INDICE
INTRODUCCION
JUSTIFICACION……….4
OBJETIVOS……….5
CARACTERISTICAS DEL AREA EN QUE SE PARTICIPO……….6
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA……….9
HIPOTESIS………12
ALCANCES Y LIMITACIONES………13
ALCANCE………..13
LIMITACIONES………..15
MARCO LEGAL………..16
MARCO TEORICO……….17
MARCO CONCEPTUAL………..26
MARCO HISTORICO……….33
PRODECIMIENTO………..35
RESULTADOS………..90
CONCLUSIONES……….91
BIBLIOGRAFIA……….92
INTRODUCCION
El presente informe se elaboró con la finalidad de poner en práctica todas aquellos conocimientos adquiridos a lo largo de nuestro recorrido en la carrera de administración de empresas; convertir lo teórico en algo real, atestiguar el uso eficaz y funcional de herramientas, procesos y metodologías para lograr investigar un tema de interés y así poder cumplir los objetivos que se han plasmado antes de iniciar este proyecto
El tema elegido fue la reestructuración de las rutas de servicio de la comisión federal de electricidad en la división centro occidente
La Comisión Federal de Electricidad es la principal empresa de servicio eléctrico en México, integrada por trece divisiones de distribución eléctrica, dentro de las cuales está la División Centro Occidente, mejor conocida por sus siglas CFE-DCO. Esta división da servicio eléctrico aproximadamente a 1.500.000 de clientes, y está conformada a su vez en diez zonas de distribución, como lo son: Mo r e l i a, Uruapan, Zamora, Pátzcuaro, Lázaro Cárdenas, La Piedad, Manzanillo, Colima, Apatzingán y Zitácuaro.
JUSTIFICACIÓN
Se realizara la reestructuración o restauración de las rutas de servicio de la zona centro occidente comprendiendo los municipios:
Cuauhtémoc
Pihuamo
Villa de Álvarez
Móratele
Tecomán Poniente
Tecomán Oriente
Logrando que existan mejores rutas de servicio en estas entidades colaborando a resolver las deficiencias que se presentan en la empresa como lo son:
El pésimo ambiente de trabajo, la sobre carga de actividades para algunos empleado.
Disminución de Mermas de Energía Eléctrica en Media Tensión
La reducción de tiempos y movimientos
Para lograr esto se tendrá que analizar muy afondo cada una de las rutas ya que dependerá de muchas cuestiones para el reacomodo, lo primero que se realizara será: el análisis del estado actual de los ciclos de facturación, los tiempos de traslado, la productividad actual, la definición de recursos con que se contara y que quedara plasmado en un programa general de trabajo.
Es importante como futuro administrador a egresar, la realización del trabajo ya que nos da una visión amplia de lo que es el trabajo fuera de la escuela y poder poner en práctica nuestros conocimientos que se adquiere a través de la
OBJETIVOS
General
Reestructuración de rutas de servicio para reducir tiempo, movimientos y
colaborar en la reducción de costos de la empresa y a su vez disminuyendo la carga de trabajo por parte de los empleados.
Específicos
Distribuir la carga de trabajo equitativamente
Incrementar la motivación de los empleados y mejorar el ambiente de
trabajo.
Reducir los costos de la empresa.
Definir las rutas de la mejor manera para que se reducir tiempos y
CARACTERISTICAS DEL AREA EN QUE SE PARTICIPO
La reestructuración de las rutas de servicio se realiza de la Comisión Federal de Electricidad en la DCO (División Centro Occidente) la cual es comprendida por:
1. Apatzingán 1. Centro Estratégico y de Soporte
2. Apatzingán 3. Crucero
4. Pinzándaro
5. Tepalcatepec 6. Crucero 7. Coalcomán 8. Nueva Italia
2. Colima 9. Centro Estratégico y de Soporte
10. Colima
11. Torres Quintero 12. Tecomán
a.
3. Jiquilpan 13. Centro Estratégico y de Soporte
14. Jiquilpan 15. Sahuayo
16. San José de Gracia
a.
4. Lázaro Cárdenas
17. Centro Estratégico y de Soporte
18. Lázaro Cárdenas 19. Arteaga
a.
5. La Piedad 20. Centro Estratégico y de Soporte
21. La Piedad
22. Atotonilco
6. Manzanillo 25. Centro Estratégico y de Soporte
26. Manzanillo 27. Cihuatlán
28. La Huerta 29. Centro
7. Morelia 30. Centro Estratégico y de Soporte
31. Morelia Sur 32. Morelia Norte
33. Morelia Sur Poniente
34. Morelia Centro
8. Pátzcuaro 35. Centro Estratégico y de Soporte
36. Pátzcuaro 37. Ario de Rosales 38. Tacámbaro
a.
9. Uruapan 39. Centro Estratégico y de
Soporte 40. Pátzcuaro 41. Uruapan
42. Zumpimito
43. Mirador 44. Paracho
10. Zacapu 45. Centro Estratégico y de Soporte
46. Zacapu 47. Botello
48. Angamácutiro
a.
11. Zamora 49. Centro Estratégico y de Soporte
50. Virrey Almanza 51. Los Reyes 52. Santa Clara
a.
12. Zitácuaro 53. Centro Estratégico y de Soporte
Dentro del estado de colima se divide en 2: Colima: esta a su vez se divide en 4 agencias
1. Tecomán
2. Centro Estratégico y de Soporte 3. Colima
4. Torres Quintero
Manzanillo
1. Centro Estratégico y de Soporte 2. Manzanillo
3. Cihuatlán 4. La Huerta 5. Centro
El área en el que se trabajara es la de Colima en las oficinas de la agencia comercial Torres quintero esta agencia comercial se encuentra ubicada en Torres Quintero #157. Col. centro, Colima, Col. C.P. 28000
La reestructuración de las rutas ayudara a tener un mejor control sobre el consumo de energía que se tiene en las diferentes agencias al igual que
establecer una equidad en la carga de trabajo de cada uno de los empleados involucrados en los recorridos de las rutas cumpliendo así con el objetivo
planteado.
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
La estructuración de las rutas están conformados por una serie de elementos, tales como transformadores y líneas; mismos que por diversas causas provocan pérdidas eléctricas, que son la consecuencia de una eficiencia menor al 100% en la función que realiza cada elemento. Este tipo de pérdidas
eléctricas se conocen como mermas de energía, y las mismas representan la energía que se pierde debido al paso de una corriente eléctrica en los conductores, al transportar la electricidad desde las plantas generadoras a los consumidores; así como la energía perdida por las corrientes de excitación en generadores y transformadores (pérdidas en vacío).
Las mermas de energía son normales en cualquier empresa que se dedica a la distribución de energía eléctrica y no pueden ser eliminadas en su totalidad; sólo pueden disminuirse a través de mejoras a la red o mediante una gestión optima en la operación de la red eléctrica.
Aunado a lo anterior, para la comercialización de la energía eléctrica a los diversos segmentos de clientes, se realizan varias actividades que van desde la medición del consumo, el registro, la facturación y cobranza. En este proceso también se pueden presentar pérdidas de energía, las cuales adicionando los robos de energía eléctrica se denominan en el sector como pérdidas no técnicas.
La forma como se obtienen las pérdidas totales de energía eléctrica se refiere a:
Pérdidas del sistema = Energía recibida – Energía entregada
Si se quiere conocer la cantidad exacta de pérdidas de energía, debe ser conocido el perfil de voltaje para cada nodo y el flujo real de potencia en cada elemento de la red, realizando para ello simulaciones de flujos de potencia para cada intervalo de tiempo de las curvas de demanda diaria (típicamente es una hora) de los usuarios de energía eléctrica, para lo cual se requiere un conocimiento preciso de la red y contar con medición de perfiles en cada punto de entrega de energía.
Fig. 1.2. Esquema General de Mermas, Robos y Fraudes de Energía Eléctrica
Con relación a esto se desencadena más deficiencias encontradas como lo son la pérdida de tiempo en el traslado a las rutas ya establecidas y de movimientos en las mismas
HIPOTESIS
Que las mermas que existen en la comisión federal de electricidad se deban a la actual estructuración de las rutas de servicio
ALCANCES Y LIMITACIONES
Alcances
Se realizara la reestructuración de las rutas de servicio de la Comisión Federal de Electricidad de la división Centro Occidente comprendiendo solo el área de colima
que involucra los municipios de:
Cuauhtémoc
Ing. Carlos Galván Ojeda
Pihuamo
Ing. Elías Castellanos
Villa de Álvarez
Ing. Ernesto González V. e Ing. Gamaliel Ayala Jiménez
Móratele
Ing. J. Jesús Alcaraz e Ing. Fco. Javier Chacón López
Tecomán Poniente Ing. Adán Villanueva
Tecomán Oriente Ing. J. Pablo Gutiérrez
Coahuayana
En los cuales se tuvieron los siguientes alcances:
Conocimiento de las áreas de aplicación.
Documentación de distribución actual de las rutas de servicio
Elaboración de mapas de las colonias de cada circuito (Ruta)
Entrevista con los encargados de las rutas para recopilar información
del actual recorrido que se realiza
Elaborar un archivo que contenga el número de usuarios que se tenían por ruta y como se distribuirán con la reestructuración.
Análisis e interpretación de la información plasmada en los mapas
Creación de mapa general del municipio de colima y villa de Álvarez
Creación de diagramas de flujo con la finalidad de que los interesados puedan ver como fluye la información y cuáles son las actividades a realizar
Limitaciones
Al llevar a cabo el presente trabajo en la Comisión Federal de Electricidad se
presentaron las siguientes limitaciones:
Dado la demanda de servicio que presenta la Comisión Federal de Electricidad se complicaba muchas veces el tener contacto con los trabajadores involucrados en la reestructuración.
El Sindicato de la empresa que no permitió emplear horas extras por parte de los encargados de rutas para realizar el acomodo y la
MARCO LEGAL
Ley del servicio público de energía eléctrica
Reglamento de la ley del servicio público de energía eléctrica
Manual de servicios al público en materia de energía eléctrica
Manual de políticas y normas del proceso comercial
MARCO TEORICO
Teoría de la equidad
Teoría de la equidad, también conocido como teoría de la equidad de Adams, procura explicar la satisfacción emparentada en términos de opiniones de distribuciones justas/injustas de recursos dentro de relaciones interpersonales. Primero fue desarrollado en 1963 cerca Juan Stacy Adams, un lugar de trabajo y psicólogo del comportamiento, que afirmó que los empleados intentan mantener
equidad entre las entradas que traen a un trabajo y resultados que reciben de él contra las entradas y los resultados percibidos de otros (Adams, 1965).
Adams, J.S. 1965. Injusticia en intercambio social. Adv. Exp. Soc. Psychol. 62:335 - 343.
Fondo
La teoría de la equidad propone que los individuos que se perciben según lo debajo-recompensados o sobre-recompensados experimentarán señal de socorro, y que esta señal de socorro conduce a los esfuerzos de restaurar equidad dentro de la relación. Se centra en la determinación de si la distribución de recursos es justa a ambos socios emparentados. La equidad es medida comparando cocientes de contribuciones y de ventajas de cada persona dentro de la relación. Los socios no tienen que recibir ventajas iguales (tales como recepción de la misma cantidad de amor, de cuidado, y de seguridad financiera) o hacer contribuciones iguales (tales como inversión de la misma cantidad de esfuerzo, de tiempo, y de recursos financieros), mientras el cociente entre estas ventajas y las contribuciones son similares. Como otras teorías frecuentes de la motivación, por ejemplo Jerarquía
de Maslow de necesidades, La teoría de la equidad reconoce que los factores individuales sutiles y variables afectan el gravamen y la opinión de cada persona
de su relación con sus socios emparentados (Guerrero y otros, 2007).
Guerrero, Andersen, y Afifi. (2007). Encuentro del cierre: Comunicación en relaciones, 2da edición. Sage Publications, Inc.
Definición de la equidad
Un individuo considerará que lo tratan bastante si él percibe el cociente de sus entradas a sus resultados para ser equivalente a ésos alrededor de él. Así, todo el ser otro igual, sería aceptable que un colega más mayor reciba una remuneración
más alta, puesto que el valor de su experiencia (una entrada) es más alto.
Teoría de la equidad en negocio
La teoría de la equidad se ha aplicado extensamente a negocio ajustes para describir la relación entre la motivación de un empleado y su opinión del tratamiento equitativo o no equitativo. En un ajuste del negocio, el relevante de dos días la relación está ésa entre el empleado y el patrón. Como en la unión y otras relaciones de dos días contractuales, la teoría de la equidad asume que búsqueda de los empleados para mantener un cociente equitativo entre las entradas que traen a la relación y a los resultados reciben de él (Adams, 1965). La teoría de la equidad en negocio, sin embargo, introduce el concepto de la comparación social, por el que los empleados evalúen sus propios cocientes de la entrada-salida basados en su comparación con los cocientes de la entrada/resultado de otros empleados (Carrell y Dittrich, 1978). Las entradas en este contexto incluyen el tiempo del empleado, la maestría, las calificaciones, la experiencia, las calidades personales intangibles tales como impulsión y ambición, y las habilidades interpersonales. Los resultados incluyen la remuneración monetaria, las gratificaciones (“gratificaciones”), las ventajas, y los arreglos
implicaciones para el empleado moral, eficacia, productividad, y volumen de ventas.
Carrell, M.R., y Dittrich, J.E. (1978). Teoría de la equidad: La literatura
reciente, las consideraciones metodológicas, y las nuevas direcciones. La academia de revisión de la gerencia. 3;2: 202-210.
Asunciones de la teoría de la equidad aplicadas al negocio
Las tres asunciones primarias aplicadas a la mayoría de los usos de negocio de la teoría de la equidad pueden ser resumidas como sigue:
1. Los empleados cuentan con una vuelta justa para lo que contribuyen a sus trabajos, un concepto designado la “norma de la equidad”.
2. Los empleados se determinan lo que debe ser su vuelta equitativa después de comparar sus entradas y resultados con los de sus compañeros de trabajo. Este concepto se refiere como “comparación social”.
3. Empleados que se perciben como estando en una situación no equitativa intentará reducir la injusticia o torciendo entradas y/o resultados en sus propias mentes (“distorsión cognoscitiva”), directamente alterando entradas
y/o salidas, o dejando la organización. (Carrell y Dittrich, 1978)
Carrell, M.R., y Dittrich, J.E. (1978). Teoría de la equidad: La literatura
Implicaciones para los encargados
La teoría de la equidad tiene varias implicaciones para los encargados de negocio:
Pueble la medida los totales de sus entradas y resultados. Esto significa
que una madre de trabajo puede aceptar una remuneración monetaria más baja a cambio de horas de funcionamiento más flexibles.
Diversos empleados atribuyen a valores personales a las entradas y a los
resultados. Así, dos empleados de experiencia igual y de calificación que
realizan el mismo trabajo para la misma paga pueden tener opiniones absolutamente diversas de la imparcialidad del reparto.
Los empleados pueden ajustar para que haya el poder adquisitivo y
condiciones de mercado locales. Así un profesor de Alberta puede aceptar una remuneración más baja que su colega en Toronto si su coste de la vida es diferente, mientras que un profesor en una aldea africana alejada puede aceptar una estructura de paga totalmente diversa.
Aunque puede ser aceptable que un personal más mayor reciba una
remuneración más alta, hay límites al equilibrio de las escalas de la equidad y los empleados pueden encontrar paga ejecutiva excesiva que desmotivan.
Las opiniones del personal de entradas y de resultados de sí mismos y de
otros pueden ser incorrectas, y las opiniones necesitan ser manejadas con eficacia.
Un empleado que cree que lo debajo-compensan puede retirar voluntad y
reducir esfuerzo.
Un empleado que cree que lo sobre-compensan puede aumentar su
atribuye a sus propias entradas personales. Puede ser que él o ella interne un sentido de la superioridad y disminuye realmente sus esfuerzos.
Críticas y teorías relacionadas
La crítica se ha dirigido hacia las asunciones y el uso práctico de la teoría de la equidad. Los eruditos han preguntado la simplicidad del modelo, discutiendo que un número de variables demográficas y psicologicas afectan las opiniones de la gente de la imparcialidad y de las interacciones con otras. Además, mucha de la investigación que apoyaba los asuntos básicos de la teoría de la equidad se ha
conducido en ajustes del laboratorio, y tiene así aplicabilidad cuestionable a las situaciones del mundo real (Huseman, Hatfield y Miles, 1987). Los críticos también han discutido que la gente pudo percibir equidad/injusticia no sólo en términos de entradas y resultados específicos de una relación, pero también en términos de sistema overarching que determina esas entradas y salidas. Así, en un ajuste del negocio, uno pudo sentirse que su remuneración es equitativa al otro employees', pero uno pudo ver la remuneración entera sistema como injusto (Carrell y Dittrich, 1978).
Carrell, M.R., y Dittrich, J.E. (1978). Teoría de la equidad: La literatura
reciente, las consideraciones metodológicas, y las nuevas direcciones. La academia de revisión de la gerencia. 3;2: 202-210.
Los investigadores han ofrecido perspectivas que magnificaban y competentes numerosas:
Construcción de la sensibilidad de la equidad
La construcción de la sensibilidad de la equidad propone que los individuos tienen diversas preferencias por equidad y reaccionan así diferentemente a la equidad y a la injusticia percibidas. Las preferencias se pueden expresar en una serie
Benevolents, los que prefieren sus propios cocientes de la
entrada/resultado para ser menos que los de su socio emparentado. Es decir el benévolo prefiere debajo-ser beneficiado.
Equidad Sensitives, los que prefieren sus propios cocientes de la
entrada/resultado para ser iguales a los de su socio emparentado.
Entitleds, los que prefieren sus propios cocientes de la entrada/resultado
para exceder los de su socio emparentado. Es decir dado derecho prefiere sobre-ser beneficiado. (Huseman, Hatfield y Miles, 1987)
Huseman, R.C., Hatfield, J.D. Y millas, E.W. (1987). Una nueva perspectiva en teoría de la equidad: La construcción de la sensibilidad de la equidad. La academia de revisión de la gerencia. 12;2: 222-234.
Modelo de la imparcialidad
El modelo de la imparcialidad propone una medida alternativa de la equidad/de la injusticia al socio o a la “persona emparentado de la comparación” de la teoría
estándar de la equidad. Según el modelo de la imparcialidad, un individuo juzga la “imparcialidad total” de una relación comparando sus entradas y resultados con un
estándar internamente derivado. El modelo de la imparcialidad permite así la equidad/la injusticia percibidas del sistema overarching que se incorporará en las evaluaciones de los individuos de sus relaciones (Carrell y Dittrich, 1978).
Carrell, M.R., y Dittrich, J.E. (1978). Teoría de la equidad: La literatura
TIEMPOS Y MOVIMIENTOS EN EL TRABAJO.
Taylor dividió cada tarea, trabajo y procesos en sus elementos más importantes. Con la ayuda de un reloj, cronometro y obtuvo métodos ideales de trabajo basándose en el perfeccionamiento de los mejores elementos del procesos de los distintos obreros, buscaba suprimir los movimientos equivocados, lentos e inútiles, para lograrlo observo a los mejores obreros.
PRINCIPIOS DE DIRECCIÓN DE OPERACIONES.
SELECCIÓN CIENTÍFICA Y PREPARACIÓN DEL OPERARIO. Esto quiere decir que a cada trabajador se le debe asignar la tarea más elevada que él pueda realizar de acuerdo con sus aptitudes.
Taylor subrayo la importancia de la selección y preparación de los obreros: a cada cual había que encargarle el trabajo que mejor pudiera desempeñar, de acuerdo con su habilidad inicial y su potencial de aprendizaje.
ESTABLECIMIENTO DE CUOTAS DE PRODUCCIÓN. Cada trabajador debe producir en su proceso cuando menos cierto volumen nunca inferior a la cuota establecida para ese proceso particular.
PROPORCIONAR INCENTIVOS SALARIALES. Se deben asignar tarifas de remuneración por unidad producida al trabajador que alcanza las cuotas de producción al que las excede, debe darse una mayor remuneración.
cuales deberían diseñar y seleccionar las maquinas y herramientas, fijar las cuotas de producción los tiempos y movimientos, así como los flujos de las operaciones, todo ello sin la intervención de los obreros.
INTEGRACIÓN DEL OBRERO AL PROCESO. No obstante que Taylor sostiene que la planificación es atribución de alta dirección y que debe llevarse a cabo por ingenieros altamente capacitados para calcular con precisión matemática las dimensiones y requisitos que deben tener el producto o subproducto del proceso, señala que si no se logra la colaboración de los obreros los productos de cada
proceso no alcanzaran la calidad adecuada.
SUPERVISIÓN LINEO - FUNCIONAL DE LA PRODUCCIÓN. Taylor señalo que las funciones del supervisor deberían desconcentrarse, dividirse por áreas y ser ejecutadas por los encargados de puestos que el sugirió estas:
inspector
medidor de tiempos
medidor de rapidez
subjefe de tramo de producción o proceso
escribiente de circulación.
PRINCIPIO DE CONTROL. Se debe controlar el trabajo para asegurarse que este se realice de acuerdo con las normas y planes establecidos.
PRINCIPIO DE EXCEPCIÓN. Implica que el supervisor debe atender los problemas de los operarios sólo cuando se desvían de lo planeado.
OTRAS APORTACIONES Y RECOMENDACIONES DE TAYLOR.
Tarjetas de instrumentación para los trabajadores, posteriormente
convertidas en manuales de operación de la maquinaria.
La estandarización de todas las herramientas e instrumentos utilizados.
Sistemas nemotécnicos para clasificar productos.
Un sistema de rutas de producción
Sistemas de costos, a los que clasifico en materia prima, mano de obra y
gastos indirectos.
"Administración: Escuelas, proceso administrativo, áreas funcionales y desarrollo
MARCO CONCEPTUAL
Origen de las Células auto dirigidas
Una definición de la “célula (del latín cellulae: pequeño compartimiento o celda) es la unidad estructural y funcional principal de los seres vivos.”.
“El concepto de célula como unidad funcional de los organismos surgió en los años 1830 y
1880. Las investigaciones se vieron retrasadas por el poco avance de los microscopios ópticos. El descubrimiento de la célula animal se debe a los alemanes Schleiden y Schwann. Sobre él construyó el alemán Rudolf Virchow su teoría celular. De esta teoría se concluyó que la célula es la unidad vital, morfológica, fisiológica y genética de los seres vivos.
El desarrollo de células de trabajo puede llegar a convertirse en la unidad vital de toda organización con características muy propias de ella y que permitirá el crecimiento de las organizaciones. Seres superiores de las células son las Unidades Estratégicas de Negocio, los cuales se caracterizan por su autonomía. Los principios de la teoría celular son:
1. Todos los seres vivos están formados por una o más células. Todas las organizaciones de una u otra forma están conformadas por una o más unidades de trabajo al mínimo nivel. Son aquellas áreas que tienen un supervisor al cual reportan una serie de colaboradores los cuales no tiene personal a su cargo, corresponden al nivel inferior del organigrama tradicional de las empresas.
funciones de la célula crecen y se hace inmanejable por una sola célula, está a su vez puede dividirse un una u otras células más.
3. Todas las funciones vitales de los organismos ocurren dentro de las células. Ese es uno de los principios que mantenemos que la mayoría de las labores administrativas y de organización se den dentro de la misma célula. Los miembros de la célula programan su trabajo, llevan a cabo labores administrativas, revisan su calidad, etc.
4. Las células contienen la información hereditaria necesaria para la regulación de las funciones celulares y para la transmisión de la información a las próximas generaciones de células. Uno de los aspectos que hemos tratado de mantener cuando se crean las células autodirigidas es la importancia de contar con procedimientos para cada una de las actividades que desarrolla la célula, esto con el propósito de que las funciones se mantengan como originalmente fueron desarrolladas, y exista una correcta metodología para cambiar la forma en que se ejecutan los procesos y se permita la transmisión de los conocimientos a nuevos miembros de las células.
Características de las células
Todas las células tienen unas características comunes que son:
Características estructurales
• Todas las células están rodeadas de una membrana celular que las separa y comunica
con el exterior, que controla los movimientos celulares y que mantiene el potencial eléctrico de la célula. En las células auto administradas son dirigidas por un “coach” que
se encarga de mantener la comunicación tanto con otras células como con los niveles superiores, así mismo se encarga de mantener vivo el “potencial de la célula” y
• Contienen un medio hidrosalino, el citoplasma, que forma la mayor parte del volumen
celular y en el que están inmersos los orgánulos celulares. Una célula tiene su origen dentro de una organización y está en relación con otras células o áreas de la empresa. La gestión y control de sus propios procesos se convierte en el mayor volumen de trabajo de la célula, así como el alineamiento a los objetivos de la organización.
• ADN, el material hereditario de los genes y que contiene las instrucciones para el
funcionamiento celular. Son las políticas y procedimientos de la organización, los formatos,
registros y demás documentación con que la célula opera. Un sistema de gestión de la calidad es una buena muestra.
• ARN, que expresa la información contenida en el ADN. La información contenida en los
procedimientos y registros de la célula. Los valores organizacionales y el alineamiento por medio de las políticas, así como la cultura organizacional se convierten en el ADN de las células.
• Enzimas y otras proteínas que ponen en funcionamiento la maquinaria celular. La correcta gestión de los materiales, información, máquina y métodos con los que funciona la célula, son los elementos vitales para el buen funcionamiento de los procesos y por ende de la célula.
Características diferenciales y funcionales de las células
Las organizaciones como las células vivas son un sistema complejo. Las características que permiten diferenciar las células de los sistemas no vivos son:
2. Autorreplicación o crecimiento. Las células son capaces de dirigir su propia síntesis. A consecuencia de los procesos nutricionales, una célula crece y se divide, formando dos células, en una célula idéntica a la célula original, mediante la división celular. Las células autodirigidas se pueden replicar tanto como sea necesario. Además ellas toman control sobre todas las funciones básicas de su proceso incluyendo selección de su propio personal, permisos, presupuesto, etc. Una célula se puede subdividir en otras células más pequeñas.
3. Diferenciación. Muchas células pueden sufrir cambios de forma o función en un proceso llamado diferenciación celular. La diferenciación es a menudo parte del ciclo de vida celular en que las células forman estructuras especializadas relacionadas con la reproducción, la dispersión o la supervivencia. Uno de los principios que hemos sostenido es que no todos los procesos se deben organizar de la misma manera, y que esto va a depender del mismo proceso, de los productos o servicios que brinde y de las características de la propia empresa. Hemos señalado que así como cada tipo de juego tiene canchas diferentes, reglas y jugadores diferentes, tal como lo vemos en el “básquetbol”, en el “Voleibol”, en el fútbol, etc. Ocurre lo mismo en el desarrollo de las
células autodirigidas. Hay que entender primero cuál es el proceso y cuál es la forma más conveniente de organizarse.
4. Señalización química. Las células responden a estímulos químicos y físicos tanto del medio externo como de su interior y, en el caso de células móviles, hacia determinados estímulos ambientales o en dirección opuesta mediante un proceso que se denomina síntesis. Toda célula autodirigida se debe adaptar a los cambios en su entorno y al entorno mismo de la empresa, adecuándose a las cambiantes necesidades de los clientes internos. Las células reaccionan al liderazgo tanto interno de sus propios miembros, como
la compensación debe ser acorde con los resultados obtenidos de esta nueva forma de administrar.
5. Además, con frecuencia las células pueden interaccionar o comunicar con otras células, generalmente por medio de señales o mensajeros químicos, como hormonas, neurotransmisores, factores de crecimiento... en seres pluricelulares en complicados procesos de comunicación celular y transducción de señales. Las células auto administradas utilizan diversos mecanismos para comunicarse con otras células de la empresa o bien con los niveles superiores de la organización. Ya sea en un proceso
administrativo o bien en un proceso productivo, como una planta, existirán varias células que se comunican permanentemente entre sí, algunas de ellas funcionan como clientes internos. Algunas células que utilizan sistemas justo a tiempo (Kanban) utilizan tarjetas, luces, etc. como señales de comunicación.
EL CALOR EN LA CÉLULA
Todo ser vivo y cada una de sus células presentan una determinada temperatura a la cual pueden realizar sus actividades. Los cambios de temperatura detienen o aumentan la actividad celular. En general, una ligera elevación de temperatura activa el trabajo del protoplasma por el contrario, un descenso inactiva la célula. Experiencias realizadas con los protozarios indican que a una temperatura de 25ºC su actividad es normal a 30ºC la actividad y los movimientos son más rápidos. Al sobrepasar esta temperatura las funciones son desordenadas y la célula puede morir. La reacción de los seres ante la temperatura se llama termotaxismo, y es positiva si el ser se desplaza en busca de calor o negativa si se aleja de él.
El calor de una célula equivale a la motivación, razón por la cual se deben desarrollar todos los mecanismos necesarios para mantener el espíritu de la célula, contar con formas de incentivar por los resultados obtenidos, un adecuado clima laboral, pero sobre todo un liderazgo motivador e inspirador, se debe tener cierto calor, pero no tanto que asfixie a los colaboradores y no les permita ir desarrollando sus propios mecanismos. Tampoco se pueden esperar resultados de la noche al día, sin una adecuada formación de los miembros de la célula. Otra motivación externa a la célula es el apoyo de los más altos niveles, desarrollando nuevas formas de remuneración a los supervisores que ceden parte de sus responsabilidades a la célula. Adicionalmente deben tener un programa de desarrollo de estos mismos supervisores para que estén en capacidad de dar un buen soporte a las células.
Términos en las Células Autodirigidas o Equipos de Alto Desempeño
En resumen se define como un “grupo funcional de empleados generalmente de 8 a 15,
monitorear y revisar el desempeño de los procesos, programando e inspeccionado su propio trabajo y asignando tareas a los miembros del grupo, resolviendo problemas y mejorando los procesos.
Es un equipo de colaboradores con “autoridad” suficiente para poder “responder” por todo
un proceso de trabajo, que provee un producto o servicio a un cliente interno o externo. Está soportado por dos conceptos:
“Empowerment”: Entregar al funcionario de línea, la “autoridad” para que realice su
trabajo.
“Accountability”: Es “responder” por el uso cuidadoso de los recursos de modo que se
MARCO HISTÓRICO
En 1952 se creó la DCO como un aparte integrante de la CFE, y ahora tiene la encomienda de distribuir y comercializar la electricidad en los estados de Michoacán, Colima y parte de Jalisco, donde atiende a 1’700,000 clientes. Forma una de las 13
Divisiones de Distribución que existen para tal fin en nuestro territorio. La producción de electricidad en México depende principalmente del petróleo (y los combustibles en general) y ha pasado por una espiral de precios en los últimos años parece continuará en los próximos tiempos. Sus costos de producción se han disparado y restan competitividad a la planta productiva nacional. “En lo que respecta a la DCO, esta alza
se busca compensar con esmero en la provisión de los servicios de suministro, servicio y facturación”.
“La DCO es una Unidad de Negocio con autonomía de gestión que tiene asignada la
responsabilidad de Distribuir y Comercializar la energía eléctrica en un territorio de 72 mil kilómetros cuadrados, de los que están habitados 48 mil, donde viven casi 8 millones de personas. De éstas, 4.4 millones residen en poblaciones urbanas o de más de 10 mil habitantes, y el resto (cerca de 3.6 millones) habita localidades rurales. De hecho, la población rural casi no crece y en el campo es evidente una clara tendencia a migrar a áreas urbanas, lo que provoca el incremento poblacional de éstas. Otra parte significativa de población campesina, 86 446 personas, emigra temporalmente a Estados Unidos o Canadá, desde los estados de Michoacán y Colima. Este sector
computadora, mientras en Colima constituyen, respectivamente, el 79% y el 9%. Por otra parte se da el hecho de que la seguridad y el estado de derecho se han deteriorado debido a la aparición de grupos delictivos y a la ineficiencia en la impartición de justicia”. A diferencia de cómo ocurría anteriormente, los clientes de la DCO ya no se
subordinan a los designios y capacidades de ésta, sino manifiestan claramente sus necesidades y exigen que su suministrador se subordine a ellos y no al revés, como sucedió por tanto tiempo. Es ésta una de las causas del porqué la DCO tiene que adaptarse a sus necesidades y expectativas, como ha definido en su actual.
Para la DCO es de interés un nuevo enfoque en la Estructura de Gestión - conservando el actual enfoque de Procesos – mediante “células de trabajo” que sea un
detonante de la Competitividad, favoreciendo la atención al cliente la productividad y que atienda nuestro compromiso de Alto Desempeño: Sofisticación hacia adentro y Simplicidad hacia fuera.
El diseño propuesto por la Alta Dirección para la DCO se alinea al “Programa de Mejora de la Gestión, en la Administración Pública Federal 2008-2012” (PMG), y está enfocado
PROCEDIMIENTO
La metodología utilizada durante el desarrollo de mi proyecto fue la del método sintético el cual su razonamiento entiende a reconstruir un todo, a partir de los elementos distinguidos por el análisis; se trata en consecuencia de hacer explosión metódica y breve, en resumen. En otras palabras debemos decir que la síntesis es un procedimiento mental que tiene como meta la comprensión cabal de
la esencia de lo que ya conocemos en todas sus partes y particularidades.
PLANEACION DE ACTIVIDADES.
Se realiza un análisis de la evaluación del estado actual en que se encuentran los ciclos de facturación, la determinación de metas, las rutas de medidores con lectura remota (radio frecuencia, radio señal, etc.) los tiempos de traslado, la productividad actual.
ELABORACIÓN DE PLANOS
Se plasma el estado actual de las rutas y ciclos, utilizando los elementos necesarios para identificar plenamente su ubicación y trayecto, mediante líneas de diferentes colores, buscando la tecnología más actualizada a que se tenga accedo sobre cartografía digital.
ANALISIS DEL ESTADO DE CICLOS Y RUTAS
traslado, productividad y eficiencia en los diferentes procesos (lecturas, reparto de avisos- recibos, cortes y reconexiones), y la estadística de las anomalías reportadas por el personal responsable de la toma de lecturas.
DETERMINACIÓN DE CANTIDAD DE CICLOS
Se define la cantidad de ciclos en base a los siguientes elementos a) Cantidad de rutas y usuarios de la agencia.
Busca distribuir a los usuarios de la agencia de manera equilibrada entre los meses nones y pares; de igual forma en cada mes los ciclos deben distribuirse a lo largo de él para contribuir a la distribución de las cargas de trabajo de las diversas actividades del proceso comercial;
b) Fuerza de trabajo en la agencia.
La cantidad de rutas por ciclo será dada por la cantidad de trabajadores y usuarios con que se cuente en la agencia y los rendimientos medios esperados.
PROPUESTA DE LAS NUEVAS RUTAS
Con esta información se conocerá mayormente lo que se hará y puede empezarse a trabajar sobre la base de crear rutas como partes de una ruta continua.
Definir, si es posible diseñar un trazo de ruta continua a través de los ciclos.
OBTENCIÓN DE DATOS PARA NUEVAS RUTAS
a) Levantamiento de datos en campo con la ruta existente
previamente cargada en una Terminal Portátil(TP);
b) Capturando los datos de los servicios encontrados físicamente en forma secuencial con la opción de búsqueda de medidores y dando de alta los medidores que no traiga cargados en la TP c) Recorrido de la ruta trazada y capturada de medidores mediante
sistemas de posicionamiento global (GPS)
DETERMINACIÓN DE NUEVAS RUTAS
Determina las nuevas rutas en base a las condiciones geográficas de la población, las cuales deben ser geográficas de la población, las cuales deben ser representativas de una jornada de trabajo con un alto nivel de productividad y resultado de su comprobación en campo.
Estas son algunas de las recomendaciones que deben observarse al diseñar rutas:
a) Las rutas no deben cruzarse entre ellas;
b) No deben pasar por el mismo sitio en una segunda ocasión; c) Deben iniciar y terminar en esquina;
d) El recorrido de ruta continua siempre a la “derecha”
e) En concentraciones hacer el refoleo de arriba hacia abajo y de izquierda a derecha.
f) Deben cambiar de acera únicamente en las esquinas
En el primer paso de la reestructuración de las rutas de servicio en la Comisión Federal de Electricidad en la División Centro Occidente se analiza cómo se encuentran los ciclos de facturación
Lo primero es identificar los usuarios por población:
E MUN AGENCIA CP
POBLACION
CLIENTES
6 6002
DF25M
03
COLIMA
53,472
6 6010
DF25A
10
VILLA DE ALVAREZ
42,475
6 6009
DF25D
44
TECOMAN
28,226
6 6001
DF25L
11
ARMERIA
5,590
6 6004
DF25A
20
COQUIMATLAN
4,150
6 6005
DF25M
06
CUAUHTEMOC
3,287
6 6003
DF25A
15
COMALA
3,259
E E065
DF25F
25
V. PIHUAMO
2,937
6 6005
DF25M
09
QUESERIA
2,751
AGENCIA URBANO RURAL TOTAL PUR PRU
COLIMA 67,682 8,731 76,413 89% 11%
COAHUAYANA 0 11,327 11,327 0% 100%
TECOMAN 28,226 6,996 35,222 80% 20%
PIHUAMO 2,937 2,361 5,298 55% 45%
MORALETE 41,712 11,758 53,470 78% 22%
ARMERIA 5,590 6,505 12,095 46% 54%
TOTAL CLIENTES ZONA 146,147 47,678 193,825 75% 25%
PORCENTAJE POR REGION 75% 25%
AGENCIA
URBANO
RURAL
TOTAL
PUR PRUCOLIMA
20,348,375
6,634,947 26,983,322
75%
25%
COAHUAYANA
0
6,039,771
6,039,771
0%
100%
TECOMAN
25,046,549
16,890,241 41,936,790
60%
40%
PIHUAMO
924,408
484,317
1,408,725
66%
34%
MORALETE
61,537,614
5,295,436 66,833,050
92%
8%
TOTAL VENTAS ZONA
46,319,332
30,049,276 76,368,608
PORCENTAJE POR REGION
61%
39%
Número de clientes por unión.
UNION Responsables
Comerciales
Clientes Totales
Clientes Urbanos
Cuauhtémoc Ing. Carlos Galván Ojeda
Ing. Héctor R. Salazar
13046 6074
Pihuamo
Ing. Elías Castellanos
Ing. Elías Castellanos
6498 2935
Villa de Álvarez
Ing. Ernesto González V. e Ing. Gamaliel
Ayala Jiménez
C.P. Hilda Lucrecia Mier Ramos
68851 62630
Móratele Ing. J. Jesús Alcaraz e Ing. Fco. Javier Chacón López
Ing. Héctor R. Salazar Fierros
56056 42797
Tecomán Poniente
Ing. Adán Villanueva
Ing. Adán Villanueva
19676 28296
Tecomán Oriente
Ing. J. Pablo Gutiérrez
Ing. Adán Villanueva
Coahuayana
Ing. Rogelio Flores G.
Ing. Rogelio Flores G.
ELABORACIÓN DE LOS PLANOS
Para la elaboración de los planos se presento el siguiente formato para la distribución de los mismos buscando que en todos y cada uno de ellos el recorrido de la ruta sea el mismo el cual ayudara a la reducción de tiempos y movimientos ya que en el punto donde se inicia el recorrido es el mismo punto donde se termina a continuación se presenta el formato
Nota
1.-las rutas inician y terminan en el mismo lugar
2-lo graficado corresponde tan solo, a una cuarta parte de al configuración total, repitiendo lo mismo para las otras tres partes.
En este mapa Representa nos muestra las subestaciones al igual que el número de usuarios con las que cada una cuenta en seguida se presenta cada subestación en forma separada para su mejor apreciación.
SUBESTACION COQUIMATLAN
SUBESTACION MORALETE.
SECTOR CUAHUTEMOC
QUESRIA
Mapa general mostrando las 4 subestaciones las cuales son: La Bicentenario.
La unión villa de Álvarez El móratele.
Colima norte
Subestación villa de Álvarez con los siguientes sectores 4190, 4150, 4140
Sub estación colima norte conformada por los siguientes sectores 4025, 4015, 4035
Al igual que los ace’s marcaban el numero de folio en el que empezaba el ciclo y
ANALISIS DE ESTADO DE CICLOS Y RUTAS
A continuación se presentara algunos ejemplos de cómo se encontraba la carga de usuarios en algunas rutas en sus diferentes ciclos de servicio.
RUTA VDA 4150 CON UN TOTAL DE 3467 USUARIOS
CICLOS AGENCIA POBLACION RUTA FOLIOS USUARIOS DEL AL
11 DF25A 10 020 0010 5550 566
DF25A
20 DF25A 03 130 0010 6700 670
DF25A
22 DF25A 03 130 0010 2980 596
DF25A
23 DF25A 10 020 0010 3950 395
RUTA VDA 4160 CON UN TOTAL DE 1830
CICLOS AGENCIA POBLACION RUTAS FOLIOS USUARIOS DEL AL
01 DF25A 10 020 0010 4250 435
01 DF25A 10 020 0010
02 DF25A 10 020 0010 2810 284
12 DF25A 10 130 0010 5940 605
RUTA VDA 4190 CON NÚMERO DE USUARIOS 6176
CICLOS AGENCIA POBLACION RUTAS FOLIOS USUARIOS
DEL AL
23 DF25A 10 120 0010 2180 229
02 DF25A 10 120 0010 2710 295
04 DF25A 10 120 0010 4070 407
DF25A
07 DF25A 10 120 0010 3210 344
03 DF25A 10 120 0010 5182 543
DF25A
09 DF25A 10 120 0010 4650 478
DF25A
14 DF25A 10 120 0010 5280 540
DF25A
15 DF25A 10 120 0010 5030 511
DF25A
17 DF25A 10 120 0010 3560 369
30 DF25A 10 120 0010 3010 517
DF25A
32 DF25A 10 120 0010 3750 375
12 DF25A 10 120 0010 3930 407
10 DF25A 10 120 0010 6050 608
DF25A
La tabla siguiente la tomare de ejemplo para señalar la cantidad de usuarios que estas diferentes rutas del sector vda 4140 el cual demuestra la falta de equilibrio en la distribución ya que mientas la ruta 10 en el ciclo 25 tiene 862 usuarios por visitar las ruta 060 del siclo 35 tiene 1881 y lo que se busca con esta residencia es distribuir equitativamente y dividir las poblaciones en ciclos con usuarios mas pequeños los cuales faciliten al los ace´s el trabajo reduciendo tiempos, carga de trabajo y aumentando la efectividad en sus labores.
CICLOS AGENCIA POBLACION RUTAS FOLIOS USUARIOS
DEL AL
14 DF25A 10 010 0005 5780 1293.00
14 DF25A 10 010
14 DF25A 10 010
14 DF25A 10 010
33 DF25A 10 060 0050 6220 639.00
33 DF25A 10 060
35 DF25A 10 060 0003 5196 1881.00
35 DF25A 10 060
35 DF25A 10 060
35 DF25A 10 060
35 DF25A 10 060
35 DF25A 10 060
25 DF25A 10 010 0010 8225 862.00
25 DF25A 10 010
DETERMINACION DE CICLOS POR RUTA
En esta tabla se indica ciclos nones con su determinada ruta y a su lado el número de lecturas cargadas en la revisión de estos ciclos ayudando a conocer cuánto lecturas por ciclo se capturan para tomar en cuenta la información en la reestructuración.
CICLO POBLACION RUTA
LECTURAS CARGADAS
01 03 170 486.00
01 10 010 399.00
01 10 020 404.00
01 10 130 573.00
03 03 020 507.00
03 03 170 402.00
03 10 010 531.00
03 10 110 632.00
03 10 130 509.00
03 55 090 373.00
05 10 020 373.00
05 10 110 377.00
05 10 130 462.00
05 55 090 404.00
05 61 120 53.00
05 91 120 41.00
07 03 170 315.00
07 10 020 352.00
07 10 120 330.00
09 03 170 484.00
09 07 090 273.00
09 76 090 22.00
09 10 010 486.00
09 010 060 366.00
09 010 120 472.00
09 010 180 422.00
11 03 020 388.00
11 10 010 518.00
11 10 060 506.00
11 10 110 387.00
11 10 120 404.00
11 10 130 478.00
11 2ª 090 34.00
11 71 090 79.00
13 03 130 359.00
13 03 170 448.00
13 10 020 386.00
13 10 060 412.00
13 10 110 499.00
13 35 090 116.00
13 37 090 241
15 03 170 363.00
15 10 060 756.00
15 10 120 503.00
15 10 180 416.00
15 17 090 112.00
15 16 090 8.00
15 52 090 32.00
17 10 010 511.00
17 10 060 511.00
17 10 120 361.00
17 10 130 454.00
17 92 180 224.00
19 03 170 362.00
19 10 020 438.00
19 10 060 595.00
19 10 110 442.00
19 43 120 107.00
19 47 120 111.00
19 4ª 090 37.00
19 77 090 348.00
21 03 130 351.00
21 03 170 331.00
21 10 060 646.00
21 10 110 403.00
21 10 120 541.00
23 10 020 395.00
23 03 131 473.00
23 10 120 223.00
23 23 090 93.00
25 03 020 479.00
25 03 131 414.00
25 03 170 438.00
25 10 010 821.00
25 10 110 358.00
25 15 090 522.00
25 96 120 38.00
27 03 130 583.00
27 10 060 467.00
27 10 120 527.00
27 15 090 306.00
29 03 020 355.00
29 80 120 453.00
31 03 020 547.00
31 03 130 268.00
31 10 060 384.00
31 10 120 553.00
33 03 020 333.00
33 10 060 632.00
33 10 120 405.00
33 15 090 682.00
35 10 060 1819.00
35 10 110 340.00
35 10 120 385.00
En esta tabla se indica ciclos pares con su determinada ruta y a su lado el número de lecturas cargadas en la revisión de estos ciclos ayudando a conocer cuánto lecturas por ciclo se capturan para tomar en cuenta la información en la reestructuración.
CICLO POBLACION RUTA
LECTURAS CARGADAS
02 08 090 75
02 49 090 153
02 10 020 276
02 10 060 299
02 10 120 286
02 68 110 185
04 03 170 300
04 10 010 670
04 10 020 447
04 10 060 505
04 10 110 281
04 10 120 405
04 10 130 519
04 58 090 303
06 03 130 588
06 10 010 517
06 10 060 477
06 10 110 100
06 58 090 355
08 03 170 498
08 10 020 296
08 10 110 467
08 15 090 301
10 03 130 454
10 10 060 375
10 10 020 440
10 10 120 608
10 10 170 394
10 15 090 290
12 02 110 66
12 03 130 588
12 10 010 588
12 10 060 612
12 10 120 400
12 10 170 501
14 03 020 461
14 03 131 310
14 10 010 1241
14 10 060 319
14 10 110 679
14 10 120 515
14 4B 090 25
14 72 090 78
16 03 020 591
16 10 110 388
16 10 120 374
16 15 090 225
16 2A 111 34
16 71 111 79
18 03 020 292
18 10 010 929
18 10 110 302
18 10 120 255
18 15 121 397
20 03 130 672
20 03 170 318
20 10 010 556
20 10 110 584
20 10 120 264
22 03 130 598
22 03 170 359
22 10 060 570
22 10 110 339
22 10 120 350
24 03 130 328
24 03 170 466
24 10 110 654
24 15 121 439
26 03 020 244
26 03 130 285
26 03 170 524
26 10 010 504
26 10 110 456
26 15 121 270
26 3A 090 84
26 5A 090 16
28 03 170 453
28 10 010 830
28 10 110 273
28 60 111 112
28 6A 090 104
28 8E 090 43
30 03 170 486
30 10 060 554
30 10 120 513
32 03 170 339
32 10 120 361
34 03 020 348
34 03 170 489
34 10 110 225
34 10 130 544
34 8B 111 24
34 8E 111 7
34 8D 111 15
34 8F 111 15
34 8G 111 5
34 8H 111 27
36 03 170 512
36 10 020 345
36 10 110 347
36 6A 111 104
OBTENCION DE DATOS PARA NUEVAS RUTAS
GUIA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN-COMERCIALIZACION EN LA DCO
PROGRAMA DETALLADO DE LAS FASE A "OBTENER DATOS PARA LA PROYECCION "
CONCEPTO Vence Responsable
1
Obtener la relación de Usuarios por población del reporte y el archivo de los encabezados de ruta de la Zona (mapeo de rutas). Verificar que en el mapeo están la totalidad de los clientes. Puedes validarlos por totales por población y debes anotar el nombre de la población que le corresponde para el mejor manejo. El archivo del mapeo de la Zona está en el servidor 10.8.8.61 en la siguiente
ubicación y los identifica por ciclo, agencia, población y ruta de facturación actual.
09/09/2010 Líder Comercial BT y Asesores
2
Asignar el circuito a la población, apoyados con el área técnica, viendo la información del Google Earth y del conocimiento que se tenga de la región
09/09/2010 Líder Comercial Zona
3
Hacer el recorrido de las poblaciones siguiendo el trazo del circuito, (conjuntamente con los ACES, cuando sea
posible), tomar los tiempos, tipo de camino, ms, asentándolo en dicho mapa y en la hoja de Excel.
15/09/2010 Líder Comercial BT
4
Obtener los datos estadísticos de los tiempos de certificación de las tareas, obtenido la información del
RPLECHA. Conviene ordenarlos por hora y eliminar los tiempos improcedentes entre lecturas o de inicio y fin. Es conveniente tomar en cuenta que cambiamos los números
de ciclos para que se ubiquen correctamente en la hoja de
trabajo.
5
Para el número de reconexiones por ciclo, población y ruta, obtener del SICOSS (menú explotaciones, opción 71, por centro de trabajo) la explotación por mes del año 2009. Este reporte se ordenará por ciclo y población (tomar en cuenta que en junio 2010 se re numeraron los ciclos a nones y pares)
19/09/2010 Líder Comercial BT
6
Correr la utilería del SICORE, RPANOMACC, para obtener las anomalías reportadas del ACE por mes, para tener la historia de 3 bimestres y finalmente obtener un promedio. El reporte del sicore debe exportarse a Excel para su trabajo. Los datos se deben tener por ciclo, población y ruta y actualizarlos en nuestra hoja de trabajo
19/09/2010 Líder Comercial BT
7
Para los cortes efectuados, al resultado del punto 5, sumar el resultado de exportar el reporte de SICOM RPINCO por mes de los últimos 4 meses del 2009 (respaldo del SCRICFE), exportarlo a Excel para determinar por ciclo, población y ruta. Sacar el promedio bimestral.
19/09/2010 Líder Comercial BT
8
Para las ordenes a solicitud del cliente (S**), por población y ruta, obtener del SICOSS (menú explotaciones, opción 71, por centro de trabajo) la explotación por mes de los últimos 4 meses 2009. Este reporte se ordenará por ciclo y población.
19/02/2010 Líder Comercial BT
9
Del SICORE correr el programa RPGESCOB, para determinar el número de gestiones de cobranza realizadas por ciclo, población y ruta. (Sigue la guía)
1 0
Obtener el número de lámparas del REL51 por ciclo, población y ruta, del último mes o generado al momento. Este programa se tiene en las utilerías del SICOM. Si no lo tienes, pide a TI que lo adicione.
19/09/2010 Líder Comercial BT / TI en Zona
1 1
Del último censo de tele cable anotar por ciclo y población el número de postes arrendados. Para cableros,
Telmex, axtel, etc.
19/09/2010 Líder Comercial BT
1 2
De los registros estadísticos, anotar el promedio de tiempo utilizado por el ACE en la Atención Domiciliada, y anotar el No. De facturas entregadas
22/09/2010 Líder Comercial BT
1 3
Para el programa de inspección de suministros, se debe
programar el 2% de los usuarios de la ruta 22/09/2010
Líder Comercial BT
1 4
Todos los suministros de empleados se deben revisar, por lo que deben determinar el número de suministros por ruta. Se pueden apoyar obteniendo un reporte del nivel 2 de sicom, opción 8 Submenú de empleados, opción 4 Reporte de servicios de empleados y usos propios
22/09/2010 Líder Comercial BT
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Obtener los consumos cero de la ruta de la información estadística que tienen las encargadas de sección o del reporte de consumos ceros del SICOM
22/09/2010 Líder Comercial BT
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Ejecutar el programa RPLECNEG por SICORE, siguiendo la guía, para obtener las lecturas negativas por población y ruta.
22/09/2010 Líder Comercial BT
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Ordenar por circuito la información anterior, siguiendo la
ruta lógica de las poblaciones y totalizar por columna 26/09/2010
En la siguiente tabla se muestra el registro que se realizo de las rutas con relación a los tiempos que se tenía en la captura tomando en cuenta la población y número de usuarios visitados.
Se mostraran algunas de las rutas para el análisis de lo que se hizo tomando en cuenta los siclos pares y nones que se manejan en cada una de ellas.
C C AG
P P R R R USUARIOS FACTURA
DOS NOM POB Inicio
Términ o
Tiempo de la Certifica ción Hh:Mm: Ss Lectu ras leídas 1 DF2 5A SCRIC FE 3 DF2 5A RPLEC HA 5 DF2 5A 9 1 12
0 39 PICACHOS
10:40:1
0 11:55:23 1:15:13 39
5 DF2 5A 6 1 12
0 53 AGUA DULCE
12:11:1
9 14:55:53 2:44:34 53
7 DF2 5A 9 DF2 5A 1
0 60 79 HDA EL CORTIJO
11:01:4
4 11:15:07 0:13:23 79
9 DF2 5A
1
0 60 56 CANDIDO AGUILAR
11:15:4
3 11:26:14 0:10:31 56
9 DF2 5A
1
0 60 53 PEDRO A GALVAN
11:26:4
9 DF2 5A
1
0 60 45 CRISPIN CASIAN
11:37:3
0 11:45:41 0:08:11 45
9 DF2 5A
1
0 60 45 CARLOS ALCARAZ
11:46:1
3 11:54:42 0:08:29 45
9 DF2 5A
1
0 60 40 RICARDO JARA J
11:57:3
4 12:06:35 0:10:14 40
9 DF2 5A
1
0 60 40 JOSE D RUIZ
12:07:1
7 12:14:07 0:08:11 40
9 DF2 5A
1
0 60 20 RAMON BETANCOURT
12:14:3
9 12:21:17 0:08:29 20
1 1
DF2 5A
0
3 20 14 AV DEL YAQUI
10:34:2
9 12:37:57 2:03:28 14
1 1
DF2 5A
0
3 20 66 PALENQUE
10:34:3
9 10:49:06 0:14:27 66
1 1
DF2 5A
0
3 20 55 TEOTIHUACAN
10:51:3
0 11:01:42 0:10:12 55
1 1
DF2 5A
0
3 20 77 UXMAL
11:03:5
9 12:44:54 1:40:55 77
1 1
DF2 5A
0
3 20 99 BONAMPAK
11:19:3
2 11:52:05 0:32:33 99
1 1
DF2 5A
0
3 20 49 MONTEALBAN
11:27:0
9 13:05:32 1:38:23 49
1 1
DF2 5A
0
3 20 27 TULUM
12:42:1
6 13:00:20 0:18:04 27
1 3
DF2 5A
1
0 20 54 ACELA CARDENAS
09:48:1
9 10:12:50 0:24:31 54 1
3 DF2 5A
1
0 20 85 GIL CABRERA
09:49:4
3 10:40:13 0:50:30 85
1 3
DF2 5A
1
0 20 83
MA GUADALUPE
MORETT
09:53:0
1 3 DF2 5A 1
0 20 1 ELOISA MECINA
10:08:4
3 10:08:43 0:00:00 1 1
3 DF2 5A
1
0 20 106 ANGELINA Gutiérrez
10:40:1
3 11:08:19 0:28:06 106
1 3
DF2 5A
1
0 20 37 GABRIEL Rodríguez
11:33:5
1 11:46:24 0:12:33 37
1 3
DF2 5A
1
0 20 1 ELISA PEREZ
11:46:2
4 11:46:24 0:00:00 1
1 3
DF2 5A
1
0 20 18 ANTONIO Rodríguez
11:47:0
8 11:55:15 0:08:07 18
1 5 DF2 5A 1 0 18
0 18 ACELA CARDENAS
10:43:0
4 12:59:27 2:16:23 18
1 5 DF2 5A 1 0 18
0 52 GENARO SALAZAR
10:46:0
0 10:58:16 0:12:16 52
1 5 DF2 5A 1 0 18
0 90 SALAVDOR VEGA
10:50:1
7 12:33:57 1:43:40 90
1 5 DF2 5A 1 0 18
0 109 Jesús VILLANUEVA
11:12:5
8 12:21:21 1:08:23 109
1 5 DF2 5A 1 0 18
0 68 JOSE VALLE
11:32:4
2 12:09:52 0:37:10 68
1 5 DF2 5A 1 0 18
0 53 LOS SENDEROS
11:42:2
0 12:01:17 0:18:57 53
1 5 DF2 5A 1 0 18
0 27 FAISANES
11:47:0
4 11:52:34 0:05:30 27
1 7 DF2 5A 1 0 12
0 32 FLOR DE AZALEA
08:26:5
6 10:07:05 1:40:09 32
1 7 DF2 5A 1 0 12
0 47 FLOR DE MARAGRITA
10:08:1
3 10:32:27 0:24:14 47
1 7 DF2 5A 1 0 12
0 2 FLOR DE PRIMAVERA
10:22:1
1 7 DF2 5A 1 0 12
0 25 FLOR DE LAS ROSAS
10:33:4
5 10:46:30 0:12:45 25 1 7 DF2 5A 1 0 12
0 36 AV LOS NARANJOS
10:54:0
6 11:51:54 0:57:48 36
1 7 DF2 5A 1 0 12
0 7 FLOR ROSA MORADA
10:59:4
3 13:17:10 2:17:27 7
1 7 DF2 5A 1 0 12
0 16 FLOR NOCHE BUENA
11:02:2
5 11:16:00 0:13:35 16
1 7 DF2 5A 1 0 12
0 32 FLOR LLUVIA DE ORO
11:16:3
7 12:59:00 1:42:23 32
1 7 DF2 5A 1 0 12
0 31 FLOR DE CLAVEL
11:18:1
7 11:36:54 0:18:37 31
1 7 DF2 5A 1 0 12 0 41
FLOR DE
BUGAMBILIAS
11:56:1
6 12:12:11 0:15:55 41
1 7 DF2 5A 1 0 12
0 41 FLOR DE GIRASOL
12:13:0
3 12:42:00 0:28:57 41
1 7 DF2 5A 1 0 12
0 34 FLOR DE AMAPOLA
12:43:2
2 13:04:28 0:21:06 34
1 7 DF2 5A 1 0 12
0 1 AV PROL HIDALGO
13:08:0
4 13:08:04 0:00:00 1
1 7 DF2 5A 1 0 12
0 13 FLOR DE LAUREL
13:09:2
4 13:15:00 0:05:36 13
1 9 DF2 5A 4 3 12
0 1 RANCHO EL COLOMAL
09:31:2
2 09:31:22 0:00:00 1
1 9 DF2 5A 4 3 12
0 102 RANCHO NUEVO
09:45:0
1 15:31:33 5:46:32 102
1 9
4 3
12
0 1 SEVERIANO SOTO
11:21:1
1 11:21:11 0:00:00 1
1 9 DF2 5A 4 3 12 0 1
COLONIA PASANDO EL RIO
11:42:1
