FACULTAD DE INGENIERÍA, ARQUITECTURA Y
URBANISMO
ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE
INGENIERÍA INDUSTRIAL
TESIS
“PLAN DE MEJORA EN LA GESTIÓN DEL ÁREA
DE MANTENIMIENTO PARA INCREMENTAR LA
RENTABILIDAD DE LA EMPRESA DE
TRANSPORTES SERPIENTE DE ORO S.R.L
TRUJILLO - 2018”
PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE:
INGENIERO INDUSTRIAL
Autores:
Alvites Delgado Ricardo
Chavesta Reluz Julio César
Asesor:
Mg. Supo Rojas Dante Godofredo
Línea de Investigación:
Gestión de Operaciones y Logística
Pimentel – Perú
2018
ii
“PLAN DE MEJORA EN LA GESTIÓN DEL ÁREA DE MANTENIMIENTO PARA INCREMENTAR LA RENTABILIDAD DE LA EMPRESA DE
TRANSPORTES SERPIENTE DE ORO S.R.L TRUJILLO - 2018”
Aprobación de Tesis
_________________________________
Mg. Supo Rojas Dante Godofredo
Asesor
_________________________________
Mg. Arrascue Becerra Manuel Alberto
Presidente de Jurado de Tesis
__________________________________ ______________________________
Dr. Vásquez Coronado Manuel Humberto Mg. Supo Rojas Dante Godofredo
iii
DEDICATORIA
A Dios por guiarme en cada momento de mi vida, a mis Padres por su apoyo incondicional, que gracias a sus esfuerzos me han permito ser un Profesional.
A mi Esposa e Hija Zoeth Ariana por ser mi fuente de motivación en el día a día, para salir adelante y trabajar por un futuro mejor.
Julio Cesar Chavesta Reluz
Dedico a mis Padres y a Dios. A Dios por ser mi guía en cada momento, cuidándome y dándome fortaleza para nunca darme por vencido, a mis padres quien a lo largo de mi vida ha velado por mi bienestar y educación siendo mis pilares fundamentales en todo momento y en todo lugar.
iv
AGRADECIMIENTO
A Dios, a mis padres, a la Universidad, docentes, Asesores que nos enseñaron, apoyaron y guiaron en el desarrollo de todas nuestras capacidades, para ser mejores Personas y Profesionales, logrando nuestros objetivos a base de esfuerzos y perseverancia, a todos los que creyeron en que si lo lograríamos cumplir nuestras anheladas metas, un eterno agradecimiento y abrazo fraterno.
Julio Cesar Chavesta Reluz
A Dios, a mis padres, hermanos, esposa e hija que son la razón de mi fuerza, a través de sus acciones me ha enseñado a no rendirme jamás, a perseverar y lograr siempre mis objetivos, muchas gracias por todo su apoyo brindado.
Gracias a todas las personas que ayudaron directa e indirectamente en la realización de este proyecto.
v PLAN DE MEJORA EN LA GESTIÓN DEL ÁREA DE MANTENIMIENTO PARA
INCREMENTAR LA RENTABILIDAD DE LA EMPRESA DE TRANSPORTES SERPIENTE DE ORO S.R.L TRUJILLO 2018
IMPROVEMENT PLAN IN THE MANAGEMENT OF THE MAINTENANCE AREA TO INCREASE THE PROFITABILITY OF THE TRANSPORTATION COMPANY SNAKE
GOLD S.R.L TRUJILLO 2018
Alvites Delgado, Ricardo 1
Chavesta Reluz, Julio Cesar 2
RESUMEN
El presente trabajo tuvo como objetivo el desarrollo de un plan de mejora en la gestión del área de mantenimiento para incrementar la rentabilidad de la empresa de Transportes Serpiente de Oro S.R.L.
Se realizó el análisis de la situación actual del área de mantenimiento, hallando que los principales problemas que afectan a la rentabilidad actual son: la falta de un plan de mantenimiento preventivo adecuado para unidades, lo que originó que se obtuviera una disponibilidad actual de los equipos de 92.41%, ocasionando una pérdida de S/.187, 417.00; la falta de un proceso de mantenimiento, ocasionando tiempos de parada porque los choferes no saben qué hacer para solicitar el mantenimiento que necesitan, originando pérdidas de S/.3, 472.00; la falta de gestión de la documentación de mantenimiento que ocasiona una pérdida de S/.5, 209.00; la falta de orden, limpieza y mala manipulación en el taller que originan pérdidas de repuestos generando pérdidas de S/. 55,934.00.
Se elaboró el plan de mejora en la gestión del área de mantenimiento el cual consiste en un plan de mantenimiento preventivo, cuáles son los procedimientos, clasificación ABC, codificación de repuestos gestión de la documentación y un programa de capacitación. Estas mejoras lograron incrementar la rentabilidad de 92.4% a 95%, incrementando las ventas en un 2.59% (S/59,082.72).
Para culminar, se realizó un beneficio/ costo obteniendo 1.34 lo cual indica que el proyecto es Rentable.
Palabras claves: Planificación, Control, Mejora Continua, TPM, Herramienta 5S.
1Egresado de Ingeniería Industrial, Escuela de ingeniera Industrial, Facultad de Ingeniería Arquitectura
y Urbanismo, Universidad Señor de Sipán. Pimentel-Chiclayo, Perú, [email protected], Código ORCID: https://orcid.org/0000-0002-1840-9483.
2Egresado de Ingeniería Industrial, Escuela de ingeniera Industrial, Facultad de Ingeniería Arquitectura
y Urbanismo, Universidad Señor de Sipán. Pimentel-Chiclayo, Perú, [email protected], Código ORCID: https://orcid.org/0000-0003-0430-11964.
vi
ABSTRACT
The objective of this work was to develop an improvement plan in the management of the maintenance area to increase the profitability of the Transportes Serpiente de Oro Company S.R.L.
The analysis of the current situation of the maintenance area was made, finding that the main problems that affect the current profitability are: the lack of an adequate preventive maintenance plan for units, which resulted in a current availability of equipment of 92.41%, causing a loss of S / .187, 417.00; the lack of a maintenance process, causing downtime because the drivers do not know what to do to request the maintenance they need, causing losses of S / .3, 472.00; the lack of management of the maintenance documentation that causes a loss of S / .5, 209.00; the lack of order, cleanliness and bad manipulation in the workshop that cause losses of spare parts generating losses of S /. 55,934.00.
The improvement plan in the management of the maintenance area was elaborated which consists in a plan of preventive maintenance, which are the procedures, ABC classification, codification of spare parts, documentation management and a training program. These improvements managed to increase profitability from 92.4% to 95%, increasing sales by 2.59% (S / 59,082.72).
To finish, a benefit / cost was obtained obtaining 1.34 which indicates that the project is profitable.
vii INDICE RESUMEN ... v ABSTRACT ... vi INTRODUCCIÓN ... 13 1.1. Realidad problemática ... 13 Nivel Internacional ... 13 Nivel Nacional ... 14 Nivel Local ... 14
1.2. Trabajos previos de Investigación ... 17
1.3. Teoría relacionada al tema ... 20
Variable Dependiente ... 20
Variable Independiente ... 28
1.4. Formulación del problema ... 43
1.5. Justificación e Importancia... 43
Justificación aplicativa o práctica ... 43
Justificación teórica ... 43 Justificación valorativa ... 43 Justificación Económica ... 44 Justificación Técnica ... 44 1.6. Hipótesis ... 44 1.7. Objetivos ... 44 Objetivo general ... 44 Objetivos específicos ... 45 MATERIAL Y MÉTODOS ... 46
2.1. Tipo y diseño de la investigación ... 46
viii Diseño de la investigación ... 46 2.2. Población y muestra ... 46 Población ... 46 Muestra ... 47 2.3. Variables y Operacionalización ... 47 Variable dependiente ... 47 Variable independiente ... 47 Operacionalización ... 47
2.4. Técnicas e instrumentos de recolección de Información de datos. ... 49
Técnica de recolección de datos: ... 49
Instrumentos de recolección de Información. ... 49
Validación y confiabilidad de instrumentos ... 50
2.5. Procedimientos de Análisis de Datos ... 50
2.6. Aspectos Éticos ... 51
2.7. Criterios de Rigor Científico ... 52
RESULTADOS ... 53
3.1. Tablas y Figuras ... 53
Información General ... 53
Descripción del proceso ... 53
Análisis de la problemática ... 58
3.1.4 Herramientas de Diagnóstico: A continuación se muestra el diagrama de Ishikawa con las causas raíces de la baja rentabilidad. ... 60
3.1.5 Situación actual de la Variable dependiente. ... 62
3.2. Discusión de Resultados... 63
3.3. Propuesta de Investigación ... 71
3.3.1 Fundamentación ... 71
ix
3.3.3 Desarrollo de la Propuesta ... 72
3.3.4 Situación de la Variable con la Propuesta Aplicada ... 103
3.3.5 Análisis y Evaluación beneficio costo de la propuesta ... 119
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ... 123
4.1. Conclusiones: ... 123
4.2. Recomendaciones ... 125
REFERENCIA ... 126
x
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. Evolución del mantenimiento industrial . ... 21
Figura 2. Diagrama de Causa-Efecto ... 39
Figura 3. Gráfico de Control. ... 40
Figura 4. Diagrama de flujo. ... 41
Figura 5. Histograma. ... 41
Figura 6. Diagrama de Pareto. ... 42
Figura 7. Diagrama de Dispersión. ... 43
Figura 8. Organigrama de la empresa de transportes Serpiente de Oro SRL ... 57
Figura 9. Matriz de Priorización de causas raíces. ... 59
Figura 10. Diagrama de Ishikawa de la baja rentabilidad de la empresa ... 60
Figura 11. Diagrama de Pareto de la baja rentabilidad. ... 61
Figura 12. Ficha técnica. ... 87
Figura 13. Solicitud de trabajo de Mantenimiento. ... 88
Figura 14. Orden de Trabajo de Mantenimiento. ... 89
Figura 15. Flujograma del mantenimiento preventivo.. ... 91
Figura 16. Flujograma de procesos en el taller.. ... 100
xi
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1 Etapas de las 5S ... 34
Tabla 2 Operacionalización de las variables ... 48
Tabla 3 Aspectos éticos y confiabilidad ... 51
Tabla 4 Criterios de rigor científico ... 52
Tabla 5 Clientes ... 54
Tabla 6 Principales Proveedores ... 55
Tabla 7 Principales Competidores ... 56
Tabla 8 Indicadores de utilidad y Rentabilidad ... 62
Tabla 9 Horas de mantenimiento preventivo inicial ... 63
Tabla 10 Horas Disponibilidad actual de las unidades de transporte ... 64
Tabla 11 CLC del tiempo perdido por falta de procedimientos de mando. ... 65
Tabla 12 Costo de falta de documentación de Mantenimiento. ... 66
Tabla 13 % de repuestos defectuosos ... 67
Tabla 14 Costo por perdida de repuestos en el año 2017 ... 68
Tabla 15 % de repuestos defectuosos. ... 69
Tabla 16 Costo del Mantenimiento correctivo Externo ... 70
Tabla 17 Inventarito de equipos del área de operaciones. ... 74
Tabla 18 Factores de criticidad ... 76
Tabla 19 Rango de criticidad ... 76
Tabla 20 Análisis de criticidad ... 77
Tabla 21 Resultado del análisis de criticidad ... 78
Tabla 22 Número de fallas de los equipos críticos ... 79
Tabla 23 Sistemas de las unidades de carga ... 79
Tabla 24 Fallas de las unidades Volvo ... 80
Tabla 25 Fallas de la unidad Scania ... 81
Tabla 26 Fallas de las unidades Hino ... 81
Tabla 27 Fallas de las unidades Mercedes Benz ... 82
Tabla 28 Consolidado de fallas ... 83
Tabla 29 Equipos de monitoreo preventivo a adquirir. ... 84
Tabla 30 Programa de mantenimiento preventivo propuesto ... 85
Tabla 31 Costo por mano de obra ... 86
xii
Tabla 33 Clasificación ABC por valor monetario ... 94
Tabla 34 Identificación de Grupos críticos ... 95
Tabla 35 Repuestos frecuentes a adquirir Implementación de almacén. ... 96
Tabla 36 Codificación propuesta de los materiales ... 97
Tabla 37 Codificación de los grupos de repuestos ... 97
Tabla 38 Codificación del grupo de Filtros ... 98
Tabla 39 Etapa de clasificación ... 99
Tabla 40 Etapa de Limpieza ... 100
Tabla 41 Procedimiento para cumplir en el mantenimiento ... 101
Tabla 42 Cronograma de capacitación propuesto ... 103
Tabla 43 Indicadores de Utilidad con la propuesta aplicada ... 104
Tabla 44 Cuadro comparativo de Rentabilidad proyectado ... 105
Tabla 45 % de Horas de mantenimiento Preventivo e incremento de la propuesta. .... 106
Tabla 46 Mantenimiento preventivo detallado. ... 109
Tabla 47 % de opacidad ... 110
Tabla 48 % de CO mínimo ... 111
Tabla 49 % de horas de mantenimiento preventivo con la mejora. ... 113
Tabla 50 CLC del tiempo perdido por falta de procedimientos de mantenimiento ... 114
Tabla 51 Costo de falta de documentación con la propuesta de mejora ... 115
Tabla 52 % de repuestos críticos con la propuesta de mejora ... 115
Tabla 53 % de Despachos no atendidos por falta de stock con la propuesta ... 116
Tabla 54 Pérdida de repuestos con la propuesta de mejora ... 117
Tabla 55 % de repuestos defectuosos con la propuesta de mejora ... 117
Tabla 56 Costo del mantenimiento externo. ... 118
Tabla 57 Inversión de la propuesta de mejora ... 119
Tabla 58 Depreciación mensual ... 119
Tabla 59 Costo anual del mantenimiento correctivo ... 121
Tabla 60 Costo Anual del mantenimiento preventivo ... 121
13
INTRODUCCIÓN
1.1. Realidad problemática
Nivel Internacional
A nivel internacional las organizaciones se han ido desarrollando de tal manera que la Gestión del mantenimiento se ha vuelto una preocupación y una constante que se quieren reducir, el mantenimiento es uno de los mayores problemas que existe a nivel mundial por los enormes sistemas o definiciones que conllevan a la administración del mantenimiento, cada empresa tiene sus propios conceptos y sistemas de realizar sus operaciones, la Gestión del mantenimiento son todas las actividades que significa un proceso que están involucrados directa o indirectamente en el mantenimiento como son programar, controlar, corregir y luego realizar un feed-back al proceso, todo ello nos va a permitir tener un ahorro económico y esfuerzo físico para el personal.
La pregunta que se realizan las organizaciones es ¿Porque es necesario gestionar la función de mantenimiento?, la respuesta que en el mundo globalizado y competencia tecnológica es necesario y obligado rebajar los costos , optimizando el consumo de materiales y la mano de obra que se refleja en cada mantenimiento a cada unidad, es por ello que es imprescindible estudiar el modelo de organización que mejor se adapte a un mantenimiento específico para sus unidades, teniendo en cuenta el stock de materiales frecuentes que se utiliza en cada mantenimiento. (Garcia, 2003)
El costo de la gestión del mantenimiento en plantas industriales representa una gran parte del presupuesto que tiene que asignar la empresa a este proceso, estas inversiones pueden llegar a grandes cantidades de dinero. “Solamente en los Estados Unidos, según estudios oficiales y privados, sobrepasa los 17,000 millones de dólares al año y representa cinco por ciento del dólar de venta, además en el año 2010 una empresa agroindustrial tuvo costos de mantenimiento de S/. 4, 40 399 y al siguiente año 2011 (Enero - Agosto), el costo ascendió a S/. 3 135 188 es por ello que las empresas buscan reducir sus costos de mantenimiento industrial, maximizando la eficiencia de sus mantenimiento y máquinas logrando prolongar su vida útil, (Mobley, 2014)
14 Por ello el mantenimiento es considerado factor importante dentro de la empresa para tener una adecuada planificación, evitando generar pérdidas económicas y de recursos humanos para la empresa, el cumplimento del plan nos dará una adecuada planificación anual generando datos estadísticos tanto técnicos como de costos reales del mantenimiento para cada unidad productiva, datos que nos ayudara a buscar las formas para reducir los costos, costos que se reflejan en el precio final de un producto o servicio que influyen en los factores de competencia de la empresa. (Padilla, 2012)
Nivel Nacional
A nivel nacional, según (Martinez, 2012) en su tesis ¨Proponer una gestión de
mantenimiento para todos los equipos de línea amarilla de una empresa que brinda servicio de alquiler de maquinaria¨ afirma que en el Perú no se toma mucha importancia al mantenimiento preventivo y solo se realiza el correctivo, es de allí la importancia de una buena gestión de mantenimientos ya que cada proceso requiere de maquinarias y muchas veces son costos elevados, si una empresa no tiene una buena gestión del mantenimiento, inevitablemente va a generar muchas pérdidas debido a la inoperatividad de sus unidades, muchos de estos procesos dependen de los equipos por ello se recomienda mejor prevenir antes que reparar sin dejar de lado el mantenimiento correctivo, en conclusión se recomienda que la buena gestión de mantenimiento tiene como función principal reducir los tiempos de mantenimiento desde el punto de la prevención a partir de todas las fallas ocurridas, además se debe tener en cuenta que la gestión integral de mantenimientos está asociada a la buena gestión de abastecimientos de insumos y repuestos, gestión que se encargara de proveer los materiales e insumos necesarios de cada mantenimientos dentro de los tiempos programados para su prevención, corrección y abastecimiento.
Nivel Local
A nivel local, según (Hurtado, 2013) en su tesis “Diseño de un sistema de gestión
basado en Producción Esbelta: TPM Mantenimiento productivo total para mejorar la productividad en la empresa Comolsa SAC”, propuso la metodología basada en la producción Esbelta (mantenimiento productivo para mejorar la productividad en la empresa COMOLSA S.A.C) llegando a la conclusión de que el TPM
15 (Mantenimiento productivo total, permitiría mejorar la productividad hasta en un 22% en el año 2014, todas estas mejoras se reflejarían en el VAN con un monto de S/. 55, 476,279.80 y un TIR elevado al 100%, flujos positivos en comparación al Beneficio- Costo = 2.55 saliendo mayor a 1, dándonos una lectura que por cada sol invertido se recuperara S/.1.55 y el periodo de recuperación de la inversión es de 8 días, en conclusión, por los datos mostrados nos dice que el Sistema de Gestión basado en Producción Esbelta: métodos TPM Mantenimiento productivo total es rentable para la empresa COMOLSA SAC.
Actualmente una gran parte de las empresas que se dedican al servicio de transporte de carga pesada se encuentran operando sin tener un mínimo sistema de control y gestión tanto en sus procesos administrativos como en sus procesos operativos lo que constituye que su accionar sea pesado administrativamente y económicamente, la carencia de sistemas de gestión, instructivos de trabajo, procedimientos de operación y en especial la falta de un buen sistema de gestión de mantenimiento de sus flotas están generando grandes pérdidas de tiempo, de clientes, perdidas económicas y como consecuencia de esta falta de control pierden capacidad de reaccionar oportunamente ante un mercado cada vez más competitivo, exigente y que se formaliza con gran aceleración.
Dentro de esta situación la empresa de Transportes Serpiente de Oro SRL, carece de todo sistema de control, ya que no se cuenta con un programa para el sistema de gestión del mantenimiento de su flota vehicular, por ende se desconoce el costo de mantenimiento mensual y semestral que este representa, no se tiene un historial de mantenimiento ni una lista de repuestos críticos para su flota lo que genera que el tiempo de reparación correctiva que es la única que se realiza sea determinado por la compra y llegada de un repuesto, este tiempo de parada de las unidades representa directamente la perdida de viajes programados con nuestros clientes y por lo tanto disminución de ingresos mensuales por perdida de fletes programados con nuestros clientes .
En este presente trabajo de investigación aplicada, se procedió a elegir el departamento de operaciones por ser quien comprende al área de mantenimiento donde se concentra la mayor criticidad de los problemas.
La falta de un plan de mantenimiento preventivo adecuado para las unidades, originó que se obtuviera una disponibilidad actual de los equipos de 92.41% por lo
16 cual se tuvo una ventas de S/.2, 281,186.00, se sabe que las ventas ideales o esperadas con un 100% de disponibilidad deberían ser de S/.2, 486,603.00, por lo tanto se determinó que el no contar con un mantenimiento preventivo ocasiona una pérdida de S/.187, 417.
La falta de un proceso de mantenimiento ocasiona que se tenga tiempos de parada debido a que los choferes de las unidades no saben lo que tiene que hacer para solicitar que se le realice el mantenimiento que necesitan. Es por ello durante el año 2017 en promedio se estima que el tiempo de espera hasta que se comunica a los mecánicos que deben de realizar un mantenimiento es de 10 minutos por cada falla que se presenta. Se sabe que se tuvo un total de 816 fallas en todas las unidades de transporte, por ende al multiplicar el número de fallas por el tiempo promedio nos da como resultado 8160 minutos de tiempo perdido por la falta de un procedimiento de mantenimiento. Luego se procedió a calcular el Costo Lucro Cesante anual de este tiempo perdido para lo cual se multiplicó el tiempo perdido por el costo promedio por minuto de las unidades de transporte el cual es de 0.42 soles /min, dando como resultado S/.3, 472.
La falta de gestión, de la documentación de mantenimiento ocasiona que en promedio un mecánico se demoré en dar un diagnóstico de una falla en 15 minutos debido a que tiene que preguntar al chofer las anomalías que ha tenido la unidad para luego proceder a revisar la unidad de transporte. Se sabe que se tuvo un total de 816 fallas en todas las unidades de transporte, por ende, al multiplicar el número de fallas por el tiempo promedio nos da como resultado 12240 minutos de tiempo perdido por la falta de documentación de mantenimiento. Luego se obtuvo un Costo Lucro Cesante anual de este tiempo perdido de S/.5, 209.
Actualmente en el almacén no existe una clasificación de los materiales que les indique que material es más crítico en función de las salidas que tiene y a cuáles deben siempre tener en stock. Al no contar con una clasificación ABC, la empresa no tiene conocimiento de que repuestos son los más críticos en función de las salidas. En el año 2017 de los 4919 despachos que se realizaron en el almacén, 444 requerimientos no fueron atendidos debido a que no se encontró el material en el almacén y esto debido a que no se tiene un control adecuado y un registro exacto de las salidas de material.
17 La falta de orden y limpieza en el taller, originó que se tuviera una pérdida de repuestos ocasionados por la manipulación de estos repuestos y por el desgaste al tenerlos guardados por mucho tiempo. En el año 2017 la empresa tuvo una pérdida de repuestos por lo motivos antes mencionados de S/. 55,934. Cabe mencionar que de los 5523 repuestos que adquirió el almacén durante el año 2017, esta pérdida representa el 1.83% de repuestos defectuosos (101 repuestos).
La falta de programa de capacitación en temas de mantenimiento para operadores y personal de mantenimiento, origino que se tuviera un 31% (254 fallas) atendidas de manera externa. Cabe mencionar que el costo de mantenimiento externo ascendió a S/.191, 613.
El presente proyecto de investigación tendría como alcance el desarrollo de un plan de mejora en la gestión del área de mantenimiento. Asimismo, se evaluará cómo esta propuesta mejora la rentabilidad de la empresa.
1.2. Trabajos previos de Investigación
Antecedentes internacionales:
Según (Moreno, 2009) afirma en su tesis titulada “Diseño de un plan de mantenimiento de una flota de tracto camiones en base a los requerimientos en su contexto operacional”, que el objetivo principal de su trabajo es diseñar las estrategias de un plan de mantenimiento para una flota de tracto camiones.
Para lograr este objetivo se realizó un diagnóstico de la situación actual de los sistemas de los tracto camiones, verificando su estado y comportamiento durante su operación, luego se aplicó la técnica del Análisis de Criticidad bajo la metodología EQUICRIT, determinando el sub-sistema más crítico. Seguidamente se aplicó la filosofía de Mantenimiento Centrado en Confiabilidad junto con el análisis FODA, para crear un plan estratégico de mantenimiento aplicable al sub-sistema más crítico. El análisis de MCC al sub-sistema más crítico de los tracto camiones permitió que las actividades no planificadas bajos las cuales se realizaban las labores de mantenimiento, pasaran a ser actividades totalmente planificadas con un 76% de actividades preventivas y un 24 % de actividades correctivas. Ese trabajo logró eliminar las actividades preventivas innecesarias que se venían realizando en el frente de Transporte Oriente.
18
Antecedentes nacionales:
Como antecedentes nacionales podemos referirnos a (Ricaldi, 2013) en su tesis titulada “Propuesta para la mejora de la disponibilidad de los camiones de una empresa de transportes de carga pesada, mediante el diseño de un sistema de gestión de mantenimiento”: que afirma que el objetivo de la tesis es minimizar las demoras de los tiempos de transporte de caña de azúcar mediante el desarrollo de una propuesta de Gestión de Mantenimiento que mejore la disponibilidad de los camiones, con lo cual se logrará realizar un mayor número de viajes y por ende, se incrementa la rentabilidad de la empresa de transportes.
En el primer capítulo se desarrolla el marco teórico para dar los cimientos básicos del desarrollo de un Sistema de Gestión de Mantenimiento. Entre dichos puntos, se describen los principales tipos de mantenimiento, la implementación de una auditoría de mantenimiento para la evaluación de la empresa, los elementos fundamentales en la implementación de sistemas de gestión, los lineamientos del TPM como modelo de gestión, el desarrollo de un banco de datos, entre otros puntos. La principal causa que genera las demoras en los tiempos de transporte se da a raíz de los desperfectos mecánicos que presentan los camiones, por el bajo rendimiento del área de Mantenimiento. Es entonces que, a través de una Auditoría de Mantenimiento, se determinó las categorías que presentan menor desempeño dentro del área: el “Planeamiento del Mantenimiento”, la “Habilidad del personal de Mantenimiento” y la “Ejecución del Mantenimiento”. Para dar solución a este problema se desarrolló propuestas que mejoren el desempeño de las categorías con menor desempeño. Las propuestas de mejora en el planeamiento del área de mantenimiento se centraron en la creación de un banco de datos y un plan de compras. Las propuestas para mejorar la capacidad del personal consistieron en programas de capacitaciones, tanto para los conductores como para el personal de mantenimiento.
Según (Donayre, 2014) en su tesis titulada: “Propuesta de diseño de un sistema de gestión de mantenimiento para una empresa de servicios de elevación de Lima”, detalla lo siguiente:
Se analizó la situación actual y los problemas que aquejan las actividades de mantenimiento de la empresa los cuales se ven traducidos en la pérdida monetaria de S/. 44, 164.00 que representa el 20.22% del monto total esperado. Se identifica que
19 el síntoma del problema es la disminución en la rentabilidad del área pues no se llegaban a recaudar los ingresos esperados en los meses del año 2013. Tras el análisis de las causas raíces, se llega a identificar que las causas fundamentales que causan este mal son (a) la ausencia de políticas y objetivos, (b) no existen estrategias de mejora y (c) falta de motivación del personal. La solución del problema consiste en el desarrollo de un plan de acción: (1) Análisis estratégico (análisis interno y externo del Mantenimiento y la formulación de su cadena de valor) y (2) Desarrollo de las estrategias que involucró lo siguiente: Formulación de políticas y objetivos, planeamiento de la gestión, desarrollo de estrategias de mantenimiento, y la formulación y postulación de indicadores que midan la efectividad de la solución.
También podemos mencionar a (Chau, 2010) en su tesis titulada: “Gestión de mantenimiento de equipos en proyectos de movimiento de tierras”, asegura que:
Dentro del negocio de movimiento de tierras, la maquinaria pesada interviene aproximadamente entre un 20% a 50% del costo total de operación, por ello las empresas que se encuentran en la competencia de este mercado, debe asegurar reducir los costos operativos y financieros que le permitan mantenerse en carrera. La meta de la presente investigación es describir una metodología de planeamiento y control que permita tomar mejores decisiones, relacionando los conceptos operativos, determinando los lineamientos básicos del planeamiento de equipos e identificando la potencialidad de la automatización de la herramienta.
El estudio analiza la problemática de las empresas que desarrollan el movimiento de tierras y las dificultades de la gestión del mantenimiento de los equipos tales como relación entre operación y mantenimiento de los equipos, generación de inventarios de repuestos, relación con proveedores, capacitación de recursos humanos y la capacidad de herramientas informáticas. Finalmente se comparará los resultados obtenidos a través del método propuesto, obteniéndose la reducción de la variabilidad entre lo proyectado y la realidad.
Antecedentes Locales:
Como antecedentes locales tenemos a (Rodriguez, 2012) en su tesis titulada “Propuesta de mejora de la gestión de mantenimiento basado en la mantenibilidad de
20 equipos de acarreo de una empresa minera de Cajamarca”, que desarrolla su trabajo de investigación a partir de una idea para mejorar la gestión de mantenimiento en una empresa minera de Cajamarca, de tal manera que nos permita reducir los costos relacionados al mantenimiento y la mejora de los procesos de mantenimiento obteniendo mejores indicadores para Operaciones Mina. Para lo cual se utilizó indicadores relacionados a la mantenibilidad a través del MTTR, disponibilidad, backlogs y porcentaje de variación de costos de mantenimiento.
Se realizó un diagnóstico situacional de las actividades del proceso para ubicar los principales factores que influyen en la gestión de mantenimiento de equipos de acarreo. Además, la presente investigación da a conocer los indicadores propuestos para poder medir, controlar y mejorar el mencionado proceso de mantenimiento para equipos de acarreo de una empresa minera.
1.3. Teoría relacionada al tema
Variable Dependiente Mantenimiento
La palabra “mantenimiento” proviene del vocabulario militar, en el que se desarrolló para prestar servicio en la maquinaria de guerra. Pero no fue hasta el siglo XX cuando empezó a hablarse de mantenimiento en las instalaciones industriales. Puede decirse que mantenimiento ha evolucionado de forma paralela a la complejidad y sofisticación de los procesos industriales.
Mantenimiento es el conjunto de acciones encaminadas a la conservación de un equipo o instalación en un estado concreto o, al menos, en condiciones que garanticen su operatividad con un nivel mínimo de rendimiento y sin detrimento de la calidad del producto o de la seguridad de las personas. (Bueno, 2013)
A continuación, se muestra en la figura 1 se muestra la evolución del mantenimiento industrial.
21 Figura 1. Evolución del mantenimiento industrial. Fuente: Bueno2013
Independientemente del tipo de mantenimiento que se lleve a cabo, el departamento que lo realice deberá cumplir con las funciones que se explican a continuación:
I. Permitir el óptimo aprovechamiento de equipos y máquinas, maximizando el tiempo de servicio y garantizando las mejores condiciones de trabajo, tanto en términos de rendimiento como de seguridad.
II. Mantener un nivel de calidad del producto mínimo asegurado. La calidad de los productos está directamente relacionada con la calidad del mantenimiento realizado. Esto se debe a que una instalación (o algún equipo) con frecuentes averías y paros influye negativamente si se pretende obtener una calidad de los productos constante y dentro de unas especificaciones estrictas. Para que esto no ocurra y se pueda alcanzar el deseado estándar de producción, el departamento de mantenimiento aplica la filosofía conocida como los “Cinco ceros”:
Cero averías: “este punto es un objetivo ideal que nunca llegará a alcanzarse debido al carácter aleatorio que en ocasiones tienen las averías.” (Bueno, 2013, p. 187).
22 Cero fallos: esta será una tarea compartida con el departamento de calidad, encargado de revisar todos los procedimientos y rutinas que se llevan a cabo en la planta.
Cero existencias: con existencias se hace referencia a los productos y repuestos empleados por el departamento de mantenimiento. Este concepto transmite que cuanto mayor es la fiabilidad de una instalación menor stock de materiales para reparaciones será necesario. Como puede intuirse, se trata, como en el primer punto, de un objetivo utópico.
Cero retrasos: cuanto menos tiempo se invierta en realizar una tarea de mantenimiento, menor será su repercusión sobre el normal transcurrir del proceso y menor la influencia sobre la calidad del producto. (Bueno, 2013, p. 188)
Cero papel: el uso de sistemas GMAO (Gestión del Mantenimiento Asistida por Ordenador), que se verá con mayor detalle más adelante, es actualmente indispensable en cualquier empresa de cierta envergadura, facilitando la gestión de todas las tareas que el departamento de mantenimiento debe llevar a cabo. (Bueno, 2013, p. 188).
III. Velar por la seguridad y salud de las personas. Que la maquinaria cumpla con la legislación vigente en materia de seguridad y salud puede entenderse como una especificación de operación añadida a cada equipo. De esta forma, cuando se vela por el cumplimiento de dichos reglamentos se obtiene de forma colateral una garantía de que los equipos no pararán por accidentes laborales, aunque esta labor es compartida con el departamento de seguridad o servicios de prevención (propios o ajenos) y con las entidades y organismos oficiales responsables en la materia.
IV. Minimización de costes. Cuanto menores sean los costes de mantenimiento, sin que se pierda calidad en su labor, mayor será la competitividad de la empresa. Esto es porque los costes de mantenimiento están repercutidos en el precio de los productos. Por lo que, si estos menguan la empresa puede reducir el precio del producto o mantenerlo consiguiendo en su venta un mayor margen de beneficio. (Bueno, 2013, p. 188)
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Rentabilidad
La rentabilidad es un indicador que mide el éxito financiero de una empresa con respecto a su inversión, las variables para medir la relación es la utilidad y la inversión necesaria para lograrla, esto nos permitirá medir la efectividad de las acciones y decisiones por parte de gerencia, que se verá reflejado en las utilidades que se obtienen por las ventas realizadas y la utilización de inversiones. Las utilidades es un beneficio económico monetario que se expresa en términos porcentuales, diferenciando la rentabilidad económica y rentabilidad financiera.
Según su definición económica, el término de la rentabilidad es usada de varias formas, pero por lo general la rentabilidad es el rendimiento de un determinado periodo, que produce capitales utilizados en el mismo, definiendo una comparación entre la renta generada y los medios utilizados, esto nos permitirá generar varias alternativas que nos ayudará a elegir la mejor alternativa o decisiones según el análisis de evaluador.
Para el desarrollo de la gestión del mantenimiento se tiene como objetivo conseguir la rentabilidad de la empresa expresado en términos monetarios, utilizando estrategias de mantenimiento, que nos permitan garantizar la disponibilidad y eficiencia de las unidades móviles, los equipos, las instalaciones, llegando a minimizar los costos; la reducción de estos dos indicadores, disponibilidad y eficiencia, esto nos ayudara a reducir los costos de mantenimiento, suponiendo un aumento de la rentabilidad para la empresa que se reflejara directamente sobre las utilidades.
Se dice que la rentabilidad es la relación entre ingresos y los costos generados por uso de activos de la empresa en actividades productivas. La rentabilidad de la empresa puede ser evaluado con relación a las ventas, a los activos, al capital o al valor accionario (Gitman, 1997)
El índice de rentabilidad sobre ventas mide la rentabilidad de una empresa con respecto a las ventas que genera.
La fórmula del índice de rentabilidad sobre ventas: Rentabilidad sobre ventas = (Utilidades / Ingresos) x 100
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Sistema de gestión
El sistema de gestión viene a ser un conjunto de elementos que están ligados entre sí que además nos servirá para establecer las políticas y objetivos que nos ayudaran y orientaran a alcanzar la mejora continua para mejorar la operatividad y los beneficios económicos para la empresa.
El sistema de gestión es considera como una herramienta que nos ayuda y permite controlar dos elementos como son: efectos económicos y no económicos relacionados con la actividad de la empresa, todo ello nos permite tener un mejor control y conocimiento de lo que sucede en la empresa tanto de manera interna y externa, lo que nos permitirá: planificar previendo lo que pasara en el futuro, esto nos permitirá aprovechar de manera eficaz y permanente los recursos que posee la empresa para logar los objetivos, desde un punto global nos va a permitir realizar una planeación estratégica, reducir el riesgo del negocio, dirigir por objetivos, controlar el grado de cumplimiento de objetivos estratégicos, adaptar la estructura de la organización según los resultados y propuestas estratégicas, revisar y adaptar los objetivos a largo plazo haciéndolo coherente con las nuevas circunstancias. (Ogalla, 2005)
Productividad
La productividad es un indicador que nos da una lectura como se están utilizando los recursos en la producción de bienes o servicios, definición común a partir de la relación entre recursos utilizados y productos obtenidos, dándonos resultados y observar que tan eficiente son, en la utilización de los recursos humanos, materiales e insumos, capital, etc que son utilizados en la producción de bienes y servicios y que nos da un producto final con eficiencia y calidad.
La relación que existe es en gran medida la combinación y utilización de los recursos utilizados para cumplir los resultados específicos deseados, afirmando que la Productividad es la relación entre cierta producción y ciertos insumos. (David, 2011)
Productividad = Producción (Productos Obtenidos) insumos(Recursos Utilizados)
25 La productividad es considerada un factor muy importante dentro de las organizaciones ya que ellos nos dan indicadores de eficiencia y rentabilidad, con esto es muy común saber que tan favorables o desfavorables son los indicadores de la empresa y el mercado en cuanto a competitividad, las empresas están utilizando una gran variedad de técnicas y recursos para mejorar su productividad que son: tecnológicas, administrativas y conductuales.
Tecnológica
Está orientada en la adquisición de equipos y maquinaria con software especializado dentro del mercado que nos permitirá tener una mejor lectura de la condición crítica de las unidades.
Administrativa
Dentro de las organizaciones se debe tener en cuenta el factor importante que son las habilidades gerenciales para definir las estrategias a emplear y re direccionar la estructura organizacional y de competencias, dentro de ellas la aplicación de técnicas de administración de operaciones.
Conductual:
Está enfocado al trabajador como es que se desarrolla dentro de la cultura organizacional de la empresa, esto motivado a su sentido de pertenencia, motivación y participación que ayudara potenciar sus habilidades.
Inoperatividad de maquinaria
Dentro del mantenimiento dentro de una empresa se observa la inoperatividad de la maquinaria por la ausencia de la gestión de mantenimiento integral, siendo necesario mejorar tres puntos importantes como son: Gestión de mantenimiento correctivo, Gestión de mantenimiento preventivo y Gestión de reabastecimiento de insumos y repuestos, la inoperatividad de las unidades o maquinaria es el problema fundamental del servicio de alquiler, ya que las maquinas no siempre estas operativas cuando se las necesita, teniendo como consecuencia que las operaciones programadas deben ser detenidas ocasionando a la empresa una posible sanción por incumplimiento. El mantenimiento integral de una empresa es un problema que se puede observar frente a la inoperatividad de la maquinaria, los posibles motivos que involucran directa e indirectamente al mantenimiento
26 puede ser la ausencia o falla en la gestión integral del mantenimiento. La inoperatividad de la maquinaria relativamente se da por 2 puntos fundamentales como son ausencia de personal y la condición mecánica todo ello relacionado con la gestión del mantenimiento dentro de la empresa.
Inoperatividad por ausencia de personal
En este mercado competitivo se ha visto mermado la inclusión de personal por factores interno y externo del mundo laboral agregado a ello que las empresas competitivas están en busca de captación de personal con experiencia laboral para optimizar sus procesos, es por ello que dentro de la empresa se tenga siempre el personal adecuado y nos permita tener un dinamismo y control de los procesos del mantenimiento es por ello que para esta labor es indispensable diseñar una carga laboral para cada trabajo a realizar por el empleado asignado, teniendo en cuenta: el régimen laboral, los turnos, los cargos asignados y las especificaciones a cumplir.
Inoperatividad por condición mecánica
Las causas más comunes son las falla mecánicas, que ocurren o son detectadas generalmente cuando los equipos están operando, teniendo como consecuencia la paralización de las operaciones en campo, mermando la producción en horas contratadas y aumentando las horas perdidas en mantenimiento que al final se refleja en pérdidas económicas para la empresa, dejamos una clara lectura que una falla grave nos conlleva a un paro indeterminado de la maquinaria hasta tener el verdadero diagnóstico de la criticidad del mantenimiento.
Evaluación económica
El análisis de beneficio/costo está asociado con la investigación. Esto nos permitirá determinar si el proyecto que se está realizándose, es beneficioso para su implementación.
Beneficio: Consiste en las ventajas que se obtienen con respecto a la
implementación.
Costo: Consiste en los costos que se generan para la implementación del proyecto.
27 La relación de beneficio – costo se realiza con la siguiente formula
𝒃𝒆𝒏𝒆𝒇𝒊𝒄𝒊𝒐 𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐
B / C > 1: El proyecto es aceptable. B / C = 1: El proyecto es indiferente.
B / C < 1: El proyecto No es rentable ni recomendable.
Definición de VAN
También llamado VAN económico. Es el valor creado por el proyecto en un periodo determinado. (Ortega, 2013)
a) Valores de VAN
1. VAN del proyecto> 0
El proyecto crea valor. Desde el punto de vista del modelo, el proyecto debe aceptarse, ya que genera una rentabilidad igual a la tasa de descuento utilizada, el WACC, más un plus valorado en unidades monetarias del momento actual que se corresponderá con el valor que tome el VAN y que servirán para la devolución y retribución de la deuda y para el pago al accionista.
2. VAN del proyecto< 0
El proyecto destruye valor. En este caso el proyecto debería rechazarse ya que no genera la rentabilidad que se le exige para retribuir a accionistas y devolver y retribuir igualmente la deuda que los suministradores de la misma han aportado.
3. VAN del proyecto= 0
El proyecto no crea ni destruye valor. El proyecto genera una rentabilidad exactamente igual a la tasa de descuento utilizada, en este caso el WACC. Su aceptación o no dependerá de lo seguros
28 que estemos tanto en estimación de los flujos de caja previsto, como de la tasa de descuento. Incluso cualquier variación a la baja de los primeros o al alza del segundo, podría dar al traste con el cumplimiento de las tasas exigidas.
Definición de TIR
También llamado TIR financiero. Indica la rentabilidad en términos porcentuales que genera el proyecto para el accionista en un periodo determinado, después de haberse devuelto y retribuido convenientemente la deuda. (Ortega, 2013)
a) Valores de la TIR: 1. TIR del accionista> Ke
Deberíamos aceptar la inversión, ya que la rentabilidad del accionista está por encima del coste del equity, es decir de la rentabilidad mínima exigida por el accionista.
2. TIR del accionista< Ke
Deberíamos rechazar la inversión, ya que la rentabilidad del accionista está por debajo del coste del equity
3. TIR del accionista= Ke
La inversión genera exactamente la rentabilidad que el accionista le exige a la inversión
Variable Independiente Mantenimiento Productivo Total (TPM) Definición
Según afirman los autores nos dicen que el mantenimiento productivo total (TPM) es un enfoque innovador para el mantenimiento, que tiene el potencial para mejorar la eficacia de las instalaciones de producción. (Attri, Grover, & Dev, 2014)
29 El TPM es un programa que busca la mejora fundamental de las funciones del mantenimiento dentro de una organización, que implica todos sus recursos humanos, si se llega a implementar con éxito el TPM, mejorara drásticamente la productividad y la calidad logrando una reducción de los costos.
El Mantenimiento Productivo Total es ahora una manera de aumentar la producción mientras se mantiene una alta calidad de la misma, de conformidad con las condiciones ambientales y de salud y seguridad, y el cumplimiento muy importante en la optimización económica actual. Sin embargo, la implementación es un proceso complejo que se inicia a partir de los cambios muy radicales en el pensamiento de todo el personal de la empresa, el personal de administración y el personal ejecutivo y alcanzar cambios radicales en todos los departamentos de la empresa.
El mantenimiento productivo total o TPM (del inglés, Total Productive Maintenance) es una metodología de mantenimiento industrial desarrollada en Japón en los años cincuenta. Este sistema surge a partir de los conceptos básicos del mantenimiento preventivo, junto con otros conceptos de los sistemas productivos modernos como diferentes variantes de métodos para el control de calidad. (Bueno, 2013)
El TPM pretende alcanzar niveles de cero fallos, cero incidencias y cero defectos de forma que la producción sea optimizada y el rendimiento de las intervenciones de mantenimiento sea máximo. Para ello, el TPM busca mantener las instalaciones en su estado original (estado de referencia), a menos que en la aplicación del TPM se detecten posibles mejoras (mejora continua).
Para poder aplicar la TPM será necesario un cambio de mentalidad respecto a los equipos e instalaciones, asumiendo una búsqueda constante de modificaciones para evitar que estos fallen. Para esto habrá que detectar los posibles problemas, anticipándose a ellos mediante un análisis continuo de los descensos de rendimiento en cualquiera de las etapas del proceso productivo; y observar atentamente el proceso y aplicar el sentido común para conseguir que los equipos operen dentro del rango que se haya definido como de referencia. (Bueno, 2013)
30 Para comprender mejor los conceptos antes mencionados, la definición de TPM que le dan los autores (Prabhuswamy, Ravikumar, & Nages , 2013, p. 38) en su trabajo Implementation of Kaizen Techniques in TPM, nos muestran cómo es que se realiza e implementa la técnica del TPM en la industria automovilística de tal manera que no da un concepto más claro del enfoque de la herramienta lean basado en la mejora continua.
Anteriormente, la compañía estaba experimentando el problema de la alta frecuencia de averías, el tiempo de inactividad del sistema altos, además de accidentes y defectos frecuentes, por lo cual se optó por implementar TPM para el taladro vertical que se identifica como una máquina crítica que experimenta problemas frecuentes como averías relacionadas con el motor eléctrico y la alineación. Para este análisis se formaron seis fases dentro del proceso:
Primera fase, fue denominada primera limpieza; durante la limpieza, todo el mundo toca todas las partes del equipo y toma un aspecto de cada rincón y esquina; este enfoque completo aumenta las posibilidades de detectar los defectos ocultos, como una vibración anormal, el ruido, el olor y el sobrecalentamiento. Después se observan las anomalías, se coloca una etiqueta a la máquina como indicador que pone de relieve el estado de la máquina. El número de etiquetas muestra el número de problemas asociados con la máquina. (Prabhuswamy, Ravikumar, & Nages , 2013, p. 38)
Segunda fase, Identificar el origen de los problemas; una vez realizado el análisis de la maquina con la ayuda de la limpieza se procede a verificar que está provocando las fallas, tomando conciencia que hay que identificar la causa raíz del problema para eliminarlo.
Tercera fase, Estimación de la OEE antes de TPM. Se procedió al cálculo de la OEE, teniendo como resultado un 59%
Cuarta fase, Desarrollo de Normas de lubricantes. En este sentido, los operadores se les enseña acerca de lubricación por parte de los ingenieros de mantenimiento.
Fase cinco, Inspecciones autónomas. Los operadores deben tener conocimiento de la máquina, sus características y funciones. Así que el educar y capacitar a los operadores es una actividad importante en la lubricación
31 estándar. Este enfoque completo aumenta las posibilidades de detectar defectos ocultos
Fase seis, Análisis y Evaluación de Kaizen a través de la OEE después de la implementación de TPM. Después de implementar con éxito el TPM se observa que los problemas se eliminan con éxito; reduciéndose de 60 h a 11 h por mes como tiempo de ruptura total por mes por mantenimiento; así mismo la OEE de la máquina aumenta de 59% a 73,6%. (Prabhuswamy, Ravikumar, & Nages , 2013)
Por lo cual se puede decir que, el TPM mejora la utilización de la máquina, la moral y la productividad del operador. Reduce las horas de degradación, y al mismo tiempo mejora la disponibilidad, eficiencia y el rendimiento también la calidad, estos son los parámetros que influyen directamente en el estado de la OEE.
Objetivos
- Aumentar la competitividad del proceso.
- Asegurar la operatividad de los equipos: se pretende alcanzar un nivel de cero averías, cero fallos.
- Aumentar la motivación de los trabajadores y que se involucren en el proyecto empresarial, que todos podrán aportar en la creación de un entorno más creativo, seguro, productivo y gratificante.
- Recopilar datos para poder realizar estudios estadísticos para valorar la adquisición de nuevos equipos y el rediseño de los equipos e instalaciones.
- Formar a las personas que trabajan diariamente con los equipos. (Bueno, 2013).
5S:
El método de las 5S es así denominado por la primera letra del nombre que en japonés designa cada una de sus cinco etapas, es una técnica de gestión japonesa basada en cinco principios simples. Se inició en Toyota en los años 1960 con el objetivo de lograr lugares de trabajo mejor organizados, más
32 ordenados y más limpios de forma permanente para lograr una mayor productividad y un mejor entorno laboral. (Velasco, 2014, p. 417)
Las 5S pilares son: Separado (Seiri), Set -in-Orden (Seiton), Shine (Seiso), Estandarizar (Seiketsu) y sostenido (Shitsuke) -Proporcionar un método para la organización, la limpieza, el desarrollo y el mantenimiento de un ambiente de trabajo productivo.
5S es una herramienta de uso común para la organización de los lugares de trabajo y mejorar la eficiencia y la productividad, así lo define Edwards, Sian.
Este método fue desarrollado en Japón como una forma de involucrar a los equipos de proceso de primera línea en la mejora diaria. Las 5S son los equivalentes en inglés de cinco palabras japonesas que explican las fases del método.
Los beneficios de las 5S incluyen: aumento de la seguridad; mejor ambiente de trabajo; incremento de la propiedad y el sentido de orgullo (para los empleados que participan en el proceso 5S); mantenimiento más fácil; mejora de la calidad a través de una mayor visibilidad de los errores y el trabajo estandarizado; y un mejor rendimiento mediante la reducción de los tiempos de preparación, averías y una mayor productividad reducida. (Pascal , 2007 )
Según (Grover, 2012) manifiesta que, la metodología 5S es un enfoque simple y universal que funciona en empresas de todo el mundo. Se trata esencialmente de un soporte a tales otras mejoras de fabricación como just-in-time (JIT), la manufactura celular, la gestión de la calidad total (TQM) o la iniciativa six sigma, y también es un factor importante para hacer el lugar de trabajo un lugar más seguro y mejor Para pasar el tiempo.
Los componentes clave de la filosofía 5S son las prácticas de seguridad y una buena limpieza. La seguridad es una parte integral de la clase, situado en el segmento de orden y el brillo de cualquier proyecto 5S. Estandarizar y sostener refiere a los métodos utilizados para garantizar que la seguridad y se mantiene una buena limpieza. Comprueba las hojas se pueden utilizar para
33 construir buenos hábitos en estas áreas y asegurar un buen mantenimiento se mantiene en todas las áreas. (Grover, 2012)
La implantación del método 5S significa limpiar y organizar el lugar de trabajo en su configuración existente. Por lo general es el primer método lean que cualquier organización puede implementar. Este método lean anima a los trabajadores para mejorar sus condiciones de trabajo y les ayuda a aprender a reducir los residuos, reducir el tiempo de inactividad no planificado y los inventarios en proceso.
La implementación de las 5S daría lugar a reducciones significativas en los pies cuadrados de espacio necesario para las operaciones existentes. También daría lugar a la organización de herramientas y materiales en los lugares de almacenamiento codificados por color y etiquetados, así como "kits" que contienen lo que se necesita para realizar una tarea.
34
Tabla 1
Etapas de las 5S
Denominación
Concepto Objetivo particular
Español Japonés
Clasificación Seiri
Separar innecesarios
Eliminar del espacio de trabajo lo que sea inútil.
Orden Seiton Situar necesarios
Organizar el espacio de trabajo de forma eficaz.
Limpieza Seiso
Suprimir suciedad
Mejorar el nivel de limpieza de los lugares. Estandarización Seiketsu Señalizar anomalías Prevenir la aparición de la suciedad y el desorden. Mantener la disciplina Shitsuke Seguir mejorando
Fomentar los esfuerzos en este sentido.
Fuente: Velasco (2014)
Por otra parte, la metodología pretende:
- Mejorar las condiciones de trabajo y la moral del personal. Es más agradable y seguro trabajar en un sitio limpio y ordenado.
- Reducir gastos de tiempo y energía.
- Reducir riesgos de accidentes o sanitarios.
- Mejorar la calidad de la producción.
- Mejorar la seguridad en el trabajo.
A. Etapas
Aunque son conceptualmente sencillas y no requieren que se imparta una formación compleja a toda la plantilla ni expertos que posean conocimientos
35 sofisticados, es fundamental implantarlas mediante una metodología rigurosa y disciplinada. (Velasco, 2014, p. 418)
a. Clasificación (seiri): separar innecesarios
Es la primera de las cinco fases. Consiste en identificar los elementos que son necesarios en el área de trabajo, separarlos de los innecesarios y desprenderse de estos últimos, evitando que vuelvan a aparecer. Asimismo, se comprueba que se dispone de todo lo necesario.
Algunas normas ayudan a tomar buenas decisiones:
- Se desecha todo lo que se usa menos de una vez al año. Sin embargo, se tiene que tener en cuenta en esta etapa que hay elementos que, aunque de uso infrecuente, no sería lógico desechar. No se puede desechar una máquina de soldar eléctrica sólo porque hace 2 años que no se utiliza, y comprar otra cuando sea necesaria. Hay que analizar esta relación de compromiso y prioridades.
- De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez al mes se aparta (por ejemplo, en la sección de archivos, o en el almacén en la fábrica).
- De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez por semana se aparta no muy lejos (típicamente en un armario en la oficina, o en una zona de almacenamiento en la fábrica).
- De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por día se deja en el puesto de trabajo.
- De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por hora está en el puesto de trabajo, al alcance de la mano.
- Y lo que se usa al menos una vez por hora se coloca directamente sobre el operario.
Esta jerarquización del material de trabajo prepara las condiciones para la siguiente etapa, destinada al orden (seiton). El objetivo particular de esta etapa es aprovechar lugares despejados. (Velasco, 2014, p. 418)
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b. Orden (seiton): situar necesarios
Consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los materiales necesarios, de manera que sea fácil y rápido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos, «un lugar para cada cosa, y cada cosa en su lugar». Se pueden usar métodos de gestión visual para facilitar el orden, identificando los elementos y lugares del área. En esta etapa se pretende organizar el espacio de trabajo con objeto de evitar tanto las pérdidas de tiempo como de energía.
Normas de orden:
- Organizar racionalmente el puesto de trabajo
- Definir las reglas de ordenamiento.
- Hacer obvia la colocación de los objetos.
- Los objetos de uso frecuente deben estar cerca del operario.
- Clasificar los objetos por orden de utilización.
- Estandarizar los puestos de trabajo.
- Favorecer el «FIFO» (primero en entrar, primero en salir). (Velasco, 2014, p. 418)
c. Limpieza (seiso): suprimir suciedad
Una vez despejado (seiri) y ordenado (seiton) el espacio de trabajo, es mucho más fácil limpiarlo (seiso). Consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad, y en realizar las acciones necesarias para que no vuelvan a aparecer, asegurando que todos los medios se encuentran siempre en perfecto estado operativo. El incumplimiento de la limpieza puede tener muchas consecuencias, provocando incluso anomalías o el mal funcionamiento de la maquinaria.
Normas de limpieza:
- Limpiar, inspeccionar, detectar las anomalías.
- Volver a dejar sistemáticamente en condiciones.
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- Eliminar la anomalía en origen. (Velasco, 2014, p. 420)
d. Estandarización (seiketsu): señalizar anomalías
Aunque las etapas previas de las 5S pueden aplicarse únicamente de manera puntual, en esta etapa (seiketsu) se crean estándares que recuerdan que el orden y la limpieza deben mantenerse cada día. Para conseguir esto, las normas siguientes son de ayuda:
- Hacer evidentes las consignas «cantidades mínimas» e «identificación de zonas».
- Favorecer una gestión visual.
- Estandarizar los métodos operatorios.
- Formar al personal en los estándares.
e. Mantenimiento de la disciplina (shitsuke): seguir mejorando
Con esta etapa se pretende trabajar permanentemente de acuerdo con las normas establecidas, comprobando el seguimiento del sistema 5S y elaborando acciones de mejora continua, cerrando el ciclo PHVA (Planificar, hacer, verificar y actuar). Si esta etapa se aplica sin el rigor necesario, el sistema 5S pierde su eficacia. Establece un control riguroso de la aplicación del sistema. Tras realizar ese control, comparando los resultados obtenidos con los estándares y los objetivos establecidos, se documentan las conclusiones y, si es necesario, se modifican los procesos y los estándares para alcanzar los objetivos. (Velasco, 2014, pág. 420)
Mediante esta etapa se pretende obtener una comprobación continua y fiable de la aplicación del método de las 5S y el apoyo del personal implicado, sin olvidar que el método es un medio, no un fin en sí mismo. (Velasco, 2014, p. 421)
Las 7 Herramientas de la calidad
Durante todo proceso de fabricación, los productos (ya sea bienes o servicios) se ven sometidos a una serie de actividades para alcanzar el estado final de producto terminado. Sin embargo, puede ocurrir que, aunque el diseño de los componentes del producto o servicio, valga la redundancia, sea
38 bueno, existe una cierta variabilidad de un producto a otro motivado por una acumulación de causas fortuitas. Siempre que se cumplan las expectativas marcadas, el sistema podrá considerarse estable y bajo control.
El control estadístico surgió como una necesidad para vigilar y controlar dicha estabilidad, para así determinar cuándo las causas han dejado de ser fortuitas y deben considerarse casusas asignables a algún punto y actividades del proceso. Las siete herramientas para el mejoramiento de los procesos deben usarse con datos acumulados previamente. Es fundamental y crítico basar cualquier análisis en datos oportunos y exactos. (D’Alessio, 2012, p. 526)
Para realizar un mejor análisis de los datos recabados resulta útil apoyarse en lo que se denominan técnicas gráficas de calidad, como lo son las siete herramientas básicas de calidad, utilizadas para la solución de problemas atinentes a la calidad, mencionadas por primera vez por Kaoru Ishikawa. Las siete herramientas para el mejoramiento continuo que se describen en el presente trabajo de tesis como complemento a la metodología de gestión por procesos y medida de control son el diagrama causa-efecto, la hoja de control, el diagrama de flujo, diagrama de Pareto, el histograma, el Diagrama de dispersión y las gráficas de control.
a) Diagramas de Causa – Efecto
Según Paul James, el diagrama de causa – efecto o diagrama de espina de pescado, tiene como principal objetivo la solución de las causas de los problemas, en lugar de la solución de los síntomas de los mismos.
Este diagrama cuenta con un conjunto de ramas, las cuales pueden ser: máquinas y equipos, materiales, hombres, y métodos, que son dibujados sobre una afirmación específica del problema. Generalmente se evaluará más de una afirmación, esto proporciona múltiples perspectivas sobre las causas de los diferentes problemas. La tormenta de ideas es la técnica que se encuentra detrás del análisis, esta se centra en buscar sugerencias sobre cómo reducir cada parte del proceso. (James, 1997)
39 La variabilidad de las características de calidad es un efecto observado que tiene múltiples causas. Cuando ocurre algún problema con la calidad del producto, debemos investigar para identificar las causas del mismo. Para ello nos sirven los Diagramas de Causa - Efecto, conocidos también como Diagramas de Espina de Pescado por la forma que tienen. A continuación, en la figura 2 se muestra un modelo de diagrama de Causa – efecto.
Figura 2. Diagrama de Causa-Efecto Fuente: Elaboración propia.
b) Hoja de control
Las planillas de inspección son una herramienta de recolección y registro de información. La principal ventaja de éstas es que dependiendo de su diseño sirven tanto para registrar resultados, como para observar tendencias y dispersiones, lo cual hace que no sea necesario concluir con la recolección de los datos para disponer de información de tipo estadístico. El diseño de una planilla de inspección precisa de un análisis estadístico previo, ya que en ella se preestablece una escala para que en lugar de registrar números se hagan marcaciones simples. (James, 1997)
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c) Gráficos de control
Se usan para estudiar el desempeño pasado, para evaluar condiciones presentes, o para relucir los resultados futuros. También, representa los valores de un estadístico y su variación en el tiempo. Además, sirve para verificar si algún proceso está controlado o no. (Mark, 2010. p. 510).
A continuación, en la figura 3 se muestra un ejemplo del gráfico de control.
Figura 3. Gráfico de Control. Fuente: Elaboración propia
d) Diagramas de flujo
“Los diagramas de flujo son, con toda seguridad, el método más extendido y popular para realizar el diseño gráfico de procesos”, la versatilidad, simplicidad y adaptabilidad siguiendo un orden lógico de todas las actividades involucradas, esta herramienta tiene como finalidad unificar la representación de los procesos de trabajo. (Ramonet, 2013)
A continuación, en la figura 4, se muestra un modelo del diagrama de flujo.
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e) Histogramas
Los histogramas es una técnica estadística representado por graficas verticales que nos permiten observar la distribución de un estudio determinado, el grafico del histograma nos ayuda a interpretar de manera particular datos numéricos que están agrupados en una distribución de frecuencias, frecuencias relativas y porcentajes, cada una de las barras representa un intervalo o clase y la altura de las barras representada es proporcional a la frecuencia (número veces) con que aparecen los valores en cada uno de los intervalos. (Berenson & Levine, 1996, p. 71)
A continuación, en la figura 5 se muestra un ejemplo del histograma.
Figura 4. Diagrama de flujo. Fuente: Elaboración propia
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f) Gráficos de Pareto
El Diagrama de Pareto es una gráfica en donde se organizan diversas clasificaciones de datos por orden descendente, de izquierda a derecha por medio de barras sencillas después de haber reunido los datos para calificar las causas. De modo que se pueda asignar un orden de prioridades. Permite ordenar los problemas o defectos según la frecuencia de aparición con el fin de identificar los problemas más significativos y priorizarlos. A continuación, en la figura 6 se muestra un ejemplo del diagrama de Pareto.
g) Diagramas de dispersión
Un diagrama de dispersión o correlación intenta establecer las relaciones entre dos características de calidad o tipos de defectos. Es útil cuando el proceso es complejo y las causas no son obvias o parecen tener impactos similares sobre el efecto.
La representación del diagrama es simple, en el eje «y» se representa el efecto y en el eje «x» la causa. Después de haber situado todos los puntos respecto a los datos previamente recogidos, se traza la línea que mejor represente los puntos y se calcula el coeficiente de correlación para indicar la fuerza de la misma. (Deulofefeu, 2012, p. 156)
