INSTITUTO TECNOLÓGICO DE
TUXTLA GUTIÉRREZ
INGENIERÍA INDUSTRIAL
INFORME FINAL DEL PROYECTO DE RESIDENCIA PROFESIONAL
“DESARROLLO DE LA METODOLOGÍA DE AM Y PM EN
MAQUINAS MODELO DE COMPONENTES EN EL AREA DE
MAQUINADOS.”
DESARROLLADO POR
MILTON MARINA RODRIGUEZ
No. DE CONTROL. 06270394
ASESOR
DR. SABINO VELÁZQUEZ TRUJILLO
REVISORES:
DR. ELÍAS NEFTALÍ ESCOBAR GOMEZ ING. JOSÉ DEL CARMEN VÁZQUEZ HERNÁNDEZ
LISTA DE CONTENIDO:
INTRODUCCIÓN 1
1 Caracterización del proyecto 3
1.1 Antecedentes del problema 4
1.2 Definición del problema 4
1.3 Objetivos 5
1.3.1 Objetivo general 5
1.3.2 Objetivos específicos 5
1.4 Justificación 5
1.5 Delimitación 6
2 Datos de la empresa 7
2.1 Descripción de CNH de México S.A. de C.V. 8
2.2 Datos generales 9
2.2.1 Nombre o Razón social de la empresa 9
2.2.2 Ubicación de la empresa 9
2.2.3 Giro de la empresa 10
2.2.4 Tamaño de la empresa 10
2.2.5 Rama de la empresa 11
2.3 Reseña histórica 11
2.4 Organigrama 14
2.5 Filosofía organizacional 15
2.5.1 Misión 15
2.5.2 Visión 15
2.5.3 Valores 15
2.5.4 Política 17
2.6.1 Productos 17
2.6.2 Clientes 18
2.6.3 Proveedores 29
2.6.4 Competencia 29
2.6.5 Marcas 20
2.7 Layout de la empresa 21
2.8 Relación de la empresa con la sociedad 22
3 Fundamento teórico 23
3.1 World Class Manufacturing 24
3.2 Pilares de WCM 25
3.2.1 Seguridad 25
3.2.1.1 Objetivos 26
3.2.1.2 Los 7 pasos 27
3.2.2 Despliegue de costo 31
3.2.3 Mejora enfocada 39
3.2.3.1 La ruta de implementación 41
3.2.3.2 Los 7 pasos 42
3.2.4 Mantenimiento profesional 45
3.2.4.1 Objetivos 45
3.2.4.2 Los 7 pasos 46
3.2.5 Control de calidad 47
3.2.6 Logística 54
3.2.6.1 Los principios fundamentales de logística
Y los objetivos 55
3.2.6.2 Los 7 pasos 57
3.2.7 Administración temprana de equipo 58
3.2.7.1 Objetivos 59
3.2.7.2 Los 7 pasos 60
3.2.8 Desarrollo de personal 65
3.2.8.1 Objetivos 65
3.2.8.2 Los 7 pasos 66
3.2.9 Medio ambiente 70
3.2.9.1 Objetivos 71
3.2.9.2 Los 7 pasos 72
3.3 Actividades autónomas 74
3.3.1 Mantenimiento autónomo 74
3.3.1.1 Causas de una avería 75
3.3.1.2 Objetivos 77
3.3.1.3 La ruta de implementación 77
3.3.1.4 Los 7 pasos 79
3.3.1.5 Herramientas de mantenimiento autónomo 89
3.3.2 Organización del lugar de trabajo 94
3.3.2.1 Objetivos 95
3.3.2.2 Los 7 pasos 96
3.4 OEE 98
3.4.1 Propósito de medir el OEE 100
3.4.2 Clasificación del OEE en porcentaje 100
3.4.3 Beneficios del OEE 101
4 Propuesta metodológica 102
4.1 Secuencias de los pasos de la fase reactiva de AM 103
4.2 Paso 1 104
4.3 Paso 2 107
4.4 Paso 3 108
4.5 Paso 4 109
4.6 Paso 5 110
4.7 Paso 6 111
5 Resultados obtenidos
5.1 Resultados paso 1 113
5.2 Resultados paso 2 114
5.3 Resultados paso 3 128
134
6 Conclusiones y Recomendaciones
6.1 Conclusiones 146
6.2 Recomendaciones 147
148
Referencias Consultadas
150
Glosario y Abreviatura
151
Anexos
LISTA DE TABLAS:
Tabla 2.1 Clientes de CNH de México S.A. De C.V. 18
Tabla 3.1 Los 7 pasos de AM 79
Tabla 3.2 Definición de las 5s´S 90
Tabla 3.3 OEE en las fabricas 100
Tabla 5.1 Estándares de colores 122
Tabla 5.2 Tarjetas generadas y cerradas 124
Tabla 5.3 Kaizenes y OPL realizadas 124
LISTA DE FIGURAS:
Figura 2.1 Vista panorámica de CNH de México S.A. de C.V 9
Figura 2.2 Ubicación geográfica de CNH de México S.A. de C.V 10
Figura 2.3 Organigrama general de CNH Componentes S.A. de C.V 14
Figura 2.4 Valores de CNH 16
Figura 2.5 Competidores de CNH 20
Figura 2.6 Marcas de CNH de México S.A. de C.V 20
Figura 2.7 Layout de CNH de México S.A. de C.V 21
Figura 3.1 Estructura de WCM 25
Figura 3.2 Metodología de implementación de seguridad 27
Figura 3.3 Despliegue de costos 33
Figura 3.4 Pasos para despliegue de costos 34
Figura 3.5 Lógica PDCA 40
Figura 3.6 Metodología de mejora enfocada 41
Figura 3.7 Metodología de mantenimiento profesional 46
Figura 3.8 Control de calidad 49
Figura 3.9 Metodología de control de calidad 50
Figura 3.10 Principios de logística 56
Figura 3.11 Metodología de logística 57
Figura 3.12 Metodología de EEM 60
Figura 3.13 Desarrollo del pilar de EEM 61
Figura 3.14 Desarrollo de personal 66
Figura 3.15 Metodología de medio ambiente 73
Figura 3.16 Metodología de mantenimiento autónomo 77
Figura 3.17 Definición de las 5G´s 91
Figura 3.18 Ejemplo de un radar chart 93
Figura 3.19 7 perdidas de productividad 95
Figura 4.1 Secuencia de pasos. 103
Figura 5.1 Fotos de limpieza 114
Figura 5.2 Lista de limpieza inicial 115
Figura 5.3 Lista de limpieza inicial 116
Figura 5.4 Mapa de fuentes de contaminación 117
Figura 5.5 Ejemplos de 5t´s, cinta azul 118
Figura 5.6 Ejemplo de la segunda T 119
Figura 5.7 Ejemplos de la tercera t, OPL 120
Figura 5.8 Ejemplo de la tercera t, información desplegada 120
Figura 5.9 Ejemplo de la cuarta t, mesa de placas con basa
desplegables para identificar rango 121
Figura 5.10 Fotos de los estándares 122
Figura 5.11 Estándares de colores 123
Figura 5.12 Gráfica de tarjetas obtenidas vs tarjetas cerrada 123
Figura 5.13 Gráfica del tiempo de limpieza 124
Figura 5.14 Ejemplos de WO 125
Figura 5.15 Tendencia del OEE, antes 127
Figura 5.16 Tendencia del OEE, después 127
Figura 5.17 OEE del paso 128
Figura 5.18 Costo/Beneficio paso 1 128
Figura 5.19 Mapa de zonas de difícil acceso 129
Figura 5.20 Algunas de las imágenes de la lista de contramedidas 130
Figura 5.21 Gráfica del tiempo de limpieza 131
Figura 5.22 Ejemplo de OPL (1) 132
Figura 5.23 Ejemplo de kaizen rápido (2) 132
Figura 5.24 Tendencia del OEE paso 2 133
Figura 5.26 Costo/Beneficio del paso 2 134
Figura 5.27 Estándares de puntos de inspección, lubricación y limpieza 135
Figura 5.28 Check List de mantenimiento autónomo 136
Figura 5.29 AM calendar actual 136
Figura 5.30 AM calendar de Bolsillo 137
Figura 5.31 Imágenes del antes de la mesa 139
Figura 5.32 Imágenes del retiro de la mesa 140
Figura 5.33 Imágenes del después de la mesa 141
Figura 5.34 Gráfica del tiempo de limpieza 142
Figura 5.35 Paros por AM 142
Figura 5.36 Tendencia del OEE, paso 3 143
Figura 5.37 OEE general del paso 3 143
Figura 5.38 Costo/Beneficio paso 3 144
INTRODUCCIÓN
El mejoramiento continuo debe ser parte de la cultura organizacional de las
empresas que quieran mantenerse competitivas en el mercado; con el fin de
responder a las necesidades cambiantes de los clientes, las organizaciones deben
de implementar un sistema que incremente la productividad y la calidad de los
procesos, a través de la eliminación y reducción de pérdidas relacionadas con ellos.
WCM es la metodología adoptada por CNH a nivel internacional para desarrollar el
mejoramiento continuo y reducir las pérdidas de sus plantas. La estructura de WCM
está basada en la implementación de diez pilares los cuales se encuentra siendo
desarrollados en la Planta de Querétaro.
Entre las condiciones que han favorecido la adquisición de este sistema, son
fundamentalmente los objetivos desafiantes en los últimos años en el campo de la
manufactura y que han producido un aumento de empresas competitivas.
El enfoque del WCM provoca como consecuencia un cambio fundamental en el rol y
en las competencias del administrador de la empresa. La comunicación y la
formación, por ejemplo, se han convertido en aspectos fundamentales para la
administración.
El mantenimiento autónomo permite la consideración del mantenimiento profesional
aunque no aplique la metodología exacta, debido a que el tiempo no es suficiente
para desarrollar ese enfoque; sin embargo la metodología de mantenimiento
profesional esta presentado en el fundamento teórico .
El trabajo propuesto consiste en el desarrollo de una metodología basado con el
enfoque de mantenimiento autónomo para la maquina seleccionada como modelo en
El desarrollo de este trabajo de residencia profesional surge por la necesidad de
implementar el pilar de Mantenimiento Autónomo en la máquina modelo del área de
laser-prensas de CNH Componentes Querétaro, ya que no existía un seguimiento a
cada paso de la metodología.
El alcance de este proyecto se menciona en el capítulo 1, así como la razón por la
cual se hará la investigación, se plantaran los antecedentes del problema y de
acuerdo a este planteamiento se definirá el problema, los objetivos; igualmente la
delimitación en espacio y tiempo del desarrollo de la metodología.
El capítulo 2 abarca una descripción general de la empresa CNH Componentes y su
organización. El capítulo 3 se presenta el marco teórico. En el capítulo 4 se observa
la propuesta metodológica que se aplica en el proyecto en la empresa CNH
Componentes.
En el capítulo 5 se observa el desarrollo de la fase reactiva de la metodología de
Mantenimiento Autónomo, y por ultimo en el capítulo 6 se presenta las conclusiones
Capítulo 1
1.1. Antecedentes del problema
CNH componentes, es una empresa que se encuentra trabajando para la
certificación de World Class manufacturing, nos enfocaremos en las actividades
inherentes a la máquina y al equipo, es decir Mantenimiento Autónomo.
Dada la gran demanda que se tenía en la máquina, le era imposible efectuar las
actividades de Auto mantenimiento como limpieza, lubricación, inspección y reajustes
lo que ocasionaba paros por avería en tiempo de producción.
Otro problema era la falta de designación de tareas que había entre Mantenimiento
Autónomo y el equipo de Mantenimiento Profesional, como por ejemplo cuando los
integrantes de mantenimiento profesional hacían sus actividades en la maquina, ellos
dejaban la máquina sucia y decía que el responsable de hacer la limpieza era el
equipo de mantenimiento autónomo.
Así también como la falta de atención de los supervisores, porque ellos tienen una
parte de la responsabilidad de verificar que las actividades de Mantenimiento
Autónomo se lleven a cabo en tiempo y forma, pero al estar presionados por la
producción hacen caso omiso a las actividades. También están involucrados los
líderes del pilar ya que no se toman el tiempo para cerciorarse que los objetivos de
AM se estén cumpliendo en la máquina..
1.2. Definición del problema
Mala administración de las actividades autónomas en la máquina modelos del área
1.3. Objetivos
1.3.1. Objetivo general
Desarrollar satisfactoriamente la metodología de Mantenimiento Autónomo en la fase reactiva, para estabilizar las condiciones operativas de la máquina, hasta mejorar su confiabilidad y así aumentar su ciclo de vida útil.
1.3.2. Objetivos específicos
1. Reducir el número de Paros por Avería.
2. Eliminar fuentes de suciedad de difícil acceso, difícil inspección, difícil
limpieza, y difícil lubricación.
3. Reducir los tiempos de Limpieza, Inspección y Lubricación.
4. Mejorar el conocimiento técnico en el mantenimiento autónomo a través de
capacitación y adiestramiento para el personal de producción.
1.4. Justificación
La razón del desarrollo de esta metodología, es para reducir la cantidad de pérdidas
que tiene la empresa por la gran cantidad de paros por avería y tiempos muertos que
presenta la máquina Whitney 661, y también asegurar el correcto funcionamiento del
equipo en condiciones óptimas para la producción, alargar la vida útil del equipo,
incrementar los niveles de productividad y efectividad del equipo, además de
involucrar a todos los miembros del equipo tanto líderes del proyecto hasta
practicantes de la planta sensibilizándolos por medio de cursos de capacitación para
1.5. Delimitación
En el presente proyecto se aplicará la fase reactiva de la metodología de
Mantenimiento Autónomo a la máquina modelo (Whitney 661) del área de
Laser-Prensas de la empresa CNH Componentes S.A. de C.V. y que se estará realizando
en un periodo de tiempo comprendido del 21 de Agosto al 3 de Diciembre.
Existen muchos factores que están fuera del alcance, y que limitan la implementación
como son:
1. Falta de capacitación.
2. Falta de Personal de Mantenimiento.
3. Recursos insuficientes en el área de mantenimiento.
4. Tiempo de implementación.
5. Falta de liderazgo.
Capítulo 2
2.1. Descripción de CNH de México S. A. de C. V.
En el presente capítulo se exhibe información de la empresa CNH de México S. A de
C. V. En él se da a conocer información de forma muy general de la empresa;
abordando aspectos importantes de la organización como su ubicación, el tamaño, la
rama y el giro de la misma, haciendo una breve reseña histórica. Así como hacer
mención de su misión, visión, políticas y también su relación con la sociedad.
CNH de México es una coinversión 50-50% de Grupo Quimmco y CNH Global,
N.V. (subsidiaria del Grupo FIAT). La compañía es uno de los principales
proveedores de tractores agrícolas en México. Así mismo, es importador exclusivo de
todos los equipos y máquinaria agrícola de CNH incluyendo las marcas New Holland
y Case IH, fabricante exclusivo en México de los tractores New Holland e importador
exclusivo de los equipos y máquinaria de construcción de casi todas las marcas de
CNH.
La estructura organizacional de CNH de México S.A. de C.V. está integrada por
cuatro empresas, las cuales se mencionan a continuación:
1. CNH Industrial S.A. de C.V.
2. CNH Comercial S.A. de C.V.
3. CNH Servicios Corporativos S.A. de C.V.
2.2. Datos generales
2.2.1. Nombre o Razón social de la empresa
CNH de México, S.A. de C.V.
2.2.2. Ubicación de la empresa
La planta industrial de CNH de México se encuentra localizada en la zona Industrial
Benito Juárez en Santiago de Querétaro, Qro.; con una superficie de más de 24
hectáreas. Su localización colinda con la empresa Tremec y el Acceso IV, como se
ve en las figuras 2.1 y 2.2.
Dirección: Av. 5 de Febrero No. 2117
Zona Industrial Benito
Juárez
Santiago de Querétaro,
Qro. México
Teléfono: +52 (442) 2119100
Fax: +52 (442) 2119158
Figura 2.1 Vista panorámica de CNH de México S. A. de C. V
.
2.2.3. Giro de la empresa
CNH de México, S. A. de C. V. es una planta orgullosamente mexicana en donde se
diseña, fabrica y distribuye, la línea más completa de componentes para Tractores
agrícolas con motores en los rangos de potencia de los 17 a los 45 Hp, y partes para
Maquinaria de construcción como los Mini cargadores.
2.2.4. Tamaño de la empresa
CNH de México, S.A. de C.V.; es una empresa grande, ya que actualmente emplea a
1,191 personas, de los cuales 724 son obreros sindicalizados y 467 personas entre Figura 2. 2 Ubicación geográfica de CNH de México S. A. de C. V.
Fuente: http://maps.google.com.mx/
empleados y ejecutivos, además de generar más de 5,000 empleos indirectos entre
proveedores, distribuidores y contratistas.
En CNH de México S.A de C.V. Dispone con una planta orgullosamente mexicana,
con instalaciones administrativas que funcionan tanto a nivel nacional e internacional,
cubriendo necesidades de capacitación y entrenamiento de nuestros trabajadores y
empleados, concesionarios, proveedores y organismos públicos y privados que se
relacionan con la actividad agrícola y pública en general.
2.2.5. Rama de la empresa
CNH de México S.A. de CV es una empresa metal-mecánica automotriz, que juegan
un papel muy importante en el mundo. Actualmente se encuentran registradas
alrededor de 24 mil empresas dedicadas a la fabricación, reparación, ensamble y
transformación de los metales, puesto que a su vez es fundamental para el sector
industrial y agrícola.
2.3. Reseña histórica
Massey-Ferguson surgió en 1847 por la fusión de dos diferentes productos, creados
por dos Canadienses: Daniel Massey y Alonso Harris, y el Inglés Harry Ferguson.
La organización Massey-Harris surgió en 1891 cuando la firma A. Harris e hijos formó
parte de la organización, durante los siguientes 45 años esta compañía estableció
fábricas en los Estados Unidos, Francia, Alemania y Australia siendo su más grande
éxito la creación de la combinación autopropulsada, la cual podía cosechar diferentes
cultivos como: maíz, trigo, arroz, etc.
1936 Harry Ferguson en Inglaterra, genio de la mecánica, diseñó un Sistema
incorporación a su línea de implementos y combinación de un tractor que tuviera la
más alta calidad de esta manera surge la compañía Massey-Harris Ferguson, que en
ese mismo año adquirió el nombre de MASSEY-FERGUSON.
1979 la economía del País se vio afectada creando una desestabilización a la
empresa Massey Ferguson, fue así como el grupo alfa adquirió todos los derechos
de Massey-Ferguson recibiendo el nombre de AGROMAK, S. A. De C. V.,
continuando la producción de tractores e implementos bajo licencia de
MASSEY-FERGUSON CORPORACIÓN.
1981 CNH de México, S.A. de C.V. tiene su origen mediante la asociación del
Gobierno Federal Mexicano por conducto de Nacional Financiera, con Ford Motor
Company, quienes formaron la empresa "Fábrica de Tractores Agrícolas, S.A. de
C.V. " con una relación accionaria de 60 - 40.
1990 El Gobierno Federal Transmite el paquete accionario de su propiedad al
futuro grupo QUIMMCO, S.A. de C.V. como resultado de la política de privatización
de las empresas productivas no estratégicas.
1991 FIAT adquiere de Ford Motor Company, la empresa New Holland Inc. y
da nacimiento a la empresa N.H. Geotech, que posteriormente cambia su
denominación social por la de New Holland N.V.
1993 New Holland N.V. y QUIMMCO, S.A. de C.V. redefinen los términos de
su asociación en la entonces " Fábrica de Tractores Agrícolas, S.A. de C.V. " y toman
el acuerdo de cambiar la participación accionaria, para pasar de una relación de 60 -
40 a una de 50 - 50 y cambiando la razón social por la de "NEW HOLLAND DE
2004 Finalmente CNH Global N.V. es el sucesor de New Holland N.V, bajo un
nuevo esquema de operación la sociedad toma el nombre de CNH de México S.A de
C.V. Esta fusión permitió enriquecer la gama de productos que se ofrece al mercado
nacional, transformándose en la empresa más grande y moderna de Latinoamérica.
CNH Componentes S.A. de C.V inicia operaciones con esta razón social el día 1º de
febrero de 2004.
La historia de Componentes comienza con un proyecto para la fabricación de partes
en México en el año 2000. Para el 2001 se comenzó la construcción del edificio y los
primeros lotes de producción. En la actualidad se cuenta con 192 sindicalizados y 36
empleados para alcanzar una producción aproximada de 200,000 componentes
2.4 ORGANIGRAMA.
En la siguiente figura se muestra el Organigrama general de CNH Componentes S. A de C. V.
2.5. Filosofía organizacional
Con la participación comprometida de nuestra gente, distribuidores, proveedores y
accionistas, CNH de México busca ser una organización integrada y flexible, líder en
los mercados, fabricando y comercializando tractores, equipos de construcción y
agrícolas en forma competitiva con la calidad, el servicio y las especificaciones y
requerimientos que el cliente demande.
2.5.1. Misión
CNH de México es una empresa socialmente responsable, líder en proporcionar
soluciones integrales para el mercado mexicano de máquinaria agrícola y de
construcción con participación en el mercado mundial, mediante la fabricación y
comercialización de productos y servicios que generan valor y satisfacción para
clientes, proveedores, empleados y accionistas, basándose en un sistema de
manufactura de clase mundial, a través del desarrollo integral de nuestros
empleados.
2.5.2. Visión
Construyendo el presente, cosechando el futuro.
2.5.3. Valores
La empresa CNH de México S.A de C.V. se rige por seis valores (ver figura 2.4) los
cuales se mencionan a continuación.
1. Ética: Actuamos en todo momento con integridad, lealtad, honestidad, respeto y
transparencia, siendo congruentes con las líneas estratégicas y las políticas de la
2. Compromiso Responsable: Respondemos con responsabilidad por nuestro
desempeño particular y nuestros resultados.
3. Comunicación: Escuchamos y expresamos conceptos e ideas en forma efectiva,
clara y oportuna, favoreciendo la integración de los miembros de la organización.
4. Actitud de Servicio: Entendemos y atendemos con entusiasmo y empatía las
necesidades de nuestros clientes internos y/o externos.
5. Sinergia: Alineamos esfuerzos teniendo un objetivo compartido con
responsabilidad individual.
6. Pasión: Alcanzamos metas con energía y persistencia, disfrutando de las
actividades que desarrollamos.
2.5.4. Política
A continuación se presentan las políticas que rigen a la empresa CNH de México S.A
de C.V.
1. Política de seguridad; Todos somos responsables de la eliminación o control de
los riesgos de trabajo y la conservación del entorno ambiental, mediante el
cumplimiento diario de las normas de seguridad, higiene y ecología.
2. Política de calidad: “Nuestro compromiso es satisfacer a los clientes,
manufacturando componentes para equipo de construcción y agrícola, a través de un sistema integral de mejora continua”.
2.6. Productos y Clientes
2.6.1. Productos
En CNH de México cuenta con cuatro líneas de producto para satisfacer las
necesidades de nuestros clientes.
1. Tractores.
2. Equipo Forrajero.
3. Implementos.
4. Equipo Industrial.
Cada área de producción es administrada por personal capacitado y experiencia.
Los productos fabricados por la compañía incluyen tractores de tracción sencilla y
doble. Tracción de potencia de 50 a 120 caballos, principalmente, equipo forrajero,
comercializa sus productos a través de una extensa red de distribuidores con la más
amplia cobertura nacional. La compañía también exporta a más de 25 países
alrededor del mundo, incluyendo Estados Unidos, Canadá, Centro y Sudamérica,
África y Asia.
2.6.2. Clientes
En la siguiente tabla se ven los clientes más importantes de CNH de México, S.A. de
C.V. son:
1. Wichita
2. Burlington
3. Dublín
Otros clientes son:
1. Comercial Agricultura
2. Comercial Refacciones
WICHITA BURLINGTON DUBLIN
Tabla 2.1 Clientes de CNH de México S. A. de C. V.
Para satisfacer las expectativas del cliente más exigente, en los crecientes mercados
y para lograr totalmente la misión de la compañía, la estrategia de CNH de México se
basa en cuatro puntos importantes:
1. Orientación al Cliente.
2. Excelencia Mundial en el Producto.
3. Organización Mundial.
4. Desarrollo estratégico de nuevas áreas, nuevos mercados.
2.6.3. Proveedores
CNH de México, S.A. de C.V. cuenta con una extensa gama de proveedores; entre
los cuales se hace mención de los más destacados:
1. Tumaki
2. Ferrecabsa
3. Tremec
4. Rimsa
5. Productora de Hierro Maleable (Prohimsa)
6. General fasteners
7. Entre otros.
2.6.4. Competencia
En la siguiente figura se observa las competencias directas de CNH de México, S.A.
de C.V. y son las siguientes marcas:
1. Caterpilar
3. Massey Fergusson
Figura 2.5 Competidores de CNH.
Fuente: Imágenes Internet.
2.6.5. Marcas
Las marcas que se encuentran registradas en CNH de México SÁ. de C.V. (ver figura
2.11) son las que a continuación se mencionan.
1. New Holland Agriculture
2. New Holland Construction
3. CASE I Agriculture
4. CASE Construction
2.7. Layout de la empresa
Como observar en la figura siguiente, esta es la distribución de planta con la que
cuenta CNH de México.
480 D R OP 30A ( ROBOTS) 2X POWER D R OP 480 3P 40A( POWER SOUR CE) AIR D ROP
32" X 98" Marriage Fixt ure Q uick Att ach (Mount Plate) Cart for moving parts t o paint line 36" X 40" on t able Q uick Attach Finish out (Mount Plate)
QUICKATTACHCARROPINTADO QUICKATTACH CARROPINTADO QUICK ATTACHCARROPINTADO QUICKATTACH CARROPINTADO QUICKATTACHCARROPINTADO QUICKATTACHCARROPINTADO
QUICKATTACHCARROPINTADO
QUICK ATTACHCARROPINTADO QUICKATTACHCARROPINTADO QUICKATTACH CARROPINTADO QUICKATTACHCARROPINTADO QUICKATTACHCARROPINTADO Paint Paint Manipul ador
Rack MountsCL 2 & 3 Skid
Mesa p/ Tornilleria
Mounts RHFromPaint Mounts LHFromPaint Mounts RHFromPaint Mounts LHFromPaint
Lift-up Roller
SectionsLift-up Ro
ller Sec tions Powered In-feed Conveyor Conveyor D rive Motor Gravity In-feed Conveyor Skid Skid Skid Mount Plate de pintura Quick Attach Terminado Ensamble Palanca Palanca MesaEnsamble Quick Att. Mesa Empaque Quick Att. Carro 8703727187037271Tapa Tapa 87696951Tabla Palanca Ensamblada PRESS GRUA Nº 21
CARRO ESQUELETOS
CARRO PLANTIL LAS
CARRO PLANTIL LAS CARRO ESQUELETOS
CARRO PLANTIL LAS CARRO ESQUELETOS
CARRO
PLANTIL LAS CARRO ESQUELETOS CARRO ESQUELETOS
CARRO ESQUELETOS
CARRO PLANTIL LAS CARRO PLANTIL LASCARRO PLANTIL LAS CARRO
PLANTIL LASCARRO CARRO ESQUELETOS PLANTIL LAS
CARRO ESQUELETOS CARRO PLANTIL LAS CARRO
PLANTIL LAS
CARRO ESQUELETOS CARRO PLANTIL LAS CARRO ESQUELETOS PRODUCTO
TERMI NADO
PRODUCTO TERMI NADO
PRODUCTO
TERMI NADO PRODUCTO TERMI NADO
PRODUCTO TERMI NADO PRODUCTO TERMI NADO PRODUCTO TERMI NADO PRODUCTO TERMI NADO PRODUCTO TERMI NADO PRODUCTO
TERMI NADO PRODUCTO TERMI NADO PRODUCTO TERMI NADO PRODUCTO TERMI NADO PRODUCTO TERMI NADO SLATS SLATS SLATS SLATS SLATS SLATS
SLATS SLATS SLATS SLATSSLATS SLATS
RACKSRACKS
CARROMATERIALES
CAR RO DE TR ABAJO
CARROMATERIALES MESA DETRABAJO CARROMATERIALES CARROMATERIALESCARROMATERIALES CARROMATERIALES CARROMATERIALES
CARRO TA RI MAMATERIAL CARRO TA RI MAMATERIAL CARRO TA RI MAMATERIAL CARRO TA RI MAMATERIAL
DISPOSITIVO
CARROMATE RIA LES
DISPOSITIVO
CARROMATERIALES
24" x 53" midmount 24" x 53" midmount
21" x 48"
Tack Weldbushing
36" x 48"
Manual Weld
Table for Robot36" x 48" Manual WeldTable for Robot 24" x 53" midmount 24" x 53" midmount
21" x 48"
Tack Weldbushing
36" x 48"
Manual Weld
Table for Robot36" x 48" Manual WeldTable for Robot
Paper-Work
30" x 48"
30" x 48" Mat erial Subensamble
Mat erial Subensamble 30" x 48" Rear Leg30" x 48" Sub Assy
30" x 48" Mat erial Rear Leg Front LegMat erial
44" x 53"
Sub Assy
Rear LegFixture
7308
69" x 42" Soldadura Rear Leg Finishing 7308 Table
30" x 48" Mat erial 30" x 48" Front Leg Mat erial
62" x 58"
Sub Assy
Front LegFixture
7308
30" x 51" Soldadura Front Leg Finishing 7308 Table 26.5" x 56" Herram.Bujes7308Table
45" x 48"
BoomPTR7308 32" x42" Retrabajo oxido 7308 Table
Front Leg
30" x 48"
Sub Assy
Rear Leg
I n l i ne Wel der for Torque Tube240" X 240" Class 1-4 Class 2 Marriage56" X 138"
33" x 100" Clase 2 Dispositivo Manual 33" x 100" Clase 2 Dispositivo Manual
37" X 16" Boom Halves
Cart for moving parts t o paint line 37" X 16" Boom Halves CLASS 1 LH&RH Boom23" X 94" 37" X 16" Boom Halves MESA Class 122" X 54"Marriage
DISPO SITI VO SOLDADURABoom Marriage58" X 126" CLASS 1 LH&RH Boom23" X 94" 37" X 16" Boom Halves Cart for moving parts t o paint line
GAS D ROP 2X POWER D R OP 480 3P 40A ( POWER SOUR CE) 480 D R OP 30A ( ROBOTS) AIR D ROP
GRUA Nº 14 GRUA Nº 13 GRUA Nº 12
GRUA Nº 15 GRUA Nº 16 GRUA Nº 21
GRUA Nº 3 GRUA Nº 4
GRUA Nº 8 GRUA Nº 9
R. HUMANOS MANTENIMIENTO ALMACEN HERRAMIENTAS COMPONENTES
2.8. Relación de la empresa con la sociedad
La planta está ubicada en una superficie de más de 24 hectáreas en la ciudad de
Querétaro y tiene una capacidad de producción de 18,000 tractores al año, lo cual
provoca que se generen más de 5000 empleos indirectos entre su red de
Distribuidores y sus Proveedores.
CNH cuenta con un programa de Capacitación continua que incluye a todo su
personal, y hace hincapié en la integración de un equipo que avanza junto hacia una
misma meta.
Como se menciono anteriormente la estructura organizacional de CNH de México
S.A. de C.V. está integrada por cuatro empresas: CNH Industrial S.A. de C.V., CNH
Comercial S.A. de C.V., CNH Servicios Corporativos S.A. de C.V., CNH
Componentes, S. A. de C. V.; siendo en esta ultima en donde se llevara a cabo el
Capítulo 3
3.1. World Class Manufacturing
La Manufactura de Clase Mundial no sólo supone un mejoramiento de la calidad de
los productos, sino, además, una completa reestructuración de la organización, de
las relaciones entre empleados y gerentes, y de los procesos de producción.
A pesar de los buenos resultados que esta concepción del funcionamiento de las
industria manufacturera ha tenido mundialmente (sobre todo en Japón, en donde el
fenómeno se ha desarrollado con mayor vigor), su adopción ha sido más bien escasa
por parte del mundo fabril.
La manufactura se potencia al dirigir los recursos hacia el mejoramiento rápido y continuo”. Para lograr el estatus de clase mundial, las empresas deben cambiar los
procedimientos y conceptos, lo cual a su vez conduce a transformar las relaciones
entre los proveedores, distribuidores, productores y clientes. La automatización en
toda la empresa es indispensable para las empresas de manufactura innovadoras
que quieran ganar participación en el mercado, operar a su máxima eficiencia y
exceder las expectativas del cliente para alcanzar la clase mundial en su industria.
(Schonberger, 2000).
WCM se puede decir que es una ampliación del TPM en el que a los pilares básicos
se les han unido otros conceptos como seguridad, medio ambiente, servicio al
cliente, control total de la calidad del producto, desarrollo de personal y reducción de
costes, todo ello sustentado por la sólida base de la metodología 6 S's. Esto da una
idea del enfoque directo al cliente que tiene este modelo industrial.
3.2. Pilares de WCM
Los pilares de world class manufacturing son diez y se presentan a continuacion en
la siguiente figura. (Ver figura 3.1)
Figura 3.1 Estructura de WCM
Fuente: Intranet CNH Componentes.
3.2.1. Seguridad
Paola Andrea Parrado (2004) dice que la seguridad contribuye significativamente a
prevenir riesgos que podrían afectar a la integridad de las personas y efectos
negativos al medio ambiente, inclusive diseñar equipos que funcionen con seguridad
El pilar técnico de seguridad propone el mejoramiento continuo del ambiente de
trabajo y la eliminación de las condiciones inseguras que podrían generar incidentes
o accidentes, los cuales se presentan en presencia de situaciones riesgosas y de
comportamientos peligrosos.
Tales objetivos pueden ser logrados difundiendo la cultura de la seguridad a todos
los niveles de la organización. Progresivamente todos los departamentos de la
organización deberán ser involucrados en un proceso de sensibilización creciente a
través de un entrenamiento sobre los procesos normativos, económicos y éticos.
3.2.1.1. Objetivos
El objetivo de la seguridad es lograr cero accidentes: este objetivo se puede lograr a
través de un acercamiento sistémico, como se mencionó anteriormente, que prevé la
prevención de los incidentes realizado a través de una investigación, la identificación,
el análisis y la eliminación de todas la causas que han generado o que habrían
podido generar un accidente en el interior del establecimiento (incluyendo aquellas
más pequeñas y sus riesgos). El logro de este objetivo requiere el desarrollo de una
cultura de prevención, el mejoramiento continuo de la ergonomía de la estación de
trabajo y el desarrollo de competencias adecuadas para la eliminación de las
condiciones potenciales que causan los incidentes y accidentes.
En un establecimiento clase mundial, la mejora continua se aplica también en el
ámbito de la seguridad a través de la solución de los problemas siguiendo la lógica
PDCA (Plan, Do, Check, Act. Planear, hacer, controlar los resultados, extender la
actividad en áreas similares) lo mismo para todas las personas que forman parte de
3.2.1.2. Los 7 pasos
En la figura que se presenta a continuación vemos la secuencia de los pasos del pilar
de Seguridad.
Figura 3.2 Metodología de implementación de Seguridad
Fuente: Intranet CNH Componentes.
Paso 1. Análisis de los accidentes e investigación de la causa raíz.
Actividad.
1. Construcción de los instrumentos y de la documentación que permitan
evidenciar y mapear los accidentes (LTA, MTC, FAI), los incidentes menores
(near misses), así como los actos y condiciones inseguras.
2. Evidenciar los accidentes verificados en la empresa por naturaleza del
accidente, Fecha, Ubicación y parte del cuerpo lesionada, lugar donde
3. Investigar las causas del incidente a través del análisis 5 ¿Por qué?
4. Síntesis de los datos recolectados en los niveles de la pirámide de Heinrich,
monitoreando el desempeño en el tiempo.
5. Síntesis de los datos recolectados a través del mapeo completo de los
accidentes dentro de la empresa.
Paso 2 Identificación y aplicación de contramedidas y expansión horizontal (en áreas
similares)
Actividad.
1. Definición de las intervenciones necesarias para eliminar la causa de los
accidentes y de las condiciones inseguras.
2. Ejecución de las intervenciones técnicas, organizativas y procedimentales
para eliminar la causa de los accidentes.
3. Ejecución de las actividades de prevención para eliminar las condiciones
inseguras. FI (Kaizen rápido, Estándar, Etc.), 5S, AM, (integración con las
actividades de preparación. Paso 0), seguridad de las instalaciones.
4. Realización de OPL y acciones de capacitación, actualización de las SOP con
evidencia de los aspectos relevantes para la seguridad en la ejecución de las
operaciones.
5. Expansión horizontal: expansión a áreas similares de las acciones correctivas
y preventivas.
6. Expansión horizontal: expansión a otras organizaciones con problemáticas
comunes a través de un sistema coordinado de recolección y difusión de las
Paso 3 puesta en práctica de estándares iniciales para la seguridad (lista de los
problemas de seguridad).
Actividad.
1. Definición de los estándares de seguridad y de los comportamientos a adoptar
en la organización (constitución de los primero elementos del sistema de comportamiento de seguridad – Behavioural safety system).
2. Realización de los manuales o materiales ilustrativos para la seguridad del
puesto de trabajo.
3. Realización de la evaluación de los riesgos para cada uno de los puestos de
trabajo.
4. La evaluación del riesgo debe ser efectuada:
A. En todos los puestos de trabajo teniendo en cuenta también las
actividades de trabajos usuales u ocasionales que se pueden
desarrollar en el lugar de trabajo, instalaciones, máquinaria y
dispositivos.
B. Para todo el personal dependiente y para eventuales terceros
trabajadores.
C. Para todos los riesgos que resultan razonablemente previsibles
excluyendo aquellos derivados de la vida de todos los días (riesgo
general).
Paso 4 Conducción de un control general para la seguridad (capacitación de las
personas en la cultura de la seguridad)
Actividad
1. Realización de un sistema de auditorías generales de seguridad por
parte de los especialistas.
2. Levantar una lista de las no conformidades/anomalías resueltas o en
vía de resolución con indicaciones de las medidas provisionales
3. Identificación de las acciones correctivas y puesta a punto del plan de
mejora.
4. Inicio de la actividad continúa de capacitación preventiva sobre la
seguridad.
5. Poner de relieve los aspectos del comportamiento para el desarrollo de
iniciativas específicas.
Paso 5 Conducción autónoma de inspecciones para la seguridad (contramedidas
preventivas para los problemas de seguridad potenciales)
Actividad.
1. Ejecución de auditorías de seguridad por parte de la dirección.
2. Realización de auditorías autónomas por parte de los operadores
3. Identificación de condiciones de riesgo por parte de los operadores.
Paso 6 Definición autónoma del estándar para la seguridad.
Del paso 1 al paso 5 han sido desarrolladas todas las actividades que permiten la
autogestión del sistema de seguridad. El paso 6 tiene el objetivo de hacer
evolucionar el sistema de modo que sea posible el mejoramiento continuo de los
estándares de seguridad alcanzados. Con tal fin en este paso se deben instituir los
círculos de la seguridad. Los círculos de la seguridad operan con autonomía a su
área y unida operativa, ellos analizan los resultados de las intervenciones de mejora
La actividad de los círculos de seguridad es supervisada por el líder del pilar y por la
dirección de la empresa, se trata de equipos interfuncionales dedicados al
mejoramiento de los estándares de seguridad.
Actividad.
1. Introducción de los círculos de la seguridad.
2. Participación de los operadores en la evaluación de riesgo del puesto
de trabajo.
3. Identificación de los eventos correctivos de parte de los operadores
(proactividad) acerca de la seguridad, ergonomía, organización del
punto de trabajo.
4. Implementación autónoma de actividad de mejora.
Paso 7 Total implementación del sistema de administración de la seguridad.
Actividad
1. Afinamiento del sistema de comportamiento seguro (Behavioural Safety
System).
2. Afinamiento del sistema de seguridad de vigilancia de la salud
(Occupational health System)
3. Realización de un programa de salud (dieta, peso, cigarro, stress, etc.)
de protección del oído, de la piel etc.
4. Actividad para la certificación de los estándares de seguridad según las
normas de referencias nacionales, comunitarias, internacionales.
3.2.2 Despliegue de costo.
Según FIAT Group (2010) El Despliegue de Costos (CD) es un método que innova
los sistemas de administración y control de las empresas introduciendo una estrecha
unión entre la selección de las áreas a mejorar y el desempeño de los resultados de
mejora, obtenidos aplicando los pilares técnicos del WCM, medidos a través de los
correspondientes KPI´s. Este constituye por tanto un instrumento confiable para
programar la realización del presupuesto.
El CD permite definir programas de mejora que tengan impacto en la reducción de
las pérdidas y de todo aquello que pueda ser clasificado como desperdicio o no valor
agregado de un modo sistemático; además, asegura la colaboración entre las
unidades de Producción y la de Administración y Control. Lo cual se realiza a través
de:
1. El estudio de las relaciones entre los factores del costo, los procesos que
generan desperdicios y pérdidas y los varios tipos de desperdicios y pérdidas.
2. La búsqueda de las conexiones entre las reducciones de los desperdicios y
pérdidas y la correspondiente reducción de costo.
3. La verificación del know how para la reducción de desperdicios y perdidas: si
está ya disponible o si debe ser obtenido.
4. La clasificación en orden de importancia de los proyectos de reducción de
desperdicios y pérdidas según las prioridades resultantes de un análisis de
costos/beneficios.
5. El monitoreo continuo del avance y de los resultados de los proyectos de
mejora.
El CD reside en la capacidad de transformar en costos las pérdidas, cuantificadas en
El fundamento del método es la identificación sistemática de los desperdicios y de las
pérdidas del área sometida a examen y su evaluación y transformación en costos,
como se ve en la figura 3.3.
Figura 3.3 Despliegue de Costos. Fuente: Intranet CNH Componentes.
Esto resulta posible al relacionar los desperdicios y pérdidas resultantes con sus
causas raíz, obteniéndose una definición completa de la pérdida. Además el CD guía
en la utilización del mejor método técnico para eliminar la causa raíz y para evaluar
con precisión los costos de la actividad de eliminación y la mejora relativa del
desempeño.
Las pérdidas y los desperdicios que resultan durante la ejecución de un proceso
productivo son ubicadas en las máquinas las personas y los materiales. La visión del
CD es no obstante más profunda, no se detiene en las pérdidas resultantes como
sucede en el modo tradicional de gestión en la manufactura, sino que busca
identificar la causa de la cual se originó aquella pérdida por ejemplo; la pérdida de
mano de obra puede derivar de los paros de máquina que a su vez se originan de
Estos eventos pueden originarse en subprocesos o procesos distantes de aquellos
en los cuales se evidencia la pérdida resultante.
La frecuencia de pasos se muestra en la siguiente figura. (Ver figura 3.4)
Figura 3.4 Pasos para Despliegue de Costos. Fuente: Intranet CNH Componentes.
Paso 1 Identificar los costos de transformación y establecer los objetivos de
reducción de los costos
Actividad.
1. Identificar los costos totales de transformación.
2. Definir el objetivo de la reducción de los costos. Generalmente el objetivo de
reducción va definido entre el 6% y el 10% anual de los costos de
transformación.
3. Separar los costos totales de transformación en los procesos para permitir
Paso 2 Identificar cualitativamente las pérdidas.
Actividad.
1. Identificar las pérdidas según la clasificación de las grandes pérdidas
derivadas de las máquinas/equipo, mano de obra y materiales.
2. Identificar donde están las pérdidas, en cuales procesos (unidades operativas)
y subprocesos (por ejemplo para el proceso de pintura los subprocesos son:
cataforesis, sellado, fondo y esmalte).
3. Clasificar las pérdidas en elevadas (rojo), significativas (amarillo), y modestas
(verde).
4. Realizar la matriz A – Pérdidas/procesos.
Paso 3 Separar las pérdidas resultantes de las pérdidas causales.
Actividad.
Para cualesquier pérdida reportada en la matriz A es necesario hacer una distinción:
Si es causal o resultante. Desde el punto de vista de la apacibilidad, una pérdida
resultante no es atacable si no es reconducida a la causa de la pérdida en cuestión
(pérdida causal).
Además la pérdida causal puede encontrarse en otros procesos/subprocesos
diferentes de aquellos en los cuales se hace presente la pérdida resultante es
importante por lo tanto analizar bien todo el proceso.
Incluyendo para cada pérdida causal de proceso todas las pérdidas resultantes de
En el ejemplo abajo mostrado se observa como una pérdida causal por avería de
equipo que se origina en un proceso puede generar pérdidas resultantes en los
procesos más adelante, por ejemplo un paro de máquina obligado (que puede
generar defectos), con pérdidas por falta de carga, pérdidas por materiales indirectos
y pérdida de energía. En el proceso cuesta abajo se tendrá una pérdida por espera
cuantificable como costo de la mano de obra directa. En el sistema completo se
tendrá una pérdida de energía y una pérdida de materiales directos ligados a los
defectos de los productos.
Paso 4 Calcular los costos de las pérdidas y los desperdicios.
Actividad.
1. Definir la estructura de costo de las pérdidas.
2. Recolectar los datos que definen las pérdidas resultantes, conectándolas a las
pérdidas causales, en términos físicos involucrando a ingeniería,
mantenimiento y a operativos (jefes de grupo, el gestor operativo, los jefes de
la unidad, el líder de grupo y operadores de línea).
3. Traducir los parámetros físicos en costos (a partir de la estructura de costos de la empresa, recolectar los costos de las tarifas de la mano de obra – tarifas
horarias de las prestaciones de la mano de obra directa, indirecta y externa, de los costos de la energía – Fuerza electromotriz, iluminación, aire, agua –de
los costos de los materiales- materiales directos de proveedores y de otros
establecimientos, materiales indirectos, de los costos de otros gastos.
4. Definir el driver de costo, es decir la variabilidad que determina el costo (Ej.
Número de personas, número de robot, potencia instalada).
5. Calcular los costos de las pérdidas causales incluyendo todos los costos de
6. Analizar los datos obtenidos de la matriz C por medio de la estratificación por
tipo de pérdida, por proceso, subproceso, Unidad de trabajo, hasta identificar
la fuente de pérdida más crítica y que pueda ser atacada con una metodología
o herramienta adecuada.
Paso 5 Identificar el know How necesario para la reducción de las pérdidas y los
desperdicios.
Una vez identificadas las pérdidas que tienen mayor valor económico es necesario
seleccionar los métodos apropiados para su reducción/eliminación. En general
existen dos tipos de enfoque que utilizan herramientas propias y específicas.
El enfoque de Mejora Enfocada está orientado a la solución de problemas
específicos e identificables sin ninguna duda, se concentra en el problema individual
y obtiene resultados en tiempos cortos.
El enfoque de mejora sistemática está orientado a la solución de problemas de
carácter general y no tan evidentemente identificables, requiere de un mayor tiempo
pero tiene un impacto más extenso y evita que con el tiempo se presenten otras
pérdidas. Las herramientas típicas del enfoque sistemático están organizadas en los
pilares técnicos de WCM: Seguridad, Mantenimiento Autónomo, Organización del
lugar de trabajo, Mantenimiento Profesional, Control de Calidad, Logística, Desarrollo
de Personal.
Actividad.
1. Identificar cuáles son las pérdidas atacables, basándose en una evaluación de
las pérdidas por impacto, costo, facilidad (easiness) (Matriz ICE).
Paso 6 Costos de los Proyectos de Mejora que se desean implementar.
Actividad.
Después de haber identificado los métodos más adecuados para reducir las pérdidas
importantes de los varios procesos, es necesario ejecutar un balance económico
entre los costos de implementación del nuevo método y el beneficio derivado de la
reducción de la pérdida.
Para esta finalidad se utiliza la matriz E.
Basándose por lo tanto en los análisis de costo/beneficio es finalmente posible
seleccionar cuales iniciativas de mejoramiento emprender por primera vez.
Los ahorros son por definición estimados en base a la estructura de costos de la
empresa, a las tarifas, a las condiciones productivas de referencia, no obstante
requieren de un proceso certificado por la función de Administración y Control.
Paso 7 Implementar los proyectos de mejora, efectuar el monitoreo y el seguimiento.
Actividad.
1. Redactar el plan de mejora o matriz F.
2. Administrar los avances del plan de mejora a través de los avances de la
3.2.3 Mejora enfocada
Paola Andrea Parrago (2004) menciona que, con la transformación de pequeños
grupos de trabajo interdisciplinarios, mejora enfocada busca identificar y eliminar
perdidas en los procesos, estabilizarlos, recuperar el deterioro acumulado de un
equipo y restaurar sus condiciones iniciales de rendimiento. Algunas empresas implementan este pilar como parte del sistema “daily routine work” del Control Total
de la Calidad (TQC).
FIAT Group dice que Mejora enfocada es un pilar técnico dedicado a atacar las
grandes pérdidas resultantes del Despliegue de Costos que tienen un fuerte impacto
sobre el presupuesto y sobre los KPI`s de la organización y de cuyas soluciones se
esperan importantes ahorros.
Es un acercamiento enfocado a la solución de temas específicos claramente
identificados de los cuales se espera obtener un resultado en poco tiempo, con un
beneficio elevado en términos de reducción de costos debido a los desperdicios.
Aplica técnicas, herramientas y métodos específicos para la solución de los
problemas de dificultad creciente en relación a la complejidad de las causas de los
desperdicios y de las perdidas a eliminar.
Utiliza la lógica de la mejora enfocada (Ver figura 3.5), de acuerdo a la cual, al
afrontar un problema entendido como desviación del estándar, no solo se limita a
identificar una solución temporal sino que se establece un ciclo cuya finalidad es
identificar la causa de la desviación del estándar y a eliminarla definitivamente para
restablecer el estándar o para innovar a través de la introducción de un nuevo
estándar. El ciclo de mejoras es el PDCA, donde Plan significa entender el problema,
identificar la causa, verificar la causa, identificar las soluciones y ponerlas en orden
solución y monitorearla Act implica estandarizar la nueva solución implementada y
hacer el despliegue horizontal de la solución a las situaciones similares.
Figura 3.5 Lógica del PDCA Fuente: CNH Componentes.
El ciclo tiende al infinito en cuanto el estándar restablecido o el nuevo estándar
pueden ser posteriormente desafiados por nuevas soluciones de mejora.
A través de la aplicación de las herramientas de la mejora enfocada se crea también
en la organización un bagaje de conocimientos respecto a la aplicación de los
métodos y de las herramientas mismas. El conocimiento así creado comprende, en
las primeras fases, también la aplicación de los pilares sistemáticos del WCM (por
ejemplo Mantenimiento autónomo, Mantenimiento Profesional, Control de calidad)
que se difundirán en la organización en el desarrollo y tránsito hacia el WCM (route
map). En efecto el pilar de la mejora enfocada (FI), a través de las áreas modelo,
cuida también el desarrollo del conocimiento de los métodos de mejoramiento
sistémico como afianzamiento de los pilares directamente involucrados (AM, PM,
3.2.3.1 La ruta de implementación
La ruta para la implementación del pilar FI se compone de los siete pasos que se
enlistan enseguida.(Ver figura 3.6)
Los pasos 1 y 2 equiparables a la fase Plan del ciclo PDCA, se enfocan a identificar
las pérdidas sobre las cuales intervenir y a entender el problema, por medio de
actividades de estratificación, y deben integrarse de modo creciente con el
Despliegue de Costos alineándolas con el desarrollo de la ruta hacia el WCM (Route
Map); los pasos 3,4,y 5, son equiparables a la fase Do del PDCA y tienen como fin el
seleccionar los problemas sobre los cuales intervenir, a definir el equipo de proyecto,
a planificar el proyecto, a seleccionar las herramientas de FI específicas para la
solución del problema y a identificar las causas y las soluciones. El pasó 6,
equiparable a la fase Check tiene como fin verificar la solución implementada a
través de los análisis costos/beneficios; el paso 7, Act se enfoca a estandarizar la
nueva solución implementada, creando conocimiento y generando la extensión
horizontal.
3.2.3.2 Los 7 pasos.
Paso 1 Selección de un área modelo o de una instalación: procesos cuello de botella
y grandes pérdidas.
Actividad.
1. Reconocer los diferentes tipos de pérdida.
Paso 2 Estratificación de las 18 Grandes Pérdidas.
Actividad.
1. Estratificar las pérdidas y definir las áreas con mayores pérdidas.
2. Repetir el proceso de estratificación de las pérdidas con el objetivo de
identificar e individualizar las áreas a las cuales enfocarse.
Paso 3 Selección del problema y preparación del plan de ejecución
Actividad
1. Definir los temas de mejoramiento.
2. Planificar lo proyectos para la solución de los temas de mejoramiento sobre la
base de consideraciones usadas a la atacabilidad, a los recursos disponibles y
al conocimiento especial que se posee o por desarrollar. Normalmente este
plan representa un extracto de la matriz E del Cost Deployment para todos los
Paso 4 Constitución del Equipo de Proyecto
Actividad
1. Definir el equipo con las competencias en el producto/proceso, y sobre las
herramientas de solución de problemas necesarias para afrontar el problema.
2. Definir el Líder de Proyecto y los otros apoyos organizacionales.¨
3. Constituir el Equipo.
Paso 5 Selección de los Métodos para la Ejecución de los Proyectos
Dependiendo del tipo de problema que se ha seleccionado para afrontar, se
seleccionan las técnicas de FI más apropiadas (Kaizen Rápido, Kaizen Estándar,
Kaizen Mayor, Etc.). Recurriendo caso por caso a los instrumentos de base (Análisis 4M’s, 5 Why’s, 5W+1H, etc.) y donde sea necesario se identifican los métodos de
Mejora Específicos (Análisis de Averías, SMED, Análisis NVAA, Métodos para el
Ahorro Energético, etc.)
Actividad.
1. Identificar y Describir el Problema.
2. Seleccionar la técnica de FI más apropiada en Función del Problema.
3. Identificar los requerimientos de entrenamiento necesarios para desarrollar la
técnica de FI seleccionada.
Paso 6 Análisis Costo/Beneficio.
Una buena selección de temas de FI normalmente genera proyectos con reporte de
costos/beneficios, superiores hasta de 1 a 4, pero pueden ser fácilmente alcanzados
en relación de 1 a 10 o ser incluso mayores.
Paso 7 Seguimiento y expansión horizontal.
En esta fase es particularmente crítico el rol del pilar de Mejora Enfocada en cuanto
que es el responsable del desarrollo y de la difusión del conocimiento o mejor dicho
del know how.
En efecto para realizar la expansión horizontal es necesario haber estandarizado los
resultados obtenidos en el área o máquina modelo objeto de la primera mejora. Por
lo tanto necesita asegurarse de haber alcanzado el resultado prefijado llevando a
cero la pérdida por la cual el proyecto ha sido seleccionado, aplicando con rigor el
método. Si el resultado no se ha alcanzado todavía, no obstante se tenga una mejora
sustancial, es esencial preguntarse el motivo de este resultado parcial y aportar las
correcciones necesarias hasta el logro completo antes de proceder a una expansión
horizontal.
Para mantener la expansión horizontal, en función del tipo de problema, se puede
recurrir a:
1. OPL (One Point Lesson) Lecciones de un solo punto.
2. Procedimientos estándar: SOP (Standard Operating Procedures), hojas
“How-to” etc.
3. Ciclos estándar de mantenimiento (Autónomo o profesional).
4. Control visual.
3.2.4
Mantenimiento profesional
El pilar técnico de mantenimiento profesional comprende la actividad con el objetivo
de construir un sistema de mantenimiento capaz de reducir a cero las averías y los
micro pagos de las máquinas y de las instalaciones y de conseguir ahorros,
alargando el ciclo de vida de las máquinas a través de la utilización de prácticas de
mantenimiento basadas en la capacidad de alargar la vida de los componentes
(mantenimiento predictivo y correctivo).
FIAT Group dice que, El mantenimiento profesional es parte del proceso de
mejoramiento continuo del sistema técnico del establecimiento que está constituido
de las actividades de Mejora Enfocada, de aquellos de Mantenimiento Autónomo y
Profesional y de aquellos de gestión anticipada de los desarrollos de nuevas
instalaciones (pilar EEM).
3.2.4.1 Objetivos
El sistema de mantenimiento profesional se propone:
1. Maximizar la confiabilidad de los equipos a costos económicos.
2. Minimizar las pérdidas debidas a problemas de seguridad y de calidad a
través del mejoramiento de la confiabilidad.
3. Reducir la actividad de mantenimiento no planeado y reconducirla únicamente
a aquellas máquinas no prioritarias.
4. Utilizar el más adecuado de las diversas prácticas de mantenimiento
(Mantenimiento Autónomo, Mantenimiento por Averías, Mantenimiento basado
en el tiempo TBM, Mantenimiento basado en las condiciones CBM) para
establecer y mantener las mejores condiciones de los equipos con los
5. Aumentar el peso porcentual del mantenimiento correctivo, predictivo y
mejorarlos.
6. Desarrollar internamente las competencias de mantenimiento ya sea a nivel
de los operadores (a través del afianzamiento en el paso 0 y 1 de AM, para la
actividad de control, inspección y lubricación) lo mismo que a nivel técnico
especial del personal de mantenimiento e ingeniería.
7. Promover una buena capacidad e planificación del mantenimiento
8. Difundir una cultura enfocada a obtener cero paros y cero averías.
3.2.4.2 Los 7 pasos
La ruta de ejecución del mantenimiento profesional se compone de los siete pasos
enseguida reportados y como se podrá ver en la figura 3.7.
Figura 3.7 Metodología de Mantenimiento Profesional. Fuente: Intranet CNH Componentes.
Las actividades de los primeros 3 pasos tienen como objetivo estabilizar el tiempo
medio entre las averías – MTBF (Mean Time Between Failures) a través de la
la definición de los estándares de mantenimiento preventivo. El enfoque es aquel del
mantenimiento preventivo.
Al termino de los tres primeros pasos las averías sobre las máquinas criticas deben
ser llevados a cero.
El cuarto y el sexto paso tienen como objetivo alargar el ciclo de vida de las
máquinas a través de actividades de mantenimiento correctivo y predictivo.
El quinto paso tiene como objetivo detener el deterioro de forma periódica por medio
de la construcción de un sistema de mantenimiento preventivo.
El séptimo paso tiene como objetivo institucionalizar el sistema de mantenimiento, de
gestionarlo y de evaluarlo.
3.2.5 Control de calidad
Bertrand L. Hansen (1990) conjunto de técnicas y procedimientos que utiliza la
dirección para orientar, supervisar y controlar todas las etapas hasta la obtención de
un producto de calidad deseada.
La Calidad se construye en todo el proceso, no sólo a través de la verificación de los
resultados. Los buenos resultados de hecho no pueden ser obtenidos hasta que no
sea implementado un buen proceso (método de trabajo). El problema es entonces el
proceso.
El Pilar Técnico de Calidad hace un cambio en la lógica del control: en la medición de
algunas características del producto (por ejemplo parámetros dimensionales, ruidos,
Asegurar la calidad desde dentro del proceso hace necesaria la relación de la
Producción, Manufactura, los proveedores y Compras: No es una actividad que sólo
concierne al ente Calidad.
En realidad el control de la Calidad debe venir desde atrás, también desde adentro
del proceso, de desarrollo del producto y de las instalaciones: Hecho con Calidad
desde el diseño.
La Calidad se alcanza a mejorar y a estabilizar sólo si nos dirigimos al interior del
proceso productivo y a desglosar las causas raíz y a eliminarlas, no invirtiendo sólo
en la verificación de la Calidad, cosa que es evidentemente una pérdida. Se requiere
también poner las condiciones para que las causas no se presenten más.
Calidad es un pillar técnico del WCM que se propone obtener productos con CERO
DEFECTOS, construyendo la calidad desde adentro del proceso. (Hecho con calidad
desde el proceso), es decir a través del análisis serio de la capacidad del proceso y
de la verificación adecuada del proceso.
