo un impacto directo para 264 empleados (Custodio, 2011). El proceso de cierre de esta planta de manufactura respondió a una restructuración, previamente anunciada en el 2008. Los empleados recibieron asistencia para encontrar trabajo, dentro y fuera de Abbott, en Puerto Rico o en el exterior (Custodio, 2011).
Otro ejemplo de restructuración organizacional lo realizó la farmacéutica Warner Chilcott en Puerto Rico. Dicha empresa transformó la planta de manufactura en Manatí, en un centro de almacenaje para las operaciones en Puerto Rico. Esta restructuración causó la eliminación de 87 empleos. En el 2011, la farmacéutica Cordis, de Johnson y Johnson anunció el cierre de su planta en San Germán Puerto Rico. Dicho cierre
6 de su restructuración de negocio. Ambos cierres afectarán a 1,000 empleos, en Puerto Rico y en Irlanda (Custodio, 2011).
A menudo, las organizaciones tienen que despedir empleados por no supervisar continuamente la manera en que funcionan, y no realizar los ajustes necesarios para producir sus estrategias que reducen los costos (McKinley, 2000).
Parte conveniente y beneficiosa de esta investigación, es absorber y correlacionar los resultados para aportar a la disciplina de los recursos humanos y de las organizaciones participantes. Si la restructuración organizacional continuara, es importante ayudar a las empresas a que sean exitosas, y obtengan resultados positivos en sus recursos humanos.
Los elementos que examinan por esta investigación son iguales en las
organizaciones consideradas. El enfoque de los resultados brinda a los estrategas y a los desarrolladores un perfil del efecto causado en los empleados que permanecen en la empresa, por el proceso de restructuración en la satisfacción laboral. Se brinda una base disciplinada de los resultados de los procesos de restructuración que proveen datos de la relación empresa-empleado.
Propósito e importancia de la investigación
La restructuración organizacional requiere de un análisis detallado de las necesidades de la empresa. Este análisis debe llevarse a cabo minuciosamente para asegurar el éxito de la estrategia. Por razones de costos, las decisiones se toman de manera rápida, provocando resultados no esperados. El proceso de tomar decisiones es uno muy complejo. Casi el 50% de las decisiones tomadas en la esfera de las
7 imposición, que mediante el análisis. Otras, se toman de manera rápida por razones de tiempo.
Los resultados de esta investigación se comparan con las expectativas esperadas por la empresa ante la situación. Se realizan recomendaciones que ayudan a los
empresarios a mantenerse activos, al momento de evaluar y tomar decisiones que afecten el cambio organizacional. La investigación se centra en acontecimientos latentes en la nación americana y en Puerto Rico. Por situaciones económicas, entre otras, muchas organizaciones buscan alternativas donde puedan ser más eficientes, y puedan ser más costos efectivos. Para Lamarsh y Potts (2004) las empresas no logran sobrevivir si permanecen en el mismo estado; necesitan el cambio. Otros de los acontecimientos que producen cambios en las organizaciones son la mejora de los procesos, la mejora de la calidad de los productos, el aumento de los conocimientos, el aumento de la preparación del personal y la adopción de nuevos sistemas de software para aumentar la eficiencia.
8 clientes. Estas situaciones afectan a las empresas desde la perspectiva de los recursos humanos, tanto en aspectos positivos como negativos.
Existen cambios que lamentablemente causan el despido de recursos humanos que conllevan cambios en la estructura organizacional. ¿Qué sucede? La gerencia de recursos humanos tiene que ser estratégica en este proceso. ¿Por qué? Las empresas, como parte del cambio despiden personal. Ante esta situación, no han colocado
prioridades y dejan ir a individuos altamente capacitados, competitivos y comprometidos. En cuanto a estos despidos, pasado un corto tiempo, la empresa entiende que necesitan de estos empleados, y han tenido que re-emplear estos recursos humanos tan valiosos.
Las estrategias de la gerencia de recursos humanos en este proceso de cambio, donde implica el despido de individuos, se deben centrar en estrategias valorativas. En mercadeo estratégico debemos crear valor a los clientes ya existentes. En las empresas, los recursos humanos ya no deben ser vistos como un costo, sino como una inversión. Para esto, la empresa debe valorizar a este empleado desde el primer momento que ingresa a su empresa, hasta el momento de la salida de la misma. La gerencia de recursos humanos debe fomentar la información pro-activa sobre la posible eliminación de
empleo. Es importante proporcionar un sistema justo para la eliminación de puestos de trabajo; ayudar a colocar a los empleados salientes en otros trabajos; y a permitir a los trabajadores salientes a mantener su autoestima y su dignidad. La creación de un entorno de trabajo de apoyo puede ser un paso importante para suavizar el difícil proceso del despido de trabajadores (Hodge, Anthony y Gales, 2003).
9 recordarse que para que exista el cambio o la restructuración organizacional, debe existir una necesidad del mismo. Es importante que la gerencia de recursos humanos, como agente de cambio, participe en este proceso y logre identificar qué dirección hay que tomar y qué tecnología se debe adquirir. Puede inferirse que hasta los mejores cambios fracasan. Los cambios afectan al recurso humano, y los mismos tienen dos opciones; o aceptarlos o resistirse al mismo. Este es el factor principal por el cual un buen cambio puede fracasar.
La restructuración organizacional es un cambio que requiere planificación y análisis, entre otros. Autores como Kurt Lewin, mencionan la importancia de llevar tres etapas para que el cambio sea exitoso. Este modelo, citado en Robbins (1999) enfatiza tres pasos importantes en el proceso de cambio. El primer paso para que el cambio sea exitoso consiste en descongelar; luego se produce el movimiento y; por último, se re-congela el nuevo cambio para hacerlo permanente. Es importante que una vez se identifique la necesidad de cambio que se conoce como la acción de descongelar, se puedan mover a los empleados con las medidas que se presentan en este análisis; y luego, se logre re-congelar el nuevo cambio. En ocasiones, la restructuración
organizacional puede ser prolongada; lo que ocasiona aumento de incertidumbre y falta de confianza hacia la organización. Una definición sobre cambio organizacional la brindan Davis y Newstrom (2003) quienes indican que el cambio es modificación que ocurre en el ambiente de trabajo, y que afecta la manera en que deben actuar los
empleados. Guzmán (2004) indica que el cambio debe ser aceptado como una
10 competitivas a relaciones colaborativas; cambiar el concepto de líder al concepto de grupo; acción por coerción a acción por consenso; supresión de conflictos por solución de conflictos; respuesta a crisis por anticipar la crisis; y por último cambiar las
operaciones manuales a operaciones tecnológicas. Existe evidencia en donde se relaciona negativamente satisfacción laboral con cambio organizacional (Baumann, et al. 2001).
El modelo conceptual que se presenta es la guía utilizada para esta investigación. Este modelo brinda una síntesis para analizar las preguntas de investigación y las
hipótesis establecidas:
Figura 1. Modelo conceptual
Arroyo (2010) Restructuración Organizacional - Downsizing
- Consolidación de departamentos y sucursales
- Rediseños de tareas - Cierre de turnos de trabajo
Satisfacción laboral del
empleado Condiciones de
trabajo Seguridad en el
empleo
11 Este modelo conceptual identifica diferentes estrategias de restructuración
organizacional. Mide el efecto de estas estrategias con las variables identificadas tales como condiciones de trabajo, seguridad en el empleo, toma de decisiones,
reconocimiento y crecimiento, y finalmente, se identifica si existe una correlación con la satisfacción laboral. Los fundamentos teóricos, los teorizantes, los modelos más
pertinentes que apoyan esta investigación y el modelo conceptual; entre otros son:
Frederick Herzberg y su teoría de la motivación-higiene; Víctor Vroom (1964) y su teoría de expectativas; Abraham Maslow y su teoría de necesidades; Stacey Adams y su teoría de equidad; y Douglas McGregor con su teoría X y Y.
Preguntas de investigación
Las preguntas de esta investigación son:
1- ¿Afecta la restructuración organizacional las condiciones de trabajo de los empleados que permanecen en la empresa?
2- ¿Cuál es la percepción general de seguridad en el empleo que poseen los empleados luego de la restructuración organizacional?
3- En la restructuración organizacional, ¿podría afectarse la toma de decisiones del empleado que permanece en la organización?
4- ¿Cuál será el efecto, si alguno, en el reconocimiento que recibe el empleado luego de la restructuración organizacional?
12 Hipótesis de la investigación
Las hipótesis de esta investigación son:
Condiciones de trabajo.
H1 La restructuración organizacional influye positivamente en las condiciones de trabajo.
H1o La restructuración organizacional no se relaciona con las condiciones de trabajo. Seguridad en el empleo.
H2 Existe relación positiva entre la restructuración organizacional y la seguridad en el empleo.
H20 No existe relación alguna entre la restructuración organizacional y la seguridad en el empleo.
Toma de Decisiones.
H3 Existe relación positiva entre la restructuración organizacional y la toma de decisiones.
H3o No existe relación directa entre la restructuración organizacional y la toma de decisiones.
Reconocimiento.
H4 La restructuración organizacional influencia positivamente el reconocimiento brindado a un empleado.
13 Crecimiento.
H5 Existe una relación positiva entre la restructuración organizacional y el crecimiento de un empleado.
H5o No existe relación entre la restructuración organizacional y el crecimiento de un empleado.
Delimitación de la investigación
Esta investigación se delimita a medir el efecto de la restructuración
organizacional en la satisfacción laboral de los empleados que permanecen en la empresa. Una vez terminado el proceso de restructuración, cuál es el efecto que puede tener el mismo en la satisfacción laboral de los empleados. Este análisis se lleva a las
organizaciones y a los departamentos. Se utilizan organizaciones que se reestructuraron completamente y organizaciones que solamente han llevado el proceso de restructuración en sólo algunos departamentos. Esta investigación se llevó a cabo y se midió a través de un cuestionario, construido por el investigador. El instrumento se administró a los participantes quienes identificaron sus contestaciones por medio de una escala Licker, con alternativas nombradas de A a E, donde A indica estar totalmente de acuerdo y E indica estar totalmente en desacuerdo.
14 de las oficinas de las empresas participantes de recursos humanos y por medio de una muestra por conveniencia.
Definición de términos
En esta investigación, existen unos términos asociados con el tema, que se definen a continuación.
Restructuración organizacional. Proceso por el cual la gerencia cambia las relaciones de autoridad y las tareas; reajustan la estructura y la cultura de la organización para mejorar la eficacia de la misma (Jones, 2007). Otra definición la brinda Hitt, Duane y Hoskisson (2004) quienes indican que son estrategias que utilizan las empresas para cambiar su conjunto de negocios o su estructura financiera.
Esta investigación se enfocó en la restructuración organizacional basada en la definición brindada por Jones (2007) donde se menciona que el proceso de
restructuración organizacional busca cambiar las relaciones de autoridad y las tareas y, reajustar la estructura y la cultura de la organización para mejorar su eficacia.
Debe que recalcarse que el proceso de restructuración organizacional no
15 downsizing, el cierre operacional de alguna área de la empresa, el rediseño de trabajo y la consolidación de departamentos o de áreas de la empresa.
Casi siempre, el fracaso de una estrategia de adquisición precede a la de restructuración. Algunas de las restructuraciones famosas realizadas para corregir el fracaso de una adquisición son la compra de NCR por 7.4 millones, por parte de AT&T y la posterior devolución de la compañía a los accionistas, entre otras. Otra adquisición que terminó en restructuración fue la compra de la farmacéutica Wyeth por parte de la farmacéutica Pfizer en octubre 2009. Esta adquisición llevó a la empresa Pfizer a reestructurarse por medio del cierre de dos plantas en Puerto Rico, y la eliminación de 1,500 empleados en Puerto Rico (Custodio, 2010). Estos cierres y reducciones de empleados se completan para el 2012. En total, la empresa Pfizer recortará 6,000 plazas a nivel mundial. Estos despidos de empleados son las consecuencias del cierre de plantas, y de la disminución de personal (downsizing). Otra restructuración mencionada fue la realizada por Sony, cuando utilizó la estrategia de downsizing. La empresa despidió a 20,000 empleados, alrededor del mundo, donde 7,000 de estos empleados fueron despedidos en Japón (Malester, 2003). El restante fue despedido en Estados Unidos.
16 esta investigación, el concepto de restructuración organizacional se evalúa ampliamente: desde la restructuración donde no existe el despido de empleados, hasta la restructuración organizacional donde se utilizó la estrategia del downsizing.
Downsizing. Acción iniciada para reducir la fuerza laboral, con el propósito de incrementar la eficacia y la eficiencia de la organización (Freeman y Cameron, 1993 y Nair, 2008). Para Hitt, Duane y Hoskisson (2004) el downsizing de la fuerza laboral de la empresa normalmente no lleva a la misma a un desempeño mejor. Sin embargo, en casi todas las sociedades que tienen libre mercado, el downsizing ha generado infinidad de nuevas aventuras emprendedoras, debido a que las personas que son despedidas ponen en marcha sus propios negocios. Diversas investigaciones han demostrado que el despido de la fuerza laboral, en las empresas estadounidenses y japonesas, ha causado registros de menos ganancias. Los mercados de valores de los países de las empresas
correspondientes evaluaron esta estrategia en forma negativa. Los inversionistas concluyeron que la reducción en la empleomanía tendría un efecto negativo en la capacidad de las compañías para alcanzar la competitividad estratégica a largo plazo (P.M, Lee, 1997). Un ejemplo de lo antes mencionado es la situación que tuvo Ford en el 2002, cuando anunció que pensaba reducir la compañía eliminando 35,0000 empleados en sus empresas a nivel mundial. Al momento, Ford presenta problemas de desempeño, debido a su falta de competitividad en los mercados en donde opera.
Desde finales de los años 80, principios de los 90 y del siglo XXI, las
17 (1995). Uno de los grandes motivos por el cual las empresas utilizan esta estrategia de restructuración es para poder hacer la empresa más rentable, mediante la reducción de costos, y operaciones más eficientes.
El downsizing, durante algún tiempo se pensó que era una señal de decadencia de la empresa, pero hoy día se conoce como una legítima estrategia de restructuración organizacional, en donde la empresa busca competir y sobrevivir en el escenario de los negocios (Bhattacharyya y Chatterjee, 2005). Esta estrategia utiliza el despido de cierta cantidad de empleados de la empresa y la eliminación de unidades operacionales. Para Prieto (2008) el downsizing se considera como la restructuración administrativa y operativa de una compañía. Esta modalidad se presenta, debido a que algunos empresarios consideran que la práctica de esta moda administrativa reduce costos y mejora la eficiencia al eliminar personas deficientes, creando una mejor estructura orgánica. Este tipo de modalidad de restructuración organizacional se enfoca en dos líneas, la reactiva y la pro-activa. En la primera, el downsizing responde al cambio, sin análisis técnico de la situación. En la segunda, el diagnóstico se anticipa como resultado de factores del entorno para preparar estrategias, que permitan repensar la organización y el desarrollo organizacional.
Esta segunda variante de planificación pro-activa, fue creada por el
estadounidense Richard Beckhard (Da Silva, 2002) científico del comportamiento del Massachussets Institute of Technology. Para Dubrin (2005) en el desarrollo
18 El desarrollo organizacional surge de varias fuentes de Estados Unidos y de Europa. Se tiende a visualizar desde varios puntos importantes. Los mismos son:
1- Grupos de adiestramientos (finales de los años 40 y a principios de los años 60, Massachussets Institute of Technology y National Training Laboratories). Este tipo de grupo o grupos T proporcionaban retroalimentación a los empleados sobre su actuación en situaciones desestructuradas. El desarrollo de este enfoque es conocido como la formación de equipos.
2- Investigación de entrevista y retroalimentación (Rensis Likert, Universidad de Michigan). Investiga los distintos miembros de los distintos niveles de la organización, con el propósito de conocer sus actitudes, condiciones laborales, supervisión, salarios y otros factores relacionados con el trabajo. Los resultados se envían a los administradores, y se comparten con los supervisores y los empleados, para decidir cómo trabajar con mayor eficacia.
3- Productividad y calidad de vida (Instituto Tavistock de Relaciones Humanas de Londres, profesor Eric Trist). Este enfoque se conoce como el sistema socio- técnico. Integra los intereses presentes en la satisfacción humana con su trabajo, con los aspectos técnicos que aumentan la eficiencia y la productividad.
19 El desarrollo organizacional ayuda a la gerencia a mezclar el sistema complejo y la organización, con los subsistemas. La unión del sistema y los subsistemas busca como meta trabajar juntos, de forma que se logre la eficacia y la eficiencia de la mejor manera posible. El desarrollo organizacional es una estrategia de cambio. El fin de dicho concepto es alentar a la empresa a ser más pro- activa.
El desarrollo organizacional es un campo creciente que responde a este dilema y a la correspondiente necesidad de cambios en la operación de las organizaciones. Por medio de la liberación del potencial humano, el desarrollo organizacional busca crear nuevas oportunidades y recursos, que los líderes de las estructuras burocráticas impersonales jamás imaginaron.
El desarrollo organizacional es un sub-grupo del cambio, por lo que los realizan, pero de forma planificada. Indica que el desarrollo organizacional no interviene en cambios que ocurran inmediatamente en el ambiente externo, sino más bien, lleva a la organización a planificar y a asimilar cuando estos cambios ocurran. Se hace necesario desarrollar estrategias más eficaces para manejar con mayor efectividad al empleado; y por ende, lograr un funcionamiento óptimo (Chiavenato, 2004).
20 (2005) señalaron que en el ámbito del comportamiento organizacional, la satisfacción o la insatisfacción laboral están relacionadas con la diversidad de comportamientos, que son trascendentales para los individuos. Es interesante ver cómo 27 años más tarde, todavía se utiliza esta definición amplia para este tema. Coulter y Robbins (2007) brindan esta misma definición, que utilizan los autores antes mencionados, y establecen cómo la satisfacción laboral ha disminuido durante los últimos años en Estados Unidos.
Estudios realizados en Estados Unidos demuestran que durante los pasados 30 años (antes de los 90) la satisfacción laboral de los empleados americanos estuvo en aumento. Del 1990 en adelante, comenzó a disminuir la satisfacción laboral de estos empleados americanos. El estudio realizado en 1995 por el Conference Board indica que para el 1995 la satisfacción de los empleados norteamericanos se manisfestó en un 60% de los encuestados, y para el 2005 había disminuido a un 50%. Esta investigación no revela cuan amplia fue la muestra.
Coulter y Robbins (2007) señalan que la satisfacción laboral de los empleados europeos en comparación con los empleados norteamericanos es mayor, aunque varía por región. Por ejemplo, los autores mencionan que en Francia, el 61% de los empleados poseen una amplia satisfacción laboral; en Asia 61% de los empleados indican sentir satisfacción laboral; en Canadá, el 60%; y sólo en Suiza e Italia se identifican cerca del 50% de los empleados.
21 Existen diversos teóricos que buscaron medir la satisfacción, y llevaron sus
teorías a experimentos. Uno de los teóricos que presentó interés por la satisfacción laboral es Frederick Herzberg, quien propone lo que se conoce como la teoría de la motivación-higiene. Esta teoría indica que existen factores intrínsecos que crean satisfacción laboral; mientras que existen factores extrínsecos que crean insatisfacción laboral.
En cuanto a los factores intrínsecos, se encuentran el logro, el reconocimiento, el trabajo mismo, la responsabilidad y el crecimiento. Estas variables parecen estar
relacionadas con la satisfacción laboral. Los factores extrínsecos están relacionados con la insatisfacción. Estos factores son la política de la compañía y su administración, la supervisión, las relaciones interpersonales y las condiciones de trabajo. Herzberg clasifica estas variables como intrínsecas o extrínsecas; pero escritores como Robbins (1999) agrupan estas variables o factores como los más importantes que contribuyen a la satisfacción laboral.
Para Herzberg, el lado contrario de la satisfacción no es la insatisfacción, y el lado contrario de la insatisfacción no es la satisfacción. Eliminar las características de
insatisfacción de un trabajo, no lo hace necesariamente satisfactorio. Herzberg dice: “los gerentes que buscan eliminar los factores que crean la insatisfacción en el trabajo podrán crear paz, pero no necesariamente motivación”. Según la teoría:
Figura 2. Interpretación postulado de Herzberg
Insatisfacción Satisfacción Arroyo (2010)
22 En la ilustración se presenta la polaridad entre la insatisfacción y la satisfacción. Cuando se trata de motivar a un empleado insatisfecho, se puede lograr crear paz; pero ésta no necesariamente crea la satisfacción.
Las variables para medir la satisfacción laboral son variables intrínsecas y variables extrínsecas. Para Herzberg, las variables intrínsecas, (agentes motivadores) están relacionadas con la satisfacción laboral; y las variables extrínsecas están
relacionadas con la insatisfacción laboral. Las variables intrínsecas que se utilizan son el reconocimiento y el crecimiento. Las variables extrínsecas, agentes de higiene son las condiciones de trabajo, la seguridad en el empleo y la oportunidad en la toma de decisiones.
Condiciones de trabajo. Considera las facilidades o las instalaciones físicas disponibles para la realización del trabajo y la cantidad de trabajo que realiza el empleado. Otros aspectos que considera son la ventilación, y el espacio en el lugar de trabajo. Es importante mencionar que entre los factores que afectan la satisfacción laboral de un empleado, se encuentran las condiciones de trabajo (Luthans, 2005). Entre las estrategias que podrían utilizar las organizaciones para poder llevar a cabo la
restructuración organizacional se contempla la consolidación de departamentos,
23 Otro ejemplo es, cuando el empleado sobreviviente de la restructuración
organizacional es transferido a otro pueblo. Entonces, se plantea la interrogante de si, ¿afecta esta reestructuración organizacional a las condiciones de trabajo?
Seguridad en el empleo. Se relaciona con la percepción que siente el empleado con respecto de su estabilidad o firmeza para permanecer en el empleo. Estas
consideraciones que implican seguridad son la estabilidad o inestabilidad que posee la empresa, que de alguna manera u otra reflejan de una forma objetiva seguridad o inseguridad en el empleo. El concepto se define como el estado de incertidumbre que posee un empleado, y la potencial pérdida futura de empleo (Lin y Wei, 2006 y Ashford et al., 1989). Otros autores como Greenhalgh y Rosenblatt (1984) indican que algunas de las consecuencias de la inseguridad en el empleo son el estrés, el miedo, y la ansiedad. Ashford et al., (1989) indica que la inseguridad en el empleo disminuye el compromiso organizacional y la satisfacción laboral. Una investigación realizada con 31
participantes, que buscaba medir varios aspectos de los empleados que sobrevivían a la restructuración organizacional, reveló que de las 31 entrevistas, 13 empleados
consideraron que, en una futura ronda podrían ser los próximos en ser despedidos (Amundson, Borgen, Jordan y Erlebach, 2004).
Reconocimiento. Ciertos actos donde el supervisor, el gerente o la empresa tienden a reconocer al empleado.
25 CAPÍTULO II
Revisión de Literatura
Las organizaciones han tenido que adoptar un grado elevado de flexibilidad para evitar que las transformaciones laborales las dejen fuera de la competencia. La teoría ha estudiado los efectos de la creciente necesidad de la flexibilidad cultural, y la flexibilidad ante las emociones y los comportamientos de sus integrantes. Se analizan diversidad de conceptos sobre la restructuración organizacional y la satisfacción laboral.
Restructuración organizacional
Diversas empresas utilizan diferentes estrategias para maximizar sus recursos y ser competitivos en el mercado. Es la restructuración uno de estos procesos. El proceso de restructuración organizacional se define como la estrategia que utilizan las empresas para cambiar su conjunto de negocios, o su estructura financiera (Hitt, Ireland y
Hoskisson, 2009). Por su parte, Jones (2007) y Mckinley y Scherer (2000), la definen como el proceso por el cual la gerencia cambia las tareas y las relaciones de autoridad, y rediseña la cultura y la estructura de la organización con el propósito de mejorar la efectividad de la misma.
26 adquisiciones, las fusiones y la reingeniería, que utilizan las empresas para poder ser más competitivas. Una de las más utilizadas es el downsizing.
Downsizing
El concepto de downsizing es una de las formas que utilizan las organizaciones para reestructurarse y se define como la eliminación planificada de puestos o de empleos (Bateman y Snell, 2005, Kammeyer- Mueller, Liao y Arvey, 2001; Hitt, Ireland y
Hoskisson 2009; Tourish et al., 2004). Autores como Doherty y Horsted (2005) llaman a este proceso reingeniería de personas. El proceso de la restructuración organizacional no necesariamente implica el despido de empleados. Las razones primordiales para llevar a cabo la eliminación de empleados se basan en que las empresas son ineficientes; poseen carencia de adaptabilidad en el mercado; y tienen una débil posición competitiva dentro de su ramificación (Mello, 2006). Desean aumentar los niveles de eficiencia, efectividad, productividad y competitividad (Gandolfi, 2002).
Debe establecerse la diferencia entre restructuración, reingeniería y downsizing (Rondeau y Wagar, 2003). La restructuración organizacional y la reingeniería son procesos proactivo donde las empresas rediseñan los roles y los procesos del trabajo. El downsizing es un proceso reactivo (Nair, 2008). Las empresas emplean esta estrategia para incrementar la productividad y reducir costos; aún cuando puede ser sinónimo del declive de la organización (Freeman y Cameron, 1993).
La globalización podría inferir en la desregulación de mercados, competencia creciente, movilidad de capitales y disponibilidad de información. Incrementa la
27 han tenido que realizar cambios organizacionales, por medio del downsizing, como una herramienta para lograr los objetivos; fundamentalmente los objetivos financieros. Este concepto del downsizing puede surgir tanto en empresas públicas, como en empresas privadas (Macky, 2004). Se utiliza de manera inmediata para reducir costos, incrementar el nivel de productividad, y aumentar la competitividad de una empresa (Farell y
Mavondo, 2004).
Downsizing y su efecto en los aspectos financieros
La eliminación de personal tiene mayores probabilidades de fallar que de tener éxito para alcanzar las metas financieras (Burke, 1999 y Cascio, 1998). Causa un
deterioro en la moral y en el clima de la organización (Baker, 2000). Entre 1981 y 1990, se analizaron 311 organizaciones que habían utilizado el downsizing para tratar de mejorar sus resultados financieros, y el proceso no produjo resultados positivos (Cascio, 1998).
El concepto del downsizing se ha medido para evaluar el efecto en la
28 Gandolfi (2001) realizó un análisis sobre el desempeño de reconocidos bancos en Australia que han utilizado el downsizing para mejorar dicho desempeño financiero. Según su análisis, existe evidencia empírica que demuestra que la mayoría de las
empresas que lo utilizan, fracasan. En el 2008, se realizó un estudio longitudinal sobre el desempeño financiero de unas empresas en Australia y en Suecia. De los resultados, se pudo concluir que existe evidencia empírica que indica que el downsizing no aumenta el desempeño financiero de una empresa (Gandolfi, 2008).
Algunos resultados positivos del downsizing son la disminución en gastos indirectos, menos burocracia, más rápida la toma de decisiones en la organización y un aumento de espíritu emprendedor (McKinley, Mone, y Barker, 1998).
Aunque los resultados de la revisión de literatura relacionan negativamente la satisfacción laboral con los sobrevivientes de la restructuración organizacional, es cierto que algunos autores mencionan que los sobrevivientes observan este cambio como una oportunidad de crecimiento profesional, y dentro de la empresa, al adquirir nuevas responsabilidades y destrezas.
Si el downsizing afecta negativamente el desempeño y la productividad de la empresa y afecta negativamente la satisfacción laboral de los empleados, ¿por qué aún las empresas continúan utilizando esta estrategia para reestructurarse? ¿Representarán los estudios realizados el sentir de las empresas que utilizan la restructuración
29 Estrategias del downsizing
Entre los enfoques comunes del downsizing, se utiliza la eliminación de
funciones, de niveles jerárquicos, o de unidades. Por ejemplo, la literatura muestra cómo las organizaciones utilizan diferentes estrategias para llevar a cabo el downsizing
(Cameron, Freeman y Mishra, 1993, 1991). Entre estas estrategias, la reducción de la mano de obra, es una estrategia de reajuste de la organización, y por último, una estrategia sistemática.
30 Otros escritores dividen el concepto en dos áreas. El área macro organizacional y el área micro organizacional. En la primera, el enfoque se basa en la economía y en sociocognoscitiva de la empresa; mientras que en la segunda área el enfoque está centrado en los empleados despedidos y los empleados que sobrevivieron al downsizing (Sahdev, 2003; Pierre, 2002; Burke y Cooper, 2000; McKinley, Zhao y Rust, 2000).
Cummings y Worley (2001) sugieren cinco pasos a seguir en el momento de tomar la decisión de implantar la estrategia del downsizing en la organización. La tabla 1 muestra los pasos para llevar a cabo la estrategia en la organización:
Tabla 1
Cinco pasos a seguir para implementar la estrategia de downsizing
1- Clarificar la estrategia de la organización: metas y objetivos 2- Informar los pasos: opción y pasos
3- Implantar los pasos: reducir la fuerza laboral
4- Síndrome del sobreviviente: implicaciones en el comportamiento de los empleados que permanecen en la organización.
5- Renovación y crecimiento de la organización: estrategias nuevas o modificadas Fuente: Cummings, T. y Worley, J. (2001). Organization Development and Change. Cincinnati, OH: Southwestern College Publishing, Inc.
31 se utilizarán para la restructuración organizacional, ya sea el downsizing o el rediseño organizacional. En el tercer paso, se recalca la importancia de implantar o ejecutar la estrategia, pero se realiza un análisis exhaustivo en donde se identifican las áreas de ineficiencia y de los altos costos. En el cuarto paso, el enfoque primordial se centra en los empleados que permanecerán en la empresa, y el síndrome de los sobrevivientes. Los autores recomiendan estar de la mano con estos empleados que sobreviven. Estos
empleados tendrán preguntas sobre sus nuevos deberes y responsabilidades, y su nuevo trabajo o tareas, que en ocasiones, representa poca o ninguna compensación adicional. En cuanto al paso cinco, las empresas tienden a fracasar, por no compartir con sus empleados el crecimiento y la renovación de la organización (Cummings y Worley, 2001).
Los despidos afectan el nivel operativo e intensifican el trabajo de los
empleados. Cambian las tareas y las responsabilidades, se alargan los horarios de trabajo y aumentan el estrés (Burke y Cooper, 2000). Los despidos se enfocan en eliminar estructuras burocráticas. Son los administradores de oficinas, la clase intermedia, los principales afectados (Morín, 1991, Burke y Nelson, 1998). Resulta evidente, entonces, que ningún integrante de la organización está inmune a la restructuración.
32 responsabilidades es aparentar que están en control, y como resultado esconden sus emociones y su vulnerabilidad (Dupuis, Boucher y Clavel, 1996).
Existen algunos aspectos en los procesos de downsizing que se han criticado por ser ineficientes (Bateman y Snell, 2005). Entre estos aspectos, se encuentra que, en ocasiones, las empresas realizan lentamente los despidos, pequeños y frecuentes. Se despiden tantos empleados, que finalmente, la empresa no puede desempeñarse de manera eficaz y eficiente. Los programas voluntarios de retiro promueven, en ocasiones, la salida del mejor personal.
Un empleado que permanece en la empresa, luego de finalizado el proceso de restructuración, ¿sentirá que tiene mayor trabajo y no puede desempeñarse como desea?, ¿sentirá que ahora tiene mayores oportunidades de crecimiento dentro de la
organización? o ¿sentirá el síndrome conocido como burnout? según establecen Allen, Freeman, Joyce, Reizenstein y Rents (2001). Señalan los autores, que existe otra área que debe analizarse bien, al momento de evaluar el tema de la restructuración y satisfacción laboral. Los empleados que sobreviven a este proceso, cargan con un incremento de trabajo en la organización y, en ocasiones, no son adiestrados
correctamente para las nuevas responsabilidades. Causa la insatisfacción. Provoca que la empresa no trabaje a su máximo nivel.
Otro error que mencionan los autores en el proceso de restructuración
33 y, despiden empleados claves. Posteriormente, han tenido que tomar la decisión de tener que reclutarlos nuevamente.
Autores ofrecen unas recomendaciones para el momento de tomar la decisión de despedir empleados. Por ejemplo, es importante no hacer comentarios personales cuando se está despidiendo a alguien. Es importante mantener una relación profesional. Debe tratarse de no despedir al personal en alguna fecha importante para él. No se debe despedir empleados cuando están de vacaciones o acaban de regresar de las mismas. Unas recomendaciones que sí se sugieren al momento de despedir empleados, es sentarse frente a frente con el empleado en una oficina privada, dar explicaciones por escrito sobre los beneficios del despido, brindar servicios de recolocación, expresar reconocimiento por las contribuciones del empleado y tratar de asegurarse de que el empleado se entere de su despido por la administración y no por compañeros (Karl y Hancock, 1999).
34 utilizado como una estrategia de cambio durante las últimas dos décadas (Williams, 2004). Las empresas utilizan esta estrategia cuando existen dificultades económicas (Gandolfi, 2006). Para el 1990, esta estrategia fue una de las más utilizadas
mundialmente (Mirabal y DeYoung, 2005).
Existen prácticas positivas del downsizing que pueden alentar el proceso. Entre estas prácticas, se encuentran:
1) Escoger los puestos que se van a eliminar basada en un análisis cuidadoso y en la planificación.
2) Capacitar al personal para enfrentar esta nueva situación. 3) Identificar y proteger a los empleados talentosos.
4) Comunicarse con el personal sobre el proceso.
5) Insistir en un futuro positivo y en las nuevas funciones de los empleados para lograrlo.
En el downsizing, existen diferentes niveles organizacionales que generan
diferentes definiciones para el concepto. Estos tres niveles se conocen como el nivel macro, en donde se observa a toda la organización; en segundo lugar, las estrategias organizacionales o el nivel estratégico; y por último, el micro de la empresa o el nivel individual (Cameron, 1994). En cuanto al primer lugar, el downsizing se evalúa cuando existen uniones entre las empresas. Algunos de estos casos son las
35 empresa. En la tercera estrategia, en el nivel micro o de individuos, el downsizing se evalúa desde la perspectiva de la reacción psicológica de los empleados que han sido despedidos, y los que permanecieron en la organización. El enfoque de este último nivel del proceso de downsizing busca identificar el impacto financiero, el impacto de salud de los empleados, las actitudes personales y las relaciones con la familia
(Kozlowski et al., 1993).
Síndrome del sobreviviente y su efecto en la satisfacción laboral
36 bombardeos. Presentan desórdenes, tales como temor, depresión, e incluso, sentimiento de culpa por haber sobrevivido (Peters, 1989).
Estos empleados tienden a presentar lo que se llama las enfermedades del sobreviviente: la depresión, la fatiga y la tensión, entre otras (Burke y Cooper, 2000). Autores como Noer (1993) indican que, en ocasiones, los que se van son los
sobrevivientes, mientras que los que se quedan son realmente las víctimas. Considera que los empleados que salen de la organización suelen irse con unas compensaciones económicas notables. Los empleados que permanecen en la empresa se quedan, pero bajo peores condiciones. La empresa pretende realizar el mismo trabajo, pero con menos personal. Parece incomprensible entender que las consecuencias menos negativas del downsizing recaen sobre los que han perdido su empleo; mientras que las consecuencias más negativas recaen sobre los que no los han perdido (Appelbaum y Donia, 2000).
Diferentes resultados sobre el downsizing se presentan en un estudio realizado para medir la satisfacción laboral. Se utilizó una muestra de 106 gerentes que habían pasado por el proceso. Uno de los resultados indicó que luego del proceso de
downsizing, los gerentes tuvieron un incremento en la satisfacción laboral según pasaba el tiempo, mientras que su compromiso con el trabajo disminuía (Allen, Freeman, Russell, Reizenstein y Rentz, 2001). Existen investigaciones que indican que por lo general, los sobrevivientes al downsizing tienden a incrementar su lealtad, y observan el proceso como una oportunidad de crecimiento profesional (Nair, 2008).
37 temores, causa rigidez. Estos empleados pierden el afecto hacia la empresa, y provocan que la misma fracase en las metas y objetivos trazados ante esta restructuración
organizacional. Existen estudios sobre el síndrome del sobreviviente que indican que aspectos como el compromiso organizacional, la satisfacción profesional y el sentido de pertenencia se han vuelto más negativos en los empleados que permanecen en la empresa (West, 2000). Desde la perspectiva del estrés laboral, el downsizing es un factor
importante que induce al estrés y que tiene un poderoso efecto sobre las actitudes y el comportamiento en el trabajo de los empleados que permanecen en la empresa (Knudsen, Johnson, Martin y Roman, 2003). Ignorar el impacto del downsizing en los
sobrevivientes es una de las razones por la cual el proceso fracasa, y es un generador de problemas a largo plazo (Devine et al., 2003).
Galdolfi (2008) brindó unas recomendaciones a los ejecutivos de las empresas que utilizan el downsizing. Entre las recomendaciones se indica velar por los empleados que permanecen en la empresa, e identificar el síndrome que ellos podrían sentir. Las recomendaciones: prepararse para el downsizing. El autor indica la importancia de la participación del Departamento de Recursos Humanos, los planes y las políticas de la empresa, entre otras.
La segunda recomendación especifica el adiestramiento para el downsizing (Gandolfi, 2006). Se insiste en que muchas empresas fallan al no brindar
adiestramientos, apoyo y asistencia a los sobrevivientes. Algunos de estos
38 en las nuevas responsabilidades de su trabajo, cuando tienen la ausencia de un
adiestramiento adecuado? (Gandolfi, 2009). En su escrito, se enfoca la importancia del adiestramiento y el desarrollo de los empleados que sobrevivientes a la restructuración organizacional. Armstrong y Cattaneo (2010) hablan sobre este aspecto del
adiestramiento. Su investigación está centrada en identificar la relación que existe entre el downsizing, y el grado en el cual las organizaciones están comprometidas por adaptar las prácticas de recursos humanos a los empleados más viejos para brindarles un clima de apoyo, adiestramiento y desarrollo.
La muestra de su estudio produjo una reacción de 449 individuos, entre las edades de 50 a 68 años. El estudio se realizó en Canadá. Los encuestados, empleados en cuyas organizaciones se había implementado el downsizing, indicaron que las mismas no necesariamente adaptarían las prácticas de recursos humanos con estos empleados sobrevivientes y que tampoco tenían climas de apoyo, adiestramiento y desarrollo para los empleados.
La tercera recomendación que realiza el autor está centrada en el síndrome del sobreviviente. Para Devine, Reay, Stainton y Collins (2003) es importante brindarle atención a este síndrome. Sus argumentos se basan en que la mayoría de las
organizaciones no les prestan atención a los empleados sobrevivientes al downsizing. Para estos autores, nunca se sabe si es mejor ser víctima de una pérdida de trabajo o quedarse como sobreviviente. Posteriormente y a largo plazo, la estrategia fracasa.
39 reclutamiento, y un aumento de 30%, en costos de adiestramiento y de desarrollo de nuevos empleados, luego de un despido controversial de empleados. En su escrito, Gandolfi (2008) concluye que existe suficiente evidencia para concluir que el downsizing produce resultados negativos para las organizaciones.
Anteriormente, se indicó que algunos de los empleados que permanecen en la empresa, piensan en retirarse (Littler, 2000). Sin embargo, Estévez, Ferrari y Cardenal (2002) realizaron una investigación en donde indican, que de su muestra, el 86.6% de los empleados que sobrevivieron a la restructuración organizacional nunca o pocas veces pensaron en renunciar a la empresa, una vez terminado el proceso. Existe evidencia que muestra que este pensar de no renunciar a la empresa, una vez concluido el proceso de restructuración, podría estar ligado a la necesidad económica que posee el empleado. Aumenta aún más sus esfuerzos hacia su trabajo. (Brockner, Grover, Reed, y DeWitt, 1992).
40 cómo sobrevivir, pierden el compromiso con la empresa y la fe en sus jefes y están
opuestos a los riesgos.
Entre los síntomas que pudieran enfrentar un empleado sobreviviente se encuentran:
1) miedo, inseguridad e incertidumbre. 2) frustración y resentimiento.
3) injusticia, traición y desconfianza.
4) pérdidas de compromiso, lealtad, motivación y sentimiento de pertenencia hacia la empresa.
El síndrome del sobreviviente también conlleva que el empleado modifique su comportamiento laboral. Debe entender la propensión al riesgo; evitar la tendencia y culpar a otros; y la necesidad de justificarse a sí mismo por medio de explicaciones.
El síndrome del sobreviviente se relaciona con la percepción de justicia que pueda tener un empleado: la negación, la depresión, la tensión, la fatiga, la desconfianza y la traición (Burke y Cooper, 2000). Para mitigar algún efecto negativo que pudiera tener sobre la percepción de justicia, es importante que las organizaciones brinden las razones y las justificaciones para los despidos. Otros aspectos importantes son la utilización de estrategias consistentes con la cultura corporativa; debe dársele participación al empleado en la toma de decisiones brindándole información suficiente y franca; extenderse los despidos a toda la organización; notificación de los despidos con antelación; y la flexibilización de las sanciones por ausentismo, indisciplina o caída de rendimiento.
41 notificación temprana puede tener unos efectos negativos en el desempeño laboral y hasta producir vandalismo en la empresa. En cuanto al último aspecto, sobre flexibilidad en las sanciones, es contraproducente ser demasiado flexible ante indisciplinas de empleados, a los que se les ha notificado su despido. Hay que considerar varios aspectos, desde los empleados que permanecerán en la empresa, hasta el ambiente de trabajo en el que se debe subsistir.
Los síntomas del sobreviviente pueden afectar a los demás integrantes de la organización, más allá de su nivel jerárquico. Tienden a mostrar una fuerte persistencia con el tiempo. Aún cinco años después de que el síndrome se haya hecho visible en la organización, la mayoría de los síntomas permanecen presentes, e incluso algunos pueden encontrase con una mayor intensidad (Noer, 1993). Para los empleados que permanecen en la empresa, el desencanto, la desconfianza y el letargo oscurecen la comodidad de tener aún un empleo. La forma en que la administración maneja los despidos afecta la productividad y la satisfacción de quienes permanecen en la empresa (Bateman y Snell, 2005). La incertidumbre y la inseguridad laboral que sienta cada trabajador dependen de la proporción de los empleados que se afecten por el proceso de los despidos (Brockner y Konovsky, 1994).
42 El estudio realizado por Luthans y Sommer (1999) analizó el impacto del
downsizing sobre las actitudes laborales de los profesionales de un centro hospitalario. Durante tres años, a partir de su inicio, se utilizó una muestra de 848 trabajadores, directivos y empleados de línea. Los resultados demostraron que el downsizing había afectado negativamente las actitudes laborales más tradicionales. Uno de los datos importante que mencionan los autores es que al evaluar los resultados de los empleados de línea, se pudo notar que el impacto era más negativo, cuando se trataba de actitudes colectivas (compromiso con la organización y confianza con el equipo de trabajo). No se halló tal diferencia en las actitudes más individualistas, como lo son la satisfacción laboral y la relación con los supervisores. Aunque la revisión de literatura se inclina a relacionar negativamente el downsizing con la satisfacción laboral y el compromiso organizacional, el estudio de Luthans y Sommer (1999) no relaciona negativamente el downsizing, con la satisfacción laboral de los empleados de línea. Sin embargo, Burke (2003) en su estudio longitudinal con personal de enfermería encontró que los empleados sobrevivientes mostraban menor satisfacción laboral, mayor burnout y mayor ausentismo que los empleados que habían sido despedidos, luego de la restructuración
organizacional. Aparentemente, y según la revisión de la literatura se indica que la relación del downsizing con la productividad, el desempeño, la satisfacción laboral y el compromiso organizacional, es negativa; aunque pocos de los estudios revisados demuestran lo contrario, como ya se ha expuesto.
43 downsizing aumenta significativamente las bajas por enfermedad, y las muertes debidas a complicaciones patológicas cardiovasculares (Vahtera, Kivimaki, Pentti y Linna, 2004).
En las relaciones interpersonales, en el año 2000, se realizó un estudio donde se analizaron las reacciones de los sobrevivientes al downsizing, cuando los despedidos fueron sus amigos o sus compañeros de trabajo. La investigación se realizó en una industria de electrónica, donde se tomó una muestra de 115 empleados. Los resultados indican que los sobrevivientes reaccionaron negativamente, ante el despido de amigos; y positivamente, cuando los despedidos eran compañeros con una posición laboral
equivalente a la suya (Shah, 2000). El estudio reveló que las reacciones de los
sobrevivientes varían, en función de la medida en que sus relaciones interpersonales se vean o se estimen afectadas. El estudio también indicó que si los despedidos no son amigos, sólo compañeros laborales, entonces los sobrevivientes experimentan un incremento en su satisfacción ante la oportunidad de una promoción.
Otra de las comparaciones realizadas por los investigadores utiliza el género masculino y femenino, para medir el efecto del downsizing. Por ejemplo, los estudios más recientes indican que las mujeres muestran mayor capacidad de adopción al proceso del downsizing, que los hombres (Amstrong, 2001; Tamres, Janicki y Helgeson, 2002).
44 los efectos psicosociales sobre los trabajadores, mientras que otros países se guían más por la relación costo-beneficio económicos (Segalla, Jacobs y Muller, 2001).
Para el 1996 se realizó un estudio donde se analizaron las conductas y las
motivaciones de los empleados que sobrevivieron a una restructuración organizacional. Se analizaron 15 empresas, con una muestra de 146 ingenieros, entre las edades de 29 a 59 años. Se administró un cuestionario sobre conductas, motivaciones y estados
afectivos que habían experimentado antes y después del downsizing. Los resultados evidenciaron que el downsizing produjo cambios en la conducta (rendimiento, hacer sugerencias, asumir riesgos, hacer esfuerzos extra, y no querer saber nada sobre los problemas de la organización) y motivaciones (temor, inseguridad en el trabajo y egoísmo profesional) de los empleados que permanecieron en la empresa (Jalajas y Bommer, 2006).
Entre junio y agosto del 2002, se realizó un estudio para medir diferentes
45 social, el sentimiento inseguridad laboral, el nivel de estrés, el sentimiento de culpa y los deseos de renunciar (Estévez, Ferrari y Cardenal, 2002).
Para verificar y analizar las variables de esta investigación una de las variables que se utilizaron fue la autonomía laboral. Dicha variable se relaciona con la variable que se utiliza sobre la oportunidad en la toma de decisiones. Para determinar si una mayor cantidad de despidos produjo pérdida de autonomía en el grupo experimental, con relación al grupo de control, se le preguntó a los encuestados qué harían en caso de presentarse una situación no prevista en el Reglamento. Los resultados provistos por esta investigación sobre la variable de la autonomía laboral son los siguientes:
Tabla 2
Autonomía laboral
Grupo Control (%)
Grupo Experimental (%)
Diferencia (%)
Criterio Propio 32.2 6.6 -25.6
Consulta a compañeros 8.5 12.1 3.6
Consulta a Superior 37.3 75.4 38.1
No hace Nada 16.9 4.7 -12.2
No sabe/ No contesta 5.1 1.2 -3.9
Fuente: Estévez, M., A., Ferrari, J., M. y Cardenal, A. (2002) El síndrome del sobreviviente en el sector público Argentino: la reducción de personal en la administración pública argentina.
46 representa un retroceso de 25.6%. La porción que representa menor autonomía, consultar con el superior experimenta un notable incremento del 38.1%, comparando el 37.3% del grupo control con 75.4% del grupo experimental. En cuanto a esta variable, los autores concluyen que una mayor proporción de despidos se presenta acompañada por una menor autonomía laboral, que concuerda con la teoría sobre el síndrome del sobreviviente.
Otras de las variables utilizadas en esta investigación que también concuerda con las variables, que se emplean para medir satisfacción laboral lo es la seguridad laboral. Los resultados obtenidos en la investigación demuestran:
Tabla 3
Inseguridad laboral
Respuestas Grupo Control (%)
Grupo Experimental (%)
Diferencia (%)
Sí, los cambios aumentaron mi inseguridad laboral
24.1 62.1 38
No, los cambios no aumentaron mi inseguridad laboral
75.9 35.5 -40.4
No sabe/ No contesta 0 2 2
Fuente: Estévez, M., A., Ferrari, J., M. y Cardenal, A. (2002) El síndrome del sobreviviente en el sector público argentino: la reducción de personal en la administración pública argentina.
47 alcanzó niveles de un 62.1% de inseguridad laboral. Sin embargo, Bennet, Martin, Bies, y Brockner (1995) indican que la inseguridad laboral se manifiesta como oportunidades de perseguir otras carreras, en otra parte. Otra de las variables que miden los autores en su investigación es el deseo de renunciar al empleo, luego de haberse llevado a cabo la restructuración. Los resultados en ambos grupos, control y experimental, indican que en ninguno de los dos grupos se encontró evidencia significativa para renunciar a la
empresa.
48 Otro dato importante que refleja la investigación es concierne al proceso de
comunicación. Después de los cambios, los entrevistados indicaron que los
sobrevivientes a la restructuración organizacional demandaban más información. Los resultados reflejaron que la comunicación era una de las aparentes fallas durante este proceso de cambio. Posteriormente, la incertidumbre y la inseguridad fueron los aspectos que más demandas requirieron de estos empleados, que aún permanecían en la
organización luego de la restructuración. El 71.60% de los encuestados indicaron sentir inseguridad, luego de haber finalizado el proceso. Los empleados que permanecen en la organización demandan mayor información que alivie sus temores sobre el futuro.
El concepto de downsizing ha sido evaluado desde hace algún tiempo. En 1999, Luthans y Sommer realizaron una investigación titulada The impact of downsizing on work place attitudes. La misma se llevó a cabo en una organización de cuidado médico. Las medidas de actitudes del trabajo fueron tomadas en los intervalos anuales durante tres plazos. Los resultados de esta investigación brindaron apoyo a las hipótesis de que los supervisores y los empleados de línea informarían diferentes reacciones sobre el downsizing. Se realizó una encuesta en tres diferentes ocasiones para evaluar las
reacciones de los supervisores y de los empleados, con respecto de las intervenciones del downsizing. Las cuatro actitudes que se midieron fueron compromiso organizacional, satisfacción laboral, confianza en el grupo de trabajo, y apoyo o ayuda de los
49 Para 1994, Hutchinson realizó una investigación llamada An Examination of Individual Level Effects of Downsizing in a Food Service Organization. En dicha investigación, se tomó una muestra de 527 empleados de diferentes cafeterías que le brindaban servicios a diferentes organizaciones. El estudio examinó la relación existente entre el estrés del empleado, las actitudes, la inseguridad laboral y los comportamientos relacionados en el trabajo como resultado del downsizing. Los resultados no indicaron relación alguna entre percepción de la inseguridad y el comportamiento del empleado.
Armstrong (1989) realizó un estudio titulado The impact of work-force reduction on retained employees: How well do job survivors survive? En su estudio, midieron el efecto de la reducción de la fuerza laboral en los empleados sobrevivientes al proceso. Durante el procedimiento, se utilizaron cuestionarios y entrevistas y los mismos fueron administrados en la industria de telecomunicaciones. La base de la investigación intentaba correlacionar el estrés de estos sobrevivientes, la moral organizacional y el conflicto que pudo desarrollar esta reducción de la fuerza laboral en la empresa, entre otros. La investigación encontró correlación entre el compromiso organizacional y la inseguridad laboral con el compromiso organizacional y el apoyo o la ayuda del supervisor.
50 Tabla 4
Investigaciones sobre el downsizing en los sectores públicos y privados
Autores Fecha Categoría Título del estudio
Armstrong-Stassen 1989 Non-Public The impact of work
force reduction on retained employees: how well do job survivors survive?
Armstrong-Stassen 1998 Public Downsizing the
federal government: a longitudinal study of managers
reactions.
Luthans and Sommer 1999 Non-Public The impact of
downsizing on the workplace
Un dato importante lo es la antigüedad del empleado ante el downsizing. Un estudio en 1998 reveló que el 95% de las empresas que poseen uniones obreras utilizan el criterio de antigüedad para llevar a cabo el proceso de downsizing; mientras que el 88% de las empresas que no poseen uniones obreras utilizan primero el criterio de antigüedad. El 55% de las empresas que poseen uniones obreras utilizan el criterio de desempeño para llevar a cabo el downsizing; mientras que las empresas que no poseen uniones obreras utilizan el criterio de desempeño en un 75% (McCune, Beatty y Montagno, 1988).
51 establecen un conjunto de medidas preventivas que permiten a los trabajadores estar preparados tanto socio-psicológicamente como laboralmente, para enfrentar el proceso del downsizing sin tener que exponerse a riesgos de sufrir los síntomas de la
supervivencia.
Efecto de la restructuración en los empleados despedidos
Aunque esta investigación se enfoca en medir el efecto de la restructuración organizacional en la satisfacción laboral de los empleados que permanecen en la empresa, es importante mencionar datos relevantes sobre los empleados que salen de la empresa luego de la restructuración organizacional. Por ejemplo, los empleados que han perdido su empleo presentan un aumento de ansiedad y depresión (Burke y Leitter, 1999).
Aquellos individuos que logran encontrar empleo, por lo general suelen ganar menos dinero; afectando su calidad de vida personal y familiar. Los empleados que encuentran nuevamente empleo, suelen ser contratados por organizaciones con
dificultades económicas, por lo que el riesgo de volver a perder su empleo es muy alto, afectando su salud y su seguridad personal debido al aumento de estrés (Moore, Grunberg y Greenberg, 2004).
52 Satisfacción laboral
La satisfacción laboral se define, como las actitudes generales que posee un empleado hacia su trabajo (Coulter y Robbins 2007). Davis y Newstrom (2003) establecieron que es un conjunto de sentimientos y de emociones favorables o
desfavorables, con las que los empleados ven su trabajo. De acuerdo con Sumita Rai (2004) la motivación es crucial para el desempeño favorable, y el compromiso profesional de los individuos hacia su trabajo.
El concepto de satisfacción laboral es de interés para las organizaciones. Afecta la calidad de vida, el ausentismo, la rotación y el desempeño de los empleados de la empresa (Volkwein y Parmley, 2000). La literatura indica que la satisfacción laboral está influenciada por un complejo arsenal de situaciones personales y situacionales (Bruce y Blackburn, 1992). La satisfacción laboral se ha evaluado con diversas variables. Algunas de éstas son: productividad, ausentismo y rotación, entre otras. En cada una de estas variables, existe una relación negativa con la satisfacción laboral (Robbins, 1999).
Una de las variables que se utilizó para medir la satisfacción laboral lo son las condiciones de trabajo. El concepto afecta la satisfacción laboral, tanto para los hombres como para las trabajadoras (Chambers, 1999). Entre algunas de las condiciones de trabajo más comunes que afectan la satisfacción de un empleado están el ruido, la temperatura y la luz. Para Robbins, (1999) otros aspectos que afectan la satisfacción laboral lo son: el trabajo mentalmente desafiante, las recompensas justas y las
condiciones favorables de trabajo.
53 que disminuye sus esfuerzos hacia el trabajo y aumenta su resistencia al cambio
(Soehnlein, 1998). Para la organización, esta reacción hacia la seguridad que pueda sentir un empleado puede disminuir su productividad, aumentar el turnover y disminuir la adaptabilidad que pueda tener el empleado para los cambios (Greenhalgh y Rosenblatt, 1984). La inseguridad laboral podría tener efectos adversos hacia el compromiso organizacional, el desempeño, la resistencia al cambio y el empleado podría tener intensión de cambiar de empleo (Rosenblatt y Ruvio, 1996).
Otro de los efectos que causa la inseguridad laboral es el estrés. Esta situación causa a las empresas americanas cerca de $300 billones de dólares en cuanto a
productividad, accidentes, ausentismos y aspectos médicos y legales (Brillhart, 2004 y Gavin y Dileepan, 2002). Cuando la organización no le provee al empleado su seguridad en el empleo, los enlaces emocionales se rompen provocando estrés (Lin y Wei, 2006).
Otra variable utilizada para medir satisfacción laboral es el reconocimiento. Algunas de las formas de reconocimientos recalcan tanto los logros del individuo, como los del grupo. Hace algunos años, se encuestaron a 1,500 empleados de una variedad de ambientes de trabajo para saber lo que consideraban que era el motivador más poderoso de su lugar de trabajo. La repuesta dada fue el reconocimiento (Caudron, 1995).
Teorías sobre satisfacción laboral
54 primer capítulo), teoría de las expectativas, teoría de establecimiento de metas y teoría X y Y de Douglas McGregor, entre otras.
En cuanto a la teoría de Maslow, (1954), el autor identificó 5 necesidades que existen dentro del ser humano. Las mismas son: fisiológicas, seguridad, social, estima y autorrealización. En cuanto a la necesidad fisiológica, el ser humano se basa en el hambre y el refugio, entre otras. En cuanto a la seguridad, el ser humano se basa en la protección del daño físico y emocional. En la necesidad social, el ser humano incluye el afecto, la pertenencia y la aceptación, entre otras. La necesidad de estima, el autor comenta la importancia del respecto a uno mismo, la autonomía y el logro (aspectos internos). Los aspectos externos de estima son: la atención y el reconocimiento. Por último, la autorrealización envuelve, según Maslow, el impulso de convertirse en lo que uno es capaz de volverse, para lograr el potencial individual de crecimiento personal o profesional. Para Maslow, según se satisfacen cada una de estas necesidades, la siguiente se vuelve más dominante. Una necesidad sustancialmente satisfecha ya no motiva. Es importante identificar en qué nivel jerárquico está el individuo, para satisfacerla.
La teoría de equidad de Stacey Adams (1965) plantea que los individuos comparan sus aportaciones individuales y los beneficios que reciben, con las de otros para responder eliminando cualquier desigualdad. Dentro de la teoría de la equidad, existen cuatro (4) aspectos que se destacan sobre los empleados. Estos aspectos son:
