CATEDRA:
ADMINISTRACION GENERAL
unidad III
ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
CATEDRA:
ADMINISTRACION GENERAL
unidad III
ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
UNIVERSIDAD DE BELGRANO
Bibliografía
•
Henry Mitzberg- “Diseño de Organizaciones
Eficientes”. Editorial Ateneo.
•
Stephen Robbins y Mary Coulter-
Estructura de una organización:
definición
Es la suma de todas las formas en que se
divide su trabajo entre distintas áreas y
DISEÑO DE UNA ORGANIZACION
Parámetros de diseño y Factores de Situación se
agrupan en lo que llamamos
configuraciones.
Actividad humana organizada da lugar
a dos
requerimientos fundamentales y
opuestos
División del trabajo entre varias tareas a
desarrollar
Coordinación de estas tareas
Mecanismos Coordinadores
Control
Objetivos que se persiguen al
diseñar una estructura
Historia
Principios del siglo XX
hasta mediados:
Escuela de Fayol: Principios de la Administración
Supervisión directa-
Unidad de mando
: un subordinado debe tener un único superior
Cadena escalar
: la línea directa desde este mando hasta los trabajadores
La extensión del control
: la cantidad de subordinados reportándose a un
único superior.
Escuela de Taylor: Administración científica
Perseguía la programación de los contenidos del trabajo o sea la
estandarización
Principios del siglo XX
hasta mediados:
La estructura de la organización se centraba en un
grupo de reglas oficiales de
trabajo estandarizado,
construidas alrededor de un sistema cerrado de
autoridad formal.
Alrededor de 1960
Escuela de Relaciones Humanas
:
donde se reconoce una
estructura informal, con relaciones no oficiales en el grupo de
trabajo. MAYOR LIBERTAD PARA LOS TRABAJADORES.
NUCLEO OPERATIVO
•
Incluye a los operarios que se vinculan directamente con el trabajo realizado
para la producción de bienes y/o servicios.
Realizan 4 funciones principales:
1. Aseguran los insumos para la producción
2. Transforman los insumos en producción
3. Distribuyen las producciones
4. Proveen apoyo directo a las funciones de entrada, transformación y
producción.
Ejemplo de operarios según la organización:
•
Armadores en las líneas de montaje de una automotriz.
•
Médicos en un hospital.
•
Profesores en una universidad.
CUMBRE ESTRATEGICA
•
Allí se encuentran las personas encargadas de la
responsabilidad general de la organización. Esta
ubicado en Presidente y todas las personas con
intereses globales en la organización.
•
También se incluyen los que suministran apoyo directo
a la gerencia, ya sean secretarias/os, asistentes, etc.
•
La cumbre estratégica esta encargada de asegurar que
CUMBRE ESTRATEGICA
Básicamente esta parte de la organización tiene 3 tipos de obligaciones:
1. Supervisión directa. En la medida de que la organización descanse en este
mecanismo de coordinación, son los gerentes de la cumbre estratégica quienes coordinan los procesos de trabajo. Lo hacen asignando recursos, emitiendo ordenes de trabajo, autorizando decisiones importantes, resolviendo
conflictos, motivando al persona, etc.
2. Administración de la condiciones fronterizas. Esto es puntualmente la relación con el ambiente de la organización. Llevan a cabo actividades como informarse sobre el entorno de la organización, desarrollar contactos, hacer negociaciones importantes, hacer ceremonial y protocolo. Son actividades mas vinculado a lo “político” en la conducción de las organizaciones.
3. Desarrollo de la estrategia de la organización. La estrategia debe ser vista
como la fuerza mediadora entre la organización y su ambiente. La estrategia es un proceso continuo. Es importante el cambio organizacional (adaptación,
LINEA MEDIA
• Une con autoridad formal a la cumbre estratégica con el núcleo operativo. La
cadena de mando baja de la CE hasta el NO a través de la línea media, los gerentes de este sector coordinan a través de la supervisión directa.
• En la teoría un Presidente puede supervisar a un operario, pero en la practica se ve
que no solamente se precisa autoridad para poder supervisar a un empleado, sino que hay que saber y también hay que tener un vinculo humano determinado. EJ. Empresa ganadero.
• El gerente de línea media ejecuta ordenes impartidas de la CE, bajándolas a tierra
a través de los operarios. También realiza un feedback o retroalimentación con sus subordinados. Estos gerentes también tiene tareas fronterizas, pero con otros
sectores de la organización. Desarrollan la estrategia del sector suyo, pero están afectadas por la estrategia global de la organización.
EXTENSION DE CONTROL: capacidad de control que puede tener un gerente sobre un numero determinado de operarios.
TECNOESTRUCTURA
• Diseñan, planean, cambian y entrenan a la gente para que lo haga, pero no lo hacen ellos
mismo.
• ESTANDARIZACION LOS PROCESOS DE LA ORGANIZACION.
• Aquí se encuentran los analistas que están encargados de adaptar la organización al cambio ambiental. Están fuera de la corriente de trabajo operacional. Buscan técnicas analíticas para mejorar el trabajo de otros.
• La estandarización permite reducir la supervisión directa. Hay 3 tipos de analistas, según el tipo de estandarización que hace cada uno:
1. Analistas de estudios de trabajo. Estandarizan procesos de trabajo. (ingenieros industriales).
2. Analistas de planeamiento y control. Estandarizan producciones. (ingenieros en calidad, contadores, programadores.)
3. Analistas de personal. Estandarizan destrezas. (licenciados en recursos humanos)
• El ajuste mutuo coordina esta parte de la organización. Aunque son seleccionados a través
STAFF DE APOYO
•
Esta integrado por unidades especializadas que existen
para suministrar apoyo a la organización fuera de su
corriente de trabajo operacional.
Ejemplo: en una universidad el SA lo integra la cafetería,
la biblioteca, el laboratorio de computación, el
conmutador telefónico, seguridad, etc. Ninguno
MECANISCOS
COORDINADORES
1. AJUSTE MUTUO
2. SUPERVISION DIRECTA
3. ESTANDARIZACION DE PROCESOS
4. ESTANDARIZACION DE PRODUCCIONES
5. ESTANDARIZACION DE DESTREZAS o
•
En el Ajuste mutuo el control del trabajo descansa en manos de los
que lo ejecutan.
•
La Supervisión directa logra la coordinación al tener una persona
que toma la responsabilidad por el trabajo de otros, emitiendo
instrucciones y supervisando sus acciones.
•
Estandarización de los procesos de trabajo: Objetivo minimizar
tiempo y maximizar recursos (humanos , dinero, papeles, etc).
Definición de circuitos. Surgen flujogramas de procesos.
COMO Y
CUANDO.
•
Estandarización de las producciones: Se especifica que resultado de
trabajo se quiere arribar. Se definen la cantidades y calidades. Ej: 4
carpetas de análisis por semana/día.
CUANTO.
Trabajos muy complejos
Las producciones no pueden ser estandarizadas
Estandarización de la destreza del
trabajador
PARAMETROS DE DISEÑO
1. Diseño de posiciones individuales.
2. Diseño de la Superestructura.
Grupo Parámetro de Diseño
1) Diseño de posiciones individuales
Especialización de tarea. A)Horizontal (cantidad de tareas) o
B) Vertical (autoridad y responsabilidad sobre su trabajo). Trabajo repetitivo y de poca responsabilidad
Trabajo complejo y de mucho control sobre el mismo. A) AMPLITUD o ALCANCE.
B) PROFUNDIDAD o CONTROL SOBRE EL TRABAJO.
Formalización del comportamiento: Estandarización de los procesos. EJ: descripción de una tarea, formularios a utilizar, circuitos a seguir, vestimenta, horarios, etc. Es una forma de reducir la variabilidad del trabajo, limita la libertad de los empleados y busca eficientizar los recursos (humanos,
tecnológicos, etc). Organizaciones burocraticas y Organicas
ESPECIALIZACION DE TAREA
HORIZONTAL: AMPLITUD o ALCANCE
Trabajador sabelotodo realizando amplias y varias
tareas
Trabajador centralizando esfuerzo en la misma
tarea, altamente especializada
El trabajador solo cumple con el trabajo sin pensar en
el como y el porque.
El trabajador controla todo aspecto del trabajo, además de
hacerlo.
•
Estandarización o no de procesos- los dos
extremos
Organizaciones Burocráticas. Su comportamiento es
predeterminado o predecible. Es estandarizado
Organizaciones Orgánicas. Ausencia de
Grupo Parámetro de diseño
2) Diseño de la superestructura
Como se agrupan los cargos o posiciones individuales en unidades y como debe ser de grande cada unidad. Surge la autoridad formal y las jerarquías. El organigrama es la
representación grafica de la jerarquía y agrupamiento.
Se trabaja desde las necesidades generales hasta las tareas
especificas.
Agrupamiento de unidad
Por Conocimiento y Destreza (departamento medico del hospital), Función, Tiempo (turnos de una fabrica), Producto, (tarjetas de créditos,
prestamos) Cliente (pymes, megras, corporate), Lugar (Zona NEA, NOA, etc).
Cada agrupamiento comparte mismos recursos. Crea medidas comunes de desempeño
(rentabilidad anual, cant. de clientes, etc)
GRUPO PARAMETRO DE DISEÑO
3) Diseño de
encadenamientos laterales
Rellenando la Superestructura.
Sistemas de planeamiento y control: El propósito de un plan es especificar una producción (un estándar) deseada en algún
momento futuro y el propósito del control es apreciar si ese estándar o producción se ha cumplido. Control del desempeño de objetivos, presupuestos, rentabilidades, performance de los empleados. Los planes y los controles regulan las producciones e indirectamente los comportamientos.
Dispositivos de enlace: Estos dispositivos aceitan la rueda de ajuste mutuo. Alienta contactos de enlace entre los individuos. a) Gerentes integradores (gerente regional de Agro o Pyme.
Gerente para desarrollar el NOA).
b) Posiciones de enlace (coordinan el trabajo entre las unidades, fabrica y ventas).
c) Reuniones de grupos de trabajo.
Posiciones de Enlace
Coordinar el trabajo de dos unidades. La
posición no lleva autoridad formal. El poder
que tiene deriva del conocimiento no del
status.
Ej, persona de enlace de ventas que
hace de mediador con el area de ventas y con
la fabrica. Un ingeniero que pertenece a la
unidad de ingenieria pero que esta en la
4) Diseño del sistema decisor
Cuando la toma de decisión esta a cargo de una sola persona, la estructura es
centralizada.
Cuando el poder esta disperso entre muchas personas, la estructura es
descentralizada.
Se busca mayor eficiencia.
Un solo cerebro no puede entender ni tomar todas las decisiones.
Permite respuestas mas rápidas.
Motiva a las personas de la organización.
Descentralización vertical: se realiza delegando el poder de decisión de la Cumbre Estratégica a la Línea Media
Algunos de los factores que afectan la
CONFIGURACIONES
ESTRUCTURALES
1. ESTRUCTURA SIMPLE
2. BUROCRACIA MECANICA
3. BUROCRACIA PROFESIONAL
4. FORMA DIVISIONAL
5. ADHOCRACIA
1. ESTRUCTURA SIMPLE
2. BUROCRACIA MECANICA
3. BUROCRACIA PROFESIONAL
4. FORMA DIVISIONAL
ESTRUCTURA SIMPLE
E
s la no estructura. Minimiza la dependencia de los
especialistas
.
Comunicación informal. Organizaciones nuevas.
Estructura orgánica (altamente adaptativa y flexible). Pocas
divisiones. Autoridad centralizada en una persona.
BUROCRACIA MECANICA : Procesos altamente estandarizados. El punto de partida es el núcleo operativo con tareas operativas rutinarias, simples con poca capacitación y destreza.
Proliferación de reglas, regulaciones, comunicación formalizada en toda la organización. Obsesión por el control. Jerarquías bien definidas. El principio de unidad de mando es cuidadosamente mantenido. El poder reside en la cumbre estratégica. Parte clave:
BUROCRACIA PROFESIONAL
. Descansa en las destrezas y conocimientos de sus profesionales operativos para funcionar. El núcleo operativo (formado por profesionales) tiene control sobre su propio trabajo. Todo regulado por normas que determinan lo que se debe hacer.Acá el profesional esta ligado a una organización y sin embargo es libre de
DIFERENCIAS ENTRE BUROCRACIA
FORMA DIVISIONAL: Se basa en el mercado para agrupar las
•
ADHOCRACIA : Innovación continua-
La
burocracia mecánica y profesional son estructuras
de diseño, no de resolución de problemas. Están
diseñadas para perfeccionar programas estándar,
no para diseñar nuevos
.
El mecanismo coordinar
clave es el ajuste mutuo. Innovar significa romper
con esquemas establecidos, entonces la
organización innovadora no puede confiar en
ninguna forma de estandarización para la
Adhocracia
Administrativa. El Nucleo Operativo se separa.
Adhocracia Operativa: linea media, staff de apoyo ,
LA ORGANIZACIÓN
QUE APRENDE
•
Que se adapta y cambia todo el tiempo.
•
Comparte información.
•
Aprendizaje continuo y mutuo entre los
empleados.
•
Barreras estructurales y físicas mínimas.
•
Rol activo de todos sus miembros en la tarea
CAMBIO ORGANIZACIONAL
DISEÑO ORGANIZACIONAL
•Sin limites
•Equipos de trabajo
•Acción de facultar
INFORMACION COMPARTIDA
•Abierta
•Oportuna
•Precisa
CULTURA ORGANIZACIONAL
•Fuertes relaciones mutuas
•Sentido de comunidad
•Solidaridad
•Confianza
LIDERAZGO
•Visión compartida
•Colaboración
