DECANATO DE POSTGRADO. Trabajo final para optar por el título de: Maestría en Gerencia de Recursos Humanos. Título:

DECANATO DE POSTGRADO

Trabajo final para optar por el título de: Maestría en Gerencia de Recursos Humanos

Título:

Propuesta de un Manual de los Procesos de Reclutamiento y Selección para la Empresa de Seguridad González en República Dominicana, Bávaro en el

año 2018.

POSTULANTE:

MATRICULA:

ASESORA:

Santo Domingo de Guzmán, D. N. Agosto 2018

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RESUMEN

La presente investigación se realizó con el fin de proponer un Manual de los Procesos de Reclutamiento y Selección para la Empresa de Servicios de Seguridad y Vigilancia (SEGONZA) ubicada en el paraje de Bávaro perteneciente a la provincia de Higuey, siendo esta una pequeña empresa del sector privado, fue tomada como objeto de estudio en las cuales se utilizaron los métodos de lugar para llevarse a cabo. Se investigó a profundidad desde los inicios hasta la importancia que este material representa para el sector de seguridad y vigilantes. Se hizo énfasis en su importante y útil aporte, que no solo tuvo en otros tiempos, si no, que sigue siendo de impacto de una manera positiva en la actualidad a todo tipo de empresa, de igual manera que lo será para esta empresa. Se utilizaron herramientas como encuestas, la cual se aplicaron a cuarenta (40) empleados de diversas áreas, tanto como del área administrativa como a los vigilantes y a tres (3) integrantes del departamento de Recursos Humanos, con el propósito de obtener datos específicos y relevantes para el levantamiento de informaciones. De acuerdo a las necesidades identificadas se propuso innovadoras formas de reclutar, se crearon formularios de entrevistas de tendencias, se analizaron los retos que presentarían al implementar esta propuesta luego de haberse analizado y evaluado cautelosamente los temas a presentar, las cuales sirvieron como base principales para la elaboración de dicho manual. Siendo estas las palabras claves de este trabajo; reclutamiento, selección, herramientas, manual, procesos, procedimientos, recursos humanos.

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ÍNDICE DE CONTENIDO

DEDICATORIAS ... vii

AGRADECIMIENTOS ... viii

ÍNDICE DE FIGURAS ... xii

ÍNDICE DE GRÁFICOS ... xiii

INTRODUCCIÓN ... 1

Capítulo I Origen y Antecedentes de la Seguridad Privada y el Proceso de Reclutamiento y Selección ... 3

1.1 Antecedentes de las PYMES ... 3

1.1.2 Pequeña empresa ... 4

1.1.3 Antecedentes de las PYMES en República Dominicana ... 5

1.1.4 Composición de las PYMES en República Dominicana ... 8

1.1.5 El emprendedor ... 9

1.2 Antecedentes de la Seguridad... 11

1.2.1 La Seguridad Privada en República Dominicana ... 12

1.3 Historia de la Administración de Recursos Humanos ... 15

1.3.1 El Término Recursos Humanos ... 18

1.3.2 Los Recursos Humanos ... 18

1.3.3 Relación entre Gerentes de Recursos Humanos y Estrategia de Negocios ... 19

1.3.4 Características de la Administración de Recursos Humanos ... 20

1.3.6 Los procesos de Administración del talento ... 25

1.4 Reclutamiento y Selección ... 28

1.4.1 Detección de necesidades ... 28

1.4.2 Análisis de Markov ... 28

1.4.3 La importancia de un Reclutamiento efectivo ... 29

1.4.4 Relevancias del Reclutamiento ... 29

1.4.5 El internet y las redes sociales para reclutar ... 30

1.4.6 El Reclutador ... 31

1.4.7 Personas con Diversidad Funcionales ... 33

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1.5 Análisis de las Tendencias ... 34

1.5.1 Análisis Razón ... 34

1.5.2 Diagrama de Dispersión ... 34

1.6 Tipos de Entrevistas ... 34

1.6.1 Entrevistas rígidas o estructuradas... 35

1.6.2 Entrevistas no rígidas o no estructuradas ... 35

1.6.3 Entrevista telefónica ... 35

1.6.4 Assesment Center ... 36

1.7 Verificación de Referencias ... 37

1.7.1 Revisión de antecedentes ... 37

1.7.2 Revisión de créditos ... 38

1.8 Antecedentes de la Aplicación de las Pruebas de Pre empleo ... 39

1.8.1 Tipos de pruebas ... 39

1.8.1 La Selección ... 41

1.8.2 Selección como un proceso de comparación ... 43

1.8.3 Bases para la selección de personal ... 44

1.8.4 Obtención de la información sobre el puesto ... 45

1.8.5 Descentralización del proceso de selección ... 45

1.8.6 El proceso de Selección ... 46

1.8.7 Análisis de los resultados del proceso de Selección ... 47

1.9 Importancia del programa de reclutamiento y selección ... 49

Capítulo II Informaciones Generales de la Empresa de Servicios de Seguridad González (SEGONZA) ... 52 2.1 Filosofía de la Empresa ... 52 2.1.1 Política de la empresa ... 54 2.2 Cartelera de Servicios ... 55 2.2.1 Otros servicios ... 55 2.3 Logística Operacional ... 56 2.4 Nivel Jerárquico ... 58 2.4.1 Organigrama Operacional ... 60

2.5 Políticas de Alcohol y Drogas ... 61

v 2.6 Estatutos Generales ... 62 2.7 Descripción de Puesto ... 64 2.7.1 Descripción de Puesto ... 66 2.7.2 Estructura de la Empresa ... 68 2.7.3 Ámbito geográfico ... 69 2.6.3 Uniformes y Utilidades ... 70 2.7 Muestra ... 71 2.8 Resultados de la Encuesta ... 71

Capítulo III Propuesta de un Manual de los Procesos Reclutamiento y Selección para la Empresa de Servicios de Seguridad González (SEGONZA). ... 90

3.1 Justificación ... 90

3.2 Objetivo General ... 91

3.3 Objetivos Específicos ... 91

3.4 Responsables ... 91

3.5 Ventajas ... 91

3.6 Etapas de la Implementación de la Propuesta ... 92

3.7 Políticas ... 93

3.7.1 Procesos de Reclutamiento y Selección ... 94

3.7.2 Formulario de Solicitud de Empleo ... 97

3.7.3 Formulario de Requisición de Personal ... 98

3.7.4 Formulario de Entrevista Estructurada ... 99

3.7.5 Formulario de Entrevista por Assesment Center para el Área Administrativa .. 101

3.7.6 Formulario de Entrevista por Assesment Center para el Personal de Vigilantes ... 104

3.8 Retos o Desafíos ... 105

3.9 Recomendaciones ... 106

CONCLUSIÓN ... 107

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ANEXOS:

Anexo 1. Carta de Autorización de la Empresa Anexo2. Cuestionario de la Encuesta

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DEDICATORIAS

En primer lugar se lo dedico a Dios, por proveerme de facultades que me permitieron llegar hasta aquí.

A mis padres Licda. Teresita Soraya Boyer y el Ing. Pedro Elizardo Santana Sánchez (fallecido), porque sus consejos nunca se apartaron de mí.

A mi Hermano menor Frandy Santana Reyes, para que le sirva como ejemplo y pueda llegar lejos con disciplina y dedicación hasta cumplir sus sueños. A mi Familia Boyer y Santana por todo su apoyo.

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AGRADECIMIENTOS

Agradezco a Dios por su inmensa misericordia y su gracia inmerecida, que ha llenado mi vida de favores y por permitirme subir un escalón más.

A mi madre Teresita Soraya Boyer por su amor incondicional, total entrega, orientación, por ser un modelo de perseverancia, siempre motivarme a seguir adelante e inculcarme valores la cual me formó una persona de bien.

A mi padre Pedro Elizardo Santana Sánchez (fallecido) por los ejemplos de constancia, disciplina y dedicación que lo caracterizaban. Mostrándose siempre un gran luchador hasta el final de sus días.

A mi madrina Mirian Matos por ser una persona de inspiración, de gran carácter la cual me ha influenciado de una manera positiva y por haberme acogido como parte de su familia. A mi familia Boyer y Santana por siempre haber estado presente. A mi novio Harlen A. Batista Bernard, por su buen ánimo, paciencia, comprensión y apoyo incondicional la cual nunca faltó. A mis compañeros de aula lo cual aprendimos a ser unidos y especial a mis compañeras Jennifer Valdez, Laura Ureña, Yesenia García, Kenia Pascual y Ana Fabián le agradezco a cada una de ellas, la cual me enseñaron el valor y el gran significado de trabajo en equipo, por haberme brindado su confianza, por su gran colaboración y su gran amistad. Todas caracterizadas por su valentía, gran corazón y excelencia.

A los maestros que durante este recorrido brindaron sus conocimientos en cada clase. Y al Lic. Andrés González por su confianza y dedicar tiempo en colaborar, permitiéndome realizar la investigación en Servicios González (SEGONZA).

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INDICE DE TABLAS

Tabla No. 1 1 Técnicas Utilizadas en el Ambiente Externo ... 21

Tabla No. 2 1 Técnicas de Administración de Recursos Humanos ... 22

Tabla No. 3 1 Los cincos procesos básicos en la Administración de los Recursos Humanos ... 25

Tabla No. 4 1 Reclutamiento: Aplicaciones prácticas para los gerentes ... 32

Tabla No. 5 1 Selección como un proceso de comparación ... 44

Tabla No. 6 1 Indique su sexo ... 71

Tabla No.7 1 ¿Cual es su posición? ... 72

Tabla No. 8 1 Cual es su ingreso? ... 74

Tabla No. 9 1 Cual es su nivel académico? ... 76

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Tabla No.11 1 ¿Le realizaron algún tipo de pruebas médicas antes de

ingresar a la empresa? ... 78

Tabla No. 12 1 ¿Le realizaron pruebas psicométricas? ... 79

Tabla No. 13 1 Con qué frecuencia reclutan para el área de seguridad? ... 81

Tabla No.14 1 ¿Con qué frecuencia reclutan para el área administrativa? ... 83

Tabla No.15 1 ¿El departamento de recursos humanos posee politicas para reclutar y seleccionar? ... 84

Tabla No.16 1 ¿Utilizan requisiciones del personal cuando se presentan vacantes en algunas áreas? ... 86

Tabla No.17 1 Tienen establecidos formularios de entrevistas estructuradas? . 87 Tabla No.18 1 ¿Tienen establecido un tiempo de respuesta para las vacantes? ... 89

Tabla No.19 1 Etapa para la implementación de la propuesta ... 92

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Tabla No.21 1Formulario de solicitud de empleo ... 97

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ÍNDICE DE FIGURAS

Figura No. 1 1 Nivel Jerárquico ... 58

Figura No.2 1 Organigrama General ... 59

Figura No.3 1 Organigrama Operacional Detallado ... 60

Figura No. 4 1 Organigrama Operacional General ... 60

Figura No.5 1 Estructura de la Empresa ... 68

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ÍNDICE DE GRÁFICOS

Gráfico No.2 1 Funciones de los colaboradores ... 73

Gráfico No.3 1 Ingresos de los Colaboradores ... 75

Gráfico No.4 1 Nivel Académico de los Colaboradores ... 76

Gráfico No.5 1 Fuentes de Reclutamiento ... 78

Gráfico No.6 1 Evaluación Médica ... 79

Gráfico No.7 1 Aplicación de Pruebas Psicométricas ... 80

Gráfico No.8 1 Reclutamiento para el Área de Seguridad ... 82

Gráfico No.9 1 Reclutamiento para el Área Administrativa ... 84

Gráfico No.10 1 Políticas de Reclutamiento y Selección ... 85

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Gráfico No.12 1 Formularios de Entrevistas Estructuradas ... 88

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INTRODUCCIÓN

El reclutar y seleccionar personal en las empresas se ha convertido en el pan de cada día, ya que ese es el proceso que se encarga de abastecer de recursos humanos a la misma, siendo más común su práctica sin importar el tamaño de esta. Por tales razones que en el siguiente trabajo se han realizado las investigaciones de lugar, en el cual en el primer capítulo podemos conocer sobre los antecedentes de las PYMES, su surgimiento en el mundo, el tamaño que debe tener una empresa para que se considere como pequeña. De igual manera cómo se origina en la República Dominicana, el rol que esta juega en la sociedad y a sus responsables, a los llamados emprendedores. Luego nos relata la historia de la seguridad privada y como este tuvo lugar en el país. Por consiguiente nos detalla sobre la historia de la administración de recursos humanos, a partir de cuándo se empezó a utilizar este término, la relación existente entre gerente de recursos humanos y estrategia de negocios, las características de la administración de recursos humanos, la administración de recursos humanos como proceso, los procesos de administración del talento. Como también, se deben de identificar las necesidades de la empresa previa al proceso de reclutamiento y cuáles son los análisis responsables. Continuando con las ventajas de utilizar las redes sociales como fuente de reclutamiento, siguiendo con los diferentes tipos de entrevistas y la importancia sobre la verificación de los antecedes y referencias de los candidatos.

En el segundo capítulo conoceremos las informaciones generales de la empresa a donde se llevó a cabo la investigación, como descripción de la misma, la misión, visión, valores, su política empresarial, como también su cartelera de servicios, como es su logística operacional, el orden jerárquico. Mostrando los resultados del modelo de herramienta que se utilizó para su investigación.

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Luego de tener una información exhaustiva se concluye con el tercer capítulo con la propuesta de un manual de los proceso de reclutamiento y selección, en donde se procede a consolidar las informaciones investigadas para la elaboración de dicho manual.

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Capítulo I Origen y Antecedentes de la Seguridad

Privada y el Proceso de Reclutamiento y Selección

1.1 Antecedentes de las PYMES

A mediados de 1980, con la ayuda de la televisión, surgió una nueva forma de venta por catálogo, también llamada venta directa. De esta manera, los productos son mostrados con mayor realismo, y con la dinámica de que pueden ser exhibidos resaltando sus características. La venta directa es concreta mediante un teléfono y usualmente con pagos de tarjetas de crédito. (Mtz, 2015)

➢ Causas de las PYME después de la posterior guerra el 01 de enero de 1970:

El sustento teórico del Estado de bienestar que caracterizo a la Segunda posguerra y el comienzo de los 70´ determino la ONU modelos de industrialización basada en la producción masiva de bienes poco o nada diferenciados con una organización rígida de la cadena productiva. (Mtz, 2015)

Este tipo de empresas, encuentran su inicio desde hace más de 10,000 años. Esta empresa comenzaron a adquirir importancia dentro de la economía en los años 50´ y 60´ durante la vigencia del modelo de sustitución de importaciones, tan criticado como admirado por los distintos autores especializado. (Mtz, 2015)

A principios de los años 1970 aparecieron las primeras relaciones comerciales que utilizaban una computadora para transmitir datos. Este tipo de intercambio de información, sin ningún tipo de estándar, trajo mejoras de los procesos de fabricación en el ámbito privado. (Mtz, 2015)

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Los 80´ marcaron una nueva etapa para las PYMES que permitió el resurgimiento de las mismas y su revaloración de su rol dentro del proceso de crecimiento económico. (Mtz, 2015)

Dentro de las PYMES también se encuentra las microempresas y estas constituyen la inmensa mayoría de los establecimientos productivos, contribuyen de manera importante a la generación de empleo, pero del ingreso nacional entre 1987 y 1991 se crearon 34,000 nuevos establecimientos de menor escala. (Mtz, 2015)

Desde 1999 en lo que a disponibilidad de financiamiento externo y estabilidad económica interna se refiere, parecen indicar el comienzo de una nueva etapa para las PYMES, con algunos obstáculos que aún deben superarse. (Mtz, 2015)

1.1.2 Pequeña empresa

Se denominan pequeñas empresas aquellas que son autónomas que tienen control sus ingresos y sus gastos. Estas se definen así, porque sus ventas y sus ingresos son menores y manejan un personal menor de 50. Su jerarquía es pequeña, sus procesos no son burocráticos. Estas son consideradas generadoras de empleos, ya que estás dar oportunidades a personas con o sin experiencias, sobreviven más rápido que las empresas grandes, ya que estás suelen adaptarse más fácil a los cambios en comparación con las grandes. Muchas de las grandes empresas se apoyan de las pequeñas con relación a los servicios que ofrecen. Estas ofrecen tanto a entidades del sector público o privado. (Jiménez, 2016)

Entre las pequeñas empresas existen una gran variedad de tamaños. La U.S Small Business Administration reporta lo siguiente de las pequeñas empresas:

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• Representan más de 99.7 por ciento de todos los patrones.

• Emplean a más de la mitad de todos los empleados del sector privado.

• Pagan 44.5 por ciento del total de las nóminas privadas en Estados Unidos.

• Generan de 60 a 80 por ciento de los nuevos empleos netos por año

.

• Producen de 13 a 14 veces patentes por empleado que las grandes empresas patentadoras. (Longenecker, 2007)

Ha habido muchos esfuerzos para definir el término pequeña empresa utilizando criterios como el número de empleados, el volumen de ventas y el valor de sus activos. No existe una definición aceptada en general o universalmente acordada. Las normas de tamaño son arbitrarias, y se adoptan para que sirvan a un propósito particular. Por ejemplo, los legisladores en ocasiones excluyen las empresas con menos de 10 a 15 empleados de ciertos reglamentos a fin de evitar imponerle una carga financiera al propietario de una empresa muy pequeña. (Longenecker, 2007)

1.1.3 Antecedentes de las PYMES en República Dominicana

Las micro, pequeñas y medianas empresas (MIPYMES) se han convertido en un sector fundamental de la economía nacional solo porque constituyen una fuente de empleo e ingresos para un quinto de la población dominicana, sino también por su potencial para dinamizar las actividades productivas, apoyar un desarrollo empresarial diversificado e inclusivo y contribuir a la estabilidad social del país. (Marina Ortíz, 2013)

El reconocimiento al rol que juega este sector se evidencia cuando la Estrategia Nacional de Desarrollo (END), hoja de ruta para el desarrollo de la República Dominicana en los próximos 20 años, establece la necesidad de

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“fomentar las iniciativas emprendedoras y el desarrollo y la sostenibilidad de las microempresas, como vía para aumentar el capital humano y social y las oportunidades económicas para la población que vive en condiciones de pobreza”. (Marina Ortíz, 2013)

Asimismo, el Plan de Gobierno del Presidente Medina establece al sector de las MIPYMES, como uno de los ejes fundamentales para alcanzar su meta de desarrollo, por su potencial para ampliar la base de generación de riquezas y mejorar la calidad de vida de la población. Al respecto, el Gobierno diseñó un Plan en apoyo a las MIPYMES que incluye principalmente el fortalecimiento del marco legal e institucional, la simplificación de trámites relacionados con tributación y la seguridad social para estar empresas, la creación de una Ventanilla Única de Servicios múltiples para las MIPYMES y el diseño e implementación de políticas, programas y herramientas para asegurar el acceso al crédito de las MIPYMES. (Ortíz, 2014)

En este contexto, el Gobierno, a través del Vice ministerio de Fomento a las PYMES del Ministerio de Industria y Comercio, y en coordinación con el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), ha instaurado el Programa de Financiamiento para el Desarrollo de las MIPYMES. Dicho programa busca contribuir al incremento de la productividad de las MIPYMES a través de la implementación coordinada de medidas conducentes a facilitar su acceso al crédito de mediano y largo plazo, así como a mejorar sus capacidades gerenciales y sus procesos de gestión de calidad y capacidad exportadora. (Ortíz, 2014)

Con el interés de orientar la definición de estrategias, políticas y programas que potencialicen el desarrollo de este sector, Fondo Micro viene implementando desde el año 1992 un programa de investigaciones centrado en las encuestas de micro y pequeñas empresas. Las encuestas que se han

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realizado durante los últimos 20 años han permitido al gobierno, a las entidades de micro finanzas, a organismos internacionales y al público general tener un mayor conocimiento de este sector y, socioeconómicos,

econométricos, antropológicos y sectoriales relacionados con la

bancarización, la demanda de crédito del sector, la educación, el trabajo infantil, el rol de la mujer, las remesas, el ahorro y la producción, entre otros temas. (Ortíz, 2014)

En esta oportunidad, Fondo Micro presenta los resultados de la Encuesta Nacional De las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas en la República Dominicana 2013, con indicadores sobre este sector y sus propietarios. Para la realización de esta investigación se visitaron 113,506 hogares y establecimientos comerciales, para identificar 15,458 microempresas y 1,844 pequeñas y medianas empresas. Los datos de las microempresas representativos nivel provincial y de las PYMES representativos a nivel regional y, por otro lado, se incluyen las medianas empresas como objeto de estudio dentro de la encuesta de Fondo Micro. (Ortíz, 2014)

Las características básicas del negocio, incluyendo el tamaño, la actividad económica, cantidad de empleados, inversión, el mercado al que sirven, su acceso y uso de servicios financieros, sus planes financieros futuros y su acceso a las telecomunicaciones son una parte de la información que provee esta publicación. Las informaciones generada a partir de la Encuesta Fondo Micro 2013, también permiten definir el perfil de los dueños y dueñas de las micro, pequeñas y medianas empresas identificadas en este estudio, incluyendo entre otras características, edad, nivel educativo, estado civil, así como otros aspectos que revelan la importancia de las actividades del negocio en la vida de sus propietarios. (Ortíz, 2014)

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1.1.4 Composición de las PYMES en República Dominicana

Según una encuesta realizada en el 2013 de las PYMES elaborada por el Fondo para el Financiamientos de la Microempresa, Inc. (Fondo Micro)

La encuesta esboza las características de las MIPYMES en la República Dominicana, comprendiendo también perfiles regionales información estadísticas desagregadas que permitirán caracterizar las diferencias en las realidades locales y las necesidades de este importante sector en la geografía nacional. (Ortíz, 2014)

Resultados de la encuesta son las siguientes

➢ En República Dominicana operan 791.236 micro, pequeñas y

medianas empresas.

➢ Existen 75 microempresas por cada 1,000 habitantes en el país y esto

representa un aumento de un 85% con relación a 1993 en la densidad de estos tipos de negocios.

➢ Las MIPYMES generaron un 54.4% de empleo en el país. Estas

entidades contribuyen el 38.6% al Producto Interno Bruto.

➢ Dos de cada tres PYMES iniciaron como una microempresa.

➢ Nueve de cada diez microempresas operan como empresa

individuales no registradas, en tanto que casi todas las PYMES están debidamente constituidas según los requerimientos de las leyes dominicanas.

➢ Las microempresas operan con muy bajos niveles de encadenamiento

atendiendo principalmente a clientes de su entorno inmediato.

➢ Existe un acceso creciente a fuentes de financiamiento con mayores bancarización. (Ortíz, 2014)

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1.1.5 El emprendedor

Toda pequeña empresa empieza con la iniciativa de una persona que tomó la decisión de emprender y de satisfacer necesidades a un público específico. A esta clase de personas se le llaman emprendedores y es que no todos tienen la determinación para arriesgarse, ya que eso implica riesgos que es necesario afrontar para la creación de la misma, ya que a medida que se va incursionando en el mercado surgen diferentes retos.

Los emprendedores de éxito son individuos que transforman ideas en iniciativas rentables. (Daniel Lederman J. M., 2014)

A menudo, esta transformación requiere talentos especiales, como la capacidad de innovar, introducir nuevos productos y explorar otros mercados. (Daniel Lederman J. M., 2014) Se trata de un proceso que también precisa la habilidad de dirigir a otras personas, priorizar las tareas para aumentar la eficiencia productiva y darle a los recursos disponibles el, mejor usos posible. Sin embargo, no basta con estas aptitudes. Los emprendedores de éxito prosperan cuando el entorno económico e institucional es favorable e impulsa los rendimientos de la innovación. Cuando el entorno es propicio, los emprendedores se arriesgan e invierten en innovación y así estimulan la productividad mediante las dinámicas de entrada y salid del mercado de las empresas y la innovación de las ya establecidas, lo que promueve el desarrollo económico. El emprendimiento es un motor fundamental del crecimiento y el desarrollo. Los emprendedores juegan un papel crucial en la transformación de las sociedades de ingresos bajos caracterizadas por la productividad reducida y a menudo, por el autoempleo de subsistencia, en economías dinámicas caracterizadas por la innovación y el aumento del número de trabajadores bien remunerados. (Daniel Lederman J. M., 2014)

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Estas empresas no generan oportunidades de empleo, sino que crean empleos mejores. Dado un conjunto de habilidades determinadas, los salarios son mayores en las empresas más productivas (que también suelen ser las más grandes) en todo el mundo. (Daniel Lederman J. M., El Emprendimiento en Ámerica latina, 2014)

En América Latina, las empresas medianas (con 5-25 empleados) pagan salarios que son un 20-40 por ciento mayor que los de las empresas pequeñas; asimismo, las empresas grandes (con más de 25 empleados) pagan salarios que son un 30-60 por ciento más alto. Esta clasificación se cumple en todos los países (si bien con menos intensidad en las economías más avanzadas) y no puede atribuirse a las diferencias en la distribución de la educación o las habilidades de los trabajadores entre empresas de tamaño distintos. (Daniel Lederman J. M., El Emprendimiento en América Latina, 2017)

La medición de emprendimiento no es una tarea sencilla, ya que está relacionada con los rasgos y las aptitudes individuales de una pequeña élite de empresarios. El emprendimiento comprende la entrada de empresas en mercados nuevos o ya establecidos (tanto nacionales como extranjeros), la introducción de productos nuevos en el mercado y los avances organizativos que permiten a las empresas mejorar la calidad o el precio de los productos o adoptar maneras de producir más eficientes. (Daniel Lederman J. M., El Emprendimiento en Ámerica latina, 2014)

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1.2 Antecedentes de la Seguridad

La seguridad posee una naturaleza particular en cuanto que es un intangible que se define por carácter negativo, con base a la ausencia de otras realidades o de su antagonista. Esto es así por cuanto seguridad es la inexistencia de la violencia, de riesgos o amenaza. Se presenta como una aspiración social, un sentimiento colectivo, frágil y difuso, que revela el deseo de una situación “normal” de las cosas, el anhelo de un estado de plena paz y armonía de la sociedad, en el que predominen la inexistencia de riesgos o amenazas, violencia o agresión. Sin embargo, pese a la labilidad de su concepto, la propensión a la seguridad se convierte en una aspiración indisolublemente unida a la sociedad a la que pertenecemos, a nuestros conceptos y a nuestra vida. (Paz J. G.)

Desde los tiempos de la sociedad primitiva ha existido la búsqueda permanente de minimizar los riesgos y amenazas provenientes de otras sociedades, así como del interior de la propia, y es por ello que a través de convenciones, normas e instituciones se crean las bases de la coexistencia humana y la armonía social, restringiendo la violencia en pos de la seguridad. Esto explica los orígenes de la necesidad de la existencia del Estado. (Paz, El Fenómeno Actual de la Seguridad Privada en Ámerica Latina y su Impacto Sobre la Seguridad Pública)

Beaccaria se refiere a la génesis de las leyes y del Estado como base de la seguridad en nuestra civilización “… las leyes son las condiciones con que los hombres independientes y aislados se unieron en sociedad, fatigados de vivir en in continuo estado de guerra y de gozar una libertad convertida en inútil por la incertidumbre de conservarla. Sacrificaron una parte de ella para gozar la restante con seguridad y tranquilidad…”. (Paz J. G.)

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Así, el estado es la estructura social que reemplaza la violencia incontrolada de los más fuertes a partir de la restricción de la libertad natural de sus miembros, dando paso a la libertad civil, y de este modo brindar el libre ejercicio de los derechos de toda la sociedad. Su fin es establecer el orden social, el bien común y la seguridad, siendo uno de sus cometidos el de hacer cumplir la ley y actuar coercitivamente en caso de incumplimiento. La sociedad, para obtener la seguridad que desea, otorga potestad al Estado para que a través del monopolio legítimo de la fuerza y de los medios de coacción evite la violencia. (Paz, El Fenómeno Actual de la Seguridad Privada en Ámerica Latina y su Impacto Sobre la Seguridad Pública)

1.2.1 La Seguridad Privada en República Dominicana

El aumento de la delincuencia en el país ha hecho que la seguridad privada se convierta en una necesidad para todas las empresas.

Con frecuencia se reportan, una parte importante de la parte de la población que está confiando sus vidas en manos de los vigilantes en su mayoría especializados. (Cabrera, 2014)

Las empresas de cualquier naturaleza, especialmente los bancos que es donde más requieren este tipo de servicio, lo solicitan porque procuran de que no solamente los interés de las empresas estén seguras, sino también sus miembros y sus clientes.

Las principales empresas pertenecen a altos oficiales retirados de las filas de la Policía, la Marina, el Ejército y La Fuerza Aérea, en virtud de los conocimientos que tienen esos oficiales en seguridad ciudadana. (Cabrera, 2014)

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El trabajo de estas empresas lo regula la Superintendencia de Seguridad Privada, organismo que entre otras funciones tiene a su cargo la capacitación del personal. Consultando al respecto para la elaboración de este reportaje, el general de brigada Víctor A. Reynoso Hidalgo, superintendente de la Seguridad privada, declaró que como parte del trabajo que realiza con miras a adecentar el trabajo de los vigilantes, se encuentra la capacitación de estos a través de cursos impartidos por ese organismo periódicamente, donde además de recibir conocimientos en seguridad privada. Eso forma parte de la regularización de las empresas de seguridad, al igual que las inspecciones, patrullas, auditorias, supervisiones, elaboración de resoluciones y circulares emanadas por esa institución, donde son trazadas las medidas de control y regularización del sector, con el objetivo de disminuir y prevenir las amenazas que puedan afectar la vida, la integridad o el tranquilo ejercicio de legítimos derechos sobre las personas y los bienes que reciben su protección, explicó: “Con relación al trabajo que realizamos para mejorar las condiciones laborales de los guardianes, esta Superintendencia emite periódicamente circulares a las empresas de seguridad, para que se le dé fiel cumplimiento al salario establecido por el Comité Nacional de Salarios para los empleados de la seguridad, a la vez que servimos de mediadores ante el Ministerio de Trabajo cuando se nos solicita por parte de un empleado, ya que es quién tiene competencia legan para los asuntos en materia laboral, además de ser parte de nuestro Consejo Directivo”. Manifestó Reynoso Hidalgo. (Cabrera, 2014)

En el 2011, el instituto de Estudios Internacionales y de Desarrollo estableció que en República Dominicana hay más agentes de seguridad privada que policías. Mediante un “informa de Armas Ligeras 2011”, el organismo estableció que República Dominicana tenía en esa ocasión 30 mil agentes privados y 29.350 policías, lo que equivale a 650 más que los agente que tiene la Policía custodiando las calles del país. (Cabrera, 2014)

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En el informe se destaca que los seguridad de América Latina son los más armados del mundo, con una tasa de posesión de armas por empleado diez veces superior a la de Europa Occidental. (Cabrera, 2014)

El estudio del Instituto de Estudios Internacionales y de Desarrollo Indica que Centroamérica es terreno especialmente ha abonado para las empresas privadas de seguridad. (Cabrera, 2014)

En República Dominicana ha llegado el momento de transformar la industria de la seguridad privada para acabar con malas prácticas y la competencia desleal. Aseguró el Superintendente de Vigilancia y Seguridad Privada (SVPS), general del Ejército Amílcar Fernández Tejada. (Anónimo, 2017) Argumentó que la “falta de herramienta legal que permita regular la seguridad privada ha dado origen a malas prácticas y competencias desleal en detrimento de las empresas organizadas del sector, las que en vez de complementar las seguridad pública, la convierten en un factos de riesgo para la sociedad. (Anónimo, 2017)

Durante el Seminario Taller sobre la Seguridad Privada como Propulsor del Desarrollo Nacional, Fernández Tejada dijo que con esta actividad el Ministerio de Defensa y la SVPS buscan contribuir a que la seguridad privada mejore, para que responda a las necesidades y demandas del desarrollo alcanzado por la sociedad dominicana. “Es una actividad participativa que procura enriquecer ese proceso con la diversidad de ideas para la solución de los temas fundamentales que interfieren en el desarrollo de la industria, para beneficio de la sociedad en su conjunto”, puntualizó. (Anónimo, 2017) Fernández Tejada aseguró que, paralelamente al crecimiento de 6% del Producto Interno Bruto, en la sociedad dominicana se han desarrollado nuevas técnicas y métodos delictivos, así como un incremente de la delincuencia y la criminalidad. (Anónimo, 2017)

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Sin embargo, para enfrentar esa situación, dijo que desde que asumió la dirección de la SVPS se hizo propósito de crear mejores condiciones para el crecimiento y modernización y de la seguridad privada, dotarla de un esquema regulado por el Estado, con el concurso de todos los actores que participan en la actividad. (Anónimo, 2017)

Fernández Tejada habló en presencia del Ministro de Defensa, teniente general Rubén Darío Paulino Sem, quien encabezó la mesa de honor, así como de los expositores nacionales y extranjeros y empresarios del sector de la seguridad privada que participaron en el seminario taller. (Anónimo, 2017)

1.3 Historia de la Administración de Recursos Humanos

La Administración de Recursos Humanos es una complejidad que surgió debido al crecimiento y de las tareas organizacionales. (Anónimo, Breve historia de la administracion de recursos humanos, 2015)

Sus Orígenes se remontan a los comienzos del siglo XX, como consecuencia del fuerte impacto de la revolución industrial, surgió con el nombre de

relaciones industriales como una actividad mediadora entre las

organizaciones y las personas para suavizar o aminorar el conflicto entre los objetivos organizacionales y los objetivos individuales de las personas, hasta entonces considerados como incompatibles o irreconciliables. Era como si las personas y las organizaciones a pesar de estar estrechamente interrelacionadas, vivieran separadas, con las fronteras cerradas, las trincheras abiertas y necesitando un interlocutor era un área que recibía el nombre de relaciones industriales y que buscaba articular el nombre de relaciones industriales y que buscaba articular capital y trabajo, interdependientes, pero en conflicto. Con el paso del tiempo el concepto de relaciones industriales cambió radicalmente, sufrió una extraordinaria

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transformación. (Anónimo, Breve historia de la administracion de recursos humanos, 2015)

Alrededor de la década de 1950 se le llamó administración de personal. Ya no se trataba solo de mediar en las desavenencias y de aminorar los conflictos, sino principalmente de administrar personas de acuerdo con la legislación laboral vigente y de administrar los conflictos que surgía continuamente. (Anónimo, Breve historia de la administracion de recursos humanos, 2015)

Poco después alrededor de la década de 1960 el concepto sufrió una nueva transformación. La legislación laboral se volvió gradualmente obsoleta,

mientras que los desafíos de las organizaciones crecían

desproporcionalmente. Las personas fueron consideradas como los recursos fundamentales para el éxito organización, como los únicos recursos vivos e inteligentes de que disponen las organizaciones para hacer frente a los desafíos. (Anónimo, Breve historia de la administracion de recursos humanos, 2015)

Así a partir de la década de 1970 surgió el concepto de administración de recursos humanos aunque todavía sufría de la vieja miopía de ver a las personas como recursos productivos o meros agentes pasivos cuyas actividades deben ser planeadas y controladas a partir de las necesidades de la organización. (Anónimo, Breve historia de la administracion de recursos humanos, 2015)

A pesar de que administración de recursos humanos abarcaba todos los procesos de administración de personal que se conocen ahora, partía del principio de que las personas debían ser administradas por la organización o por un área central de administración de recursos humanos. Sin embargo con las nuevas características del tercer milenio (globalización de la economía, fuerte competitividad n el mundo de los negocios, cambios

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rápidos e imprevisibles y el dinamismo del ambiente) las organizaciones que tienen éxito ya no administran recursos humanos ni tampoco administran a las personas ya que eso significa tratarlas como agentes pasivos y dependientes; ahora administran con las personas. Eso significa tratarlas como agentes activos y proactivos, dotados de inteligencia y creatividad, de iniciativa y decisión de habilidades y competencias y no solo de capacidades manuales, físicas o artesanales. Las personas no son recursos que la organización consuma y utiliza que producen costos. Al contrario las personas constituyen un poderoso activo que impulsa la creatividad organizacional, de la misma manera que lo hacen el mercado o la tecnología. Así nos parece que es mejor hablar de administración de personas para resaltar la administración con las personas como socios y no de las personas como recursos. (Anónimo, Breve historia de la administracion de recursos humanos, 2015)

Se dice que las funciones de administración de recursos humanos incluyen: realizar análisis de puestos, planificar las necesidades de recursos humanos, reclutar y seleccionar personal, orientar y capacitar a los nuevos empleados, administrar los sueldo y salarios, capacitar al personal, supervisar el desempeño del personal, evaluar dicho desempeño, brindar incentivos y prestaciones, establecer sistemas de seguridad e higiene en el trabajo y el manejo de las relaciones laborales (Dessler, 2001). Estas funciones también pueden ser supervisadas desde el punto de vista de la historia que sigue un trabajador dentro de una organización. (Aguilar, 2012)

La historia de los recursos humanos dentro de una organización debe seguir en todos los casos una secuencia lógica que le permita al trabajador adaptarse lo más pronto posible a la nueva empresa y desarrollarse personal y profesionalmente. Cuando esta secuencia se rompe o no se cumple es muy probable que surjan conflictos que pueden en el futuro ser muy difíciles de resolver (Pell, 1996) (Aguilar, 2012)

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1.3.1 El Término Recursos Humanos

En las organizaciones existen diferentes denominaciones de recursos como tecnológicos, financieros y humanos. Haciendo alusión a este último, las personas son las que han operado desde todos los tiempos las empresas, debido a que son ellos que trabajan directamente con los clientes, con los proveedores, quienes controlan maquinarias, equipos e incluso sistemas. En tal sentido, las personas no solo trabajan para recibir un salario mensual o quincenal, ya que ellos tienen otras necesidades, tales como sentirse seguro dentro de la misma, crecimiento profesional, desarrollo de carrera, el clima organizacional, ser promovido, adquirir conocimientos, desarrollar sus competencias, entre otras. Es por esa razón que se utiliza la

palabra recursos humanos para referirse a los colaboradores de una entidad.

1.3.2 Los Recursos Humanos

Son las personas que ingresan, permanecen y participan en la organización, sea cual sea su nivel jerárquico o su tarea. Los recursos humanos se distribuyen en niveles distintos: en el nivel institucional de la organización o su tarea. Los recursos humanos se distribuyen en niveles distintos: en el nivel institucional de la organización (dirección), en el nivel intermedio (gerencia y asesoría) y en el nivel operacional (técnicos, empleados y obreros junto con los supervisores de primera línea). Constituyen el único recurso vivo y dinámico de la organización, además de ser el que decide como manipular a los demás recursos que son de por sí inertes y estáticos. Además conforman un tipo de recurso dotado de una vocación encaminada al crecimiento y al desarrollo. (Chiavenato, Administración de Recursos Humanos, 2007)

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Las personas aportan a las organizaciones sus habilidades, conocimientos, actitudes, conducta, percepciones, etc. Ya sean directores, gerentes, empleados, obreros o técnicos, las personas desempeñan papeles muy distintos en los puestos dentro de la jerarquía de autoridad y responsabilidad que existe en la organización. Además, las personas son extremadamente distintas entre sí, por lo que constituyen un recurso muy diversificado debido a las diferencias individuales de personalidad, experiencia, motivación, etc. En realidad la palabra recurso representa un concepto demasiado restringido como para abarcar a las personas, puesto que son más que un recurso, con copartícipes de la organización. (Chiavenato, Administración de Recursos Humanos, 2007)

1.3.3 Relación entre Gerentes de Recursos Humanos y Estrategia de Negocios

Diez o 20 años atrás, el personal de recursos humanos a menudo fue relegado a realizar tareas administrativas. Pero eso ha cambiado. Los ejecutivos saben que los profesionales de recursos humanos pueden ayudar a mejorar no solo la línea de fondo de una compañía mediante la racionalización de los costos de empleo, sino la línea superior con la previsión de las tendencias laborables, el diseño de nuevas formas de adquirir y utilizar a los empleados, la mediación de su eficiencia, y ayudar a los administradores para acceder a nuevos mercados. (Bholander, 2016)

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1.3.4 Características de la Administración de Recursos Humanos

La Administración de Recursos Humanos (ARH) es un área interdisciplinaria:

comprende necesariamente conceptos de psicología industrial y

organizacional, de sociología organizacional, de ingeniería industrial, de medicina del trabajo, ingeniería de sistemas, de informática, etc. Los asuntos que se suelen tratar en la ARH relacionan con una multiplicidad enorme de campos del conocimiento: se habla de la aplicación interpretación de pruebas psicológicas y de entrevistas, de tecnología del aprendizaje individual y de cambios organizacionales, nutrición, alimentación, medicina y enfermería, servicio social, planes de vida y carrera, diseño de los puestos y de la organización, satisfacción en el trabajo, ausentismo, salarios y gastos sociales, mercado, ocio, incendios y accidentes, disciplina y actitudes, interpretación de leyes laborales, eficiencia y eficacia, estadísticas y registros/ certificación, transporte para el personal, responsabilidad a nivel de supervisión, auditoria y un sin número de asuntos diversos. (Chiavenato, Administración de Recursos Humanos, 2007)

Los asuntos tratados por la ARH se refieren tanto a aspectos internos de la organización (enfoque introvertido de la ARH), como aspectos externos o ambientales (enfoque extravertido de la ARH). Así como lo muestra la figura de algunas técnicas de ARH, da una idea de las técnicas utilizadas en el ambiente interno y en el ambiente externo de la organización.

Algunas de las técnicas de la ARH se aplican directamente a las personas que constituyen los sujetos de su aplicación. Otras, como las que se resumen en la figura de técnicas de ARH, aplican indirectamente a las personas, ya sea por medio de los puestos que desempeñan, mediante los planes o programas globales o específicos. (Chiavenato, Administración de Recursos Humanos, 2007)

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Tabla No. 1 1 Técnicas Utilizadas en el Ambiente Externo Técnicas utilizadas en el

ambiente externo

Técnicas utilizadas en el ambiente interno

• Estudio del mercado de

trabajo.

• Reclutamiento y selección.

• Investigación de salarios y prestaciones.

• Relaciones con los

sindicatos.

• Relaciones con entidades

de formación profesional. • Legislación Laboral. • Etcétera. • Análisis y descripción de puestos. • Valuación de puestos. • Capacitación. • Evaluación del desempeño.

• Plan de vida y carrera.

• Plan de prestaciones

sociales.

• Política salarial. • Higiene salarial. • Etcétera.

Algunas técnicas de ARH y su vinculación con los ambientes interno y

externo. (Chiavenato, Administración de Recursos Humanos, 2007)

Esta figura hace relación a los métodos que la Administración de Recursos Humanos realiza, haciendo referencia a aquellos que impactan directamente al colaborador y aquellos que la ARH se ocupa pero no directamente con el empleado.

En la tabla No. 2 se puede apreciar cómo se muestra de una manera más detallada las técnicas según su aplicación, ya sea directa o indirectamente.

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Tabla No. 2 1 Técnicas de Administración de Recursos Humanos Técnicas de Administración de Recursos Humanos

*Reclutamiento *Entrevista *Selección *Inducción

*Evaluación del desempeño Aplicación directa a las personas *Capacitación

*Desarrollo del personal

Aplicación indirecta a las personas

Planes genéricos:

• Planeación de recursos humanos

• Banco de datos

• Plan de prestaciones sociales

• Plan de vida de carrera

• Administración de sueldos y salarios

Puestos ocupados y descripción de puestos:

• Valuación de puestos

• Higiene y seguridad

Técnicas de ARH aplicadas a las personas directa o indirectamente por medio de

los puestos desempeñados de los planes globales o específicos. (Chiavenato,

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1.3.5 La Administración de Recursos Humanos como proceso

La Administración de Recursos Humanos tiene un efecto en las personas y en las organizaciones. La manera de seleccionar a las personas, de reclutarlas en el mercado, de integrarlas y orientarlas, hacerlas trabajar, desarrollarlas, recompensarlas o evaluarlas y auditarlas es decir, la calidad en la manera en que se administra a las personas en la organización es un aspecto crucial en la competitividad organizacional. Los procesos básicos en la administración de recursos humanos son cinco: Integración, organización, retención, desarrollo y auditoria de personas. Su interacción hace que cualquier cambio en uno de ellos tendrá influencias y así sucesivamente, con lo que genera ajustes y acomodos en todo el sistema. Los cincos subsistemas forman un proceso global y dinámico mediante el cual las personas son captadas y atraídas integradas a sus tareas, retenidas en la organización , desarrolladas y evaluadas por la organización. Estos cinco subsistemas son contingentes y situacionales, verían de acuerdo con la organización y depende de factores ambientales, organizacionales, humanos, tecnológicos, etc., El hecho de que uno de ellos cambia o se desarrolla en una determinada dirección no significa que los otros también cambien o se desarrollen exactamente en la misma dirección y en la misma medida. (Anónimo, La administracion de recursos humanos como proceso y sistema, 2016)

➢ Como sistema

Cuando diversas actividades o entidades están relacionadas entre si forman un sistema. Todos los sistemas constan de dos o más partes, que interactúan entre sí, pero que poseen cada uno límites claros y precisos. Una organización es también un sistema compuesto de divisiones, áreas y departamentos. Cada actividad de recursos humanos constituye un

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subsistema, que se relaciona de manera directa con todas las demás actividades. (Anónimo, La administracion de recursos humanos como proceso y sistema, 2016)

Todas las actividades de administración de recursos humanos mantienen una relación entre sí. Cada subsistema es influido por los objetivos y normas del departamento de personal general, así como el entorno externo en que opera la organización. Cada uno de los subsistemas influyen en los demás, y los especialistas deben mantener este dato presente. Un modelo de sistemas describe la actividad de la administración de capital humano en términos de requerir insumos, transformarlos y convertirlos en productos. El especialista de recursos humanos cerífica que sus acciones han sido adecuadas cuando los productos de su actividad son adecuados. Este proceso genera la retroalimentación, que es la posibilidad de contar con información para determinar si se ha obtenido el éxito o se ha sufrido un fracaso. La forma de entender la actividad de la administración de personal en términos de sistemas implica en primer lugar conocer las fronteras del sistema: el punto donde se inicia el ambiente externo. El ambiente o entorno constituye un elemento importante porque la mayor parte de los sistemas son abiertos. Un sistema abierto es el que puede ser afectado por el ambiente o entorno en que opera. Las organizaciones y las personas son influidas por el entorno en que operan y, por lo tanto, son sistemas abiertos. Asimismo, el departamento de administración de recursos humanos es un sistema abierto porque influyen sobre él muchos elementos de la sociedad en general. (Anónimo, La administracion de recursos humanos como proceso y sistema, 2016)

La ARH tiene un efecto en las personas y en las organizaciones. La manera de selecciona a las personas, reclutarlas en el mercado, de integrarlas y orientarlas, hacerlas trabajar, desarrollarlas, recompensarlas o evaluarlas y auditarlas, es decir, la calidad en la manera en que se administra a las

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personas en la organización es un aspecto crucial en la competitividad organizacional. (Anónimo, La administracion de recursos humanos como proceso y sistema, 2016)

En la ARH existen cinco procesos básicos las cuales son: integración, Organización, Retención y Desarrollo. Pero haciendo énfasis en el primer paso. (Chiavenato, Administración de Recursos Humanos, 2007)

Tabla No. 3 1 Los cincos procesos básicos en la Administración de los Recursos Humanos

Proceso Objetivo Actividades

involucradas Integración Quiénes trabajarán en

la organización Investigación del mercado RH Reclutamiento de personas Selección de personas (Chiavenato, Administración de Recursos Humanos, 2007)

Este cuadro solo muestra el primer proceso de administración de recursos humanos, que este es el integración y su principal propósito está enfocado a los empleados.

1.3.6 Los procesos de Administración del talento

Para muchos, esta parte representa la base de la administración de recursos humanos, incluyendo el reclutamiento, la selección, la capacitación, la evaluación, la planeación de carrera y la remuneración. Son actividades que suelen considerarse de forma tradicional como una serie de pasos:

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1. Decidir que puestos cubrir mediante el análisis de puestos, la planeación de personal y los pronósticos.

2. Crear una reserva de aspirantes al reclutar candidatos internos o externos.

3. Pedir a los candidatos que llene formularios de solicitud de empleo y, quizá, realizar entrevistas iniciales de selección.

4. Utilizar herramientas de selección como pruebas, entrevistas,

verificación de antecedes y exámenes médicos para identificar a los candidatos viables.

5. Decidir a quién se le hará una oferta.

6. Ofrecer inducción, capacitación y desarrollo a los trabajadores para darles las habilidades que necesidades tan para realizar su tarea.

7. Evaluar a los empleados para verificar sus resultados.

8. Recompensar y remunerar a los trabajadores para aumentar su motivación. (Dessler, Administración de Recursos Humanos, 2015) “Administrar el talento” tiene diferentes significados para las personas. Muchos gerentes se refieren a la administración del talento en la actualidad, quieren decir a administrar con la finalidad de adquirir, mejorar y retener a sus mejores empelados. Para ser más precisos, definiremos la administración del talento como el proceso integrado y orientado hacía meta de planear, reclutar, desarrollar, administrar y remunerar a los empleados. El gerente adopta una perspectiva de administración de talento:

1. Considera que las habilidades de administración del talento, como le reclutamiento y la capacitación, están interrelacionadas. Por ejemplo, contar con trabajadores con las habilidades correctas depende tanto el reclutamiento, la capacitación y la remuneración, como de la aplicación de evaluaciones a los aspirantes.

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2. Se asegura de que todas las decisiones de administración del talento (como dotación de personal, capacitación y salario) estén dirigidas hacia metas.

3. Utiliza de forma consistente el mismo “perfil “de habilidades,

conocimientos y conductas humanas (competencias) necesarias para formular planes de reclutamiento para un puesto, así como para tomar las decisiones de selección, capacitación, evaluación y remuneración correspondientes. (Dessler, Administración de Recursos Humanos, 2015) Por ejemplo, si “diseñar aplicaciones avanzas de software” es una habilidad necesaria en un ingeniero de sistemas, entonces, en la entrevista hace preguntas para evaluar esas destrezas en el candidato; capacita al nuevo empleado para mejorar esta habilidad; y luego evalúa y remunera al individuo con base en su pericia.

4. Segmenta y administra a los empleados de forma activa. Accenture, por ejemplo, recomienda identificar a los empleados que tiene una “una misión crítica” en la empresa y luego, administrar su desarrollo y sus recompensas de forma separada de los empleados.

5. Coordina o integra de manera activa las funciones continuas de administración del talento, como el reclutamiento y la capacitación. Por ejemplo, los gerentes de RH se reúnen para asegurarse de estar utilizando el mismo perfil de habilidades para reclutar, seleccionar, capacitar y evaluar a los candidatos para un puesto especifico, o bien, para hacerlo utilizan software especializado en administrar el talento. (Dessler, Administración de Recursos Humanos, 2015)

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1.4 Reclutamiento y Selección

La información acerca de las responsabilidades que entraña el puesto, así como de las características humanas que se requieren para realizar esas actividades, ayuda a los gerentes a decidir el tipo de personas que se reclutan y contratan. (Dessler, Administración de Recursos Humanos, 2015)

1.4.1 Detección de necesidades

Es una identificación de las necesidades de la organización respecto a recursos humanos a corto, mediano y largo plazo. Hay que determinar lo que la organización necesita de inmediato y cuáles son sus futuros planes de crecimiento y desarrollo, lo que ciertamente implica nuevos aportes de recursos humanos. Esa investigación interna no es esporádica u ocasional, sino continúa y constante, que debe incluir a todas las áreas y niveles de la organización, para que se refleje sus necesidades de personal, así como el perfil y características que los nuevos integrantes deberán tener y ofrecer. En muchas organizaciones, esa investigación interna es sustituida por un trabajo

más amplio denominado planeación de personal. (Chiavenato,

Administración de Recursos Humanos, 2007).

1.4.2 Análisis de Markov

Los empleadores también utilizan un proceso matemático conocido como análisis de Markov (o análisis de transición) para pronosticar la disponibilidad de candidatos internos para cubrir puestos de trabajo. Se trata de un análisis que implica la creación de una matriz de muestra las probabilidades de que los empleados en la cadena de candidatos para un puesto clave (por ejemplo, de asistente de ingeniero, a ingeniero, a ingeniero senior, a supervisor de ingeniería a director de ingeniería) pasen de un puesto a otro y

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por consiguiente, estén disponibles para cubrir el puesto clave. (Dessler, Administración de Recursos Humanos, 2015)

1.4.3 La importancia de un Reclutamiento efectivo

Se refiere cuando el empleador logra captar una cantidad considerable para reclutar para una posición vacante de la empresa, para aplicar las pruebas y las herramientas correspondientes y así seleccionar al candidato idóneo.

1.4.4 Relevancias del Reclutamiento

Cuando en una empresa presenta una necesidad de cubrir una vacante la primera opción es revisar si dentro de la misma existe el candidato

apropiado. A continuación la importancia de reclutar internamente:

• La empresa ya conoce las fortalezas y debilidades de los aspirantes, por

la misma razón que ya ellos tienen un tiempo laborando dentro de la empresa.

• Cuando se publica una vacante interna, esto motiva a los empleados y desarrollan sus competencias.

• Reducción de costos en publicaciones de periódicos.

• Reducción de costos por empleados, ya que en caso de que se llegue a

seleccionar a un candidato internamente, el presupuesto por empleado no se incrementa, ya que a este no se le pagará regalía, ni bonos, porque el candidato que se haya seleccionado internamente ya lo tiene aplicado.

En caso de que la empresa entonces no encuentre lo que está buscando

dentro de la misma, entonces es necesario recurrir al reclutamiento

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• El banco de elegibles aumenta, en caso de que un candidato tenga un

buen perfil y no haya sido seleccionado, entonces la empresa puede otra vez reclutarlo.

• En caso de que la empresa seleccione a un aspirante externo, la empresa se fortalece con nuevas experiencias e incluso con una cultura diferente.

• La empresa obtiene fama, porque cuando las personas escuchan que

una empresa está buscando externo, da la impresión de que ese es un lugar que siempre dan oportunidades de empleo.

• Se evita que se reclute por nepotismo o por favoritismo.

1.4.5 El internet y las redes sociales para reclutar

Aunque para muchas empresas les resultan más útil que la persona interesada se acerquen y depositen personalmente sus hoja de vida y esto ha funcionado por años, ¿Entonces, por qué desecharlo? La sencilla razón es porque el mundo va evolucionando y con ellos las personas, la tecnología. El reclutamiento por internet ayuda a que las personas que quieran aplicar para una vacante y por cuestiones de distancia o de horarios no puedan acercarse directamente. Cuando la empresa crea un correo institucional solo para candidatos, eso crea acercamiento con los interesados.

Las redes sociales en los últimos años no solo se ha utilizado para compartir gustos o una forma de ocio. Las empresas han aprovechado esta oportunidad como una herramienta muy útil, para conectarse con la comunidad, lo han utilizado como medio de publicación de posiciones. Se ha comprobado que las personas pasan su mayor tiempo en las redes. Debido a

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que, esta forma de reclutar tiene ventajas que colabora con la empresa para el reclutamiento:

• No aumenta el presupuesto de la empresa, ya que no tiene costo alguno.

• Mayor acercamiento con perfiles de diferentes áreas.

• La empresa adquiere la fama de que es un lugar para obtener empleo.

1.4.6 El Reclutador

La responsabilidad de atraer talentos a la empresa es del reclutador, esta persona debe tener sumo cuidado al desempeñar la función. Es necesario que esta persona tenga una preparación académica, posea experiencias previas y conozca diferentes tipos de herramientas. La aplicación de las políticas de captación de candidatos es importante para esta posición.

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Tabla No. 4 1 Reclutamiento: Aplicaciones Prácticas para los Gerentes Hallazgo de la investigación sobre

reclutamientos

Aplicación prácticas para los gerentes

La fuente de reclutamiento afecta las características de los aspirantes atraídos.

Los materiales de reclutamiento generan una influencia más positiva,

si contienen información más

específica.

Los candidatos con un mayor número de oportunidades de empleo ponen mayor atención y se ven más afectados por las actividades iniciales del reclutamiento.

Las imágenes preliminares realistas del puesto, que destaquen tanto las ventajas como las desventajas del trabajo, reducen la rotación de personal subsecuente.

Los aspirantes harán inferencias (tal vez erróneas) sobre la información del puesto y de la empresa, si esta no provee información clara.

La calidez del reclutador tiene un efecto positivo sobre las decisiones de los aspirantes de aceptar o no un trabajo.

Uso de fuentes como las

recomendaciones de los empleados actuales que atraen candidatos que

tienden a mostrar un mejor

desempeño.

Brindar información sobre aspectos importantes del puesto como el salario, el lugar y la diversidad.

La primera impresión es importante. Hay que revisar el atractivo de la

página web, los folletos, el

reclutamiento en universidades, etc. Dar a los aspirantes una imagen sensata del puesto y de la empresa, no tan solo los aspectos positivos. Brindar información específica y completa en los materiales de reclutamiento.

Las personas que tendrán contacto con los aspirantes deben ser elegidos por sus habilidades interpersonales.

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Algunas empresas no analizan que tan efectivo son las herramientas que utilizan para reclutar, para medir esto es oportuno que se hagan algunas preguntas como estas: ¿Se alcanzó un número considerable de candidatos para las posiciones publicadas? ¿Las fuentes utilizadas para reclutar son suficientes o hay que incrementar otras nuevas? También influyen el cumplimiento de las funciones del nuevo personal, sus capacidades y sus habilidades.

1.4.7 Personas con Diversidad Funcionales

Estudios hablan de que las personas que presentan alguna condición física o los llamados con diversidad funcionales, demuestran ser colaboradores con gran potencial laboral, ya que ellos desarrollan otras habilidades.

Según Gary Dessler en su libro Administración de Recursos Humanos dice que las empresas pueden ver a este grupo de personas como una gran oportunidad de desarrollar otras habilidades logrando esto que sean más competitivos.

Algunas empresas han tomado la iniciativa de diseñar programas de captación para estos tipos de candidatos, estando enfocadas en las habilidades de los mismos, en la toma de decisiones y en sus destrezas, con la finalidad de no hacer excepción de personas.

1.4.8 Elaboración y uso de los Formularios de Empleo

Los candidatos reciben el formulario de solicitud de empleo cuando la empresa haya obtenido una cantidad significante para la vacante. El propósito de este es conocer de manera breve informaciones relevantes del aspirante y que sea de interés para el empleador. Este contiene lo siguiente: los datos personales como los nombres, apellidos, fecha de nacimiento,

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número de cédula, nivel de escolaridad, experiencias laborales, núcleo familiar, idiomas y cualquier otra información que sea útil.

1.5 Análisis de las Tendencias

Este análisis estudia las variaciones de los niveles de personal en la organización durante los últimos años, con el fin de predecir los requerimientos futuros. (Dessler, Administración de Recursos Humanos, 2015).

1.5.1 Análisis Razón

Técnica para pronosticar la cantidad de personal que se necesitará en el futuro, usando la relación. (Dessler, Administración de Recursos Humanos, 2015)

1.5.2 Diagrama de Dispersión

Método gráfico utilizado para encontrar la relación entre dos variables. (Dessler, Administración de Recursos Humanos, 2015)

1.6 Tipos de Entrevistas

Los reclutadores y/o los gerentes de recursos humanos aplican una serie de preguntas para los aspirantes, con el fin de conocer sus competencias y así evaluarlas según corresponda según la vacante que se desea cubrir.

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Gary Dessler en su libro de Administración de Recursos Humanos del 2015, explica que existen distintas formas de llevar a cabo una entrevista de selección y cita lo siguiente:

➢ Su grado de estructura.

➢ Su contenido o las preguntas a utilizarse.

➢ Algunas empresas lo hacen por comité, los participantes realizan una

pregunta al aspirante, es decir uno por uno.

1.6.1 Entrevistas rígidas o estructuradas

Este tipo de entrevistas suelen ser la más utilizada por las empresas, ya que previamente se diseña una guía con preguntas claves y que puedan ser de interés al reclutador o al gerente, en ocasiones son pre elaboradas. También el reclutador utiliza la hoja de vida del aspirante como referencia y guía, ya que algunas salen del mismo.

1.6.2 Entrevistas no rígidas o no estructuradas

Exactamente como su nombre lo indica no existe un patrón determinado que guíe la entrevista, ya que este tipo suelen ser más espontaneas. Por lo tanto, el reclutador o el gerente realizan las preguntas partiendo de las experiencias del candidato, fortalezas y debilidades, etc.

1.6.3 Entrevista telefónica

Su aplicación es muy común y las empresas las utilizan para hacer un filtro de candidaturas. Así pues, las preguntas estarán dirigidas a aquellos aspectos que son importantes para cumplir con los requisitos del puesto ofertado y a valorar las inquietudes profesionales y motivaciones del candidato. (Sampayo, 2014)