INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY
PRESENTE.-Por medio de la presente hago constar que soy autor y titular de la obra denominada"_
, en los sucesivo LA OBRA, en virtud de lo cual autorizo a el Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (EL INSTITUTO) para que efectúe la divulgación, publicación, comunicación pública, distribución, distribución pública y reproducción, así como la digitalización de la misma, con fines académicos o propios al objeto de EL INSTITUTO, dentro del círculo de la comunidad del Tecnológico de Monterrey.
El Instituto se compromete a respetar en todo momento mi autoría y a otorgarme el crédito correspondiente en todas las actividades mencionadas anteriormente de la obra.
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Guía Práctica para la Implementación de Cambios en una
Organización Comercial-Edición Única
Title
Guía Práctica para la Implementación de Cambios en una
Organización Comercial-Edición Única
Authors
Claudia Gabriela Martínez Cantú
Affiliation
Campus Monterrey
Issue Date
2007-08-01
Item type
Tesis
Rights
Open Access
Downloaded
19-Jan-2017 07:20:27
INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY
CAMPUS MONTERREY
DIVISIÓN DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA
GUÍA PRÁCTICA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE CAMBIOS EN UNA ORGANIZACIÓN COMERCIAL
TESIS
PRESENTADA COMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL GRADO ACADEMICO DE:
MAESTRA EN CIENCIAS
ESPECIALIDAD EN SISTEMAS DE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD
POR
CLAUDIA GABRIELA MARTÍNEZ CANTÚ
DEDICATORIA
A Dios por permitirme realizar este trabajo y vivir estos momentos.
A mi Padre (Ramiro) por enseñarme a valorar el esfuerzo, a través de su
ejemplo aprendí que la disciplina, la paciencia, la fortaleza, y la tenacidad brindan
grandes satisfacciones.
A mi Madre (Ma. del Socorro) por su amor y amistad, por estar siempre
pendiente de mi e impulsarme a seguir creciendo, por darme su confianza, apoyo
incondicional y animo cuando lo requería.
A mi hermano Ramiro, por su apoyo en esta etapa de mi vida, por las aventuras
que hemos compartido y por lo que me ha enseñado de la vida.
A mi hermana Anett y mi cuñado Pedro, por compartir sus experiencias
conmigo, por su apoyo y presencia en los momentos más importantes de mi vida.
A mi sobrina Ana Sofía, por venir a dar mayor alegría a nuestra familia, quien
con sus sonrisas y jugueteos me suavizo el trabajo.
A Raymundo, por todo el apoyo que me brindo, por su amor y comprensión, por
darme la dicha de compartir juntos esta experiencia, y por ser inspiración para
AGRADECIMIENTOS
A Dios: gracias por darme la vida, llenarme de bendiciones, y por todo lo que me
has permitido experimentar, gozar y sufrir, sin ti nada sería posible.
A mi padres: Estoy muy agradecida con ustedes por el amor que me dan, por
haberme enseñado a luchar siempre para alcanzar mis sueños, por mostrarme el
camino de la perseverancia y confianza en el logro de las metas, por estar conmigo
dándome su apoyo incondicional en cada paso que doy, por todo lo que han hecho y
dejaron de hacer por mí. Soy el reflejo de ustedes dos.
A mis hermanos, mi cuñado y mi sobrina: gracias por quererme, su forma de
demostrarlo, estar cuando los necesitaba y alegrarme mi vida.
A Raymundo: gracias por estar conmigo cuando el trabajo y los estudios me
agobiaban, por la ayuda que me brindaste, y por impulsarme en la realización de este
sueño.
A mi Asesor Dr. Agustín Buendía: gracias por sembrar en mí la semilla de la
investigación, por su compromiso, comprensión y disposición a ayudarme siempre con
optimismo, por transmitirme su conocimiento académico y su experiencia de vida,
haberme guiado y animado a lo largo de este trabajo brindándome su confianza.
A mis sinodales Raquel y Rubén: gracias por compartirme sus experiencias, por su
disposición y tiempo para analizar este trabajo, y por motivarme a lograr una mejor
investigación.
A mis amigos del área de Procesos (Jessica M., Jessica G., Laura B., Laura O.,
Raúl R., Sergio S.), así como todos aquellos que han pasado por esta área: gracias por
brindarme su amistad y conocimiento, por estar siempre conmigo dispuestos a
ayudarme y animarme para continuar mi crecimiento en todos los sentidos. En especial
a ti Erika por compartir parte de esta travesía e impulsarme a seguir hasta el final.
A mis maestros y todas las personas que de alguna manera colaboraron en la
realización de esta investigación y me han apoyado durante esta etapa de mi formación
RESUMEN EJECUTIVO
Las organizaciones son sistemas sociales y por lo tanto están regidas por
procesos dinámicos, esta dinámica hace que el cambio sea una constante a afrontar
para poder sobrevivir, aún los elementos más arraigados de una organización como
es la cultura recibe el impacto de esta necesidad. Por otra parte las personas
prefieren la estabilidad, tener control de la situación; así que cuando enfrentan una
situación de cambio su reacción acostumbrada es mostrar resistencia al mismo,
buscando mantener la estabilidad. En la organización comercial analizada en esta
investigación, los gerentes han afrontado esta situación al intentar implementar
proyectos de ventas y enfrentarse a la resistencia por parte de los empleados,
impidiendo de esta manera la ejecución eficiente de los proyectos.
El propósito del presente trabajo de investigación consistió en diseñar una guía
práctica para facilitar la implementación de proyectos de venta en las oficinas de la
organización bajo estudio, para lograr su aceptación y apoyar a que los involucrados
asimilen el cambio, con base en la identificación de los elementos facilitadores del
cambio.
Para lograr el objetivo mencionado anteriormente se investigó respecto a
diferentes métodos para la administración del cambio, factores de resistencia al
cambio y herramientas para enfrentarlos efectivamente; de acuerdo a esto se diseño
la guía. Buscando asegurar que la guía cumpliera efectivamente su objetivo se
realizó una evaluación de la misma.
Para realizar la evaluación de la guía se creó como instrumento de medición
una encuesta adecuada a las circunstancias, por medio de la cual se evaluó: el
formato de presentación, el orden secuencial, la utilidad, la adaptabilidad, las
ventajas y las desventajas de la guía.
El diseño de la investigación realizada fue de tipo descriptiva, no experimental,
ya que se analizaron situaciones existentes, y transeccional / transversal, es decir
la que participaron 25 gerentes a quienes se les aplicó el instrumento de evaluación
para la recolección de datos durante una sesión.
Los datos analizados se obtuvieron a través de las respuestas del instrumento y
comentarios verbales que hicieron los asistentes durante la sesión de análisis. Los
resultados reflejan que la guía cumple efectivamente su objetivo, ya que resulta
práctica y completa así como que puede aportar grandes beneficios al implementar
proyectos de cambio, entre estos se resalta, el compromiso del equipo y el disminuir
la resistencia al cambio.
Finalmente, se presentan los cambios realizados a la guía después de la
evaluación y algunas recomendaciones importantes enfocadas a cómo aplicar la
guía, considerando principalmente las aportaciones realizadas por los participantes y
DEDICATORIA ...i
AGRADECIMIENTOS...ii
RESUMEN EJECUTIVO ...iii
ÍNDICE DE TABLAS...viii
ÍNDICE DE FIGURAS ...ix
CAPÍTULO I - INTRODUCCIÓN ...1
1.1 Antecedentes ...1
1.2 Definición del Problema ...2
1.3 Objetivo ...3
1.3.1. Objetivo General ... 3
1.3.2. Objetivos Específicos ... 3
1.4 Preguntas de Investigación ...4
1.5 Justificación...5
1.6 Alcances de la Investigación ...8
1.6.1. Delimitación del proyecto... 8
1.6.2. Limitaciones del proyecto ... 9
1.7 Recursos utilizados ...9
1.8 Estructura...10
CAPÍTULO II - MARCO TEORICO ...11
2.1. ¿Qué es un cambio? ...13
2.1.1. Introducción ... 13
2.1.2. Definición de “Cambio” ... 13
2.1.3. Cambio individual ... 14
2.1.4. Cambio organizacional ... 16
2.1.5. Tipos de cambio ... 17
2.2. Proceso de cambio en las organizaciones ...20
2.2.1. Modelo de los tres pasos de Lewin... 20
[image:8.612.94.519.287.531.2]2.2.3. Cambio planeado... 25
2.2.4. Modelo de planeación... 28
2.2.5. Comparación de modelos de cambio... 29
2.3. Resistencia al cambio ...31
2.3.1. Resistencia individual al cambio ... 33
2.3.2. Resistencia organizacional al cambio ... 38
2.3.3. Resistencia al cambio en el proceso de implementación... 42
2.4. ¿Cómo vencer la Resistencia al Cambio? ...44
2.4.1. Técnicas como agentes de cambio ... 45
2.4.2. Modelo de los 8 factores ... 47
2.4.3. Modelo de la pirámide de resistencia al cambio... 49
2.5. Conclusión. ...52
CAPÍTULO III – DISEÑO DE LA GUÍA PRÁCTICA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE CAMBIOS ...54
3.1 Introducción...54
3.2 Diseño de la Guía ...54
3.3 Presentación de la Guía práctica para la implementación de cambios ...61
3.4 Aplicación de la Guía ...94
CAPÍTULO IV – MÉTODO DE INVESTIGACIÓN...97
4.1. Introducción...97
4.2. Diseño de la investigación...97
4.3. Alcance del estudio ...97
4.4. Características de la muestra...98
CAPÍTULO V – DISEÑO DEL INSTRUMENTO DE MEDICIÓN...99
5.1. Introducción...99
5.2. Definición de variables ...99
5.3. Procedimiento de la investigación...100
5.4. Instrumento de medición ...100
5.5. Procedimiento para obtención de datos...103
CAPÍTULO VI – ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS ...105
6.2. Resultados obtenidos con la validación de la guía...106
6.3. Resultados generales de la guía...145
CAPÍTULO VII - CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ...151
7.1 Introducción...151
7.2 Conclusiones...151
7.3 Investigaciones futuras...156
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...158
ANEXOS ...163
9.1 Encuesta aplicada para evaluar la guía ...163
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1.1. Factores de fracaso en los procesos de cambio... 5
Tabla 1.2. Factores de fracaso en los procesos de cambio en la organización bajo estudio ... 7
Tabla 2.1 Características de cambio impuesto vs. cambio participativo... 19
Tabla 2.2 Comparación de modelos de cambio ... 30
Tabla 2.3 Fuentes de resistencia individual al cambio... 35
Tabla 2.4 Fuentes de resistencia organizacional al cambio ... 39
Tabla 2.5 Fuentes de resistencia en el proceso de implementación de un cambio.. 43
Tabla 3.1. Comparación de las etapas de la Guía vs. Modelos de cambio. ... 55
Tabla 3.2. Objetivo y preguntas a las que responden las etapas de la Guía... 56
Tabla 3.3. Objetivo de las Herramientas de Apoyo de la Guía ... 58
Tabla 3.4. Factores de resistencia al cambio utilizados en la Herramienta de Apoyo 5: Definición de acciones para el plan. ... 60
Tabla 3.5. Recomendaciones generales para aplicación de la guía... 96
Tabla 5.1. Variables evaluadas con el instrumento de medición ... 101
Tabla 6.1. Cambios realizados a la guía después de la evaluación ... 146
Tabla 6.2. Cambios realizados a la guía después de la evaluación ... 148
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 2.1. Mapa conceptual del marco teórico... 12
Figura 2.2 Fases de un proceso de cambio... 21
Figura 2.3. Pirámide de resistencia al cambio ... 50
Figura 6.1. Resultados de la Pregunta 1 ... 107
Figura 6.2. Resultados de la Pregunta 2 ... 108
Figura 6.3. Resultados de la Pregunta 3 ... 110
Figura 6.4. Resultados de la Pregunta 4 ... 111
Figura 6.5. Resultados de la Pregunta 5 ... 114
Figura 6.6. Resultados de la Pregunta 6 Etapa 1 ... 115
Figura 6.7. Resultados de la Pregunta 6 Etapa 2 ... 115
Figura 6.8. Resultados de la Pregunta 6 Etapa 3 ... 116
Figura 6.9. Resultados de la Pregunta 6 Etapa 4 ... 116
Figura 6.10. Resultados de la Pregunta 7 ... 119
Figura 6.11. Resultados de la Pregunta 8 ... 120
Figura 6.12. Resultados de la Pregunta 9 ... 122
Figura 6.13. Resultados de la Pregunta 10 ... 124
Figura 6.14. Resultados de la Pregunta 11 ... 125
Figura 6.15. Resultados de la Pregunta 12 ... 127
Figura 6.16. Resultados de la Pregunta 13 ... 128
Figura 6.17. Resultados de la Pregunta 14 ... 130
Figura 6.18. Resultados de la Pregunta 15 ... 132
Figura 6.19. Resultados de la Pregunta 16 ... 133
Figura 6.20. Resultados de la Pregunta 17 ... 135
Figura 6.21. Resultados de la Pregunta 18 ... 138
CAPÍTULO I - INTRODUCCIÓN
1.1 Antecedentes
El cambio es un proceso dinámico y una parte normal de la vida de las
personas ya que constantemente todo esta cambiando, actualmente se vive en una
época de cambios bruscos y rápidos en todos los planos de la sociedad, por lo que
pareciera que ya nada es predecible, hasta se ha llegado a decir que en los tiempos
actuales lo único estable es el cambio. A pesar de que el cambio es algo a lo que se
enfrenta constantemente una persona, comprender el cambio y la reacción frente al
mismo es una tarea compleja, ya que es tratar de entender un conjunto complejo de
fenómenos y movimientos entre otros movimientos; siendo difícil de aislar entre dos
puntos de una realidad.
Frente a los constantes cambios que se presentan, por naturaleza la reacción
de los individuos y las organizaciones es mostrar resistencia. En cierto sentido esto
es positivo, ya que contiene un grado de estabilidad y previsión del comportamiento.
Si no hubiera alguna resistencia, el comportamiento organizacional adquiriría las
características de un azar caótico pero hay un inconveniente la resistencia también
puede originar conflictos funcionales, estorbando para la adaptación y el progreso
(Robbins, 2004).
El conocer las etapas por las que pasa un proceso de cambio así como los
factores que impiden un progreso significativo o que crean barreras para el
desarrollo de un proyecto puede llegar a ser clave en el proceso de adopción de
nuevas iniciativas. Aquí es donde nace la necesidad de identificar los elementos que
provocan la resistencia al cambio los cuales frenan el progreso, analizar técnicas
que apoyen a minimizar esta resistencia y comparar métodos para la administración
de cambios, con el fin de obtener los beneficios esperados al implementar un
proyecto.
A través de este proyecto de investigación, se propone una guía que integre los
cual pueda ser aplicada en una organización comercial que actualmente presenta
resistencia al implementar proyectos.
1.2 Definición del Problema
La organización en la que se realizó el presente estudio es del ramo comercial,
consta de 50 oficinas a nivel nacional divididas en 8 coordinaciones de ventas, y un
área de corporativo que brinda apoyo a las actividades realizadas en las oficinas, en
cada oficina hay un gerente como responsable quien tiene bajo su cargo medios de
venta y personal administrativo. Cada nivel de la organización tiene establecidas
metas de ventas las cuales deben cumplir cada tres meses.
Algunas de estas oficinas han ejecutado proyectos de venta que les han
ayudado a mejorar sus resultados significativamente, por lo que la alta dirección
estableció que se detectaran y adecuaran los mejores, para que se implementaran
en todas las oficinas de la organización, el objetivo era que todas las oficinas
trabajaran de acuerdo a proyectos de venta con resultados probados como
efectivos.
La situación que se presenta es que cuando un gerente ha intentado
implementar proyectos de venta en la oficina bajo su cargo se ha enfrentado con
barreras que los medios de venta y el personal administrativo crean para trabajar en
estas, impidiendo con esto la ejecución de cambios eficientes. Esta situación hace
evidente identificar que elementos influyen en la implementación de los proyectos
para de acuerdo a esto proporcionar una guía que facilite la implementación de
cambios.
De acuerdo a la situación anteriormente descrita, se plantea la siguiente
pregunta de investigación la cual se pretende que como producto de esta tesis se
responda:
Para centrar el planteamiento formulado del problema es importante establecer
guías de investigación, esto se logra a través de la definición de un objetivo, el cual a
continuación se presenta.
1.3 Objetivo
1.3.1. Objetivo General
El objetivo principal de este estudio es:
Diseñar una guía práctica para facilitar la implementación de proyectos de
venta en las oficinas de la organización comercial bajo estudio, para lograr su
aceptación y apoyar a que los medios de venta asimilen el cambio, con base en la
identificación de los elementos facilitadores del cambio.
Este objetivo general se pretende lograr a través de diferentes objetivos
específicos.
1.3.2. Objetivos Específicos
Los objetivos específicos que se esperan obtener y que llevan a cumplir el
objetivo general son:
1. Identificar opciones de modelos de cambio para implementar proyectos
2. Identificar los factores que influyen en la resistencia al cambio al implementar
proyectos, así como técnicas para enfrentarlos.
3. Evaluar los modelos de cambio y las técnicas de la resistencia al cambio que
pueden ser utilizados para la creación de una guía que permita a los gerentes
en las oficinas implementar exitosamente proyectos de venta.
4. Diseñar una guía práctica para la implementación exitosa de cambios sencilla,
útil, y adaptable a todas las oficinas, que le ayude a los gerentes de la
organización bajo estudio, a hacer frente a las resistencias que manifiesten
5. Evaluar si la guía realizada es percibida por los gerentes como una
herramienta sencilla, útil y adaptable para la implementación de cambios en
cualquiera de las oficinas de la organización bajo estudio.
6. Analizar los resultados de la evaluación de la guía, respecto a la sencillez,
utilidad y adaptabilidad que puede brindar para la aceptación y asimilación de
la implementación de proyectos de venta en las oficinas de la organización
bajo estudio, y en caso que se requiera realizar modificaciones a la guía.
1.4 Preguntas de Investigación
Para resolver la situación anteriormente descrita se realizó una investigación de
la información existente sobre el tema, con el objetivo de responder las siguientes
preguntas:
1. ¿Qué es un cambio?
2. ¿Cuáles son los tipos de cambio que existen?
3. ¿Cuál es la diferencia entre un cambio individual y un cambio organizacional?
4. ¿Cómo se pueden administrar los cambios en una organización?
5. ¿Qué modelos de administración de cambios existen?
6. ¿Cuáles son las diferencias entre los modelos de administración de cambios
que existen?
7. ¿Cuáles factores afectan la resistencia al cambio a nivel individual?
8. ¿Cómo se manifiestan los factores de resistencia individual?
9. ¿Cuáles factores afectan la resistencia al cambio a nivel organizacional?
10. ¿Cómo se manifiestan los factores de resistencia organizacional?
11. ¿Cómo influyen las características del cambio en su aceptación?
12. ¿Qué técnicas existen para enfrentar la resistencia al cambio?
13. ¿Qué elementos de los modelos revisados para la administración de cambios
considerar para la creación de la Guía práctica para la implementación de
cambios?
15. ¿Qué elementos de las técnicas revisadas para enfrentar la resistencia al
cambio considerar para la creación de la Guía práctica para la
implementación de cambios?
1.5 Justificación
Para que un proyecto sea efectivo se debe considerar la siguiente relación.
Calidad X Aceptación = Efectividad del proyecto, en esta relación de variables se
considera que la calidad del proyecto bajo investigación es la adecuada ya que este
ha sido analizado y comprobado como efectivo, por lo tanto el factor a fortalecer es
la aceptación del cambio.
Para determinar los elementos facilitadores que pueden ayudar a lograr una
aceptación y cambio eficaz es necesario conocer los resultados de los fracasos en
los procesos de cambio. Según investigaciones realizadas en donde se solicitó a
diferentes gerentes que indicaran los factores que inciden negativamente en la
eficacia de los procesos de cambio, para lo cual podían elegir varios factores, se
obtuvieron los mencionados en la tabla 1.1.
Factor Porcentaje
Resistencia al cambio 60 %
Limitaciones de los sistemas 42 %
Falta de compromiso de los ejecutivos 37%
Falta de un patrocinador de nivel ejecutivo 39 %
Expectativas no realistas 35 %
Falta de un equipo interfuncional 33 %
Equipo y habilidades inadecuados 31 %
Falta de involucramiento del personal 19 %
Alcance del proyecto demasiado limitado 17 %
Tabla 1.1. Factores de fracaso en los procesos de cambio
Se observa que la mayoría de los factores tienen que ver con los aspectos
humanos del cambio y esto es derivado de que las organizaciones están integradas
por personas, y los clientes de estas también son personas.
Sin embargo, un error muy cotidiano en la actualidad es que los directivos
normalmente, centran sus esfuerzos en analizar los resultados esperados del
cambio, pero tratando a la implementación como algo que se dará sin problemas y a
la resistencia como algo que no se presentará, o en caso de presentarse se
eliminara fácilmente, siendo que esta debería ser comprendida ya que es algo que
impacta en la implementación a todos los niveles organizacionales. Cuando se
introduce un cambio los directores pueden tener miedo a parecer incompetentes
ante su personal, un jefe intermedio puede temer el perder poder y sentirse
innecesario después de un cambio, a nivel operativo las personas pueden tener el
sentimiento de que cualquier cambio se traduce en más trabajo o mayor
complicación que después no se verá recompensado.
Es difícil medir los costos de un ineficiente manejo de una implementación,
además las organizaciones no registran en sus balances este tipo de pérdidas, pero
se sabe que los riesgos que se corre por un mal manejo en una implementación de
proyectos son muy altos y permanecen por mucho tiempo en la memoria colectiva
de la organización, como (Fernández, 2003):
Resultados finales peores que los existentes antes del cambio.
Esfuerzos duplicados y costos elevados.
Fijación de objetivos muy complejos y con poca cantidad de personas para
alcanzarlos.
Retorno a las viejas prácticas luego de haber intentado algo nuevo, lo que
implica pérdida de credibilidad y confianza hacia la organización al momento
de encarar futuros procesos de cambio.
Efectos desfavorables en el clima de la organización.
Pérdida de legitimidad en la cadena de liderazgo, desvinculaciones “poco
claras”, privilegios, promociones “de apuro”, etc.
En el caso de la organización bajo estudio al implementar cambios se han
de las 50 oficinas existentes que han intentado implementar cambios solo un 5% lo
ha logrado exitosamente, al cuestionar a una muestra de 11 gerentes y 12 medios
de venta respecto a la causa que de acuerdo a su criterio es de mayor impacto para
no lograr una implementación exitosa, mencionaron las que se presentan
clasificadas en la tabla 1.2.
Factor Porcentaje
Resistencia al cambio del personal, el personal prefiere
continuar trabajando de acuerdo a lo acostumbrado. 35 %
No se tiene un plan definido para realizar el cambio,
objetivos no claros. 30 %
No existen motivantes para cambiar, no identifican
beneficios con el cambio. 20 %
Falta de participación del personal, no desean participar
en actividades adicionales. 15 %
Falta de compromiso de alta dirección, no se cuenta con
[image:19.612.99.512.184.410.2]recursos para realizar cambios. 15 %
Tabla 1.2. Factores de fracaso en los procesos de cambio en la organización bajo estudio
El presente estudio se espera sea de utilidad para realizar una Guía práctica
para la implementación de cambios, que contemple eliminar los principales factores de resistencia al cambio evitando situaciones como las mencionadas anteriormente,
los resultados se visualiza beneficien a:
Alta Dirección: al ser un apoyo para tomar decisiones de acuerdo a los efectos
esperados con el cambio; así como realizar acciones concretas que apoyen a
obtener el compromiso del personal para el cambio.
Jefe Intermedio: el conocer las actividades esenciales para implementar el
cambio les puede ayudar para adaptarse al cambio y reducir o eliminar las fuentes
de resistencia que pueden surgir; ya que pueden llegar a enfrentarlos con las
Actores involucrados en el cambio: al contar con los medios para realizar el
cambio de forma adecuada y sentirse comprendidos puedan llegar a obtener los
beneficios planteados por la Alta Dirección.
Sociedad: Aunque el estudio se enfoca solo a la implementación de proyectos
de venta en una organización comercial, éste puede servir de base a organizaciones
donde enfrenten situaciones similares ante el cambio, para administrar los cambios
de forma adecuada y al momento de identificar resistencia puedan tomar de base las
herramientas de la guía para reducirla o eliminarla.
Es importante además de la justificación de la investigación, considerar el
delimitar el proyecto y considerar las limitaciones para realizar la investigación con el
fin de enfocarse en lo que se considera relevante para el estudio, información que se
presenta en el siguiente capítulo.
1.6 Alcances de la Investigación
La sección alcances de la investigación incluye información respecto a la
delimitación del proyecto y sus limitaciones.
1.6.1. Delimitación del proyecto
El presente proyecto se enfoca al trabajo de campo mediante la recolección de
experiencias de los responsables de llevar a cabo implementaciones de proyectos
de venta en las oficinas de una organización comercial.
Debido a que esta investigación se basa en la experiencia de los gerentes al
implementar proyectos de venta dentro de la organización bajo estudio, las
condiciones organizacionales de la empresa sobre la que se trabaja pueden diferir
con otro tipo de organizaciones, por lo que los resultados no pueden ser
1.6.2. Limitaciones del proyecto
Las limitaciones detectadas al realizar esta investigación fueron:
La disponibilidad de tiempo del personal involucrado, ya que el personal y
su experiencia son fundamentales para la obtención de información.
La información brindada por el personal puede no ser expresada como es
realmente el sentir de su conocimiento o experiencia obtenida.
La información de la organización esta condicionada por la disposición y sus políticas de confidencialidad establecidas.
Los recursos económicos son limitados, por lo que no fue posible destinar
un presupuesto grande para realizar la investigación a un nivel de
profundidad alto.
1.7 Recursos utilizados
Los recursos y herramientas que han sido utilizados como apoyo para la
elaboración de la investigación son:
Experiencia propia y asesoramiento de expertos en la materia.
Análisis de documentos bibliográficos (libros, diccionarios, artículos de
revistas y ligas de Internet) relacionados al área de comportamiento
organizacional, implementación de proyectos, resistencia al cambio
individual y organizacional; así como modelos para administrar los proyectos
de cambio e información del método científico.
Investigación en campo, utilizando como herramienta un instrumento de
medición creado para obtener información respecto a la percepción de la
1.8 Estructura
El presente reporte fue basado en el método científico para su elaboración y
consta de varios capítulos en los que se trabajaron y enriquecieron a través del
tiempo:
Capítulo I - Introducción: presenta información acerca de los antecedentes del tema a estudiar, la definición del problema, el objetivo del proyecto, su
justificación, así como delimitaciones y limitaciones de la investigación.
Capítulo II - Marco Teórico: presenta un mapa conceptual donde se aprecia como esta estructurado el proceso de investigación; contiene los avances e
investigaciones de diferentes autores respecto a modelos para administrar
cambios así como posibles fuentes de resistencia que pueden manifestar
los involucrados y técnicas para enfrentarlos.
Capítulo III – Diseño de la Guía práctica para la implementación de cambios: presenta la explicación de cómo se realizó el diseño de la guía; así como la
guía creada y recomendaciones para su aplicación.
Capítulo IV- Método de investigación: presenta la metodología utilizada para el caso de estudio, el tipo de diseño, el alcance del estudio y las
características de la muestra utilizada durante la validación de la guía.
Capítulo V – Diseño del instrumento de medición: presenta el procedimiento de la investigación, el instrumento de medición utilizado para la validación
de la guía y los pasos que se siguieron para la obtención de los datos.
Capítulo IV – Análisis e interpretación de resultados: presenta los resultados obtenidos de la validación de la guía y el análisis de estos.
Capítulo V - Conclusiones y trabajos futuros: al terminar de realizar la investigación se presenta como se cumplieron los objetivos planteados al
inicio además de hacer una propuesta para futuras investigaciones en este
tema.
Capítulo VI - Anexos: incluye información de apoyo para la investigación.
De acuerdo a los criterios establecidos para la investigación, el Capítulo 2
CAPÍTULO II - MARCO TEORICO
En este capítulo se profundiza en el problema de investigación planteado
mediante la integración de un marco teórico que responde las preguntas de
investigación realizadas en el capítulo anterior.
El objetivo del marco teórico es comprender como ocurren los cambios dentro
de una organización, los tipos de cambios existentes, presenta diferentes modelos
para administrar la implementación de cambios, y se ahonda posteriormente en los
factores tanto individuales como organizacionales que influyen en los actores del
cambio.
Para realizar esta investigación se consideraron las propuestas y opiniones de
autores expertos en el tema, la información contenida en este capítulo esta
Figura 2.1. Mapa conceptual del marco teórico
Resistencia al cambio
Factores de resistencia organizacional
al cambio
Guía práctica para la implementación de cambios
¿Qué elementos facilitadores del cambio se deben incluir en la “Guía práctica para la implementación de cambios” que les permita
a los gerentes implementar proyectos de venta exitosamente?
Proceso de cambio
Tipos de cambios
Modelos para administrar la implementación de un cambio
Factores de resistencia individual al
cambio
2.1. ¿Qué es un cambio?
2.1.1. Introducción
El mayor reto para las organizaciones es enfrentar las situaciones que surgen
respecto al comportamiento de los empleados. Debido a esto surgió el estudio del
Comportamiento Organizacional, el cual analiza el comportamiento, actitudes y el
desempeño humano en las organizaciones, apoyándose en conceptos relacionados
con la psicología social, sociología, antropología cultural, ingeniería industrial y la
psicología organizacional (Hellriegel, Slocum y Woodman 2005).
Desde su creación el comportamiento organizacional ha abarcado una amplia
variedad de temas, dentro de estos se encuentra el que se refiere al proceso de
cambio en las organizaciones.
Los procesos de cambio en las empresas no son fáciles de manejar, ya que la
intervención del elemento humano, cuya complejidad es prodigiosamente diversa,
requiere metodologías flexibles que se adecuen a la problemática que con estos
cambios se generan, sobre todo la resistencia cuya expresión es natural en las
personas pero que es el principal obstáculo para realizar cambios en las
organizaciones, ya sean estructurales, de personas, de tecnologías o del ambiente y
los valores y creencias de los empleados y dirigentes.
Para comprender el proceso de cambio, se debe conocer primero lo que es el
cambio en si y como sucede éste dentro de las organizaciones, información que se
presenta en la siguiente sección.
2.1.2. Definición de “Cambio”
La definición de cambio (Barrett, Grant y Wailes, 2006) se refiere a cualquier
situación en donde se dejan determinados procedimientos, estructuras y
comportamientos, para adquirir otros que permitan la adaptación al contexto en el
cual se encuentra el sistema u organización, y así lograr una estabilidad que facilite
se pasa de un estado a otro, generándose modificaciones o alteraciones de carácter
cuantitativo y/o cualitativo de la realidad. Algunos sinónimos (Real Academia
Española, 2007) del cambio son alterar, transformar, modificar, convertir y variar.
Todos estos términos sugieren una diferencia fundamental o substancial como
resultado del cambio.
Existen cambios individuales y cambios organizacionales, a continuación se
describen en que consiste cada uno.
2.1.3. Cambio individual
El cambio individual es cuando una persona modifica parte de su ser, este
cambio puede ser físico, en comportamiento, pensamientos o cultura, originando que
vea, actué o piense de una forma distinta a como lo hacia antes del cambio.
La reacción individual frente a los cambios puede adoptar distintas formas,
susceptibles de ser descritas como etapas de un proceso de maduración, estas son
(Burcet, 2005):
1) Conciencia confusa de la existencia del cambio personal: El cambio se niega, se
ignora o se asume pasivamente y se sufre como una calamidad, se considera
que las fórmulas de actuación de eficacia probadas en el pasado deben repetirse
una y otra vez de la misma manera, sin que importe que las circunstancias ya no
sean las mismas que antes.
2) Intentos de evitar cualquier tipo de cambio: El cambio se evita, resiste, obstruye;
puede la persona iniciar a adaptarse pero con una respuesta defensiva.
3) Reconocimiento y aceptación de los cambios en curso: Se inicia a reconocer y a
aceptar algunos cambios, renunciando a algunos comportamientos de
resistencia; se experimenta la necesidad de encauzar y de aprender a manejar
algunos cambios, aunque el objetivo a largo plazo todavía tiene que ver con la
construcción de una estabilidad.
4) Hacia el aprendizaje de nuevas maneras de vivir los cambios: Se abandona el
ideal de estabilidad y se reemplaza por el ideal de la transformación, despertando
5) Para poder seguir adelante hay que asumir que es necesario dejar de ser lo que
se era: Una nueva idea de uno mismo, no ya como algo estable y concreto sino
como una entidad intrínsecamente cambiante. Si inicialmente el cambio se veía
como un suceso externo, como una alteración de las circunstancias, ahora se
empieza a ver también como una transformación interior.
La diferencia que se aprecia entre esas etapas depende de (Burcet, 2005):
a) El grado de conciencia que tiene el individuo de los cambios en curso.
b) El marco conceptual que usa el individuo para percibir y entender la mecánica
interna del cambio.
c) La destreza emocional del individuo para afrontar las emociones producidas por el
cambio.
d) La percepción de la posibilidad de modificarse intencionadamente a sí mismo.
e) El desarrollo de la capacidad del individuo para llevar a cabo esa transformación
personal.
Una misma persona suele actuar la mayor parte de las veces desde una de las
etapas pero en determinados temas o momentos puede actuar desde otra etapa
adyacente, sea la inmediatamente superior o la inmediatamente inferior. Si logra ir
aumentando su capacidad de cambio se irá desplazando hacia las etapas
superiores. Pero si, con el paso del tiempo, se hace cada vez más rígida, frágil o
huidiza frente a los cambios, irá descendiendo hasta las posiciones más bajas.
Las organizaciones están integradas por varios individuos, por lo que el efecto
multiplicador del cambio individual y la etapa en que se encuentren, hace que la
habilidad de una organización para cambiar, sea más lenta y más difícil de lograr
que la de un individuo. Sin embargo, lo más importante es que la organización tenga
dicha habilidad para cambiar, ya que si no lo hace, no sobrevivirá. La siguiente
2.1.4. Cambio organizacional
El cambio en las organizaciones ha sido una variable que se ha manifestado
constantemente desde la época donde la principal fuente de producción era la
agricultura, el cambio ha sido el impulsor para que la sociedad progrese.
La definición del cambio organizacional de acuerdo a Collerette y Delisle (2000)
es: “Toda modificación observada en la cultura o la estructura de un sistema
organizacional y que posee un carácter relativamente perdurable”.
Sobresalen dos aspectos en esta definición:
Primero, es suficiente con que una modificación sea observada, y por lo tanto
observable, para que se hable de cambio. En efecto, lo que hace que se genere un
cambio no es que la modificación en cuestión sea más o menos grande, sino el que
sea observada, es decir, que obligue a modificar sus percepciones a quien vive en el
entrono, por lo que es evidente que los cambios menores no suscitaran gran interés.
Segundo la definición no específica en modo alguno el valor del cambio. En
efecto el merito de un cambio no corresponde a su definición, sino más bien al juicio
de quien observa, por lo que éste puede ser relativo; en un cambio dado, algunos
verán una bendición algo que les beneficiara, mientras que otros verán una
autentica calamidad. De hecho, cuando se trata de juzgar el valor de un cambio,
suele recurrirse a las nociones de progreso y de retroceso, siendo el progreso el
alcance de un estado más adecuado en relación con el que existía antes y el
retroceso precisamente lo contrario siempre de acuerdo a la percepción del
observador.
De acuerdo a la definición se puede concluir que el cambio organizacional
puede modificar algo en una organización, el reto para los involucrados es que esa
modificación provea a la organización una ventaja con respecto a su competencia o
respecto a ellos mismos, aprovechar el cambio para mejorar el rendimiento general
de las personas, de los grupos o de la propia organización, mediante la modificación
esfuerzo decidido, planificado y evaluado que sirva para mejorar el rendimiento,
cuenta con grandes posibilidades de alcanzar el éxito.
El cambio individual así como el organizacional puede clasificarse en diferentes
categorías las cuales se presentan en la siguiente sección.
2.1.5. Tipos de cambio
El cambio puede presentar diferentes tipos de clasificaciones. Por ejemplo,
puede ser planeado o no planeado. La magnitud del cambio puede ser grande o
pequeña. En términos de su alcance, puede afectar a muchos elementos de la
organización, o solo a unos cuantos, puede ser revolucionario, o evolutivo. El nuevo
estado de las cosas puede tener una naturaleza totalmente diferente del antiguo
estado de las cosas, o bien el nuevo estado de las cosas puede tener la misma
naturaleza con nuevos aspectos o características. Cada una de estas facetas es
importante, porque todas requieren diferentes acciones por parte de los agentes de
cambio.
En esta sección se analizará el cambio desde la perspectiva de su planeación,
realizando un análisis de sus características.
Cambio No Planeado
El cambio no planeado es un cambio circunstancial, simplemente sucede y en
algunas ocasiones puede llegar a tener carácter de accidental, se produce
principalmente por la influencia del contexto. Se puede identificar que no todos los
cambios que se producen en una organización o en un individuo son cambios
planificados, de hecho si comparamos el estado actual de la organización o de
alguna de sus partes (grupos, departamentos, subsistema, etc.) con el estado de
dicha parte unos años atrás podremos observar que se han producido una serie de
cambios.
El cambio no planeado llamado también como espontáneo, se produce en una
determinada dirección y no cuentan con una persona que actué como agente de
la situación y que provoca respuestas de reacción o de adaptación de la
organización a dicho desencadenante (Ronco y Lladó, 2000).
Cambio Planeado
El cambio planeado se identifica como un esfuerzo deliberado para cambiar
una situación que resulta insatisfactoria, mediante una serie de acciones cuya
elección y coordinación son producto de un análisis sistémico de la situación en
cuestión. Es una actividad intencional orientada a una meta, que busca proactividad,
tratando de mejorar la capacidad por adaptarse a los cambios en su ambiente
(competencia, leyes, proveedores, clientes, etc.) (Collerette y Delisle, 2000).
El cambio planeado puede incluir a todo el sistema o una parte significativa del
mismo, siendo una respuesta al medio en que esta insertada. Los cambios en una
organización procuran cambiar el comportamiento de los empleados, ya que el éxito
o fracaso en el fondo depende de las acciones que los empleados hacen o dejan de
hacer. Por lo que no es suficiente con definir un calendario de implementación para
las diferentes modificaciones que se han de introducir en el entorno para poder
hablar de cambio planificado; ya que será necesario que este calendario sea el
resultado de un análisis riguroso de la situación insatisfactoria que se quiere
modificar y que dicho análisis tome en cuenta los diferentes procesos que
acompañan a éste en el entorno social.
El hecho de planificar un cambio no garantiza que al final se obtendrán
exactamente los resultados esperados, pero desde luego siempre se obtendrán
mejores resultados que si no se hubiera hecho ningún proceso de planificación del
mismo. La misión del agente de cambio es conducir el proceso de cambio según
unos parámetros de actuación concretos y en un sentido de dirección determinado
(Ronco y Lladó, 2000).
En los cambios planeados conviene distinguir, los cambios impuestos y los
cambios participativos, la diferencia entre ambos implica poder tener mayor éxito del
Concepto Cambio impuesto Cambio participativo
Descripción Acciones secuenciales, planificadas, lineales,
encadenadas y sin
posibilidad de marcha
atrás.
Acciones planificadas y
encadenadas con
posibilidad de
modificación
adelante-atrás. Implementación De arriba hacia abajo.
Unidireccional.
Bidireccional.
Personas implicadas La jerarquía como medio de presión. No se implica
a las personas en el
diagnóstico y la
implementación.
Agente(s) de cambio
como facilitador(es) del
mismo. Se implica a las
personas en el
diagnóstico y la
implementación. Funcionamiento Respecto a un
procedimiento o norma
preestablecido.
Conceder un margen de
maniobra a las personas
e involucrarlas en el
proyecto.
Criterios Fundamentalmente
cuantitativos.
Cuantitativos y
cualitativos.
Ventajas Seguridad, uniformidad,
estandarización.
Flexibilidad, capacidad
de reacción, disminución
[image:31.612.97.517.64.551.2]de resistencias. Tabla 2.1 Características de cambio impuesto vs. cambio participativo
(Ronco, 2000)
Debido a que no todos los cambios que se producen en una organización son
cambios planeados. El cambio exitoso depende de una apropiada integración de
ambos tipos de cambios, el cambio planeado que se puede identificar como formal y dirigido, y el cambio no planeado identificado como informal o no dirigido. Los
administradores deben conocer el cambio no planeado en el proceso de trabajo
diario y aplicarlo para soportar el cambio planeado y así alcanzar resultados
sea impuesto o participativo dependiendo de las circunstancias, alcance los
objetivos planteados, estas estrategias pueden estar apoyadas en modelos para
administración del cambio.
En la siguiente sección se presentan diferentes enfoques para administrar el
cambio, específicamente los enfoques que se presentan son: Modelo de los tres
pasos de Lewin, Investigación de la acción, Cambio planeado, Modelo de
planeación.
2.2. Proceso de cambio en las organizaciones
Existen diferentes modelos de estudio que se han establecido para
administrar el cambio en las organizaciones, estos han sido creados por diferentes
autores del área administrativa para adecuarse dependiendo de las organizaciones
o ambientes dentro de los que se relacionaron en su momento, estas diferentes
corrientes que han surgido coinciden en un proceso lógico de análisis y de
diagnóstico con un solo fin común, el cambio.
A continuación se revisan y analizan los modelos más populares:
Modelo de los tres pasos de Lewin (Hellriegel et al., 2005).
Investigación - acción (Guizar, 2004).
Cambio planeado (Nahavandi y Malekzadeh, 1999).
Modelo de planeación (Guizar, 2004).
2.2.1. Modelo de los tres pasos de Lewin
Este modelo como su nombre lo indica consta de tres pasos básicos que están
presentes en cualquier circunstancia, no importando el tipo de cambio, este modelo
fue creado por Lewin.
Lewin (Hellriegel et al., 2005) contempló el cambio no como un hecho, sino
como un equilibrio dinámico de fuerzas que actúan en direcciones opuestas. Todo
impulsan y las fuerzas que restringen, por lo que define el cambio como una
modificación de las fuerzas que mantienen el comportamiento de un sistema estable.
Por ello siempre dicho comportamiento es producto de dos tipos de fuerzas: las que
ayudan a que se efectúe el cambio (fuerzas impulsoras) y las que se resiste a que el
cambio se produzca (fuerzas restrictivas), que desean mantener el statu quo.
Cuando ambas fuerzas están equilibradas, los niveles actuales de comportamiento
se mantienen y se logra, según Lewin, un equilibrio “cuasi-estacionario”.
Este modelo propone que para iniciar el cambio alguien tiene que actuar a fin
de modificar el equilibrio de fuerzas vigente:
Con aumento de la fuerza a favor del cambio.
Con la reducción de la intensidad de las fuerzas que se resisten o la
eliminación total de ellas.
Con el cambio de la dirección de una fuerza, es decir, transformando una
resistencia en una presión a favor del cambio.
Como se comenta al inicio de está sección, los cambios se dan en tres fases,
estas son: descongelar valores antiguos, cambiar y recongelar nuevos valores.
Figura 2.2 Fases de un proceso de cambio
1. Descongelar: Comprende el hecho de crear conciencia de la necesidad de cambiar y de eliminar o reducir cualquier resistencia al cambio. Al iniciar el
proceso de cambio la organización se encuentra en equilibrio (Hellriegel et al.,
2005).
Descongelamiento
Recongelamiento
Esta primera etapa consiste por tanto, en hacer tan evidente la necesidad del
cambio que todos los integrantes del grupo lo acepten, por lo tanto es necesaria
para superar la resistencia de las personas que dificultan el cambio.
2. El cambio: Consiste en alterar la situación de la organización. En esta etapa se fomentarán nuevos valores, actitudes y comportamientos, tratando de
lograr que los miembros de la organización se identifiquen con ellos y los
interioricen (Hellriegel et al., 2005).
Entre las actividades que habrá que llevar a cabo para lograr que esta etapa se
desarrolle de la manera más efectiva están: trazar un claro proyecto para la
implementación del cambio, comunicarlo a todos los afectados, plantear retos
atractivos que inciten a los afectados a moverse, formarles y entrenarles en las
nuevas habilidades requeridas, y desarrollar mecanismos de retroalimentación que
permitan un seguimiento sobre la marcha del proceso de implementación. En las
organizaciones al iniciar esta etapa se puede llegar a presentar un decremento de la
productividad, posteriormente conforme al involucrado le sea más fácil asimilar el
cambio, se puede llegar a apreciar un incremento de la productividad.
3. El recongelamiento: Aquí se debe estabilizar a la organización después de que se ha operado el cambio (Hellriegel et al., 2005).
Convertir en regla general el nuevo patrón de comportamiento para que pueda
arraigarse en los individuos y la nueva situación sea permanente. Frecuentemente
para lograr este paso se requiere el apoyo de mecanismos como la cultura, las
normas, las políticas y la estructura organizacional así como apoyo de programas
de seguimiento y control.
Además Lewin (Hellriegel et al., 2005) sostiene que estas tres fases o etapas
se pueden lograr si:
1. Se determina el problema.
2. Se identifica su situación actual.
3. Se identifica la meta por alcanzar.
5. Se desarrolla una estrategia para lograr el cambio de la situación actual
dirigiéndolo hacia la meta.
De manera realista, la resistencia al cambio nunca cesará por completo. Sin
embargo, el líder y los integrantes del equipo, pueden aprender a identificar y
minimizarla, de esta forma, pueden convertirse en agentes de cambio más efectivos.
Muchas veces las personas pasan dificultades para comprender con claridad
situaciones de cambio. Parte de la razón de ello es que incluso el análisis de un
problema de cambio tal vez sea muy complejo cuando deben considerarse un gran
número de variables.
El uso del análisis de los campos de fuerza para comprender los procesos del
cambio dentro de un equipo de trabajo, tiene dos beneficios principales. Primero, se
requiere que el líder y los integrantes analicen la situación. Conforme se adquieren
habilidades para diagnosticar las fuerzas que presionan a favor del cambio y las que
se le resisten, los integrantes estarán en posibilidad de comprender mejor los
aspectos importantes de cualquier situación de cambio. Segundo, un análisis de los
campos de fuerza permite a los integrantes del equipo conocer los factores que son
posibles cambiar y cuales no. Con frecuencia, la forma más eficaz de aplicar los
cambios necesarios, consiste en identificar la resistencia existente y centrar los
esfuerzos en eliminarla o reducirla todo lo que sea posible.
De acuerdo a la propuesta de Lewin la definición de la Guía práctica para la
implementación de cambios considera dentro de las etapas definidas, actividades para descongelar, realizar los cambios y recongelar la nueva situación creada, esto
a través de un análisis del campo de fuerzas.
El siguiente modelo a analizar es el modelo de Investigación - acción el cual
considera el cambio planeado como un proceso cíclico que involucra la colaboración
entre los miembros de la organización; como el modelo de Tres pasos de Lewin,
también basa el establecimiento de sus planes en la recopilación de la información y
en la evaluación de los resultados.
2.2.2. Investigación - acción
El modelo de investigación - acción se basa en la recolección de datos y la
selección de una acción de cambio definida de acuerdo a la información analizada
previamente.
La investigación - acción se trata de una forma de investigación para enlazar el
enfoque experimental de la ciencia social con programas de acción social que
respondan a los problemas sociales principales. Mediante la investigación - acción
se pretende tratar de forma simultánea conocimientos y cambios sociales, de
manera que se unan la teoría y la práctica (Guizar, 2004).
La importancia de este modelo radica en que proporciona una metodología
científica para administrar el cambio planeado.
Las fases del método son flexibles ya que permiten abordar los hechos sociales
como dinámicos y cambiantes, por lo tanto están sujetos a los cambios que el mismo
proceso genere. El método comprende 5 pasos que son: diagnóstico, análisis,
retroalimentación, acción y evaluación (Guizar, 2004).
La etapa de diagnóstico, surge debido a que el hecho de vivir una situación
problemática no implica conocerla, un problema requiere de una profundización en
su significado. Por lo que la metodología propone en esta etapa que el agente de
cambio reúna información acerca de problemas, preocupaciones y cambios
necesarios de los miembros de la organización; para posteriormente formular
preguntas, entrevistar a empleados, anotar reseñas y escuchar las inquietudes de
los trabajadores.
De acuerdo a la información reunida durante el diagnóstico, el análisis implica que esta información sea analizada, identificando cuáles son los problemas claves,
qué patrones siguen, para con esto, el agente de cambio dimensione la problemática
y diseñe posibles cursos de acción.
análisis, para que de acuerdo a esto desarrollen planes de acción, con un amplio
involucramiento de las personas. La siguiente etapa propuesta es el ejecutar los
planes de acción definidos para resolver la problemática. Después de realizar el plan de acción se debe evaluar el impacto de éste y de los cambios con regularidad para comprobar su eficiencia.
El modelo de investigación - acción proporciona cuando menos dos beneficios
especiales para una organización. En primer lugar se centra en los problemas, el
agente de cambio busca objetivamente problemas, cuya clase determina el tipo de
acción de cambio; esto parecerá de sentido común, pero muchas actividades de
cambio no se realizan de esta manera sino que se centran en las soluciones. En
segundo lugar, cuando los empleados han participado en la etapa de
retroalimentación, el proceso de cambio adquiere un ímpetu propio; los empleados y
grupos que tomaron parte se convierten en una presión interna constante para
producir el cambio.
Se busca que estos dos beneficios contribuyen a la creación de la Guía práctica para la implementación de cambios, centrándola en buscar primero la problemática antes que ir directo a la solución y enfocándose a la retroalimentación de los
involucrados.
Dentro de los modelos para administrar el cambio, el siguiente modelo a
presentar es el Cambio Planeado del cual también se consideró algunos elementos
para la creación de la guía.
2.2.3. Cambio planeado
El modelo del cambio planeado parte de la idea de que el cambio no siempre
es malo o representa resistencia, sino que puede estar constituido por esfuerzos
deliberados encaminados a eliminar una situación insatisfactoria a través de la
planificación de una serie de fases, acciones y estrategias que resulten de un
El modelo del cambio planeado lleva a cabo un análisis profundo de la
situación, que permite identificar los aspectos insatisfactorios y determinar, al mismo
tiempo, el punto ideal al que se quiere llegar. Con lo cual resulte más fácil
determinar las acciones intermedias entre el estado actual y el estado final deseado,
de tal forma que este último sea más factible de alcanzar (Nahavandi y Malekzadeh,
1999).
El cambio planeado menciona que deben estar presentes tres elementos
básicos: el sistema, el agente de cambio y un estado deseado (Nahavandi y
Malekzadeh, 1999).
El sistema, es donde se llevará a cabo el cambio éste puede ser un individuo,
un grupo, una comunidad, una organización, un país e incluso toda una región del
mundo. El agente de cambio, es el responsable de apoyar técnicamente el proceso
de cambio, la función básica del agente es el proporcionar al sistema el apoyo
técnico o profesional necesario para que el cambio se lleve a cabo con éxito. El
estado deseado, son las condiciones que el sistema debe alcanzar, define las
condiciones específicas que el sistema, con la ayuda del agente de cambio, desea
alcanzar.
El proceso de cambio planificado consta de 5 grandes etapas (Nahavandi y
Malekzadeh, 1999):
Diagnóstico de la Situación: Incluye todas las actividades encaminadas a lograr una visión clara de la situación, de forma que se pueda determinar si
realmente existe la necesidad de cambiar y, en caso de que así sea, hacia dónde
deben orientarse los esfuerzos de cambio.
Determinación de la situación deseada: En esta etapa se compara la situación actual, a partir de los resultados del diagnóstico, con la situación ideal para,
posteriormente determinar una situación deseada. En ocasiones ambas son
idénticas, pero muchas veces no. La diferencia entre ésta última y la ideal consiste
en lo que podríamos llamar el factor de realismo, es decir, la situación deseada es la
Determinación de los cauces de acción a seguir: En esta etapa el promotor del cambio elige y desarrolla los procedimientos apropiados para actuar sobre la
situación que desea cambiar, con base en los resultados del diagnóstico y la
determinación de la situación deseada. Las actividades que habitualmente se llevan
a cabo en esta fase del proceso son:
Desarrollo de objetivos. ¿Qué se espera lograr como consecuencia del
cambio, en términos de resultados observables y cuantificables?
Elaboración de estrategias, enfocadas a realizar los cambios requeridos que
lleven a lograr los objetivos.
Elección de los medios concretos de acción.
Identificación de los elementos humanos involucrados en la acción.
Establecimiento de un plan de acción.
Desarrollo de los instrumentos de control y evaluación.
Ejecución de las acciones: La puesta en práctica de la estrategia adecuada al cambio, en la que también deben preverse los mecanismos de control que permitan
verificar periódicamente si el plan es respetado o no, y si la experiencia adquirida
indica que se marcha por buen camino hacia el logro de los objetivos.
Evaluación de los resultados: Analizar los resultados obtenidos para confrontarlos con los objetivos establecidos, a fin de medir el grado de éxito
alcanzado y determinar qué factores o influencias explican esos resultados.
El cambio planeado como algunos de los modelos ya mencionados busca
principalmente que los efectos del cambio perduren con el tiempo, a través de la
obtención de un cambio participativo, sea acorde con las necesidades de la
organización; así como poder predecir los efectos del cambio y manejar
adecuadamente la resistencia al cambio, todo esto con el fin de alcanzar la situación
deseada a través de acciones prácticas y seguras.
Para realizar la Guía práctica para la implementación de cambios se consideró
la presencia de los tres elementos básicos de este modelo: el sistema, el agente, y
el estado deseado así como las actividades recomendadas en la etapa de
El último de los modelos para administrar el cambio a presentar en esta
investigación es el Modelo de Planeación, el cual toma de base el modelo de cambio
planeado analizado en esta sección pero con la principal variante de que la
información debe ser compartida entre la organización y el agente de cambio.
2.2.4. Modelo de planeación
El modelo de planeación es un intento que define las etapas de cambio
planeado. Fue desarrollado inicialmente por Lippitt, Watson y Westley, y después
modificado y perfeccionado.
Los dos principales conceptos de este modelo indican que toda la información
debe ser libremente compartida entre la organización y el agente de cambio, y que
esta información es útil, si y sólo si puede ser posteriormente convertida en planes
de acción.
Se describen los 7 pasos que sugieren los autores Lippitt, Watson y Westley en
este modelo, aunque cabe decir que no es frecuente que sea llevado a la práctica en
forma literal, ya que el modelo se puede adecuar según las necesidades de la
organización (Guizar, 2004).
Exploración: El agente de cambio y el sistema-cliente, exploran juntos la situación.
Entrada: Desarrollo de contrato y expectativas mutuas.
Diagnóstico: Identificación de metas especificas de mejoramiento.
Planeación: Identificación de pasos para la acción y posible resistencia al cambio.
Estabilización y evaluación: Evaluación para determinar el éxito del cambio y la necesidad de la acción posterior.
Terminación: Dejar el sistema o suspender el proyecto e iniciar otro.
Este modelo de amplia aplicabilidad, considera al cambio planeado como un
proceso cíclico que involucra colaboración entre los miembros de la organización y
los expertos en Desarrollo Organizacional. Hace especial hincapié en la recopilación
de datos y el diagnóstico antes de la acción, planeación e implementación, así como
una cuidadosa evaluación de los resultados después de realizar la acción.
El modelo de planeación contribuye a la Guía práctica para la implementación
de cambios en cuanto a que la información recopilada debe ser considerada al realizar los planes de acción, definir metas específicas y como algunos otros
modelos en considerar en la etapa de planeación la posible resistencia al cambio
que se puede presentar.
Después de haber revisado los modelos más usados en la administración del
cambio, se presenta en la siguiente sección una comparación de los mismos, para
identificar sus similitudes y diferencias en las fases que establecen.
2.2.5. Comparación de modelos de cambio.
Los modelos anteriormente descritos describen las fases mediante las cuales
se puede implementar un cambio planeado en una organización. En ellos se reitera
que la acción para implementar el cambio organizacional es precedido por un estado
preliminar (llamado descongelamiento, diagnóstico o planeación) seguido por un
estado de cierre (llamado recongelamiento o evaluación).
Aunque son similares los modelos, el modelo de los tres pasos de Lewin difiere
de los otros ya que se enfoca en el proceso general de cambio planeado más que en
las actividades específicas del Desarrollo Organizacional. Además, es la descripción
resumida de un proceso de cambio planeado, mientras que los otros modelos son
Modelo de los
tres pasos de
Lewin
(Hellriegel et al.,
2005)
Investigación de la
acción
(Guizar, 2004)
Cambio planeado
(Nahavandi y
Malekzadeh,
1999)
Modelo de
planeación
(Guizar, 2004)
Descongelar
Diagnóstico
Análisis
Retroalimentación
Diagnóstico
Planificación
Exploración
Entrada
Diagnóstico
Planeación
Cambio Acción Acción Acción
Recongelar Evaluación Evaluación
Estabilización y
evaluación
[image:42.612.94.518.65.353.2]Terminación Tabla 2.2 Comparación de modelos de cambio
Estos modelos investigados se utilizan como herramienta primordial en las
ciencias del comportamiento, involucran técnicas de grupos y reconocen que la
interacción entre el consultor y la organización constituye una intervención que
puede afectar a la empresa.
El considerar los elementos principales de cada uno de los modelos sirve de
base para la creación de la Guía práctica para la implementación de cambios. Son
un apoyo para definir lo que se quiere cambiar y los pasos para lograr un cambio
bajo un esquema planeado en la organización, pero se debe considerar que si al
planear y actuar de acuerdo a estos se presenta una resistencia al cambio por parte
de uno o más de los involucrados, se deben ejecutar pasos específicos para
reducirla o eliminarla y poder así obtener los objetivos planteados.
En la siguiente sección se analizará el significado de lo que es la resistencia al
2.3. Resistencia al cambio
La vida cotidiana es regida por un conjunto de costumbres, hábitos y modelos
que afectan tanto a la forma de alimentarse y vestirse, como a la de trabajar o
establecer relaciones con los demás. Al suceder un cambio el ciudadano, el
trabajador, o el usuario, en ocasiones se ven sometidos a nuevas operaciones sin
haber sido informados, ni consultados. Tienen entonces la impresión de que un
poder superior los maneja a su voluntad, sin tener en cuenta la forma en que habían
sabido adaptarse al sistema anterior, ni las sugestiones que con el tiempo habían
podido presentar. La resistencia al cambio puede provenir ante todo del carácter
restrictivo que con frecuencia tiene ese cambio.
El cambio frecuentemente es necesario pero en ocasiones es rechazado por la
tendencia de preferir lo conocido (Wagner, 2006). Para comprender lo que es la
resistencia al cambio, iniciaremos por definir algunos términos:
Resistencia: según el diccionario, se define como la oposición a la acción de una fuerza; otra definición es la capacidad para resistir, aguante oponerse un cuerpo
o una fuerza a la acción y violencia de otra, no dejarse influir por algo, luchar hacer
frente a quien ataca (Pequeño Larousse Ilustrado, 2006).
Resistencia al cambio: cualquier conducta que intenta conservar el status quo contra las presiones para alterarlo (Jones, 2006).
Resistencia al cambio organizacional se refiere a las fuerzas que se oponen a los cambios organizacionales (Lewin, citado por Coghlan y Jacob, 2005).
La definición de resistencia, y de resistencia al cambio propuesta deja en claro
que esto del cambio es una lucha de fuerzas opuestas, donde la situación ideal de
su finalidad sería el "ganar-ganar", pero es difícil que el sujeto al que se le impone el
cambio lo vea de esta manera o que quien impone el cambio intente hacerlo de la
