“PROPUESTA DE UN MODELO DE GERENCIA DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN DEL CAMPUS DE LA UNIVERSIDAD DE LOS ANDES”
ROBERTO DAVID SAAD SIERRA
INGENIERÍA Y GERENCIA DE LA CONSTRUCCIÓN MAESTRÍA EN INGENIERÍA CIVIL
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA CIVIL Y AMBIENTAL FACULTAD DE INGENIERÍA
UNIVERSIDAD DE LOS ANDES BOGOTÁ
“PROPUESTA DE UN MODELO DE GERENCIA DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN DEL CAMPUS DE LA UNIVERSIDAD DE LOS ANDES”
PROYECTO DE GRADO PARA OPTAR AL TÍTULO DE MAGISTER EN INGENIERÍA CIVIL
ROBERTO DAVID SAAD SIERRA Ingeniero Industrial
200522833
ASESOR UNIANDES: HERNANDO VARGAS, Ingeniero Civil
ASESOR EXTERNO: RICARDO LASERNA, Arquitecto
INGENIERÍA Y GERENCIA DE LA CONSTRUCCIÓN MAESTRÍA EN INGENIERÍA CIVIL
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA CIVIL Y AMBIENTAL FACULTAD DE INGENIERÍA
UNIVERSIDAD DE LOS ANDES BOGOTÁ
El autor agradece a
Arq. Ricardo Laserna,
Ing. Hernando Vargas,
Ing. Javier Forero (Director de Recursos Físicos de la Pontificia Universidad Javeriana),
Oficina de Planeación del Campus de la Universidad de los Andes
Dirección de Planeación y Evaluación de la Universidad de los Andes
por su colaboración en este proyecto.
Roberto Saad
Tabla de contenido
1. INTRODUCCIÓN 1
2. ANTECEDENTES Y FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 2
3. OBJETIVOS 3
3.1. OBJETIVO GENERAL 3
3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS 3
4. ALCANCE DE LA INVESTIGACIÓN 4
4.1. ALCANCE DEL MODELO 4
5. METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN 6
6. MARCO TEÓRICO Y ESTADO DEL ARTE 9
7. ÁMBITO 18
7.1. LA UNIVERSIDAD DE LOS ANDES 18
7.1.1. MARCO ESTRATÉGICO 18
7.1.2. MISIÓN 18
7.1.3. VISIÓN – MEGA 2020 19
7.1.4. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS 19
7.1.5. HISTORIA ESENCIAL DEL CAMPUS 19
7.1.6. MODELO DE PLANEACIÓN ACTUAL DEL CAMPUS 29
7.2. LOCALIZACIÓN Y NORMATIVIDAD URBANA APLICABLE 30
8. MODELO DE GERENCIA 32
8.1. CASOS DE ESTUDIO 32
8.1.1. PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA (COLOMBIA) 32
8.1.2. UNIVERSIDADES EXTRANJERAS 35
8.2. MODELO PROPUESTO PARA LA UNIVERSIDAD 41
8.2.1. ENTRADAS DEL MODELO 42
8.2.2. SALIDAS DEL MODELO 43
8.3. MARCO ESTRATÉGICO 43
8.4. PROCESOS 44
8.4.1. PLANEACIÓN Y DISEÑO DE CAMPUS 44
8.4.3. EJECUCIÓN DE PROYECTO 49
8.4.4. MONITOREO Y CONTROL 53
8.4.5. CIERRE Y OPERACIÓN DE PROYECTO 55
8.4.6. GESTIÓN Y MANTENIMIENTO DE CAMPUS 58
8.5. MODELO DE GERENCIA 60
8.6. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 63
9. CONCLUSIONES 65
10. RECOMENDACIONES 77
11. BIBLIOGRAFÍA 80
12. ANEXOS 83
12.1. RESPUESTAS DE UNIVERSIDADES EXTRANJERAS 83
12.1.1. RESPUESTA PORTLAND STATE UNIVERSITY 83
12.1.2. RESPUESTA THE UNIVERSITY OF BRITISH COLUMBIA 84
12.1.3. RESPUESTA UNIVERSITY OF NEBRASKA – LINCOLN 85
12.1.4. RESPUESTA BOISE STATE UNIVERSITY 85
12.1.5. RESPUESTA MIDDLE TENNESSEE STATE UNIVERSITY 86
12.1.6. RESPUESTA OREGON STATE UNIVERSITY 89
12.1. ENTREVISTA JAVIER FORERO – PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA 91
LISTA DE TABLAS
Tabla 1. Comparación entre la gerencia de instalaciones interna (in-‐house) y
externa (outsourcing) ... 12
Tabla 2. Periodos de construcción del campus ... 20
Tabla 3. Comparación de cifras entre el primer y segundo periodo ... 22
Tabla 4. Comparación de cifras entre segundo y tercer periodo ... 24
Tabla 5. Comparación de cifras entre segundo y tercer periodo ... 26
Tabla 6. Modelo de planeación actual de la Universidad de los Andes (2013) ... 29
Tabla 7. Modelo de gerencia de la Pontificia Universidad Javeriana ... 32
Tabla 8. Modelos básicos de gerencia de proyectos de universidad extranjeras ... 36
Tabla 9. Matriz de comparación de procesos entre la Universidad de los Andes y universidades extranjeras ... 39
Tabla 10. Estadísticas de diferentes universidades ... 40
Tabla 11. Caracterización de subproceso: PLANEACIÓN ... 44
Tabla 12. Caracterización de subproceso: DISEÑO ... 45
Tabla 13. Caracterización de subproceso: NORMATIVIDAD URBANA ... 46
Tabla 14. Caracterización de subproceso: CONCURSO ARQUITECTÓNICO ... 47
Tabla 15. Caracterización de subproceso: DISEÑO GANADOR ... 48
Tabla 16. Caracterización de subproceso: FORMULACIÓN DE PROYECTO ... 48
Tabla 17. Caracterización de subproceso: PLANEACIÓN DE PROYECTO ... 49
Tabla 18. Caracterización de subproceso: PLANEACIÓN DE PROYECTO ... 50
Tabla 19. Caracterización de subproceso: TALENTO HUMANO ... 50
Tabla 20. Caracterización de subproceso: COMUNICACIONES ... 51
Tabla 21. Caracterización de subproceso: COMPRAS ... 52
Tabla 22. Caracterización de subproceso: SELECCIÓN INTERVENTORÍA Y AUDITORÍA ... 54
Tabla 23. Caracterización de subproceso: MONITORÍA ... 54
Tabla 24. Caracterización de subproceso: CONTROL DE OBRA ... 55
Tabla 25. Caracterización de subproceso: CIERRE ... 56
Tabla 26. Caracterización de subproceso: LIQUIDACIÓN ... 57
Tabla 27. Caracterización de subproceso: OPERACIÓN ... 57
Tabla 28. Caracterización de subproceso: LECCIONES APRENDIDAS ... 58
Tabla 29. Caracterización de subproceso: GESTIÓN DE CAMPUS ... 59
Tabla 30. Caracterización de subproceso: MANTENIMIENTO ... 59
Tabla 31. Comparación entre modelo actual y modelo propuesto Uniandes ... 66
Tabla 32. Ventajas y desventajas del modelo de gerencia propuesto ... 67
Tabla 33. Beneficios y desventajas de alternativa 1 ... 69
Tabla 34. Beneficios y desventajas de la alternativa 2 ... 70
Tabla 35. Beneficios y desventajas de la alternativa 3 ... 72
Tabla 36. Beneficios y desventajas de la alternativa 4 ... 73
LISTA DE FIGURAS
Figura 1. Alcance del modelo ... 4
Figura 2. Entorno del actor ... 6
Figura 3. Proceso general de investigación ... 7
Figura 4. Proceso básico para la transformación de un campus ... 15
Figura 5. Ejes para la toma de decisiones en la gerencia de campus ... 16
Figura 6. Perspectivas para la gerencia de campus ... 16
Figura 7. Ciclo de gerencia de proyectos. ... 17
Figura 8. Mapa volumétrico del campus de la Universidad de los Andes (Fuente: Universidad de los Andes) ... 30
Figura 9. Modelo de gerencia Pontificia Universidad Javeriana ... 35
Figura 10. Tipos de funciones en las oficinas de planeación universidades de Estados Unido ... 38
Figura 11. Cadena de valor ... 43
Figura 12. Subprocesos de planeación y diseño ... 44
Figura 13. Subproceso de Formulación de anteproyecto ... 46
Figura 14. Subproceso de Ejecución de proyecto ... 49
Figura 15. Articulación de comunicaciones ... 51
Figura 16. Subproceso de Monitoreo y Control ... 53
Figura 17. Subproceso de cierre y operación de proyecto ... 55
Figura 18. Subproceso de Gestión y Mantenimiento ... 58
Figura 19. Relación de actores actual dentro del proyecto ... 60
Figura 20. Cambio de funciones en la gerencia de proyectos ... 61
Figura 21. Relación entre actores dentro del proyecto propuesta ... 62
Figura 22. Estructura organizacional Gerencia del Campus. ... 63
Figura 24. Objetivos del modelo Uniandes propuesto ... 65
Figura 25. Alternativa 1 para la gerencia de proyectos ... 69
Figura 26. Alternativa 2 para la gerencia de proyectos ... 70
Figura 27. Alternativa 3 para la gerencia de proyectos ... 71
1. Introducción
El presente trabajo propone un modelo de gerencia de proyectos de construcción para el campus de la Universidad de los Andes. La razón por la cual la Universidad de los Andes requiere de un modelo de gerencia surge de la necesidad que ésta tiene de expandir su espacio físico debido a la creciente demanda que tiene de estudiantes. La Universidad es una institución de educación superior, orientada a la excelencia académica e investigación, de las más prestigiosas de Colombia y Latino América, y por lo tanto, para mantener sus estándares de calidad, ésta requiere de la infraestructura física para mantener dichos estándares, principalmente en los siguientes aspectos:
ü Aulas de estudio para la interacción de los estudiantes con los profesores. ü Laboratorios modernos y adecuados para llevar a cabo sus investigaciones. ü Espacios de reunión socio-‐cultural y recreacional para el bienestar de toda
la comunidad Uniandina.
ü Infraestructura administrativa para atraer y retener el mejor talento humano tanto en la parte académica (profesores) como personal administrativo.
Como el espacio es un recurso limitado, la Universidad de los Andes, a través de la Oficina de Planeación del Campus, debe “distribuir” el espacio (mediante el desarrollo de diferentes proyectos como oficinas, aulas, laboratorios u otros) de manera tal que estos estándares de calidad se mantengan.
El propósito de este modelo por lo tanto es diseñar y proponer un modelo que sirva de puente para llevar la planeación del campus de la Universidad de los Andes hacia la construcción y operación del campus con el objetivo de cumplir con los estándares de calidad y que identifiquen a la Universidad y los objetivos de eficiencia en el uso de los recursos que, como se mencionó previamente, son escasos.
Se espera, por parte mía, que este trabajo sirva de insumo para realizar modelos similares en otras universidades de Colombia.
2. Antecedentes y formulación del problema
Este proyecto surge a partir de un trabajo previo realizado por mí en la maestría en curso, al analizar un proyecto en particular: el edificio Carlos Pacheco Devia (Bloque W), actual sede de la Facultad de Economía. Al concluir el estudio de este proyecto, pude analizar hasta un punto el modelo de gerencia que tenía actualmente la Universidad pero esto no fue suficiente y por lo tanto decidí indagar más y para ello el propósito de este estudio.
Para ello me hice la pregunta: ¿el caso del edificio W es un caso específico de gerencia o es replicable para todas las obras de la universidad? En vez de hacer un estudio detallado y crítica de cómo es la gerencia de proyectos dentro de la Universidad de los Andes, decidí hacer un estudio de modelos gerenciales existentes de otras y teóricos con el se construirá un modelo a modo de propuesta, independiente del modelo que esté funcionado actualmente. La razón de esta decisión parte de la base de que si un estudio tiene como enfoque la crítica, el acceso a la información es limitado e imparcial por lo tanto los resultados y conclusiones sobre el trabajo que se hubiera realizado habrían sido distorsionados, incompletos y por lo tanto no confiables. En vez de eso, se hará una investigación independiente sobre las tendencias que existen en cuanto a la gerencia de proyectos de construcción de campus y se hará un modelo propuesta que no dependerá de información que tiene la Universidad.
Por lo tanto, los objetivos para esta investigación serán los siguientes:
3. Objetivos
3.1.Objetivo general
ü Proponer un modelo para la Universidad de los Andes para la gerencia de proyectos de construcción de su campus universitario.
3.2. Objetivos específicos
ü Identificar diferentes modelos gerenciales de construcción de universidades internacionales y nacionales.
ü Identificar similitudes, buenas prácticas y oportunidades de mejora en los diferentes modelos identificados.
ü Construir un modelo de gerencia de proyectos para construcción de campus universitarios a partir de los modelos estudiados identificados para la Universidad de los Andes.
4. Alcance de la investigación
Este proyecto busca crear un modelo de gerencia de proyectos de construcción de la Universidad de los Andes (Uniandes), construyéndolo a partir de modelos organizacionales existente en la universidad para tal fin; comparándolo con modelos externos de universidades internacionales y nacionales (específicamente el modelo de la Pontificia Universidad Javeriana, PUJ) e investigaciones realizadas en la materia de planeación y construcción de campus, con el fin de identificar buenas prácticas, oportunidades de mejora, y sobre todo, lograr eficiencias en la utilización de recursos para proyectos para proponer un modelo de contratación que sea del mejor interés para la Universidad.
4.1.Alcance del modelo
Figura 1. Alcance del modelo
Fuente: elaboración propia del autor
El modelo por proponer parte de la base de que la Universidad ya tiene un plan del campus; es decir, ya se sabe qué se tiene que construir. La Universidad para ello ya tiene unos modelos de planeación, diseñados para tal fin. Simplemente el modelo a proponer busca transformar esta planeación en proyectos construidos que cumplan con los objetivos de eficiencia y control determinados en el marco estratégico.
Adicional a esto, este modelo es de “gerencia” de proyectos más no de “operación o administración” de estos proyectos ya construidos. Sin embargo, este modelo busca que en la gestión de los proyectos de construcción, tenga en cuenta el
Planeación de campus Planeación de proyecto Construcción Entrega mantenimiento Operación y
impacto que va tener en la operación; más precisamente, no solo tener en cuenta los costos de construcción, sino los costos que pueda implicar la operación y mantenimiento al tomar ciertas decisiones durante la construcción (proceso que no se realiza actualmente).
Este trabajo no incluye la implementación del modelo por proponer ni resultados verificables. La hipótesis aquí planteadas, y por lo tanto los resultados teóricos, propondrán que el modelo es del mejor interés para la Universidad pero su verificación será para trabajos posteriores a este.
5. Metodología de investigación
El objeto principal de este proyecto es investigar el entorno de las universidades (específicamente la Universidad de los Andes) en la construcción de su campus universitario.
Como se explicó en el alcance, no se pretende estudiar el modelo actual de gerencia de la Universidad, sino proponer un modelo original para ello. Sin embargo, se debe hacer un estudio del sujeto para identificar sus necesidades y así determinar las herramientas más óptimas para satisfacer dichas necesidades (ver Figura 2. Entorno del actor).
Figura 2. Entorno del actor Fuente: Elaboración propia
El primer paso de esta investigación es determinar el entorno en el cual opera la Universidad. Lo que se anota es que la organización es una entidad de educación superior, localizada en Bogotá, en la zona Centro. Por lo tanto, el modelo conlleva a investigar los siguientes aspectos:
1. Modelos de otras organizaciones de naturaleza similar, es decir, entidades educativas.
2. ¿Qué implicaciones tiene construir en Bogotá y específicamente en la zona de influencia del sector: Centro?
Organización: Universidad
Ciudad: Bogotá
3. ¿Qué necesidades tiene la Universidad para que se requiera un modelo de gestión y hacer uso eficiente de sus recursos?
Para responder estos interrogantes el proceso de investigación es el siguiente:
Figura 3. Proceso general de investigación Fuente: elaboración propia
1. Estudiar el sujeto
Se hará un perfil de la Universidad de los Andes para identificar su plan estratégico y determinar sus necesidades de “campus”. Como todo proyecto, si este no está alineado con los objetivos estratégicos, el proyecto será obsoleto. El modelo a proponer tiene como principal meta el cumplimiento de estos objetivos: -‐eficiencia en uso de recursos. -‐satisfacción del cliente interno.
La información se obtendrá de información pública como la página web de la Universidad y de entrevistas con la dirección de la Universidad encargada de la planeación y gestión del campus.
Por lo tanto, el resultado de este proceso será un perfil de la Universidad y los actores que influyen en su aspecto.
2. Estudiar el entorno
El objetivo de este modelo es que también sea replicable en otras instituciones de naturaleza similar. Sin embargo, cada modelo funciona diferente en distintos entornos. Para este caso en particular, el entorno donde se encuentra la Universidad de los Andes es el siguiente:
ü Ciudad de Bogotá
ü Barrio Las Aguas, zona Centro. ü Institución educativa
Estudiar el
Por lo tanto, se investigará la normatividad que regula a la Universidad en términos de:
ü Su funcionamiento como entidad educativa
ü Normatividad urbana que regula la construcción de su campus físico.
3. Estudiar otros modelos
Antes de proponer un modelo se estudiaron otros modelos con el fin de identificar buenas prácticas que puedan ser replicables en este modelo. Primero se estudia el modelo de gerencia de la PUJ debido a que es una institución de características similares con las de la UA, las cuales se nombrarán posteriormente. Para ello se entrevistó a Javier Forero, Director de Recursos Físicos de la PUJ. A través de su conocimiento, brindó en detalle como son los procesos de las diferentes fases de planeación y construcción para los proyectos de la Universidad.
Adicionalmente se estudiaron modelos internacionales para sacarlo del contexto colombiano y así tener un enfoque diferencial. Para ello, se contactaron mediante correo electrónico a diferentes universidades, específicamente a las oficinas de planeación o construcción de campus, dependiendo de cada universidad.
4. Propuesta de modelo
Después de estudiar al sujeto y el contexto, y compara con el modelo javeriano e internacional, se hizo una propuesta de un modelo para la Universidad que cumpla con los objetivos planteados por la misma universidad: uso eficiente de los recursos y cumplir con los estándares de espacio físico para con la comunidad Uniandina (estudiantes, profesores y personal administrativo).
6. Marco teórico y estado del arte
El presente proyecto busca proponer un modelo para la gerencia de proyectos de construcción de los edificios del campus de la Universidad de los Andes. Es por tal motivo que el enfoque investigativo en estudios realizados en este campo se basará en dos aspectos:
1. Investigaciones realizadas en gerencia de proyectos de construcción en general (independiente del tipo de empresa, institución o entidad que la ejerza).
2. Investigaciones en temas de gestión de campus que incluye pero no se limita a:
a. Planeación del espacio físico del campus.
b. Gerencia, operación y mantenimiento del campus. c. ¿Cómo se construye el campus?
Literatura sobre la gestión de proyectos en general es muy extensa y mucho se ha estudiado sobre el tema. Una de las bases principales es el PMBOK que recomienda los procesos mínimos que deberían ejecutarse para el buen desempeño de un proyecto.
Partiendo del PMBOK como base, se acota la investigación para proyectos en ingeniería civil específicamente. Cabe resalta un común denominador en estos estudios:
• La importancia del control de costos y tiempos • Control de calidad en los proyectos
• La figura de interventoría
En busca de modelos parecidos al que se está proponiendo en este proyecto, se encuentra el proyecto de grado: “Desarrollo de un modelo para el control de costos y tiempos de un proyecto de construcción” (Giraldo, 2010), donde se propone una metodología para la gestión de tiempos y costos con base en unos lineamiento básicos:
• Los proyectos deben estar alineados con los objetivos de la organización • Se debe dar alcance a todo proyecto
• Ejecutar el proyecto
• Se debe llevar control sobre la obra y realizar las mejoras pertinentes • Entregar el proyecto y monitorear su desempeño
Este trabajo de grado tiene como fundamento el PMBOK.
Otro aspecto a considerar importante es el control sobre los proyectos. En la mayoría de estudios sobre gerencia de proyectos se mencionan los procesos de control pero el tema se trata tangencialmente. Una de las bases para este proyecto utiliza el libro “Control integral de la edificación” (Puyana, 1995). Si bien este libro trata sobre el control sobre todos los aspectos de un proyecto, el enfoque de este trabajo será desde el control gerencial (aunque existe la posibilidad de que el modelo incluye procesos de control a nivel de obra). Este tema será tratado en mayor detalle durante el desarrollo de este trabajo pero cabe resaltar lo siguiente: el control debe ser un medio y no un fin, y en esto coinciden varios autores. El control en sí no produce calidad pero ayuda para la toma de decisiones.
El tercer aspecto clave, presente en la gran mayoría de proyectos de construcción es la figura de interventoría. La literatura en Colombia sobre el tema no es muy amplia y mundialmente esta figura no se utiliza en la mayoría de casos ya que las empresas ejercen su propio autocontrol por lo que no se acude a un tercero para ejercer control. Este proyecto utilizará como base el libro “Interventoría de proyectos y obras” (Sanchez Henao, 2010) la cual recopila investigaciones pasadas en el mismo tema.
Este también parte de la premisa de que el control es un medio y no un fin y que la figura del interventor debe ser aquella de acompañante e involucramiento y no simplemente una figura pasiva de control policivo.
De todo lo anterior, se puede concluir que el enfoque debe manejarse asumiendo que la Universidad de los Andes es una empresa constructora y gestora de proyectos de construcción de edificios. Después se hace la transición especificando que la Universidad es una entidad educativa y por lo tanto sus procesos misionales no son la construcción sino la educación (para nuestro caso en particular: adecuación del espacio físico disponible para que sea un medio para la educación).
Estado del arte
Para el caso de gestión de campus, si bien la literatura es amplia sobre el tema, ésta se enfoca más en la planeación del campus dejando de lado las otras fases como son la gerencia del proyecto de diseño y la operación del mismo durante su vida útil. La revisión se realizó sobre gestión de campus universitarios y gerencia de instalaciones (Facilities Management) donde un campus universitario se considera como una “instalación”.
La literatura que hay sobre planeación del campus se basa principalmente en casos de estudios y por lo tanto es importante tomar aquellos aspectos que pueden aplicar a la Universidad. Todo lo que hay sobre evaluación del campus se enfoca en la parte psicosocial de profesores, estudiantes y administrativos pero muy poco se ha hecho sobre su relación con el entorno físico (el campus). Para los procesos de planeación se utilizará como base el libro “Evaluación del campus universitario”
(Páramo B., Arias S., & Pradilla C., 1999) el cual hace una primera aproximación a
un modelo de evaluación del campus desde el punto de vista de los usuarios del mismo. Este utiliza investigaciones previas realizadas como “Evaluating educational environments: Procedures, measures, findings and policy implications” (R.H. Moose, 1979) y otras de carácter psicológico que no son del alcance de este proyecto de grado, pero que sin embargo debe tomarse en cuenta durante los procesos de planeación del modelo en desarrollo.
Como el modelo actual de la Universidad busca tercerizar los servicios de gerencia de proyecto e interventoría, existe un trabajo que realiza una comparación entre realizar la gerencia interna (in-‐house) o externa (out-‐source; tercerizado) (Kurdi,
Abdul-Tharim, & Jaffer, 2011). La premisa sobre los procesos de una organización
es que aquellos que son misionales son llevados a cabo por la misma organización; los que no, la mayoría son tercerizados. Esto es de gran ayuda para la organización porque concentra sus recursos y esfuerzos en sus objetivos y no en operaciones que no agregan valor a su misión (Heijer, 2011). Pero es importante que esos procesos externos estén alineados con los objetivos internos de la organización (para el presente modelo se tomará en cuenta esto para analizar la efectividad de tercerizar los servicios de gerencia de proyectos).
Tabla 1. Comparación entre la gerencia de instalaciones interna (in-‐house) y externa (outsourcing)1
Interno (in-‐house) Tercerización (out-‐sourcing)
Definición 1. El equipo de mantenimiento es nombrado por la misma organización y utiliza sus propios recursos humanos para llevar a cabo el trabajo de mantenimiento.
2. Utiliza sus propios empleados y tiempo para mantener un departamento o actividad de negocios (ej.: trabajos de limpieza, mantenimiento, etc.) 3. Necesita mantener la
flexibilidad en esas operaciones manteniéndolos dentro de la organización.
4. Interno usualmente para operaciones del día a día y trabajos menores.
1. Contratación de servicios de soporte por contratista externo para realizar todos los trabajos de mantenimiento.
2. Para controlar y entregar el estándar de calidad y servicio. 3. Usualmente para trabajos
mayores.
4. La tercerización ofrece un rango amplio de beneficios para la organización como reducción de costos, mejor acceso a calidad superior, flexibilidad en respuesta a los cambios del mercado, oportunidad para enfocarse en las competencias y facilitar el desarrollo de diversificación de producto.
Ventajas 1. Las personas internas son dueñas de su trabajo y su desempeño es mejor que el de empleados externos los cuales basan sus decisiones en cómo éstas afectan a sus propios empleadores.
2. Los resultados de un análisis financiero de largo plazo usualmente favorece la opción interna en vez de la tercerización.
1. Tercerizando las actividades no-‐ misionales dará más tiempo para concentrarse en los procesos específicos (misionales) del negocio.
2. Tercerizar puede dar acceso a servicios profesionales, especializados y de alta calidad. 3. Con la tercerización, la
organización puede
experimentar un incremento en la eficiencia y productividad en
1 Traducido por el autor de: Comparison between Outsourcing and In-‐House Facilities Management 2 Traducción del autor: “Administración del campus universitario: información para la toma de decisiones en finca raíz”.
Interno (in-‐house) Tercerización (out-‐sourcing) 3. Los empleados y el servicio al
cliente mejoran al mismo tiempo.
4. La empresa brinda la oportunidad de crecer en vez de contratar personal desde afuera, y ofrece posibilidades de carrera.
los procesos de negocio no-‐ misionales.
4. La tercerización “offshore” puede ayudar ahorrar tiempo, esfuerzo, recurso humano, costos de operación y entrenamiento, entre otros.
Desventajas 1. Un alcance mal definido puede llevar, casi inevitablemente, a problemas en la administración de servicios con costos de supervisión más altos y disminuyendo la satisfacción del cliente.
2. Sin delimitar los roles y responsabilidades, puede ser difícil medir el desempeño del personal interno.
3. Debilidad en mantener un nivel consistente con el tiempo debido a la provisión de servicios externos al surgir diferentes necesidades en el tiempo.
4. Amenazas de complacencia lo cual es fácilmente detectado por el cliente.
1. Si se tercerizan procesos como los servicios en el procesamiento de la nómina y preparación de impuestos, el proveedor externo tendrá acceso a la información confidencial de la empresa y por lo tanto hay una amenaza a la seguridad y confidencialidad en la tercerización.
2. La tercerización, aun cuando es efectivo en el costo, puede tener costos ocultos, tales como costos legales incurridos en la firma de un contrato entre dos compañías. También se pudo haber invertido mucho tiempo y esfuerzo en la firma del contrato.
3. El proveedor externo puede que no esté brindando sus servicios a una sola compañía, sino a varias. Como se están satisfaciendo las necesidades de varias compañías, no hay garantía de una devoción hacia
Interno (in-‐house) Tercerización (out-‐sourcing) una sola compañía.
Fuente: Traducido y adaptado de Outsourcing in Facilities Management -‐ A Literature Review (Kurdi, Abdul-Tharim, & Jaffer, 2011)
Una de las investigaciones más amplias y recientes sobre gerencia de campus es la tesis doctoral Managing the university campus: information to support real estate decisions2 (Heijer, 2011). Este trabajo determina la importancia de alinear los objetivos y metas de la organización con los proyectos llevados a cabo por un tercero (ej.: gerencia de proyectos externo).
Dentro de estos objetivos, es primordial encontrar el equilibrio de utilizar los recursos finitos y limitados con los que cuenta la universidad para distribuirlo en las diferentes áreas que requiere el campus en términos de espacio físico, recursos académicos, administrativos y operacionales, entre otros (Heijer, 2011).
Todos los proyectos que transforman el campus deben estar centralizados (si bien son diversos proyectos, el campus es uno solo y todos deben estar alienados con el plan maestro del campus). Se plantea la gerencia de información para poder hacer una dirección de proyectos integrada (es decir, gerencia de varios proyectos para un solo objetivo: construcción de campus (Heijer, 2011).
En conclusión, lo que se busca es que la planeación del campus lleve a la creación de proyectos que transformen dicho campus y le agregue valor al mismo:
2 Traducción del autor: “Administración del campus universitario: información para la toma de decisiones en finca raíz”.
Figura 4. Proceso básico para la transformación de un campus Fuente 1 Adaptado de (Heijer, 2011)
El objetivo del trabajo realizado era crear un modelo para mejorar la gerencia estratégica del campus para agregar valor al desempeño de la universidad con base en los activos con los que cuenta actualmente. Para ello se toma en cuenta la relación de actores (stakeholders) que existe dentro del proceso de gerencia de proyectos. Es precisamente el alcance de este trabajo plantear un modelo que lleve las decisiones de planeación a decisiones de construcción, y como lo plantea Heijer, la gerencia de campus es precisamente hacer un enlace entre la demanda y la oferta de los requerimientos de los usuarios para con el campus (Heijer, 2011) (llevar de un campus actual a un programa de requerimientos).
Por ultimo, las variables tomadas en cuenta para la toma de decisiones parten de la perspectiva CREM (Corporate Real Estate Management; Gerencia de Finca Raíz Corporativa):
Evaluación de
campus para el futuro Estrategías
Identivicación de
requerimientos
Proyectos para la
Figura 5. Ejes para la toma de decisiones en la gerencia de campus
Fuente: Adaptado de Managing the university campus (Heijer, 2011). Traducido por el autor
Figura 6. Perspectivas para la gerencia de campus
Fuente: Imagen original de Managing the university campus (Heijer, 2011)
Estratégico
•
Metas, calidad esperada
Financiero
•
Costos, benevicios, valor
Funcional
•
Usuarios, satisfacción,
funcionalidad
Físico
•
m2, condición,
localización, calidad
Gerencia de
campus
En conclusión, la investigación debe abarcar los siguientes aspectos para una gerencia integral de proyectos. Durante el desarrollo de este proyecto de ahondará más en aspectos de planeación del campus desde un enfoque urbanístico y arquitectónico pues es ahí donde más se ha investigado y no mucho sobre la gerencia de un proyecto en sí.
Figura 7. Ciclo de gerencia de proyectos.
Fuente: Adaptado de "Control integral de la edificación" (Puyana, 1995)
7. Ámbito
7.1.La Universidad de Los Andes
De acuerdo a los estatutos vigentes de la Universidad3, esta “… es una institución
universitaria consagrada a la educación y cultura, organizada como corporación de utilidad común sin ánimo de lucro, con personería jurídica independiente y autonomía académica, administrativa y financiera. […]”.
Entre sus funciones se encuentra ofrecer programas académicos y realizar investigación, entre otras funciones, con el fin de generar profesionales y generar conocimiento a la sociedad.
7.1.1. Marco estratégico
La estrategia de la Universidad está enmarcada dentro del Programa de Desarrollo Integral4 (PDI), cuyos objetivos apuntan a ser una universidad de investigación y
de calidad en la educación. Los tres ejes estratégicos sobre los cuales la universidad desea cumplir sus objetivos son 1) Calidad y Diferenciación, 2) Efectividad Administrativa y 3) Presencia e Impacto en el Entorno.
A continuación se explica en mayor detalle la estrategia de la Universidad:
7.1.2. Misión
“La Universidad de los Andes es una institución autónoma, independiente e innovadora que propicia el pluralismo, la tolerancia y el respeto por las ideas; que busca la excelencia académica e imparte a sus estudiantes una formación crítica y ética para afianzar en ellos la conciencia de sus responsabilidades sociales y cívicas, así como su compromiso con el entorno.
Cuenta con estudiantes que, en un ambiente de formación integral, interdisciplinario y flexible, son el principal agente de su proceso educativo. Facilita que su cuerpo profesoral, altamente capacitado, desarrolle un proyecto de vida académica y profesional sobresaliente, para lo cual apoya una actividad y
3 Estatutos vigentes de la Universidad de los Andes, Cap. I. DE LA NATURALEZA Y FINES DE LA
UNIVERSIDAD, Art. 1., tomado de
http://secretariageneral.uniandes.edu.co/images/documents/Estatutos_Vigentes_2011.pdf 4 La Universidad cuenta con el tercer PDI 2011-‐2015
profesional sobresaliente, para lo cual apoya una actividad investigativa que contribuye al desarrollo del país y a su proyección internacional.”5
7.1.3. Visión – Mega 2020
“En el año 2020, la Universidad de los Andes es una institución líder y referente en educación superior en América Latina, por la excelencia, pertinencia y relevancia de sus programas académicos, su calidad docente y la investigación que desarrolla.”6
7.1.4. Objetivos estratégicos7
Calidad y diferenciación
1. Ofrecer programas académicos que cumplan con los estándares internacionales.
2. Contar con un cuerpo profesoral consolidado y de calidad. 3. Atraer y retener estudiantes de calidad.
4. Producir investigación de calidad. Efectividad administrativa
5. Fortalecer el gobierno y la gestión institucional. 6. Facilitar la sostenibilidad financiera del largo plazo.
7. Optimizar los recursos y servicios con los criterios de eficiencia y eficacia. Impacto y presencia en el entorno
8. Reconocer al egresado como un medio para generar impacto. 9. Lograr reconocimiento e impacto en la sociedad.
7.1.5. Historia esencial del campus8
Para entrar en contexto, la Universidad de los Andes fue fundada en 1948 y ésta empieza a funcionar en el centro de Bogotá justo debajo de la cordillera, lo cual le da a sus terrenos su topografía irregular.
5 Tomado del PDI 2011-‐2015 6 Ibíd.
7 Ibíd.
8 Historia del campus tomada de: http://campusinfo.uniandes.edu.co/es/historia Universidad de los Andes 2013
La Universidad ha dividido en cuatro períodos la historia de su campus, cada uno reflejando un cambio importante en la construcción de su infraestructura hasta llegar al día de hoy:
Tabla 2. Periodos de construcción del campus
Primer
periodo
(1940-‐1960)
Segundo periodo
(1960-‐1988)
Tercer periodo
(1988-‐2000)
Cuarto periodo
(2000-‐2010)
Área predial 2.5 Ha 8.0 Ha 9.52 Ha 9.9 Ha
Área construida 11,400 m2 37,400 m2 52,629 m2 155,829 m2
Fuente: Universidad de los Andes. Sigcampus 2010
Primer periodo – Adecuación del primer campus (1948-‐1960)
Imagen 1. Campus en el primer periodo (1948 – 1960) Fuente: Universidad de los Andes
Cuando inició el funcionamiento de la Universidad, tuvo que tomar varias edificaciones en arriendo, como un convento y una cárcel de mujeres. Este periodo se caracteriza principalmente porque no se hicieron grandes proyectos de construcción sino adecuaciones sobre edificios existentes. Esto será de un impacto y un reto para el desarrollo del campus a futuro ya que, y tomando en consideración la topografía irregular donde inició el campus, muchas de estas edificaciones se declararían patrimonio y por lo tanto imposibles de demoler y crear proyectos “más grandes”.
Al principio esto no fue de gran importancia debido a su baja población estudiantil y la poca oferta académica que ofrecía la Universidad (para 1959 el área construida era de 11,400 m2 sobre un terreno de 25,000 m2 para una población de 650 estudiantes).
Segundo periodo – Las primeras construcciones nuevas (1960 – 1988)
Imagen 2. Campus en el segundo periodo (1960 -‐ 1988) Fuente: Universidad de los Andes
Al final del periodo de 1988, el área construida aumentó de 11,400 m2 (1959) a 37,400 m2 sobre un área de 8 Ha; un crecimiento alrededor del 228%; mientras que su población creció de 650 estudiantes (1959) a 3,836 para un incremento del 490%.
Esto quiere decir que en un lapso de 30 años, la población al aumentar en un factor de 5, el área construida tuvo que hacerlo en un factor aproximado de 3. Para esto, la densidad estudiantil (# de estudiantes / m2 de área construida) pasó de 0.05 estudiantes/m2 a 0.1 estudiantes/m2.
Si bien se duplicó la densidad estudiantil, este sigue siendo bajo; sin embargo las alertas tempranas advierten de un crecimiento poblacional que en un futuro tiene que tener un campus para adecuar dicha población. Para hacer frente a este crecimiento, la Universidad realizó sus primeras construcciones como también adquisiciones de lotes aledaños aumentando el área predial de 2.5Ha a 8Ha. De las edificaciones realizadas se resaltan:
• Edificio McCarthy (Bloque J): edificio de soporte para la Facultad de
Medicina. Fue renovado mediante concurso arquitectónico pero debido a fallas estructurales encontradas, se hizo una reconstrucción análoga al edificio original diseñado en 1958.
• Edificio Franco (Actuales bloques G y Gb): edificio
académico/administrativo que contempla salones de clase y oficinas de la Facultad de Ciencias Sociales (2013).
Tabla 3. Comparación de cifras entre el primer y segundo periodo
1960 1988 %
Área construida 11,400m2 37,400m2 228%
Área predial 2.5Ha 8.0Ha 220%
Población estudiantil 650 3,836 490%
Densidad (estudiantes/m2) 0.05 0.1 100% Fuente: Universidad de los Andes. Cálculos realizados por el autor
Tercer periodo – El primer Plan Integral de Desarrollo del Campus (1988 – 2000)
Imagen 3. Campus en el tercer periodo (1988 -‐ 2000) Fuente: Universidad de los Andes
Este periodo se podría considerar como el inicio de una planeación integral de la planta física de la Universidad.
En este caso ya no se construían edificios para suplir necesidades particulares sino que con este plan rector, se determinan las directrices ya que se tienen objetivos claros de qué necesidades requiere la Universidad y cómo el campus actual y futuro puede satisfacer dichas necesidades. Por lo tanto, el crecimiento y construcción del campus se hace de manera ordenada.
Este plan, formulado por los arquitectos Daniel Bermúdez y Alfredo de Brigard, legalizó el desarrollo urbano existente mediante la resolución 280 de 19899.
Durante este periodo se continúa con el proceso de adquisición de predios debido al crecimiento sostenido de la población estudiantil (para 1998 la población
9 Resolución 280 de julio 5 1989 expedida por la Dirección de Planeación Distrital: “Por el cual se
aprueba el plano de legalización del desarrollo institucional Universidad de los Andes, se establecen normas y se fijan algunas disposiciones:”
estudiantil era de 9,92610. En este periodo se construyeron dos edificios (de gran
reconocimiento por parte de la comunidad Uniandina) que tienen la particularidad que se diseñaron casi exclusivamente para salones de clase:
• Edificio Lleras (Bloque LL): fue diseñado por el Arq. Daniel Bermúdez y
construido por la empresa Interplan Ltda. entre 1987 – 1989. Este edificio es exclusivo de salones de clase pues tenía el objetivo de aumentar el espacio en términos de “puestos estudiantes”. No se encontró el procedimiento de asignación del diseñador ni del constructor.
• Edificio Aulas (Bloque AU): edificio de salones de clase y oficinas
administrativas de la Dirección de Educación Continuada.
Con esto, para el año 1998, el área predial de la universidad es de 9.52 Ha y un área construida de 52,629 m2.
Tabla 4. Comparación de cifras entre segundo y tercer periodo
1988 1998 %
Área construida 37,400m2 52,629m2 41%
Área predial 8.0Ha 9,52Ha 19%
Población estudiantil 3,836 9,926 159%
Densidad (estudiantes/m2) 0.1 0.18 80% Fuente: Universidad de los Andes. Cálculos realizados por el autor
Cuarto periodo – Las grandes transformaciones (2000 – Actualidad11)
10 Fuente: Boletín Estadístico 2003. Dirección de Planeación y Evaluación – Universidad de los Andes disponible en: http://planeacion.uniandes.edu.co/pdi/boletin-‐estadistico/boletin-‐ estadistico
Imagen 4. Campus en el cuarto periodo (2000 -‐ 2010) Fuente: Universidad de los Andes
A raíz del Plan de Ordenamiento Territorial (POT) de 2002, el plan rector del campus formulado en 1988 fue actualizado en 2003 mediante el Plan de Regularización y Manejo (PRM), legalizado por las resoluciones 588 y 0941 de 2005. Es en este caso, y como premisa de este trabajo de investigación, que la planeación del espacio físico está en sintonía con el Programa de Desarrollo Integral de la Universidad de los Andes (periodo 2001 – 2005).
Es durante este periodo que se construyeron los edificios de mayor magnitud (en términos de tamaño, presupuesto y complejidad) en comparación a las adecuaciones que se hacían cuando se inició la operación del campus en 1948. Algunos de estos proyectos son:
• Edificio Mario Laserna (Bloque ML)12: actual sede de la Facultad de
Ingeniería es un edificio adaptado para todos los usos como aulas de clase, oficinas administrativas y académicas, laboratorios y la Biblioteca Central. El arquitecto fue seleccionado por concurso (Arq. Javier Vera) y el gerente
de proyecto fue Payc. Fue construido en 2007 y tiene un área aproximada de 37,000 m2.
• Edificio Carlos Pacheco Devia (Bloque W): actual sede de la Facultad de
Economía, mezcla el uso de salones de clase, cómputo y oficinas. El arquitecto Daniel Bermúdez13 fue seleccionado directamente por el rector
pues no hubo concurso para tal fin y el gerente del proyecto fue Payc. Fue construido en 2009 (su obra se inició un día después de haber inaugurado el bloque ML)
• Edificio Julio Mario Santo Domingo (Bloque SD): actual sede de la Facultad
de Administración mezcla oficinas, salones y parqueaderos para la comunidad Uniandina. El arquitecto asignado fue Daniel Bonilla14 y el
gerente de proyecto fue Payc. Fue construido en 2006 – 2007 y tiene un área aproximada de 24,000 m2.
Es con estos grandes proyectos, y otros más, que la Universidad logró ampliar su área construida de 52,629 m2 a 155,829 m2 (más del 195%) en tan sólo 10 años. Esto gracias a que los edificios ML y SD se hicieron sobre predios nuevos; el edificio W se hizo sobre un predio existente al demoler el antiguo edificio W.
Tabla 5. Comparación de cifras entre segundo y tercer periodo
1998 2010 %
Área construida 52,629m2 155,829 196%
Área predial 9,52Ha 9.9Ha 4%
Población estudiantil 9,926 12,299 24%
Densidad (estudiantes/m2) 0.18 0.07 -‐61% Fuente: Universidad de los Andes. Cálculos realizados por el autor
Como se evidencia, aunque el área predial en 10 años creció tan solo el 4%, al realizar proyectos de mayor tamaño, el área construida creció casi en 200% logrando disminuir la densidad estudiantil por m2.
13 Fuente: http://danielbermudezarquitecto.com/es/
14Fuente: http://www.plataformaarquitectura.cl/2010/03/09/edificio-‐julio-‐mario-‐santo-‐domingo-‐
Para el 2012, el área construida era de 165,854 m2 sobre un área útil de 143,134 m215.
Imagen 5. Campus de la Universidad de los Andes 2012 Fuente: Universidad de los Andes
15 Fuente: Boletín Estadístico 2012. Dirección de Planeación y Evaluación – Universidad de los Andes disponible en: http://planeacion.uniandes.edu.co/pdi/boletin-‐estadistico/boletin-‐ estadistico
