Más y mejor: Plan de Medios (Comunicación Interna) para la
promoción de cultura y compromiso organizacional, Caso: “Centro
Ático”
Autor
Natalia Giraldo Osorio
Trabajo de grado para optar por el titulo de: Comunicadora social – organizacional
Director de trabajo de grado:
Ingrid A. Rueda Sabogal
Pontificia Universidad Javeriana
Facultad de Comunicación y Lenguaje
Bogotá, 30 de Mayo de 2011
Doctor
José Vicente Arismendi Correa
Decano Académico
Facultad De Comunicación Y Lenguaje
Ciudad
Respetado Decano Académico,
Presento el trabajo de grado de la alumna NATALIA GIRALDO OSORIO titulada “Más y Mejor:
Plan de Medios (Comunicación interna) para la promoción de cultura y compromiso organizacional,
caso: “Centro Ático”, como requisito para obtener el título de Comunicadora Social.
Para esto presentó un marco conceptual donde acude a los conceptos básicos de comunicación
interna, especialmente de cultura organizacional así como un proceso metodológico para determinar
las necesidades de la empresa y por último, a manera de producto, un plan de medios de
comunicación interna.
Considero que la alumna realizó un trabajo juicioso y acertado de manera que recomiendo su aprobación.
Cordialmente,
Ingrid Rueda Sabogal
51.985.503 de Bogotá
Docente de la carrera de comunicación social del énfasis organizacional
ARTÍCULO 23
“La Universidad no se hace responsable por los conceptos emitidos por los alumnos en sus trabajos
de grado, solo velará porque no se publique nada contrario al dogma y la moral católicos y porque
el trabajo no contenga ataques y polémicas puramente personales, antes bien, se vean en ellas el
anhelo de buscar la verdad y la justicia”.
CONTENIDO
PÁG.
1. INTRODUCCIÓN………… 10
2. ANTEPROYECTO…………..……….. 11
2.1 Información básica………. 12
2.2 Fundamentación metodológica……… 13
3. CAPÍTULO I: CARACERIZACIÓN………… 16
3.1 ¿Quiénes son? ……… 16
3.2 ¿Qué tienen? ……….. 17
3.3 ¿Qué hacen? ………..… 19
3.4 ¿Por qué lo hacen? ………. 20
3.5 ¿Cómo trabajan? ……… 21
3.6 Razón de ser ………... 21
3.7 Colaboradores……….……… 21
3.9 Servicios y herramientas virtuales………..……. 23
4. CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL ……….. 26
4.1 Cultura Organizacional……….……….. 26
4.2 Compromiso Organizacional………... 37
4.3 Comunicación Interna ………. 43
5. CAPÍTULO III: METODOLOGÍA………….……. 48
5.1 Caracterización de públicos……… 48
5.2 Encuestas clientes (potenciales, actuales, educación continua)……… 50
5.3 Resultados y análisis de datos cuantitativos……….. 52
5.4 encuesta colaboradores……….. 54
5.5 Resultados y análisis de datos cuantitativos………. 57
5.7 Resultados y análisis de datos cuantitativos………. 61
5.8 Entrevistas………. 61
5.9 análisis cualitativo……….. 62
6.0 Diario de campo………. 67
6. CAPÍTULO IV: PROPUESTA………. 70
6.1 Capital Humano………. 71
6.2 Motivación………. 73
6.3 Satisfacción……… 76
6.4 Desarrollo Humano……….. 79
6.5 Ambiente Físico……… 80
6.6 Contexto………. 83
6.7 Relaciones Interorganizacionales………. 86
6.8 Comunicación……….. 88
6.9 Productividad y Competitividad………. 92
7. CONCLUSIONES………... 94
INTRODUCCIÓN
En la actualidad se encuentran organizaciones que gestionan de manera exitosa la comunicación
organizacional, factores como la cultura organizacional y el compromiso institucional son
elementos claves para el desempeño y la satisfacción de los colaboradores integrantes de las
organizaciones.
Por esta razón, el Centro Ático que cuenta con aproximadamente 44 colaboradores, y que es una
unidad de negocio dentro de la Pontificia Universidad Javeriana, es un ejemplo exitoso de cultura
organizacional y compromiso institucional. Esta organización es un modelo para el sector de la
tecnología, que es dinámico y por lo tanto, requiere de grandes esfuerzos para el mantenimiento de
cada una de las empresas que lo integran; ya que deben posicionarse, mantener un alto nivel de
reputación y de calidad para la captación y fidelización de sus clientes.
Para el desarrollo del trabajo de grado se aplicó un proceso de diagnóstico que arrojó resultados que
fueron decisivos para el planteamiento del plan de medios (comunicación interna), cambiando para
este proyecto de grado lo que se planteó inicialmente que era encontrar incoherencias discursivas de
cultura organizacional que afectaran directamente el compromiso institucional de cada uno de los
colaboradores, sin embargo, tras aplicar técnicas metodológicas para verificar esa hipótesis, se
encontró que el Centro Ático cuenta con una gestión de comunicación organizacional que motiva y
genera compromiso institucional. Se propuso entonces, modificar el proyecto orientándolo hacia lo
que el mismo diagnóstico reveló que desde la comunicación era necesario trabajar y podría
recomendarse a manera de promoción de la buena cultura y compromisos revelados en el Centro
Ático.
El proyecto de grado cuenta con cuatro capítulos: la primera parte es la descripción del problema,
objetivo y caracterización de la organización, después se encontrará el marco teórico y conceptual
el cual aborda tres conceptos fundamentales y básicos para el desarrollo del proyecto, cultura
organizacional, compromiso institucional y comunicación interna. La tercera parte es el plan de
medios (comunicación interna) planteados para la organización y finalmente se encuentran las
conclusiones y recomendaciones de todo el proceso de elaboración del trabajo de grado.
Es importante resaltar que el problema y los objetivos planteados en el anteproyecto que se entregó
metodológicos, las referencias bibliográficas han sido consultadas a partir del libro de Gustavo
Patiño Díaz (2007).
Formato anteproyecto
FORMATO PROYECTOTRABAJO DE GRADO CARRERA DE COMUNICACIÓN SOCIAL
I. DATOS GENERALES
Nombre(s): Natalia Apellido(s): Giraldo Osorio
Nombre(s): Apellido(s):
Nombre(s): Apellido(s):
Modalidad del trabajo:
Monografía teórica Producto
Análisis de contenido Práctica por Proyecto
x Sistematización de experiencias Asistencia en investigación
Título del Trabajo de Grado: provisional, corto, creativo, con subtítulo explicativo
El compromiso organizacional como factor clave para la cultura organizacional. Caso: CENTRO ÁTICO
Marque en qué línea de investigación se clasifica su trabajo:
Discursos y relatos x Industrias culturales
Procesos sociales Prácticas de producción innovadora
II. INFORMACIÓN BÁSICA
A.PROBLEMA
¿Cuál es el problema?
La diferencia entre los discursos sobre la cultura organizacional del centro ático que manejan sus
empleados, afecta directamente su compromiso con este.
¿Por qué es importante investigar este problema?
En centro ático es una organización reciente merecedora de análisis, investigación y propuestas que
busquen el mejoramiento de esta a nivel organizacional, ático es una organización para el desarrollo
académico y creativo de los estudiantes javerianos.
La comunicación organizacional le puede ofrecer al centro ático nuevas estrategias para su
reconocimiento o consolidación dentro del campus universitario, el buen manejo de una cultura
organizacional promueve el desarrollo de identidad, el enfoque hacia las personas, la integración en
unidades, la tolerancia al conflicto, entre otros, estos enfoques se verán reflejados si las
organizaciones están dispuestas al desarrollo de la comunicación organizacional.
¿Qué se va investigar específicamente?
La investigación esta focalizada en el manejo de la cultura organizacional del centro Ático, el objeto
de estudio será la organización, se tomará una muestra aleatoria de participantes.
Los espacios en los cuales se desarrollará la investigación es el centro Ático y el campus de la
universidad Javeriana. Los materiales que se requieren para la investigación son registros
B. OBJETIVOS Objetivo general
Promover el compromiso organizacional mediante un proceso de comunicación con contenidos de
cultura organizacional.
Objetivos específicos
1. Caracterizar el compromiso que poseen los colaboradores del centro Ático de la universidad
javeriana.
2. Analizar el proceso de inducción y capacitación en una muestra de colaboradores del centro
ático
3. Identificar los medios y procedimientos por los que el centro ático promueve su cultura
organizacional.
III. FUNDAMENTACIÓN Y METODOLOGÍA
¿Qué se ha investigado sobre el tema?
En un primer plano es importante abordar los proyectos de grado de los estudiantes de
comunicación organizacional que estén relacionados con la cultura y el compromiso organizacional,
por otro lado las investigaciones de teóricos expertos en cultura y compromiso organizacional son
claves para la fundamentación teórica del proyecto, finalmente los modelos metodológicos de
diferentes organizaciones en cuanto a compromiso social pueden ser un gran apoyo para el
cumplimiento del objetivo general.
Grosso modo, tesis autores y modelos metodológicos serán el apoyo a la investigación.
¿Cuáles son las bases conceptuales con las que trabajará?
Cultura organizacional
Variable Independiente Cultura Organizacional
Definición conceptual Se refiere a la ideología organizacional,
entendida como los sistemas de pensamiento
que constituyen los determinantes de las
tipología cultural es la siguiente:
A) Orientada al poder: tiende a dominar el
ambiente, se caracteriza por frecuentes
conflictos interpersonales, como consecuencia
de la constante competencia por conseguir
asensos y ventajas.
B) Orientada al rol: enfatiza las reglas y
procedimientos, la jerarquía, el status y los
símbolos de prestigio.
C) Orientada a la tarea: énfasis en lograr
objetivos, la jerarquía es mínima y se valora la
habilidad para contribuir al éxito del equipo.
D) Orientada a las personas: promueve el
desarrollo de las metas personales y la
satisfacción de necesidades de sus miembros.
Definición operacional La clasificación que el sujeto realiza de la
tipología cultural que perciben de su
organización.
Dimensiones e ítems Orientada al poder: índice promedio de ítems (a)
referidos al poder. Orientada al rol: índices
promedio de ítems (b) correspondientes al rol.
Orientada a la tarea: índice promedio e ítems (c)
concernientes a la tarea. Orientada hacia las
personas: índice promedio ítems (d) relativos a
las personas.
Yollivet Oyarbes Levison. “cultura organizacional y propiedades motivantes del puesto de trabajo en una institución superior” 2005, pág.: 134
Compromiso organizacional
En la literatura concerniente al compromiso organizacional es habitual distinguir entre
“compromiso afectivo” y “compromiso de permanencia” (Meyer y Allen, 1991; Allen y Meyer,
1990). El “compromiso afectivo” podría definirse como la vinculación emocional o afectiva que el
identifican y se comprometen con su empresa y les gusta pertenecer a ella. Por su parte, el
“compromiso de permanencia” hace referencia a la necesidad de permanecer en la empresa por
motivos económicos relacionados con los costes asociados a salir de ella (Allen y Meyer, 1990). De
esta forma, los trabajadores con un elevado “compromiso afectivo” permanecen en la empresa
porque lo desean mientras que aquéllos con un elevado “compromiso de permanencia” permanecen
porque lo necesitan.
En este trabajo se analiza el “compromiso efectivo” ya que es el que puede promover en mayor
medida actitudes positivas en los trabajadores. En este sentido, Meyer y Allen (1991) señalan que es
más probable que se esfuercen en beneficio de la empresa los trabajadores que quieren permanecer
en ella (compromiso afectivo) que aquéllos que necesitan permanecer (compromiso de
permanencia). Como señalan Eby, Freeman, Rush y Lance (1999), gran parte de los trabajos
realizados sobre el compromiso organizacional centran su análisis en el compromiso afectivo.
¿Cómo va a realizar la investigación?
Los objetivos propuestos se cumplirán llevando a cabo una serie de actividades metodológicas,
entre ellas talleres y entrevistas enfocadas en el cumplimiento de los objetivos.
¿Qué actividades desarrollará y en qué secuencia?
Capítulo 1 Capítulo 2 Capítulo 3 Metodología Capítulo 4
Semana 1- 3 Semana 4-6 Semana 7-9 Semana 10-15 Semana 16-18
Bibliografía básica
- Kerlinger, F (1994). Investigación del comportamiento. México: McGraw – Hill
- Dedinson, D (1991). Cultura organizacional y productividad organizacional. Bogotá: legis
- Kreitner, R y Kiniki, A. (1997). Comportamiento de las organizaciones. Madrid: McGraw -
CARACTERIZACIÓN
Problema
¿Qué tiene la comunicación organizacional para ofrecer a un caso exitoso de cultura y compromiso
institucional?
Objetivo general
Desarrollar un plan de medios (comunicación interna) que contribuya a la promoción de cultura y
compromiso organizacional de los colaboradores del Centro Ático.
Objetivos específicos
1. Caracterizar el compromiso institucional que poseen los colaboradores del centro Ático
de la universidad Javeriana.
2. Identificar los medios y procedimientos por los que el centro ático promueve su cultura
organizacional.
3. Identificar los conceptos y percepciones de cultura organizacional y compromiso
institucional que poseen los diferentes públicos del centro ático (actuales, potenciales y
educación continua)
CARACTERIZACIÓN DEL CENTRO ÁTICO
Para la recopilación a cerca de la caracterización de la organización, se llevo a cabo un rastreo de
información en la página web, pues no se encentran documentos escritos que narren su estructura
organizacional e historia corporativa.
¿Quiénes son?
El centro Ático es el principal centro de recursos tecnológicos, de innovación en educación y
entretenimiento en América latina de la pontificia universidad Javeriana. Es un espacio que cuenta
Esté un espacio el cual posibilita a estudiantes, profesores e investigadores de la Universidad, la
construcción de productos innovadores nuevas tecnologías que implican el uso de gráficos en tres dimensiones y el aprovechamiento de dispositivos móviles.
¿Que tienen?
Sótano 1
Capacitación de Autodesk Smoke, Flame y Lustre.
‐ 2 salas de capacitación para finalización de Autodesk Smoke, Flame y Lustre, con capacidad para 16 estudiantes cada una.
Sala de finalización
‐ 8 estaciones individuales para finalización de Autodesk, Smoke y Flame; cada uno con Storage conectado por fibra, habilitados con interfaz de audio y video para captura.
Entrega de equipos
‐ 10 cámaras PMWFX1
‐ 5 cámaras PMWEX3
‐ 5 cámaras NEXFS10CUK
‐ 5 cámaras PMW-F3K
‐ 3 cámaras PDW-F800
‐ ARRI Tungsteno fresnel desde 150W hasta 2000W
‐ ARRI HMI desde 550W hasta 4000W
‐ Kino Flo: Diva, Interview kit, Catter kit, Flathead 80, Mini flo, Barfly. Sótano 2
CER – cableado de triax y fibras
‐ En estudios de TV, estudio de grabación musical, auditorio y terraza con posibilidad de conmutación en el CER
‐ Matrix de video (Miranda NV99601) 144x144 conmutación de hasta 144 señales de video en HD y 3G.
‐ Matrix de audio Miranda 128x128 conmutación de hasta 128 señales de audio digital y analógico.
‐ VTR´s XDCAM HD XDCAM EX, DVCAM, DIGIBETA.
‐ Media Asset Management: sistema para la gerencia y administración de audio y video.
‐ Sony petasita: librería robótica digital para archivo.
Piso 1
‐ 140 portátiles (90 MAC Y 50 HP)
‐ 9 laboratorios con capacidad para 16 estudiantes
‐ Laboratorio de capacitación en edición de video
‐ 25 estaciones con Smoke en MAC, Media Composer, Adove CS5, Final Cut Pro y Sony Vegas.
‐ Brazos mecánicos: permite la conexión con el CER y el resto del edificio, sistema desarrollado para el centro Ático.
Piso 2
‐ Laboratorio de capacitación en edición de video.
‐ 25 estaciones con Smoke en Mac, Media Composer, Adove CS5, Final Cut pro y Sony Vegas.
‐ 4 laboratorios de investigación
‐ 1 laboratorio de animación
‐ Salón hipermedial: 18 estaciones conectadas al sistema de automatización de noticias.
‐ Set virtual habilitado para emitir noticias (producción y diseño multimedia, publicación de contenidos web.
Piso 3
‐ Foley: consolas dicomat de 24 canales.
‐ Sistema de audio 5.1
‐ Media composer y Pro Tools
‐ Acústica variable
‐ Monitoreo de audio ADAM 5.1 y STEREO
‐ Capacidad de 40 músicos en escena
‐ Doble altura y balcón para apreciación musical
‐ Conectividad para 90 micrófonos Piso 4
‐ Filmixing: estudio para mezcla de audio 7.1
‐ Consola digital D- Control para mezcla dual mode de 64 Faters
‐ Monitoreo de audio: Principal Meyer Sound
‐ Monitoreo campo: cercano Genelec
‐ Proyección en alta definición
Piso 5
‐ Auditorio: capacidad 90 personas
‐ Tratamiento acústica variable
‐ Proyección de video hasta en 2K. audio 5.1
‐ Sistema de automatización de iluminación, sonido y proyección.
Ático incluye constantemente equipos de alta tecnología que facilitan el desarrollo de nuevos
productos y genera nuevas oportunidades para que estudiantes, profesores e investigadores
potencialicen sus capacidades y habilidades como diseñadores, compositores, artistas, entre otros.
¿Qué hacen?
Proyectos
Portal infantil: este es un portal para niños que y se desarrolla en alianza con el ministerio de
cultura y el colegio Delia Zapata Oliviera, el principal objetivo del proyecto es animar a los niños a
crear historias a partir de diferentes medios como lo son el audiovisual y el sonoro. También busca
proyectar un ejercicio interactivo entre niños y niñas del país, quienes tendrán la posibilidad de
conocer, aprender y crear sus propias propuestas en audio, video y escritura de historietas y cuentos;
desarrollando sus habilidades y destrezas, e intercambiando sueños con niños de otras regiones del
Diplomado virtual en salud mental: este proyecto de desarrolla con base en los contenidos del
centro de educación continua y la facultad de medicina.
Diplomado virtual mujer y género: con los contenidos del instituto Pensar y el apoyo de la
Consejería Presidencial para la Equidad de la Mujer.
Multimedia en Bioseguridad: la bioseguridad es un conjunto de normas y preventivas, destinadas a
mantener el control de factores de riesgo laborales procedentes de agentes biológicos, físicos o
químicos, logrando la prevención de impactos nocivos frente a riesgos propios de su actividad
diaria, asegurando que el desarrollo o producto final de dichos procedimientos no atenten contra la
seguridad de los trabajadores de la salud, pacientes, visitantes y el medio ambiente. Min protección
social, 1997”. 1 Este proyecto de lleva a cabo con los contenidos del centro de educación continua y
la facultad de ciencias.
¿Por qué lo hacen?
La organización posee 3 aspectos importantes por las cuales llevan a cabo todos sus proyectos e
invierten en la mejor tecnología.
Diplomado en creación audiovisual: en colaboración con la organización sueños Films Colombia el
centro Ático desarrolla este proyecto el cual busca la formación de jóvenes y adultos en el uso y
apropiación del proceso audiovisual.
Grupo de investigación: llamado Takina, en convenio con los departamentos de ingeniería de
sistemas y diseño industrial. Poseen un laboratorio en donde se fomenta la exploración en nuevas
tecnologías para la creación y el desarrollo de video juegos.
Vacaciones recreativas: en convenio con el colegio Delia Zapata Olivella se llevan a cabo talleres
donde los niños trabajan en la creación de un video juego que aporta aspectos enriquecedores y
significativos a su proceso de aprendizaje.
1
, Centro ático “servicios” disponible en:
¿Cómo trabajan?
“en el centro Ático combinamos conocimientos e ideas poniendo al servicio de nuestros usuarios
creatividad, experiencia e innovación en cada uno de nuestros proyectos. Trabajamos de forma
colaborativa lo que nos permite desarrollar y crear las condiciones necesarias para integrar los
procesos que contribuyen a presentar resultados de calidad” 2
Razón de ser
“Apoyar a las unidades académicas y entes externos en la formación, investigación y desarrollo de
proyectos de Imagen (cine, video, televisión, diseño digital y arte electrónico), Audio y Acústica
(radio y sonido), Educación Asistida por Tecnologías de Información y Comunicación, asesorando
y estimulando la creación, experimentación, innovación y realización de propuestas” 3
Sus colaboradores
En el centro ático se encuentra talento humano al servicio del conocimiento y la educación,
altamente capacitado para realizar actividades en diseño, imagen y sonido.
Administración:
‐ Germán Rey- Director
‐ César Tulio Ossa- Sub - Director
‐ María Ximena Molina Bastidas- Coordinadora Administrativa
‐ Lina Camila Malaver- Auxiliar Administrativa
‐ Patricia Molano Álvarez- Secretaria Administrativa
Coordinadores:
‐ Adriana Carolina Díaz Rojas- Coordinadora Diseño para TIC
‐ Omar Orlando Rivera González- Coordinador de Proyectos
‐ Julián Andrés Castaño Escallón- Coordinador de Operaciones
‐ María Mercedes Jaramillo- Coordinadora Servicios Audiovisuales
‐
2
Ibídem
Producción:
‐ Samar Atta Álzate- Productora
‐ Elver Cárdenas- Camarógrafo
‐ Jorge Andrés Prieto- Camarógrafo
Posproducción:
‐ Andrés Alberto Aldana- Compositor - Graficador – Finalizador
‐ Mónica Bustamante- Editora
Diseñadores:
‐ Rosa Alejandra Cajavilca- Diseño Instruccional
‐ Sandro González Bustos- Diseño y tecnologías web 2.0
‐ Leonardo Leal- Diseñador 3D
‐ Mauricio Cubides- Programador Web
‐ Andrés Morales- Graficador
Entrenadores:
‐ Yolima Hurtado Ramírez-Elluminate y Blackboard
‐ Andrés Alberto Aldana- Flame
Operaciones:
‐ Gloria Liliana Negrete-Ingeniera
‐ Will Alexander Buitrago-Administrador Web Checkout
‐ Leonardo Beltrán Blanco- Préstamo de recursos
‐ Wilson Sanguino- Auxiliar de salas
Freelance:
‐ Mónica Ulloa Guarín- Alianza Universitaria
‐ Jessica Gutiérrez - Realizadora
‐ Adriana Paulinne Sánchez - Editora
Practicantes:
‐ Daniela Gómez Betancourt -postproducción
‐ Carlos Mario Lozano Tascón- postproducción
‐ Cesar Torres- diseño
‐ Ydalmis Aguilar- diseño
Servicios
Entrenamiento
El área de entrenamiento ofrece a los profesores capacitaciones para el uso de las herramientas
virtuales con las que cuenta la universidad Javeriana, el principal objetivo de estos talleres es dar a
conocer y motivar a los docentes a incluir estas herramientas a sus planes de estudio para apoyar las
asignaturas presenciales y para el desarrollo de programas virtuales.
El centro Ático es el único en Colombia que fusiona cursos orientados al mercado audiovisual
nacional e internacional; de igual manera, orienta de forma estratégica y organizada el apoyo a
desarrollo de proyectos que requieren el uso de las nuevas tecnologías con las que cuenta la
organización.
La calidad en la instrucción con la que cuenta el centro es conocida en países como: Perú, Panamá,
Ecuador, Chile, Argentina, Brasil entre otros.
Audiovisuales
Cuentan con una experiencia significativa y coordinación eficaz del tratamiento audiovisual de
comerciales, cortometrajes, video clips, documentales y largometrajes para televisión y cine. Su
objetivo principal es ofrecer el mejor equipo humano y técnico, con el fin que sus clientes
encuentren la mejor visión que se adapte a su idea creativa y la desarrolle con los equipos de más
Diseño para TIC
La organización considera la creatividad como uno de los factores claves de éxito en el desarrollo
de proyectos de innovación en tecnologías de información y comunicación, es por esto, que el
Centro Ático ha consolidado un equipo de profesionales en diferentes áreas para el respaldo de la
academia y de la comunidad empresarial en la creación de proyectos útiles y accesibles para la
mayor cantidad de personas en el mundo. Buscan crear el denominado “triángulo del conocimiento”
entre la educación superior, la innovación y la investigación.
Servicios especiales
Son aquellos servicios de corta duración que presta la organización, estos procesos oscilan entre 1 o
16 horas de trabajo y se prestan para áreas de diseño y audiovisuales.
Herramientas virtuales
Videoconferencia
Es una herramienta que ofrece el encuentro entre investigadores, docentes y estudiantes; permite
una participación virtual activa en tiempo real y brinda la posibilidad de compartir archivos de
diferentes extensiones ampliando así los límites y conocimientos de las clases, dado que se puede
acceder ingresando al aula virtual desde cualquier ubicación geográfica.
Cursos virtuales
Ofrecen plataformas de sistemas informáticos que soportan ambientes virtuales de aprendizaje e
investigación, permitiendo a los estudiantes desarrollar asignaturas y cursos virtuales en línea, estos
sistemas poseen herramientas de interacción, colaboración y evaluación.
Blackboard es una plataforma computacional flexible y de fácil manejo que permite la
administración de cursos de aprendizaje. Posibilita la interacción, publicación de contenidos y la
administración académica por parte de los docentes.
Es efectiva ya que permite el desarrollo de programas académicos y distribuir contenidos que se
encuentran en distintos formatos (texto, sonido, video y animación), realizar exámenes en línea,
llevar seguimiento académico, asignar tareas, desarrollar proyector por medio de chat, foros y aulas
virtuales. Una de sus principales ventajas es la flexibilidad que maneja frente a horarios brindando
la oportunidad al estudiante de autonomía y trabajo independiente. En el diseño del curso los
de acuerdo con unas intencionalidades pedagógicas específicas, desarrollar trabajos en equipo con
otros docentes para la producción de un mismo ambiente.
Diseños
‐ Banners animados.
‐ Diseño de juegos.
MARCO TEÓRICO Y CONCEPTAL
Se presenta en este capítulo el resultado de la revisión de conceptos desde la bibliografía
identificada como estratégica para el objetivo de este proyecto en tanto marco de referencia para el
análisis de la realidad organizacional que aborda este proyecto. Para el desarrollo de este trabajo de
grado se seleccionaron: “cultura organizacional” y “compromiso organizacional”. Así mismo, se
presentan las teorías “paradigma de la Corporate Culture”, “paradigma Humanista Radical” y
“Compromiso organizacional” de los siguientes autores: Stephen P Robbins, Álvaro Zapata
Domínguez, Alfonso Rodríguez Ramírez.
Por otro lado se definirá comunicación interna desde la teoría de Italo Pizzolante quien de define
los verbos de la comunicación interna.
Cultura Organizacional
Álvaro Domínguez (2008, Cali) propone dos principales paradigmas de cultura organizacional que
han sido de gran importancia para la toma de decisiones y accionar de las empresas; estos son
“Corporate Culture” y “humanista radical”. Durante el desarrollo del marco teórico a cerca del
concepto de pondrán en evidencia los planteamientos del autor frente a estos dos paradigmas.
Definiciones de cultura organizacional
El concepto de cultura organizacional se ha transformado a través de los años, las diferentes
definiciones y perspectivas sobre el concepto de cultura desde la antropología y la sociología
permite determinar elementos que son muy comunes y que sirven para interpretar y comprender el
contexto de la cultura organizacional.
Rocher (Domínguez,2008.p.111) propone la cultura organizacional como: “un conjunto unido de
formas de pensar, de sentir y de actuar más o menos formalizadas que eran aprendidas y
comprendidas por una pluralidad de personas y que sirven de manera objetiva y simbólica para
reunir a las personas en una colectividad particular y distinta”
Schein (Domínguez,2008.p.230) señala que la cultura organizacional “es un patrón de supuestos
básicos compartidos que fue aprendido por un grupo cuando resolvía problemas para adaptarse al
exterior e integrarse en su interior, que ha funcionado lo bastante bien como para que se considere
válido y, por lo tanto deseable, para enseñarle a los miembros nuevos como la forma indicada de
organización ha aprendido a manejar su ambiente. Es una mezcla compleja de supuestos, conductas,
relatos, mitos metáforas y otras ideas que encajan todas para definir lo que significa trabajar en una
organización particular.
Para O´Toole (Domínguez, 2008.p.231) la cultura organizacional “es el conjunto complejo y
relacionado entre sí de un comportamiento estandarizado, institucionalizado y habitual que
caracteriza una empresa y sólo a ella”.
Según Álvaro Domínguez una definición de cultura organizacional contemporánea la plantea
Guizar (Domínguez, 2008.p.232) “la cultura organizacional es el conjunto de suposiciones,
creencias, valores y normas que comparten y aceptan los miembros de una organización. Es el
ambiente humano en que los empleados realizan su trabajo. Una cultura puede existir en toda la
organización, o en una división, filial, planta o departamento de ella. Esta idea de cultura
organizacional es algo intangible, puesto que no se puede ver ni tocar, pero siempre está presente, y
como el aire de un cuarto, envuelve y afecta todo cuanto ocurre en la empresa. La cultura influye en
casi todo lo que sucede en el seno de la organización”
Después de este recorrido histórico de definiciones el autor (Domínguez, 2008.p.232) concluye que
el posicionamiento de la cultura en las organizaciones llega a su más alto nivel en los procesos
culturales de cambio observado en las organizaciones japonesas, cuando luego de la segunda guerra
mundial se transformó en un poderoso imperio industrial a principios de los años 80 con dominio de
mercados internacionales, a la vez que internamente obtuvo altas tasas de crecimiento económico y
adecuado desarrollo social. Entonces, para que exista transformación y evolución cultural dentro de
las organizaciones, se deben generar cambios en los signos, símbolos y valores, que se irán a
reflejar en las actitudes, hábitos y comportamientos de las personas.
En esta conceptualización de la cultura organizacional planteada por diferentes autores se
encuentran aspectos comunes para su comprensión e interpretación que a continuación se
mencionan (Méndez, 2000.p. 16)
1. La cultura organizacional es un sistema de significados compartidos que se fundamenta en
la conciencia colectiva de la organización.
2. El sistema de significados compartidos determina el marco en el cual se desarrolla la acción
social, estableciendo que este regula las relaciones sociales a través de comportamientos
3. La cultura organizacional es una construcción colectiva determinada por la acción social.
De esta manera la identidad y pertenencia a la organización implica al hombre de la
organización crecer y tener un comportamiento similar como otros miembros creen y
actúan y que los han consolidado en el tiempo.
4.
5. Este sistema de significados compartidos establece elementos diferenciales que identifican
y caracterizan a una organización frente a otras, así como a un grupo de otro dentro de la
misma. De esta forma da lugar a la aparición simultánea de una cultura “mayor” que
prevalece y de subculturas en la dinámica social de la organización.
6. La cultura organizacional es aprendida. En este sentido, el proceso de aprendizaje se logra
por la socialización que tiene el individuo que forma parte de la organización. En este
proceso de aprendizaje aparecen con un papel determinante la comunicación, la imitación,
además de la formalización por acciones orientadas por la alta dirección como la
capacitación.
7. Este sistema de significados compartidos descansa en lo que Parsons identifica como “el
sistema cultural”, esto es, el sistema de ideologías, valores, creencias, mitos, ritos, normas,
historias, símbolos, lenguaje y leyendas.
8. La cultura organizacional es dinámica. Si bien tiene una permanencia en el tiempo, ésta es
relativa. El individuo no sólo la aprende, internaliza y reafirma con su conducta, sino que
además la puede transformar. Aparecen como factores de cambio aspectos del entorno
social, lo que exige esa capacidad de innovación en el ser humano.
Retomando los dos paradigmas que se mencionaron anteriormente se definirá el primero
“Corporate Culture”. A comienzos de los años 80, una severa crisis golpeó a los Estados Unidos y
a la mayoría de los países industrializados de occidente. La caída de la actividad económica se vio
empeorada por el fortalecimiento de la competencia internacional, específicamente la de Japón.
“las empresas conocieron entonces una reducción considerable de sus márgenes de utilidades,
seguida de dificultades financieras, y muchas de las empresas despidieron personal o cerraron sus
puertas. Los administradores enfrentan una doble constatación: la falta de productividad de las
empresas y la falta de motivación del personal” (Domínguez, 2008.p.241)
Simultáneamente los investigadores estaban dedicados al análisis de los problemas que estaban
enfrentando las multinacionales cuando se encuentran en conflictos culturales. Varios estudios
compararon las formas de administración que se utilizaban en los diferentes países surgiendo así la
aspecto pertinente para el análisis de las organizaciones. Entre los países estudiados Japón figura
por el éxito fulgurante de sus empresas que contrastaba con la recesión casi general en occidente
(Pascale y Athos, 1981. Ouchi. 1982). A principio de los años 80 se ve aparecer por un lado, una
crisis que resume el fracaso del modelo racional, y por el otro, como el caso de Japón país que se
destaca por su particularidad cultural. “En 1982, en el BestSeller, En Busca De La Excelencia,
Peters y Waterman muestran que en la cultura está el secreto de las empresas norteamericanas que
continúan prosperando a pesar de la crisis” (Domínguez, 2008.p. 241).
Estos trabajos de cultura organizacional se han desarrollado desde el enfoque conocido como
“cultura organizacional” (corporate culture), el cual se basa esencialmente en la teoría
estructural-funcionalista de Radcliffe-Brown (1952) quien “concibe la cultura como un mecanismo adaptativo
regulador, donde por analogía, la organización puede ser percibida como un sistema que vive
adaptándose a su entorno y manteniendo un proceso de intercambio con él. La cultura aparece como
una de las producciones de la organización que participa en su adaptación continua al medio
mediante la interacción en grupo”. (Ibíd. p. 241)
El enfoque “humanista radical” de la cultura se desarrolla en oposición a la función utilitarista que
se ha venido dando a la cultura organizacional. Se apoya en la raíz del fenómeno cultural
inspirándose directamente en la antropología. El punto de vista es original frente a un fenómeno
como el de la cultura, donde la cultura corriente dominante es la cultura corporativa. En el
humanismo-radical la cultura aparece como un sistema de representaciones heterogéneo, que
Domínguez comprende como:
La cultura es un conjunto complejo y multidisciplinario de casi todo aquello que constituye
la vida en común en los grupos sociales.
La cultura implica una interdisciplinariedad entre historia, estructura, condiciones de vida y vivencias subjetivas de las personas.
La cultura es un conjunto de elementos en relaciones dialécticas constantes:
concretas-económicas, sociales y simbólicas.
La cultura puede ser una cultura de oposición o de diferencias al interior de una misma
comunidad.
La cultura es algo compleja y selectiva, constituida de “representaciones mentales”
La cultura está organizada, sostenida y mantenida por elementos constitutivos
indispensables y universales, entre ellos, en particular, el rito y el mito.
“Los seguidores del humanismo radical utilizan una perspectiva histórica que permite insistir sobre
el contexto en el que se efectúa el desarrollo de la cultura organizacional; en este sentido, la
emergencia de subculturas puede provenir de las bases de la sociedad, de las estructuras culturales
de los miembros, del funcionamiento y organización misma de la empresa” (Ibid.p.254)
Para Sainsaulieu (1990), el desarrollo de las subculturas en la organización puede ser observado vía
las bases sociales de las estructuras culturales de sus miembros, o por su estructuración al interior
de las relaciones de trabajo. También pueden surgir del funcionamiento y organización de la
empresa, de la división del trabajo, de las estructuras verticales y horizontales y la
departamentalización que favorecen su desarrollo.
Aktouf (1990) afirma que la cultura organizacional no elimina ni la alienación ni la dominación
social; el poder en la organización es el reflejo de las clases en la sociedad y su lugar en la
organización;
de esta manera, los intereses y los valores dominantes representan ampliamente los de la clase
dominante. Como lo indica Sainsaulieu (1987), la cultura se convierte en la correa de transmisión
de los valores y racionalidad que reproducen el sistema social y las relaciones de fuerza existentes;
así, existe una transferencia directa de la estructura social de clases de la sociedad a la cultura de la
organización.
Diferencias entre clima, identidad y cultura
Para los defensores del enfoque de la “cultura organizacional”, estas tres nociones son dependientes
entre sí. El clima, “está compuesto esencialmente por las percepciones y las apreciaciones
individuales que cada uno de los miembros de un grupo tiene respecto a las funciones y al entorno
físico y social del trabajo” (Domínguez, 2088.p.243)
La identidad, según Nizard (1983), se refiere a la especificidad de la organización. Esta adquiere
forma de acuerdo a la organización de un nombre, de un lugar, de un producto, de una tecnología o
sencillamente de un éxito representativo de la empresa.
“Vemos entonces que, con relación al clima, la cultura se refiere a una visión compartida en
distintos niveles; mientras que con relación a la identidad, la cultura es una expresión de ésta,
Componentes de la cultura organizacional
Según Álvaro Zapata (2008) la cultura se compone de diversos elementos que se refieren a un orden
de significaciones compartidas por un grupo humano y que conciernen: los valores son
percepciones que los miembros de una organización construyen con relación a las situaciones, a las
acciones y a los objetos de la empresa. Éstos representan la manera como deberían ser las cosas.
Los símbolos son los mecanismos de reproducción de la cultura que están cargados de información.
El lenguaje representa la manera específica que tiene una organización de expresarse y que es
compartida por todos los miembros. Los mitos toman la forma de historias que relatan la fundación
de la organización o que se ponen en juego los valores.
El héroe es el que se da como ejemplo, ya sea porque es el fundador de la organización, o porque
corresponde exactamente a los valores movilizados por la cultura de la organización.
Por otro lado Stephen Robbins (1994) afirma que cultura organizacional es uno de esos temas de los
que la gente dirá “claro que se a que te refieres”, pero que en realidad resulta dar una definición
específica. A continuación se desarrolla el concepto de cultura organizacional que propone Robbins
y adicionalmente algunos aspectos secundarios con objeto de profundizar.
El autor admite que existe un consenso en el hecho que la cultura organizacional designa un
sistema de significado común entre los miembros que distingue a una organización de otras. Lo cual
se conecta con el concepto desarrollado anteriormente, según Robbins (1994) la cultura
organizacional posee 7 características principales:
1.
Autonomía individual: el grado de responsabilidad, independencia y oportunidades paraejercer la iniciativa que las personas tienen en la organización.
2.
Estructura: el grado de normas y reglas, así como la cantidad de supervisión directa que seutiliza para vigilar y controlar el comportamiento del empleado.
3.
Apoyo: el grado de ayuda y afabilidad que muestran los gerentes a sus subordinados4.
Identidad: el grado en que los miembros se identifican con la organización en su conjunto yno con su grupo o campo de trabajo.
5.
Desempeño-premio: el grado en que la distribución de premios dentro de una organización(es decir, aumentos salariales, promociones) se basan en criterios relativos al desempeño.
6.
Tolerancia del conflicto: grado de conflicto presente en las relaciones de compañeros y7.
Tolerancia de riesgo: el grado en que se alienta al empleado para que sea agresivo,innovador y contra riesgos.
A continuación se presenta un contraste o diferenciación que muestra como se puede desarrollar la
cultura organizacional mediante procesos como toma de decisiones, políticas establecidas y
motivación del personal.
ORGANIZACIÓN A ORGANIZACIÓN B
Esta organización es una empresa industrial.
Tiene reglas y normas muy completas que los
empleados han de observar. Los gerentes los
supervisan estrechamente para asegurarse de
que no haya desviaciones. El personal tiene
poca libertad en su trabajo. Se le dice que
plantee todos los problemas extraordinarios a su
supervisor. Quien se encargará de encontrar la
solución. La gerencia no tiene confianza en la
honestidad o integridad de sus empleados, por
lo cual ha impuesto controles rígidos. Gerentes
y empleados tienden a ser contratados al inicio
de su carrera, se les cambia de departamento en
forma periódica y son “generalistas” y no
especialistas. Se aprecian mucho y se premian
la fidelidad, el esfuerzo, la cooperación y la
evitación de errores.
Esta organización es también una firma
industrial. Pero en ella hay pocas reglas y
normas. La supervisión no es rígida pues a los
empleados se les considera dedicados y dignos
de confianza. Se les alienta a resolver sus
problemas, pero con entera libertad de acudir a
sus supervisores cuando necesiten ayuda.
También se les alienta a cultivar sus destrezas y
conocimientos especializados. Se juzga un
hecho natural que haya diferencias
interpersonales y entre departamentos. Las
promociones y otros premios apreciados se
conceden a los empleados que hacen las
aportaciones más importantes a la empresa. Aun
cuando se reconozca generalmente que tienen
ideas raras, manierismos personales o hábitos
de trabajo originales.
Descripciones de dos culturas organizacionales muy diversas – Stephen Robbins, comportamiento organizacional, 1994.
Culturas fuertes y débiles
Está de moda distinguir entre culturas fuertes y débiles según Robbins (1994), él afirma que las
culturas fuertes ejercen mayor influencia en el comportamiento del personal y que están más
Una cultura fuerte se caracteriza porque los valores centrales de la organización se aceptan con
firmeza y se comparten ampliamente. Cuantos más sean los miembros que aceptan los valores
centrales y mayor sea su adhesión a ellos, más fuerte será la cultura. Conforme a tal definición, una
cultura fuerte evidentemente ejercerá una influencia más profunda sobre el comportamiento de sus
miembros. Ejemplo de ello son las organizaciones religiosas, las sectas y las compañías japonesas.
Cuando un James Jones logra persuadir a novecientos fieles de su secta para cometer un suicidio
masivo en la Guayana, nos hallamos frente a una influencia conductual mucho más fuerte que la
que acostumbramos atribuir al liderazgo. La cultura de Jonestown mostraba tal grado de comunidad
de ideas y sentimientos que admitía un altísimo control de la conducta. Sobra decir que la misma
influencia cultural que propició la tragedia de Jonestown puede encauzarse positivamente y crear
empresas de gran éxito como la IBM, Mary Kay Cosmetics y Sony.
Un resultado específico de una cultura fuerte es la disminución de la rotación de personal. Esa clase
de culturas muestran gran consenso entre los miembros respecto a los objetivos e ideales de las
organizaciones. De una misma unanimidad de propósito se originan cohesión, fidelidad y
compromiso organizacional. Y éstos a su vez disminuyen la propensión a abandonar la empresa.
Descripciones de dos culturas organizacionales muy diversas – Stephen Robbins, comportamiento organizacional, 1994.
El autor Robbins (1994) menciona que la cultura se transmite a los empleados de diversas formas
siendo las más potentes las historias, rituales, símbolos materiales y lenguaje.
Historias
El concepto lo desarrolla a partir de dos ejemplos:
Si usted hubiera trabajado en la Ford Motor Co. Durante la década de 1970, seguramente habría
oído la historia de aquella ocasión en que Henry Ford II le recordó a sus ejecutivos, cuando éstos se
mostraron demasiado arrogantes: “es mi nombre el que está en el edificio”. El mensaje era claro:
¡Henry Ford II dirigía la compañía!
Los empleados de la IBM cuentan la anécdota de una supervisora de la seguridad de la planta que
desafío a Thomas Watson Jr, el presidente omnipotente de la junta directiva de la compañía. La
supervisora, una mujer de veintidós años de edad, debía cerciorarse de que los que entraban en el
área de seguridad usasen la identificación correcta. Cierto día rodeado de su séquito habitual
Watson se acercó a la entrada de un área donde la supervisora estaba de guardia. Llevaba un
distintivo verde, el cual permitía, entrar. Aunque la supervisora sabía quién era Watson, le dijo que
habían ordenado decir a los que no tuvieran la autorización para entrar: “no pueden entrar. Su
distintivo no es el correcto”, los que acompañaban a Watson quedaron sorprendidos. ¿La
despedirían al instante? “¿pero no sabe usted quién es él?”, preguntó uno del séquito, Watson
levantó la mano para pedir silencio mientras uno de la comitiva se alejaba apresuradamente y volvía
poco después con el distintivo correcto. El mensaje que esta historia transmitía a los empleados de
la IBM: todos sin excepción deben obedecer las reglas.
Historias, como las dos aquí mencionadas, circulan a través de muchas organizaciones. Contienen
una narración de hechos referentes a los fundadores, a las decisiones fundamentales que afectan el
futuro de la empresa y a la alta gerencia actual. Fundamentan el presente en el pasado, ofreciendo
Descripciones de dos culturas organizacionales muy diversas – Stephen Robbins, comportamiento organizacional, 1994
Rituales
Los rituales son secuencias repetitivas de las actividades que expresan y refuerzan los valores
centrales de la organización, las metas de mayor importancia y que indican quienes son las personas
imprescindibles y quiénes las prescindibles.
Los profesores de una universidad pasan por un largo ritual en su búsqueda de un puesto
permanente: la plaza. Por lo regular el periodo de prueba dura seis años. Al final de ese tiempo, los
colegas deben tomar una de estas dos decisiones: dar un nombramiento permanente o un contrato de
plaza. ¿Qué se requiere para obtener una plaza? Generalmente, una actividad docente satisfactoria,
un buen servicio en el departamento y en la universidad, trabajo académico de alta calidad. Pero,
desde luego lo que en un departamento se considera adecuado no satisfará en otro los requisitos
para lograr la titularidad. Lo importante es que la decisión sobre la concesión de la plaza exige a los
que la tienen evaluar si el candidato ha demostrado, tras seis años de trabajo, que es idóneo o no.
Los colegas que han sido sometidos a una socialización adecuada habrán probado ser dignos de
conseguir el puesto. Cada año a cientos de profesores en universidades y colegios estadounidenses
se les niega la plaza. En algunos casos, ello se debe a un pobre rendimiento por parte de la junta de
administración. Pero las más de las veces la decisión obedece a que el profesor no tiene éxito en las
áreas que sus colegas juzgan importantes. Si dedica docenas de horas semanales a preparar una
lección y si recibe evaluaciones sobresalientes de sus alumnos quizás no les sea asignada la plaza si
descuida su trabajo de investigación y de publicar estudios. Lo que sucede es que no se ha adaptado
periodo de prueba, de cuáles actitudes y conductas desean sus colegas y las realizará. Y al hacerlo
los colegas habrán hecho un notable progreso en la estandarización de los candidatos a la plaza.
Símbolos materiales
El Bank of América es una firma conservadora. En su cultura no figura en forma prominente la
agresividad en la aceptación de riesgos. Sus ejecutivos tienen sedanes hechos en estados unidos, de
cuatro puertas. En 1983, esa firma adquirió la empresa de corretaje a descuento de Charles Shwab &
Sons. A diferencia del Bank of América, Schwab se labró una reputación por su agresividad.
Buscaba y contrataba exclusivamente a corredores extrovertidos y que algunos podrían llamar
“impetuosos”. Sus ejecutivos como los del banco, tenían autos de la compañía, sólo que eran
Ferraris, Porsches y BMW. Las imágenes de los automóviles correspondían a quienes los conducían
y a los valores culturales que Schwab trataba de mantener.
Las oficinas centrales de la Tandem computers en Cupertinio, California, no se parecen en nada a la
oficina central típica. Cuenta con una pista para correr, una cancha de basquetbol, espacio para
danza y clases de yoga, una alberca grande, todo ello destinado a divertir a los empleados. Todos
los viernes a las 4:30 de la tarde los empleados participan de una fiesta en que se sirve cerveza, todo
por cuenta de la compañía.
Los sedanes de cuatro puertas, los Ferraris y la alberca en la oficina son símbolos materiales que
vienen a reforzar las culturas de estas empresas. El diseño y la disposición de espacios y edificios,
el mobiliario, los privilegios de los ejecutivos y el vestido son símbolos materiales que indican a
los empleados quién es importante, el grado de igualdad deseado por la alta gerencia y las clases de
conducta (aceptación de riesgos, conservadora, autoritaria, participativa, individualista, social) que
se juzga apropiada.
Lenguaje
Muchas organizaciones y unidades dentro de ellas utilizan el lenguaje como medio de identificar a
los integrantes de una cultura o subcultura. Al aprender ese lenguaje, los miembros atestiguan su
aceptación de la cultura, y, al hacerlo, ayudan a preservarla.
El personal de la cocina de un gran hotel se sirve de una terminología ajena al resto de los
empleados. Los miembros del ejército estadounidense salpican su lenguaje con abundante jerga que
de inmediato los identifica. Con el tiempo de muchas empresas desarrollan términos especiales para
con su giro. A menudo los empleados de ingreso reciente se sienten abrumados ante la abundancia
de acrónimos y jerga profesional, pero al cabo de seis meses todo ello forma parte de su
vocabulario. Una vez asimilada, esa terminología sirve de común denominador que une a los
miembros de una cultura o subcultura.
Compromiso organizacional
Gema Álvarez Llorente propone una distinción entre “compromiso afectivo” y compromiso de
permanencia (Meyer y Allen, 1991; Allen y Meyer, 1990). “El compromiso afectivo’ podría
definirse como la vinculación emocional o afectiva que el trabajador siente hacia su empresa, de tal
manera que trabajadores fuertemente comprometidos se identifican y se comprometen con su
empresa y les gusta pertenecer a ella” (Llorente, 2008.p.57) Por su parte, el ‘compromiso de
permanencia’ hace referencia a la necesidad de permanecer en la empresa por motivos económicos
relacionados con los costes asociados a salir de ella (Allen y Meyer, 1990). De esta manera, los
trabajadores con un gran compromiso afectivo permanecen en la empresa porque lo desean,
mientras aquellos con un elevado compromiso de permanencia están en la empresa por una
necesidad económica.
Mowday y Boulian (1974) señalan que el término de compromiso afectivo implica un fuerte vínculo
entre el individuo y la empresa basado en:
1. Una fuerte creencia y aceptación de los objetivos y valores de la empresa u organización.
2. Una disposición a esforzarse de forma considerable en beneficio de la empresa u
organización.
3. Un fuerte deseo de seguir siendo miembro de la organización.
Un marco teórico muy utilizado al momento de explicar el compromiso organizacional es el que
ofrece la teoría de “intercambio social” (Blau 1964). Esta teoría plantea, en términos generales, que
cuando el accionar de una persona recibe la recompensa que este espera o especialmente, una
recompensa mayor, se sentirá complacida y lo más probable es que realice la conducta aprobada,
siendo los resultados de ésta más valiosos para ella. En el contexto del compromiso organizacional
se considera que los empleados intercambian su implicación con la empresa por recompensas y
beneficios (Hall y Mirvis 1996). “Los empleados estarán comprometidos en la medida en que sus
necesidades y expectativas se vean satisfechas en estas relaciones de intercambio. Considerando
cuanto a recompensas y beneficios cabría esperar, con base en la teoría del intercambio social, que
estuvieran relativamente menos comprometidos”(Llorente, 2008.p.76)
Satisfacción y compromiso como resultados de la cultura
La satisfacción laboral es una dimensión actitudinal que se ha definido como un amplio conjunto de
actitudes y reacciones emocionales positivas que el individuo tiene hacia su trabajo, construidas a
partir de la comparación entre los resultados esperados y los que ha obtenido efectivamente de tal
trabajo (Oshagbemi, 1999).
Al tema del compromiso organizacional se le ha prestado bastante atención últimamente, Meyer Y
Allen (2001) reafirman un modelo de compromiso institucional en tres componentes:
1. Compromiso afectivo: se refiere al apego emocional del empleado, a la identificación y a la
implicación con la organización.
2. Compromiso de continuidad: está basado en la percepción de los costos asociados con dejar
la organización.
3. Compromiso normativo: refleja un sentimiento de obligación con continuar empleado.
En diversos estudios (James, 1993; Moorman, 1991; Turnley y Feldman,
2000) la satisfacción y el compromiso han sido considerados variables de
resultado respecto a múltiples antecedentes organizacionales. Incluso algunos
más recientes (Glisson y James, 2002) han hallado apoyo consistente para su
predicción de que la cultura grupal explica una importante porción de la
varianza de las actitudes en el trabajo, especialmente la satisfacción laboral a
nivel personal y el compromiso con la organización.
Según Porter (1970) el compromiso se define por tres aspectos: Un fuerte deseo de permanecer
siendo un miembro de la organización, una disposición de hacer grandes esfuerzos en favor de la
organización y una creencia sólida en y aceptación de los valores y objetivos de la organización. Y
el nivel de compromiso se ve reflejado en varios aspectos de la vida laboral. A saber, la calidad, el
rendimiento, la asistencia y permanencia.
1. Calidad: En lo que se refiere a la calidad, los empleados se preocupan por la calidad de los
bienes y servicios ofrecidos por la institución. Aportan con ideas creativas para mejorar
productos, sistemas, servicios. Las organizaciones de calidad atraen a empleados talentosos
está bajo decae el interés por la calidad de los bienes y servicios de la institución (Naisbitt,
1985, p.256). Los empleados temen los riesgos se abstienen de dar sugerencias en posibles
mejoras necesarias y la calidad sufre.
2. Rendimiento: Los empleados comprometidos se preocupan por los objetivos y metas
institucionales y hacen esfuerzos adicionales, si es necesario, para aumentar el rendimiento.
Cuando el compromiso es bajo el empleado se satisface con hacer un mínimo, lo suficiente
para sobrevivir y no ser despedido. Las metas institucionales están muy lejos y no les
importan.
3. Asistencia y permanencia: Los comprometidos tendrán un alto porcentaje de asistencia, las
ausencias laborales son muy pocas, e incluso en presencia de otras oportunidades más
lucrativas de trabajo, las desechan y permanecen en la institución. Cuando el compromiso
es bajo, se produce un aumento en la inasistencia y a la primera posibilidad desertan o se
retiran de la institución (Saunders, 1991).
Los empleados que están comprometidos con la organización hablan de ella en reuniones
familiares, en su comunidad y con sus amigos. De esta manera ayudan a mantener una reputación
institucional frente a otros. Los que no están totalmente comprometidos desprestigian y la
reputación corporativa se ve disminuye. Los empleados comprometidos poseen una alta moral, les
gusta trabajar. Esto se puede reflejar en el número de enfermedades que presentan, la cantidad de
accidentes, cuando el compromiso organizacional disminuye, disminuye la moral, los empleados
están desmotivados e incluso muestran desinterés por trabajar, se les convierte en una carga,
aumentan las enfermedades causadas por la tensión y aumentan los accidentes laborales.
Sienten que están oprimidos o que no se les aprecia, finalmente si el compromiso organizacional es
bajo la tendencia es buscar otra organización que fomente confianza y lealtad.
Según Gordon (1980) hay cuatro factores que explican el compromiso y estos son la lealtad, la
responsabilidad, la disposición hacia el trabajo y la convicción o fe en la unidad. El compromiso es
evaluado a través de las variables mencionadas anteriormente, se evalúa de esta manera porque
implica una observación desde la perspectiva de las actitudes del empleado y no de una conducta
observada.
Lealtad
“Una de las formas pasivas en que el empleado muestra su compromiso es mediante la lealtad, o la
satisfacción: “La lealtad: La espera pasiva pero optimista para que la institución mejore. Incluye
defender a la organización ante las críticas externas y confiar en que la organización y su
administración 'harán lo conveniente'”. Según Traub (1990) el 57% de los trabajadores que fueron
encuestados afirmaron que las compañías son menos leales a los empleados hoy que hace una
década.
Castro, J. (1989), señala que debido a que las empresas han demostrado menos entrega a los
empleados, ha traído como consecuencia que los empleados demuestran menos entrega a las
empresas. Aunque los niveles recíprocos de lealtad han disminuido, parece que las empresas
aprecian más a los empleados que están de acuerdo con ella. Y "es más, en algunas organizaciones,
si se corre la voz de que un empleado está buscando la posibilidad de empleo en otra empresa, el
empleado puede ser catalogado de desleal y quedar excluido de toda posibilidad de progreso en el
futuro (Robbins, 1994 p. 148).
La negligencia es lo contrario de la lealtad “considerada como una" actitud pasiva que permite que
la situación empeore. Incluye ausentismo, retrasos crónicos, disminución de esfuerzos y aumento
del porcentaje de errores." (Robbins 1994 p.193) Y al respecto se dice que "el mundo occidental ha
desarrollado una cultura empresarial en la que los sentimientos de solidaridad y responsabilidad
hacia la organización con la cual trabaja han sufrido una serie de cambios negativos en el curso de
los últimos años". (Werther y Davis, 1995 p. 278)
Werther y Davis señalan que los empleados se sienten excluidos de las organizaciones a la cual
prestan sus servicios. Por lo general los ejecutivos de las grandes empresas tienden a considerar a
sus empleados con la misma actitud que consideran la decisión de adquirir nuevos equipos o
vender los inservibles. La empresa occidental promueve muy poco la adhesión de sus empleados;
por lo que la rotación es muy alta. Muy distinto es en las empresas orientales donde el sentimiento
es de intensa adhesión y lealtad a la empresa donde trabaja, y se observa muy poca rotación o
prácticamente es nula.
Una de las formas de ganar la lealtad y obtener compromiso es el acceso constante a los planes
institucionales, "el plan estratégico normalmente no es algo que deba mantenerse bajo candado y
llave, al cual sólo algunos elegidos tengan acceso; puede ser una herramienta poderosa para ganar
lealtad y obtener compromiso de todos aquellos que puedan contribuir a hacer que los planes se
