UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES
“UNIANDES”
FACULTAD: DIRECCIÓN DE EMPRESAS
CARRERA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y NEGOCIOS
TESIS DE GRADO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERO EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y NEGOCIOS
TEMA:
“PLAN DE COMERCIALIZACIÓN PARA LA EMPRESA “INABRAS” Y ELINCREMENTO DE VENTAS EN LA CIUDAD DE AMBATO”
AUTOR: JUAN SEBASTIAN VÁSQUEZ ÁLVAREZ
ASESOR: ING. JIMENA MONTES DE OCA MBA.
AMBATO–ECUADOR
CERTIFICACIÓN DEL ASESOR
En calidad de asesor del presente trabajo de investigación, certifico
que la tesis cuyo título es “PLAN DE COMERCIALIZACIÓN PARA
LA EMPRESA “INABRAS” Y EL INCREMENTO DE VENTAS EN
LA CIUDAD DE AMBATO”, fue elaborado por el Sr Juan Sebastian
Vásquez Álvarez, y cumple con los requisitos metodológicos y
científicos que la Universidad Regional Autónoma de Los Andes
UNIANDES exige, por lo tanto, autorizo su presentación para los
trámites pertinentes.
________________________________
DECLARACIÓN DE AUTORÍA
Ante las autoridades de la Universidad Regional Autónoma de Los
Andes–UNIANDES- declaro que el contenido de la tesis “PLAN DE
COMERCIALIZACIÓN PARA LA EMPRESA “INABRAS” Y EL
INCREMENTO DE VENTAS EN LA CIUDAD DE AMBATO”,
presentada como requisito de graduación de Ingeniería en
Administración de Empresas y Negocios de la facultad de Dirección
de Empresas, es original, de mi autoría y total responsabilidad.
Juan Sebastian Vásquez Álvarez
DEDICATORIA
A mi Esposa e hija, por todo su cariño y apoyo incondicional.
A mi familia mis padres y hermanos por estar conmigo en todo momento de existencia.
A la memoria de mi tío Gustavo Álvarez la persona que me inspira siempre a emprender y
AGRADECIMIENTO
Mi más sincero agradecimiento a la Universidad Regional Autónoma de Los Andes y a sus distinguidos docentes quienes con su profesionalismo y ética puesto de manifiesto en las aulas enrumban a cada uno de los que acudimos con sus conocimientos.
INDICE GENERAL
RESUMENEJECUTIVO………...
SUMMARY EJECUTIVE………..
INTRODUCCIÓN..……….
ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN………. 1
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA……… 2
FORMULACIÓN DEL PROBLEMA………. 2
DELIMITACIÓN DEL PROBLEMA………. 2
OBJETO DE INVESTIGACIÓN………. 3
CAMPO DE ACCIÓN………. 3
IDENTIFICACIÓN DE LA LÍNEA DE INVESTIGACIÓN………. 3
SISTEMA DE OBJETIVOS……… 3
OBJETIVO GENERAL………..……… 3
OBJETIVOS ESPECÍFICOS……….. 3
IDEA A DEFENDER……….. 3
JUSTIFICACIÓN……… 4
CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO 1.1.PROCESO ADMINISTRATIVO………. 5
1.1.1. ETAPAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO………. 5
1.1.2. HERRAMIENTAS DE LOS PROCESOS ADMINISTRATIVO…………. 6
1.2.HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS……….. 7
1.2.1. EL COACHINHGERENCIAL………. 8
1.2.2. CUADRO DE MANDO INTEGRAL………. 10
1.2.3. JUST IN TIME………. 12
1.2.4. REINGENIERIA……….. 13
1.2.5. DOWNSING………..……….. 14
1.3.CICLOS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO………. 23
1.3.1. Ciclo de Toma de Decisiones……….. 24
1.3.2. Ciclos Comunicación y Organización………. 24
1.3.3. Ciclo de Control………... 24
1.4. PLANEACIÓN………. 25
1.4.1. Principios de la Planeación……….. 25
1.4.2. Principio de la Universalidad……… 25
1.4.3.Principio de Racionalidad……….. 26
1.4.4. Principio del Compromiso………. 26
1.4.5. Principio de la previsión………. 26
1.5. COMERCIALIZACIÓN……… 26
1.5.1. Tipos de Comercialización………. 29
1.5.2. Plan deComercialización……… 29
1.5.3. Elementos del Plan de Comercialización……… 30
CAPÍTULO II: MARCO METODOLÓGICO………. 32
2.1 MODALIDAD DE LA INVESTIGACIÓN……….. 32
2.2 TIPOS DE INVESTIGACIÓN……….. 32
2.3 MÉTODOS Y TÉCNICAS………. 32
2.3.1. Métodos de Investigación……….………. 33
2.3.2. Técnicas de Investigación……….. 33
2.4 POBLACIÓN Y MUESTRA………. 34
2.4.1.Población……… 34
2.4.2. Muestra……… 35
2.5 ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE DATOS……….. 35
2.6. ENTREVISTA REALIZADA AL Sr. Ing. CARLOS ESPINOZA PROPIETARIO DE LA EMPRESAINABRAS……… 45
2.7ESQUEMA DE LA PROPUESTA……… 46
2.8 VERIFICACIÓN DE LA IDEA A DEFENDER………... 46
CAPÍTULO III: PROPUESTA
3.1 TEMA……….. 48
3.2 OBJETIVO……….. 48
3.3.La Empresa INABRAS……… 48
3.3.1. Historicidad……… 48
3.3.2. Diagnostico Situacional………. 49
3.3.3. Plan Comercial……….. 51
3.4. DESARROLLO DE LA PROPUESTA, APLICACIÓN PRÁCTICA……… 51
3.4.1. Direccionamiento Estratégico……… 51
3.4.2. Merchandising de Productos de la Empresa INABRAS……… 52
3.4.3. Determinación de Actividades Comerciales……….. 54
3.5.Desarrollo del Plan Comercial……….. 59
3.6. PLAN DE VENTAS………. 64
3.6.1. Prospectación………. 64
3.6.2. Captación de Clientes……… 65
3.6.3. Anticipación del Rappel VíaPromoción……… 66
3.6.4. Aseguramiento de Ventas por Volumen………. 66
3.7. CUADRO DE RESUMEN DE ESTRATEGIAS……….. 67
VALIDACION DE LA PROPUESTA………. 68
CONCLUSIONES y RECOMENDACIONES GENERALES……….. 73
RESUMEN EJECUTIVO
La presente investigación tiene como finalidad incrementar las ventas en la empresa INABRASS, mediante la aplicación de un Plan de Comercialización que permita acercar los productos hacia los consumidores finales con ofertas claras y bien definidas.
Para desarrollar la investigación hemos tenido en primer lugar que analizar el problema, detallando el planteamiento del mismo, luego definir los objetivos que orienten la investigación para luego justificar la realización de este tema tan interesante como es la comercialización.
En la segunda parte de este trabajo se abordó la fundamentación teórica, la misma que nos permitió conocer con exactitud que es el proceso administrativo, sus componentes, analizar que es la comercialización, los tipos de comercialización los planes de comercialización, las ventas, para de esta manera tener un conocimiento del objeto de estudio y el campo de acción.
En este trabajo investigativo se analiza también los fundamentos investigativos que orientan el desarrollo de la Tesis, como la metodología, los métodos, las técnicas que permitieron contar con la información precisa en cada momento de la ejecución de la tesis.
SUMMARY EJECUTIVE
The objective of this research is to increase the sales in INABRAS enterprise by implementing a marketing plan that allows to bring the products to the final consumers with clear, sharp deals.
To develop research we analyze the problem, detailing the approach of it, then define the objectives that guide the research and then justify carrying out this very interesting as marketing.
In the second part of this investigation the theoretical fundamentation, it allowed us to know exactly what is the administrative process, its components, analyze what is marketing, marketing types and marketing plans, sales for the this way understanding of the subject matter and scope.
In this research also discussed the fundamentals that guide the development of the thesis, the methodology, methods, techniques that have permitted accurate information at all times of the execution of the thesis.
INTRODUCCIÓN
ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
Podríamos decir que la comercialización nace con el hombre ya que antiguamente se realizaba el truque, que era una manera de comercializar un producto con la finalidad de conseguir productos y servicios.
La comercialización es el motor que mueve la dinamia de la empresa, por lo tanto es la que genera ingresos, sin embargo el caso es que la producción y la comercialización son partes importantes de todo un sistema comercial destinado a suministrar a los consumidores los bienes y servicios que satisfacen sus necesidades.
Al combinar producción y comercialización, se obtienen las cuatro utilidades económicas básicas: de forma, de tiempo, de lugar y de posesión, necesarias para satisfacer al consumidor.
En este caso La Empresa “INABRAS”, utilidad significa la capacidad para ofrecer satisfacción a las necesidades humanas. No hay necesidad por satisfacer y por ende no hay utilidad. La comercialización se ocupa de aquello que los clientes desean, y debería servir de guía para lo que se produce y se ofrece, por lo tanto “la comercialización es a la vez un conjunto de actividades realizadas por organizaciones, y un proceso social”(KOTLER 2010)
La Empresa “INABRAS” necita ampliar su cartera de clientes, mediante estrategias de comercialización para la cual se pretende ampliar la cobertura de mercado buscando nuevos clientes y aplicando adecuadamente estrategias de comercialización
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
La empresa INABRAS, tiene un total desconocimiento del mercado del centro del país, lo que ocasiona un riesgo para la empresa.
Se desconoce las características del sector carrocero de la ciudad de Ambato.
No se cuenta con plan de ventas que contribuya a lograr un número determinado de clientes.
En los actuales momentos no se ha incrementado las ventas, lo que repercute en bajos niveles económicos.
No se cuenta con un catálogo de productos y servicios, esto dificulta las ventas y no hay facilidad de explicar los beneficios a los clientes.
La comercialización se realiza ocasionalmente sin tener un plan estructurado.
Los volúmenes de ventas son limitados, por lo tanto existen ingresos limitados que no cubren los gastos de la empresa
Los segmentos de mercado no están totalmente definidos, esto hace que no se pueda llegar con ofertas directas a los consumidores.
FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
¿Cómo incrementar el nivel de ventas en la ciudad de Ambato por parte de la empresa “INABRAS”?
DELIMITACIÓN DEL PROBLEMA
OBJETO DE INVESTIGACIÓN
Plan de Comercialización
CAMPO DE ACCIÓN
Ventas
IDENTIFICACIÓN DE LA LÍNEA DE INVESTIGACIÓN
Competitividad, Administración Estratégica y Operativa.
SISTEMA DE OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
Diseñar un Plan de Comercialización para la empresa “INABRAS” que contribuya a mejorar el nivel de ventas en la ciudad de Ambato.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Fundamentar los procesos administrativos, Plan de Comercialización, Incremento de Ventas.
Evaluar el nivel de ventas de la empresa “INABRAS” en la ciudad de Ambato
Elaborar un Plan de Comercialización para la empresa “INABRAS” en la ciudad de Ambato
IDEA A DEFENDER
JUSTIFICACIÓN
En un mundo globalizado, el mejoramiento continuo en los procesos, es la única alternativa para que las empresas puedan competir y posesionarse en un mercado cada vez más cambiante donde la satisfacción de los clientes es el objetivo primordial para las empresas, el aporte teórico radica en la implementación de un sistema de gestión Calidad para lograr una comercialización que se vea acorde con el sistema actual en las ventas.
Por lo que en este proyecto de tesis se elaborara un Plan de Comercialización el cual tenga la flexibilidad de adaptarse a cualquier sistema y enfoque, debido a que el medio de la administración permite realizar modelos que logren ser de una manera genérica o estándar para así poderlos utilizar en las diferentes empresas.
La economía ecuatoriana está experimentando un período de recuperación, muestra de ello son las cifras positivas que arrojan los diversos sectores. El sector industrial del Ecuador, por ejemplo, presenta un aumento de las ventas en un 2% en el primer trimestre de 2012, en comparación con similar período de 2011.
CAPÍTULO I MARCO TEÓRICO
1.1.PROCESO ADMINISTRATIVO
El proceso administrativo implica la interrelación de una serie de etapas que se dan en forma continua y dinámica. Existen diferentes perspectivas de las etapas del proceso administrativo según diferentes autores, sin embargo todas coinciden en ciertos aspectos fundamentales para el cumplimiento de los objetivos planteados en una organización (Chiavenato Idalberto ¨Administración, Proceso Administrativo 2000¨)
1.1.1. ETAPAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
PLANIFICACIÓN
Es la primera etapa del proceso administrativo, comprende el análisis y diagnóstico de la situación de la organización, identificación de las prioridades (siendo importante jerarquizarlas), delimitación de las alternativas de acción, elaboración de los objetivos y formulación del plan de acción. Es concebida como "la articulación sistemática de las actividades que requieren de un tiempo, espacio, información, técnica, recursos y organización para su desarrollo".
ORGANIZACIÓN
Esta referida a la combinación de un conjunto de actividades y de recursos que se requieren para el logro de los objetivos establecidos.
DIRECCIÓN
CONTROL
El control está estrechamente relacionado con la plantificación ya que consiste en dar seguimiento, en evaluar el cumplimiento de la plantificación establecida y medir los resultados obtenidos en el proceso. (Chiavenato Idalberto ¨Administración, Proceso Administrativo 2000¨)
1.1.2. HERRAMIENTAS DE LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS
El proceso administrativo es muy importante para el funcionamiento de una empresa, ya que tiene un conjunto de pasos o etapas que son necesarias para llevar a cabo una actividad “La administración es el principal actividad que marca una diferencia en el grado que las organizaciones le sirven a las personas que afectan” se puede definir como la administración en acción, o también como etapas sucesivas a través de las cuales se efectúan la administración, las cuales se interrelacionan y forman un proceso integral.
La importancia del proceso administrativo es que ayuda a la planeación, y la organización de ciertas metas y en los cuales se elige el medio para alcanzar dichas metas, si no se planea no se puede saber cómo organizar el personal, ni los recursos debidamente, por ende es preciso formar un plan que ayude a distribuir el trabajo y los recursos entre los miembros del grupo, generando un ambiente que contribuye a la buena ejecución de las tareas prescritas con voluntad y entusiasmo, que genera una estabilidad en la empresa y en los proyectos propuestos. (Thompson B.&Antezana I 2006)
Estas Herramientas son las siguientes: 1- Planificación:
2- Organización: a. Organigrama
b. Descripción de Cargos c. Manual de Procedimientos d. Políticas
3- Dirección: a. Liderazgo b. Decisiones c. Motivaciones d. Sanciones
e. Delegar responsabilidades
4- Control:
a. Lista de Chequeo (CheckList) b. Indicadores
c. Supervisión d. Auditorías e. Arqueo de Caja f. Análisis de Cuentas
g. Análisis de Estados Financieros
h. Evaluación del cumplimiento de Metas
(Chiavenato Idalberto ¨Administración, Proceso Administrativo 2000¨)
1.2.HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS
Problemas tales como la centralización del poder, un mal clima laboral, incumplimientos en los procesos de producción y entregan de productos, mal mejoramiento en los sistemas o líneas de montajes de los artículos entre otros se pueden derivar de una mala gestión o peor aún por aun inexistencia o falta de aplicación de las denominadas HERRAMIENTAS GERENCIALES.
Tal y como su nombre lo evoca las herramientas gerenciales o administrativas no son más que un auxilio o una serie de técnicas modernas que les permite a los gerentes tomar decisiones cruciales y oportunas ante algún tipo de disparidad o desequilibrio en los procesos productivos, económicos, políticos y sobre todo sociales que constituyen la naturaleza y esencia de la empresa.
Actualmente estamos en una época de información y conocimiento dentro de los cuales se hace necesario ir valiéndose de tendencias y métodos modernos que nos faciliten el funcionamiento del sistema empresarial. Las técnicas o herramientas gerenciales se pueden aplicar desde el entorno intrínseco de la organización como es el caso just in time, los cuales son procesos muy propios e inherentes a la empresa, sino que también existen técnicas que recogen información del exterior hacia el interior de la empresa constituyendo así una serie de in putts o entradas las cuales la empresa puede procesar y utilizarlo para su mejoramiento como es el caso del benchmarking.
A continuación se exponen una serie de herramientas que utiliza la administración para la toma de decisiones y mejorar la calidad de sus procesos.(THOMPSON Janeth
¨Herramientas Administrativas¨ 2010)
1.2.1. EL COACHING GERENCIAL
Esto es liderazgo de sistemas humanos configurados por seres humanos, cultural y emocionalmente interrelacionados, por múltiples y muy complejas redes conversacionales, verbales y no verbales, que intentan lograr objetivos individuales y colectivos.
Un gerente, candidato a líder transformador, requiere tanto entender a fondo lo que esto significa como también aprender a ejercer influencia idealizada, generar motivación inspiradora, lograr estimulación intelectual, y prestar consideración individualizada (funciones de liderazgo–las 4 I es)
La principal herramienta el coaching son las personas y las pueden analizar desde cualquier ámbito ya sea administrativo, deportivo, personal etc. Pero en si ¿Que es el coaching? Se entiende por Coaching (asesoramiento personalizado) el proceso de ayudar a personas o equipos de personas a rendir al máximo de sus capacidades. Ello supone extraer fuerzas de esas personas, ayudarlas a trascender sus barreras y limitaciones personales para alcanzar lo mejor de sí mismas, y facilitarles que puedan actuar de la forma más eficaz como miembros de un equipo. De esta forma, el coaching requiere poner el énfasis tanto en la tarea como en las relaciones.
No debemos confundir los asesores con los coach ya que los primero nos brinda una ayuda y sugerencias sobre temas que mencione anteriormente son técnicos como los son asesorías en finanzas, producción, marketing, mientras el coach (persona que guía y dirige) son especialista en el trabajo grupal y por ende en el comportamiento y relaciones entre personas.
Bajo la anterior definición podemos identificar los dos elementos esenciales del coaching que es el Coach (persona que siguiere) y el Coachee (persona que expresa sus inconvenientes).
Como vemos el Coaching como herramienta administrativa tiene gran influencia en el desempeño de la empresa y por su gran influencia, análisis y actuar sobre las personas tiene gran trascendencia en el mundo empresarial, es una herramienta que en los últimos años se ha venido aplicando ya que trae consigo beneficios como:
Mejora el desempeño y la productividad.
Mejora el comportamiento y la actitud en todas las áreas.
Incrementa la capacidad de aprendizaje, vale decir, aprende a aprender más rápido.
Mejora las relaciones entre Gerentes y subordinados.
Produce más ideas creativas.
(DezeregaVictor ¨Coaching para gerentes ¨ 2007)
1.2.2. CUADRO DE MANO INTEGRAL (BALANCED SCORE CARD)
Hoy en día las Organizaciones están compitiendo en entornos complejos y, por lo tanto, es vital que tengan una exacta comprensión de sus objetivos y de los métodos que han de utilizar para alcanzarlos.
El cuadro de mando Integral traduce la estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto de medidas de la actuación, desde cuatro perspectivas equilibradas: las finanzas, los clientes, los procesos internos, y la formación y crecimiento.
Una de las ventajas que nos traen esta herramienta para cual administrador es la posibilidad de crear una visión general de nuestro negocio y medir nuestros procesos internos y externo para que una vez identificados podamos controlarlo.
El Cuadro de Mando Integral debe ser utilizado como un sistema de comunicación, de información y de formación, y no como un sistema de control, las cuatro perspectivas del CMI permite un equilibrio entre los objetivos a corto y largo plazo expuestas a continuación.
1. Perspectiva Financiera: Se deben contar necesariamente y obligatoriamente con estos procesos dentro de la empresa y no solo esto, se debe manejar de forma oportuna la información que de ella se deriva y saber gestionarla según el ciclo económico. Por ejemplo si se cuenta con el capital necesario para invertir en España y vemos que actualmente las tasas de interés son muy elevadas en este país, entonces es tiempo de invertir nuestro capital en este lugar ya que la rentabilidad por conceptos de interés será mayor que en nuestro país.
2. Perspectiva del cliente: tiene que ver más que todo con los procesos y las nuevas tendencias de mercadeo o marketing, en la cual la producción de una empresa se tiene que orientar y ajustar hacia las necesidades de los clientes. En ésta perspectiva, los directivos identifican los segmentos de clientes y de mercado, en los que competirá la unidad de negocio, y las medidas de actuación.
3. Perspectiva del Proceso Interno: En ésta perspectiva los ejecutivos identifican los
procesos críticos internos en los que la organización debe ser excelente, se incorporan procesos innovadores–la onda larga–para muchas empresas es uno de los inductores más poderoso de la actuación financiera futura.
4. Perspectiva de Formación y Crecimiento: ya que el conocimiento es una de las cosas que más se renuevan hay que brindarle a nuestros empleados la posibilidad de capacitarlos y así aportar entre todos nuevos conocimiento en pro del beneficio organizativo
competitiva. Los resultados financieros se basan en la disponibilidad de una cartera de clientes rentables y fieles. Esta fidelidad sólo se consigue mediante un funcionamiento correcto de los procesos internos de la empresa, lo que, requiere de un equipo de empleados motivados y capaces de llevar a cabo eficientemente las tareas asignadas.(Robert Kaplan. David Norton ¨Cuadro de Mando Integral¨ 2005)
1.2.3. JUST IN TIME (JUSTO A TIEMPO)
La técnica del Justo a Tiempo ha sido considerada como una herramienta de bastante importancia para todo tipo de empresa, simplemente porque su filosofía está orientada al mejoramiento continuo, a través de la eficiencia en cada una de los elementos que constituyen el sistema de empresa, (proveedores, proceso productivo, personal y clientes).
La filosofía del "justo a tiempo" se fundamenta principalmente en la reducción del desperdicio y por supuesto en la calidad de los productos o servicios, a través de un profundo compromiso (lealtad) de todos y cada uno de los integrantes de la organización así como una fuerte orientación a sus tareas (involucramiento en el trabajo), que de una u otra forma se va a derivar en una mayor productividad, menores costos, calidad, mayor satisfacción del cliente, mayores ventas y muy probablemente mayores utilidades.
Entre algunas de las aplicaciones del JAT se pueden mencionar: los inventarios reducidos, el mejoramiento en el control de calidad, fiabilidad del producto, el aprovechamiento del personal, entre otras.
Un ejemplo de la eficacia de dicha herramienta, es el caso de Toyota, ellos la aplican a su producción, puesto que fabrican los carros conforme a los pedidos que les hagan y así tienen dos ventajas seguras: el inventario tiende a nulo y ahorran el costo de tener una bodega.(HUTCHINS David ¨Just in Time¨ 2009)
1.2.4. REINGENERIA
En los últimos años ha surgido una nueva tendencia en el desarrollo de las empresas y que ha sido el resultado de los cambios cada vez más rápidos dentro del entorno de la misma. La reingeniería viene a dar la pauta para nuevos cambios en la forma de operar de las empresas.
La reingeniería es un método mediante el cual se rediseña fundamentalmente los procesos principales del negocio, de principio a fin, empleando toda la tecnología y recursos organizacionales disponibles, orientados por las necesidades y especificaciones del cliente, para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. Éste es un cambio radical en la forma en la que se visualiza y estructuran los negocios, que, a su vez, dejan de observarse como funciones, divisiones y productos, para ser visualizados en términos de proceso clave.
Para lograrlo, la reingeniería regresa a la esencia del negocio y cuestiona sus principios fundamentales y la forma en que éste opera. La reingeniería significa una revolución en la forma de administrar las empresas, su éxito se basa en olvidar como se hacían las cosas, para diseñarlas de nuevo. Se dice que la reingeniería es voltear la página anterior e iniciar con una en blanco.
Para llevar a cabo la reingeniería de procesos se han identificado los siguientes roles: 1. Líder.
2. Dueños o responsables del proceso 3. Equipo de reingeniería;
4. Comité directivo;
El líder es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniería. Debe tener la autoridad suficiente para que persuada a la gente de aceptar los cambios radicales que implica la reingeniería. Sin este líder el proceso de reingeniería queda en buenos propósitos sin llegar a culminarse como se espera; el responsable del proceso, es el gerente de área responsable de un proceso específico y del esfuerzo de ingeniería correspondiente; el equipo de reingeniería es formado por un grupo de individuos dedicados a rediseñar un proceso específico, con capacidad de diagnosticar el proceso actual, supervisar su reingeniería y su ejecución; el comité directivo es el Cuerpo formulador de políticas, compuesto de altos administradores que desarrollan la estrategia global de la organización y supervisan su progreso, normalmente incluye a los dueños de proceso; por último el zar de reingeniería es el responsable de desarrollar técnicas e instrumentos de reingeniería y de lograr sinergia entre los distintos proyectos en la empresa. (HAMMER Michael, ¨La Revolución de la Reingenieria¨1997)
1.2.5. DOWNSIZING
El Downsizing es un tipo de reorganización o reestructuración de las organizaciones a través de la cual se lleva a cabo la mejora en los sistemas de trabajo, el rediseño de la organización en todos sus niveles y la adecuación del número de empleados para mantener competitiva a las organizaciones.
Se debe ser cuidadoso en la ejecución de medidas de Downsizing, pues son decisiones que afectan profundamente la vida y la productividad de los individuos, sobre todo cuando se lleva a cabo una disminución en la fuerza laboral.
El Downsizing tiene un enfoque reactivo, en la cual las personas que toman las decisiones adoptan una actitud de reacción ante las fuerzas del cambio. Cuando esto sucede, por lo general le sigue una serie de consecuencias predecibles, atravesando por periodos de crisis, reducción laboral sin un diagnóstico previo y un ambiente de trabajo trastornado. Los daños son costosos, y tienen implicaciones negativas severas en la eficiencia organizacional.
Para adoptar medidas de Downsizing estratégico, se sugieren los siguientes preceptos:
Determinar si el Downsizing va a dirigirse hacia los procesos o a verificar si se está alcanzando de manera adecuada los objetivos esenciales de la organización (en este caso, puede efectuarse un cambio en la misión, en los procesos de trabajo, o un cambio en el número de trabajadores)
Definir un plan para mantener y mejorar el desempeño organizacional durante y después del Downsizing.
Considerar cómo el proceso de planeación del Downsizing involucrará a los empleados, los sindicatos y los clientes (o en su caso a los ciudadanos, en planes en el sector público).
Identificar la gente que será afectada. ¿Se requiere despedir personal o mejor capacitarlo de nuevo? ¿Qué se puede rescatar? ¿Cuáles son los requerimientos del nuevo personal?
Entre las ventajas del Downsizing se puede mencionar una disminución de costos al reducir algunos departamentos que integraban la empresa y que ya no son necesarios, y, combinado con el Outsorcing, da como resultado organizaciones más flexibles y ligeras.
Esta es una de las estrategias muy utilizadas y de primera mano cuando una empresa se encuentra atravesando una crisis, en las empresas estatales más que todo, pero no debería ser así por las consecuencias anteriormente mencionadas. Es el común y equívocamente llamado “recorte de personal”.
(ROBERTJohansen y WILEY John ¨El crecimiento profesional en Downsizing
organizacional¨2005)
1.2.6. BENCHMARKING
Dentro de todo este proceso de modernización en las organizaciones han surgido ideas innovadoras y eficaces que a través del tiempo se han mantenido, demostrando su funcionalidad. Una de estas herramientas, es el Benchmarking, definido como un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales. Se plantea una comparación, no solo entre la competencia sino cualquier otra empresa que le pueda proporcionar información para llevar a cabo las mejoras, ya sea de su misma actividad económica o no.
Según Robert Camp el Benchmarking es la justificación más creíble para todas las operaciones. Es poca la discusión que pueda existir sobre la posición de un gerente si ha buscado lo mejor de la industria y lo ha incorporado a sus planes y procesos
Los principales beneficios para las organizaciones serán:
Se aprenderá de otros cuyos procesos son mejores.
Se adaptará lo aprendido para mejorar.
Se llegará a un mejoramiento organizacional mediante un proceso continuo y sistemático de evaluación de productos, servicios y procesos de trabajo de organizaciones reconocidas como representantes de las mejores prácticas. Se desarrollarán planes a corto y largo plazo
Se establecerán metas de desempeño en relación con prácticas de vanguardia.
EL proceso de benchmarking según el modelo puede ser de diez pasos si se opta por el de Xerox, existen el proceso de nueve pasos de AT&T, el de seis de ALCOA, el de cinco fases/catorce pasos de IBM, el de cuatro fases de DEC y otros. En general a cinco principales fases que un modelo de benchmarking debe tener presente:
1. Definición de objetivos 2. Diagnostico interno 3. Comparación
4. Definición de actividades 5. Implementación
A pesar de que ha sido considerado una herramienta excepcional con muchas ventajas, tiene críticas que en general a punta, a que el benchmarking incita a las empresas a la copia, al espionaje y a la falta de interés por generar conocimientos propios y nuevos.
Un caso de la aplicabilidad y rentabilidad de promover el benchmarking en la empresa es el siguiente:
“En 1982, la compañía Sunbeam de artefactos domésticos se propuso captar 30% del mercado de planchas de vapor. Para lograrlo, los investigadores de la compañía compraron y desarmaron planchas de vapor y de calor seco fabricadas en todas partes del mundo, y las analizaron para determinar el número de piezas que utilizaban y su costo probable.
Descubrieron muchas diferencias. Algunas planchas tenían 147 piezas, otras 74. Llegaron a la conclusión de que las planchas Sunbeam se ubicaban de la mitad para abajo de cada línea. También encontraron una relación lineal entre el número de piezas y el costo por materiales y mano de obra.
Por esa razón, decidieron diseñar una nueva plancha de vapor y calor seco que requiriera menos piezas y menos costo de ensamblaje.
Tal como lo habían supuesto los técnicos, los nuevos productos resultaron menos costosos de producir que los de la competencia o que los modelos anteriores de Sunbeam”.
(SPENDOLINI Michael ¨Benchmarketing¨ 2005)
1.2.7. OUTSOURCING
El Outsorcing es una estrategia que permite que la empresa se dedique exclusivamente a su área principal de competencia y deje aquellas actividades que no están directamente relacionadas con el proceso de satisfacción del cliente (y por ende, que no agregan valor a la compañía) sean realizadas por personal externo a la empresa. De esta forma, con el uso del Outsorcing actividades como la contabilidad, sistemas de información y mantenimiento son eliminadas de la organización para ser realizadas por un externo. Entre las ventajas que tiene esta estrategia encontramos:
Reduce costos
Optimiza la operación de la empresa
Permite atacar con prontitud mercados nuevos
Evita la dispersión del recurso
Permite explotar la potencialidad del negocio.
Al implementar el Outsorcing las empresas han de tener en cuenta unas reglas, las más relevantes son:
Existen aéreas donde no es posible aplicar este tipo de herramientas como la tesorería, la administración de calidad, el control de proveedores, el servicio al cliente, etc.
“Se hande definir los objetivos económicos (ahorros) de negocio (competitividad) y tecnológicos (eficiencias) que se persiguen mediante la externalización.
Hay que destacar una serie de factores a la hora de seleccionar un proveedor de Outsorcing, hay que evaluar su experiencia en procesos similares, capacidad de infraestructura, capacidad tecnológica, capacidad financiera, alcance de la solución propuesta y niveles de servicio, costo y objetivos mutuos.
Establecer la importancia del área o la función que queremos contratar, si se considera de vital importancia para nuestra empresa no debemos darla en Outsorcing.
Un ejemplo de cómo las empresas implementan el Outsorcing, es el caso de los hospitales. Si bien el objetivo de estos es brindarle una atención oportuna y satisfactoria a sus pacientes (clientes), así que en esta parte ellos jamás harán uso del Outsorcing, pero casi todos los hospitales implementan esta herramienta con el servicio de aseo, puesto que directamente esta actividad no está relacionada con la satisfacción del cliente, por ello es posible optar porque compañías externas se dediquen a estas actividades, mientras que el hospital se dedica a trabajar sobre su objetivo principal, en cuanto a los recursos, la innovación en maquinaria y procesos, la capacitación de su personal, etc.
Otro ejemplo es la Contratación de Oqotech como departamento técnico de Korott Laboratorios. “Korott ha experimentado una evolución muy importante en los últimos años lo que ha desencadenado un aumento de trabajadores y una ampliación necesaria en toda la infraestructura informática. Administrar toda la infraestructura de comunicación requiere un departamento técnico destinado a gestionar todo el equipamiento y configuración del material informático. Así que optaron porque Oqotech se encarga de la instalación, configuración, gestión y actualización de los equipos informáticos con la finalidad de que Korott no deba preocuparse de ningún problema sobre este tema.
De esta forma la empresa se beneficia de:
Un equipo de profesionales especialistas en infraestructuras telemáticas e informáticas.
Equipo especializado al corriente de las novedades existentes en el mercado y habituados a implantar todo tipo de soluciones.
Y puede dedicarse a seguir creciendo y fortaleciendo sus estrategias de competencia, en su área”.
Y algo muy interesante es el lema de la compañía Oqotech, a nuestro parecer una compañía que apunta directo a la esencia del Outsorcing.
(FORNEAS José Ramón ¨Outsorcing¨ 2008)
1.2.8. SEIS SIGMA
El 6 Sigma es una filosofía de calidad al extremo que promueve una mejora continua con el fin de eliminar casi absolutamente los defectos de los productos o servicios que la compañía ofrece, y que busca la satisfacción total del cliente en función de procesos productivos y organizacionales casi perfectos (por ejemplo, la empresa que alcanza un 6Sigma implica que ha logrado reducir los defectos a 3.4 por cada millón de productos u operaciones) el 6Sigma inicialmente fue enfocado en la manufactura, pero a lo largo del tiempo ha ido adaptándose a compañías de servicio.
“Un estudio elaborado en 1997 demostró que las mejores compañías en su clase tienen los niveles de calidad 6σ. Una compañía que no utiliza la metodología 6σ, gasta en promedio 10% de sus ganancias en reparaciones externas e internas, en cambio una compañía que aplica la metodología gasta en promedio 1% de sus ganancias en reparaciones externas e internas3. Para alcanzar Seis Sigma, se deben utilizar ciertos parámetros (control de calidad total, cero defectos, procedimientos de ISO-9000 (procedimientos a nivel mundial de calidad del producto, control estadístico de procesos y técnicas estadísticas)). La metodología del Seis Sigma permite hacer comparaciones entre negocios, productos, procesos y servicios similares o distintos. Proporciona herramientas para conocer el nivel de calidad de la empresa y al mismo tiempo provee dirección con respecto a los objetivos de crecimiento de la empresa”.
1. Definir el producto y servicio.
2. Identificar los requisitos de los clientes. 3. Comparar los requisitos con los productos. 4. Describir el proceso.
5. Implementar el proceso. 6. Medir la calidad y producto.
Está claro que el objetivo fundamental de la metodología del 6 Sigma es la puesta en práctica de una estrategia basada en mediciones que se centre en la mejora de proceso con la aplicación de proyectos. “Esto se logra con el uso de dos metodologías secundarias de 6 Sigma: DMAIC y DMADV.
El proceso DMAIC (por las siglas en ingles de defina, mida, analice, mejore, controle) es un sistema de mejora para los procesos existentes que quedan por debajo de la especificación y que buscan una mejora incremental.
El proceso DMADV (por las siglas en ingles de defina, mida, analice, diseñe, verifique) es un sistema de mejora usado para desarrollar nuevos procesos o productos a nivel de calidad 6 Sigma. Puede también puede ser empleado si un proceso actual requiere más que una mejora incremental.
Ambos procesos son puestos en práctica por Cintas Verdes, Cintas Negras y Maestros Cinta Negra del proceso 6 Sigma. Estos son expertos entrenados en los aspectos del proceso 6 Sigma.
Aumentos de productividad del 6 por 100 en dos años (AlliedSignal), hasta los más recientes de entre 750 y 1000 millones de dólares de ahorro en un año (General Electric).
Un caso actual es el del Grupo Telefónica, el cual comenzó a aplicar los principios de Seis Sigma en el año 2001 en el que, en Telefónica de España, activo un programa piloto para experimentar esta filosofía de gestión en casos prácticos y reales de la gestión diaria. El resultado fue muy satisfactorio, tanto que su presidente César Alierta publico el libro Las Claves de Seis Sigma, cuya versión española patrocinó la empresa. Casi a la vez el interés por Seis Sigma se suscita en otras empresas del Grupo Telefónica, como Terra, Atento y las operadoras de telefonía fija en Sudamérica que tienen actualmente sus propios (y muy sólidos) programas de Seis Sigma.
Actualmente Telefónica, es el grupo de telecomunicaciones líder en el mercado de habla hispana y portuguesa, es un operador global e integrado de soluciones de comunicación y una de las diez mayores operadoras del mundo por capitalización bursátil. Tiene 115 millones de clientes, en un mercado potencial de 500 millones. Su presencia es significativa en 13 países, si bien realiza operaciones en más de veinte. Y en propias palabras de los representantes legales de esta gran compañía, dicen que mucho de lo que son se lo debe a la implementación continua de 6 sigma (THOMPSON Janeth ¨Herramientas Administrativas¨ 2010)
1.3.CICLOS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
1.3.1. Ciclo de Toma de Decisiones:
Se refiere a seleccionar información y hacer suposiciones respecto al futuro para formular las actividades necesarias para lograr los objetivos organizacionales. La determinación de los objetivos y la elección de los cursos de acción para logra los, con base en la investigación y elaboración de un esquema detallado que habrá de realizarse en un futuro.
1.3.2. Ciclos Comunicación y Organización
A partir del organigrama, se da la representación de la estructura de una organización formal, que muestra niveles jerárquicos, autoridad, responsabilidad, relaciones entre niveles existentes dentro de ella. La comunicación como parte de la Dirección se da el arte de desarrollar y lograr entendimiento entre las personas. Es el proceso de intercambiar información y sentimientos entre dos y más personas y es esencial para una administración efectiva. Aquí se da el nivel de comunicación interna y externa.
1.3.3. Ciclo de Control
La función administrativa de control es la medición del desempeño a fin de garantizar que se han cumplido los objetivos de la empresa y los planes ideados para alcanzarlos.
FERNANDEZ J. ¨El proceso Administrativo¨ México 2000
1.4.PLANEACIÓN
1.4.1. PRINCIPIOS DE LA PLANEACIÓN
Un principio se concibe como todo aquello que se acepta o se acoge en esencia sin que haya entera conformidad en la forma o en los detalles. También puede entenderse como fuente, origen y causa inicial.
Entre los principios que se le atribuyen a la planeación pueden mencionarse los siguientes:
1.4.2. PRINCIPIO DE LA UNIVERSALIDAD
1.4.3. PRINCIPIO DE RACIONALIDAD
Todos y cada uno de los planes deben estar fundamentados lógicamente, deben contener unos objetivos que puedan lograrse y también los recursos necesarios para lograrlos.
1.4.4. PRINCIPIO DEL COMPROMISO
El tiempo es un factor de crucial importancia cuando se está definiendo un plan, por eso debe determinarse con mucha precisión, sin que ello indique que en las empresas haya un tiempo estándar para planear. Solo se deben comprometer fondos para planeación cuando se pueda anticipar en el futuro próximo un rendimiento sobre los gastos de planeación, como resultado del análisis de planeación a largo plazo.
1.4.5. PRINCIPIO DE LA PREVISIÓN
Cuando un plan se basa en estudios y experiencias anteriores. Este adquiere tal
consistencia que intenta reducir al máximo sus errores. Con este principio se despeja la proyección hacia el futuro. (FERNANDEZ José Antonio ¨El proceso Administrativo¨ México 2000)
El proceso administrativo debe estar presente en todo proceso de planificación y más aún en un plan de comercialización.
1.5.COMERCIALIZACIÓN
La noción de comercialización tiene distintos usos según el contexto. Es posible asociar la comercialización a la distribución o logística, que se encarga de hacer llegar físicamente el producto o el servicio al consumidor final. El objetivo de la comercialización, en este sentido, es ofrecer el producto en el lugar y momento en que el consumidor desea adquirirlo.
Existen diversas formas de llevar a cabo la comercialización de un producto. La comercialización puede concretarse en tiendas, almacenes o mercados, con la mercadería a la vista del comprador. Es habitual que cada producto presente su precio en algún cartel o anotación.
La comercialización también se puede desarrollar a distancia, ya sea por Internet (el comercio electrónico), teléfono o catálogo. En estos casos, lo más frecuente es que el pago de la compra se realice con tarjeta de crédito, ya que resulta más cómodo y rápido que el envío o la entrega de dinero en efectivo.
Se conoce como comercialización ilegal al proceso de venta que se realiza por fuera de la ley (en puestos informales que no pagan impuestos ni ofrecen garantías al comprador).
Esto en términos generales, pero para aclarar más el concepto enumeraremos las cuestiones que entran en juego en el proceso de comercialización de un producto y que claro, ciertamente lo define:
precio que pedirán por el mismo producto, la cantidad que producirán, el tipo, entre otras cuestiones.
De esto se desprende que la comercialización es una parte importante y determinante dentro de cualquier sistema comercial que deberá ser atendida prioritariamente por supuesto.
Se designa con el término de negocio a aquella ocupación que detenta un individuo y que está encaminada a obtener un beneficio de tipo económico. La palabra tiene un origen latino, por ejemplo, los romanos, la utilizaban para referirse a aquellas actividades que no suponían el ocio y a través de las cuales obtenían dinero.
Por otra parte, en los últimos años, el término ha sido muy usado por la mayoría de las personas como sinónimo de empresa y también de industria.
Además, cuando queremos dar cuenta del beneficio que nos ha reportado determinada cuestión por ejemplo, vendimos una propiedad muy por arriba del precio en el cual se la estaba pagando en el mercado, entonces, tal situación, popularmente se la describe y designa como un buen negocio.
En tanto, al espacio físico en el cual se lleva a cabo una actividad comercial cualquiera, que supone la compra venta de artículos, objetos, entre otros, se lo denomina también con el término de negocio. Por ejemplo, Juan tiene un negocio de antigüedades a una cuadra de la Plaza.
Asimismo existen otras expresiones que contienen el término negocio en su fórmula y que resultan ser muy populares en el lenguaje corriente de los seres humanos. Por ejemplo, cuando se quiere dar una idea de aquella ocupación que requiere de muy poco esfuerzo invertido pero que trae mucha ganancia a pesar de ella, suele hablarse de negocio redondo, por ejemplo, la compra-venta de muebles y objetos es un negocio redondo.
1.5.1. Tipos de comercialización
Operativo o táctico: está centrado en la realización de un objetivo de cifras de ventas; con determinados presupuestos de marketing autorizados, debe realizar objetivos de cuotas de mercado a alcanzar.
Estratégico: Aanaliza las necesidades de los individuos y organizaciones; otra función es
el seguimiento de la evolución del mercado e identifica los diferentes productos-mercados y segmentos actuales o potenciales. Su función es orientar a las empresas hacia las oportunidades económicas atractivas para ellas, es decir, completamente adaptadas a sus recursos, y que ofrecen un recurso potencial de crecimiento y rentabilidad.(KOTLER Philip ¨Comercialización¨2010)
1.5.2. PLAN DE COMERCIALIZACIÓN
Los clientes son ahora mucho más exigentes, están más conscientes y desean optimizar su dinero en cada transacción que realizan. Las presiones del entorno y las nuevas tendencias están obligando a los empresarios a buscar mejores métodos de comercialización para mantenerse en el mercado y así poder sobrevivir. Por ello, los responsables de colocar los productos y/o servicios en las manos de los clientes deben planificar sus actividades, diseñar apropiadamente estrategias y tácticas operativas con el fin de ser más competitivos.
A pesar de ello, muchas empresas acometen la tarea de venta sin tener claro adonde quieren llegar, es decir, sin tener un plan que les indique el rumbo a seguir y su meta. No bastan la intuición, el "olfato para los negocios". Una eficiente gestión comercial exige contar con un Plan de mercadeo que señale las metas de venta a lograr, las acciones a seguir, la estrategia para acometerlo y la perseverancia para llevarla a cabo.
La gran promesa detrás de un Plan de comercialización es disponer de un instrumento que permita orientar la gestión comercial de la empresa y alinear a todos sus actores. Sin embargo, un buen instrumento sólo es posible lograrlo si se construye en forma acuciosa, de manera tal que sea realista, fácil de ser instrumentar, medible y beneficioso.(FERNANDEZ–BALAQUER et al ¨El Plan de Ventas¨2005)
1.5.3. Elementos del plan de comercialización
1. Definir las características del mercado en el que vamos a trabajar:
Características de la ciudad/cantón en el que nos vamos a ubicar, si está en crecimiento la zona, si es de nueva creación,.. Debemos tener en cuenta que aunque nuestro mercado es local, cada vez tenemos más posibilidades de poder acceder a mercados globales, ampliando nuestras posibilidades de venta.
2. Definir los segmentos a quién queremos dirigirnos:
Empresas de tal o cuál sector, o del tal o cuál tamaño; particulares de tal edad, o con tales aficiones, etc.
3. Establecer qué tipo de clientes queremos conseguir
Cruzando la información del mercado en el que vamos a trabajar, con la de los segmentos a los que nos queremos dirigir.
4. Conocer en profundidad con quién competimos
Para cada tipo de cliente al que nos queremos dirigir: sus productos/servicios, los canales de venta que usa, mecanismos de comunicación que usa,… (puede que tengamos competidores sólo para un tipo de producto, competidores sólo para la venta a través de Internet,…).
5. Definir las necesidades que queremos cubrir A los clientes a los que nos queremos dirigir.
6. Concretar las características de nuestra oferta de valor de forma global:
8. Construir o adecuar los canales de venta a utilizar con cada cliente
De esta manera conocer el costo de captación de clientes por canal: venta directa, venta telefónica, a través de Internet,… Hoy en día deberíamos marcarnos el establecer una estrategia multicanal. Es decir, que contemple varios canales para poder llegar a nuestros clientes.
9. Marcarnos unos objetivos de captación de clientes Tanto desde el punto de vista cuantitativo, como cualitativo.
10. Transmitir los mensajes y realizar las actividades necesarias,
CAPÍTULO II
MARCO METODOLÓGICO
2.1 MODALIDAD DE LA INVESTIGACIÓN
Cuali-Cuantitativa
La presente investigación seguirá la modalidad cuali-cuantitativa, es decir:
Cuantitativa, porque la indagación se orienta a la aplicación de encuestas y entrevistas, a personas involucradas del sector carrocero de la ciudad de Ambato obteniendo de esta forma los resultados deseados a través de procesos estadísticos.
Cualitativa, porque se estudia, analiza y recopila información de los procesos del Área Operativa del sector Carrocero de la Ciudad, permitiendo de esta manera plantear una posible solución al problema que posee esta área.
2.2 TIPOS DE INVESTIGACIÓN
DESCRIPTIVO–BIBLIOGRÁFICO
La presente investigación es de carácter descriptivo y bibliográfico, porque está dirigida a determinar las situaciones de las variables, a la vez también su aplicación al ofrecer propuestas factibles para resolución de problemas.
2.3 MÉTODOS Y TÉCNICAS
2.3.1 MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN
Método Empírico.- Permite dar un orden lógico, mirar la investigación y dar un criterio propio, se aplicarán para la recolección de la información mediante la entrevista y la aplicación de técnicas de recolección de datos.
Analítico – sintético.- Presenta con mayor énfasis en el planteamiento de la hipótesis. Aplicado también para extraer las conclusiones y recomendaciones del proyecto, así como en la interpretación y análisis.
Método Inductivo.- Permite analizar, inducir, la información particular para obtener las características del tema propuesto.
Método Deductivo.- Observamos el estado actual de hechos, casos y fenómenos, así como interpretará y el analizará el objetivo, ayudará a obtener conclusiones y recomendaciones.
Método Histórico Lógico.- Mediante la aplicación de este método se pretende analizar los hechos pasados en torno al objeto de análisis y luego mediante el pensamiento lógico formular una serie de alternativas de solución que contribuya con la formulación de la propuesta.
2.3.2 TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN
Encuestas.- Es el conjunto de preguntas tipificadas dirigidas a una muestra representativa, para averiguar estados de opinión o diversas cuestiones de hecho.
Observación Directa.- Esta técnica se utilizó al momento de la investigación
física en la Empresa “INABRAS”
2.4 POBLACIÓN Y MUESTRA
La presente investigación se realizó al Sector Carrocero, en la Ciudad de Ambato, mediante una base de datos otorgada por el Gobierno Provincial de Tungurahua.
La base de la investigación tuvo lugar en la ciudad de Ambato al sector Carrocero referente a la empresa INABRAS
2.4.1 POBLACIÓN
DETALLE NÚMERO
ADMINISTRADOR 1
CLIENTES EMPRESAS
CARROCERAS
40
TOTAL 40
2%
87% 11%
POBLACIÓN
2.4.2 MUESTRA
No aplicamos la muestra, ya que el universo es reducido.
2.5 ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE DATOS
2.5.1 ENCUESTA DIRIGIDA A LOS CLIENTES DE LA EMPRESA INABRAS
1. ¿Le gustaría un punto de distribución en la ciudad de Ambato, en el cual se encuentre cualquier tipo de abrasivos para soldadura?
DESCRIPCIÓN FRECUENCIA PORCENTAJE
SI 40 100%
NO 0 0%
TOTAL 40
DIAGRAMA ESTADÍSTICO
INTERPRETACIÓN
De la totalidad de los encuestados podemos darnos cuenta que para ellos es muy importante tener un punto de distribución en el cual se encuentre la variedad necesaria de abrasivos para su consumo.
100% 0%
Punto de Distribución en Ambato
2. ¿Es importante para usted un punto de servicio técnico acerca de la maquinaria de soldadura?
DESCRIPCIÓN FRECUENCIA PORCENTAJE
SI 40 100%
NO 0 0%
TOTAL 40
DIAGRAMA ESTADÍSTICO
INTERPRETACIÓN
Es claro saber que para todos los clientes es necesario e importante tener un lugar de apoyo técnico en el cual puedan despejar todas sus dudas, y a su vez con el mantenimiento de sus diferentes maquinarias.
100% 0%
Punto de Servicio Técnico
3. ¿Cuál es el producto abrasivo de mayor demanda en su empresa? (DOS OPCIÓNES)
DESCRIPCIÓN FRECUENCIA PORCENTAJE
DISCOS 34 42,5%
ELECTRODOS 20 25%
CEPILLOS 3 3,75%
CABLES 23 28,75
SOLDADORAS 0 0
TOTAL 40
DIAGRAMA ESTADÍSTICO
INTERPRETACIÓN
En esta ocasión los productos de mayor demanda para este sector carrocero son los Discos y electrodos ya que son parte fundamental al momento de manipular y manufacturar su materia prima
42%
25% 4%
29%
0%
Abrasivos de más Demanda
4. Al momento de comprar un producto de este tipo usted decide por: (UNA OPCIÓN)
DESCRIPCIÓN FRECUENCIA PORCENTAJE
PRECIO 20 50%
CALIDAD 20 50%
TAMAÑO 0 0%
CANTIDAD 0 0%
TOTAL 40
DIAGRAMA ESTADÍSTICO
INTERPRETACIÓN
Es muy importante tener en cuenta la calidad del producto, como la del precio debido a que esto se ve reflejado en la respuesta de nuestros clientes.
50% 50%
0% 0%
Desición de Compra
5. ¿Al momento de adquirir cualquier tipo de producto se interesa en la marca?
DESCRIPCIÓN FRECUENCIA PORCENTAJE
SI 40 100%
NO 0 0%
TOTAL 40
DIAGRAMA ESTADÍSTICO
INTERPRETACIÓN
Al momento de comprar un producto tanto al nivel personal, como al nivel comercial, es evidente la fijación de la marca del producto, por lo que es muy importante para nuestros clientes.
100% 0%
Interés por la Marca
6. ¿Usted remplazaría sus productos tradicionales, por productos nuevos y de mejor calidad?
DESCRIPCIÓN FRECUENCIA PORCENTAJE
SI 40 100%
NO 0 0%
TOTAL 40
DIAGRAMA ESTADÍSTICO
INTERPRETACIÓN
Al momento de tener una empresa o cualquier lugar comercial, se pretende estar dispuestos a nuevas cosas, esta vez a productos nuevos y de calidad que de una u otra forma puedan remplazar a los productos tradicionales lo cual esto es interesante y a su vez correcto para nuestros clientes.
100% 0%
Reemplazaría sus Productos
7. ¿A cuál de estas empresas usted compra sus productos con mayor frecuencia? (UNA OPCIÓN)
DESCRIPCIÓN FRECUENCIA PORCENTAJE
AGA 5 12,5%
AMBATOL 1 2,5%
INABRAS 0 0%
OTRO 34 85%
TOTAL 40
DIAGRAMA ESTADÍSTICO
INTERPRETACIÓN
En su gran mayoría varían a diferentes puntos de venta, por lo que se ve reflejada la pregunta de qué se necesita un punto de distribución con gran variedad en abrasivos.
12% 3%
0%
85%
Empresa de Preferencia
8. ¿Al momento de adquirir sus productos está de acuerdo con el tiempo de entrega de los mismos?
DESCRIPCIÓN FRECUENCIA PORCENTAJE
SI 40 100%
NO 0 0%
TOTAL 40
DIAGRAMA ESTADÍSTICO
INTERPRETACIÓN
De acuerdo a la pregunta planteada notamos que todos los clientes se encuentran satisfechos con los tiempos de entrega que tenemos en la ciudad, a pesar de la variedad de puntos de venta
100% 0%
Tiempo de Entrega
9. Al adquirir una maquinaria como soldadoras, moto soldadoras, cual sería el tiempo de entrega que le gustaría recibir (UNA OPCIÓN)
DESCRIPCIÓN FRECUENCIA PORCENTAJE
8 Días 14 35%
15 Días 0 0%
1 Mes 0 0%
Otros 26 65%
TOTAL 40
DIAGRAMA ESTADÍSTICO
INTERPRETACIÓN
En esta pregunta reflejamos el nivel de satisfacción de entrega de los clientes al realizar una compra de maquinaria debido a la diferente cantidad y tamaño.
35%
0% 0% 65%
Tiempo de entrega de equipos
soldaduras
10. ¿Conoce usted la empresa INABRAS?
DESCRIPCIÓN FRECUENCIA PORCENTAJE
SI 10 25%
NO 30 75%
TOTAL 40
DIAGRAMA ESTADÍSTICO
INTERPRETACIÓN
Al nivel de conocimiento de la Empresa INABRAS nos damos cuenta que está a un nivel regular, por lo que con nuestro plan de comercialización se podrá superar estos índices y a su vez su conocimiento de la empresa
25%
75%
CONOCE LA EMPRESA INABRAS
2.6. ENTREVISTA REALIZADA AL Sr. Ing. CARLOS ESPINOZA PROPIETARIO DE LA EMPRESA “INABRAS”
1. ¿Cómo calificaría el desempeño de ventas en la ciudad de Ambato por parte de su empresa INABRAS?
“El desempeño lo calificaría como bajo, debido a la falta de tiempo y personal que requeriría para cubrir esa parte del mercado”.
2. ¿El personal que labora en ventas, está en la capacidad de cubrir el mercado de la zona central?
“Se podría decir que no están en la capacidad de cobertura, pero de conocimiento
y experiencia tienen toda lacapacidad”.
3. ¿Qué grado de satisfacción tienen sus clientes sobre el desempeño de su empresa INABRAS?
“En las diferentes encuestas realizadas a nuestros clientes por parte de nuestra
empresa se encuentran a un nivel de satisfacción optimo, debido a la calidad del
producto y a la gran variedad que nosotros ofrecemos”
4. ¿De las provincias que abarca su empresa brindándoles servicio, las mismas cubren todas sus expectativas de ventas?
“Mis expectativas se encuentran cubiertas desde que empecé mi negocio, el hecho
de mantenerlo a través de los años me ha brindado la mayor expectativa, pero no
dejo de pensar en rebasar fronteras y extender mi marca hacia diferentes mercados
del Ecuador.”
“A mi forma de pensar y la de mi empresa siempre estamos abiertos a nuevas
oportunidades de marcado, la cual genere un mayor ingreso y de esa manera tener
una mejor estabilidad empresarial y laboral para nuestros empleados, debido a
esto sí creo que sería necesario cubrir esa parte de la zona que para nosotros nos
es complicado debido al tiempo y trabajo que tenemos”.
2.7 ESQUEMA DE LA PROPUESTA
2.8 VERIFICACIÓN DE LA IDEA A DEFENDER
De la misma manera al realizar la investigación de campo se pudo ver la necesidad de implementar el plan de comercialización, por lo tanto la Idea a defender planteada¨ Con el diseño e implementación de un plan de comercialización para la empresa “INABRAS” en la ciudad de Ambato, se logrará mejorar el nivel de ventas el cual es pertinente y viable.
2.8 CONCLUSIONES DEL CAPÍTULO
El segmento de mercado carrocero de la ciudad de Ambato necesita contar con un centro de distribución de productos abrasivos
La estrategia de precios es la que motiva la opción de compra
Los clientes encuestados desean adquirir nuevos productos y de mejor calidad en cuanto a soldadura
En el proceso investigativo se detectó que el principal competidor es la empresa AGA
CAPÍTULO III
PROPUESTA
3.1 TEMA:
Plan Comercial para la Empresa “INABRAS” en la ciudad de Ambato.
3.2 OBJETIVO:
Incrementar las ventas de la empresa “INABRAS” en la ciudad de Ambato, mediante la aplicación de un plan comercial.
3.3. LA EMPRESA INABRAS:
Sobre la base del enfoque estratégico y con las pautas marcadas en el marco teórico se presenta el Plan comercial para la empresa INABRAS en la ciudad de Ambato:
La empresa INABRAS, se dedica a la venta y distribución de productos de soldadura de la más alta calidad, actualmente realiza su distribución en Quito y desde allí cubre algunos clientes en la ciudad de Ambato
3.3.1. HISTORICIDAD
El Ing., Carlos Espinoza es el gerente propietario de la distribuidora en el Ecuador de abrasivos tiene 15 años de funcionamiento en el mercado.
Una de las fortalezas es el acompañamiento que se realiza de parte de la gerencia para los nuevos clientes, con la finalidad de realizar un proceso de coaching, para optimizar de mejor manera los productos y materiales con la finalidad de brindar valor agregado a todos quienes utilizan los diferentes productos de soldadura.
VISIÓN
Somos distribuidores de abrasivos y líderes en el mercado de la más alta calidad de soldadura, corte y unión productos. Nuestra pasión duradera para el desarrollo y aplicación de nuestra tecnología nos permite crear soluciones completas que hacen que nuestros clientes sean más productivos y exitosos. Vamos a diferenciarnos a través de un firme compromiso con nuestros empleados y una implacable campaña para maximizar el valor para los clientes.
PRODUCTOS
3.3.2. DIAGNOSTICO SITUACIONAL
3.3.3. PLAN COMERCIAL DE LA EMPRESA INABRAS
3.4. DESARROLLO DE LA PROPUESTA, APLICACIÓN PRÁCTICA
3.4.1.DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO DE LA EMPRESA INABRAS
VISIÓN
Nos mantendremos en el tiempo como expertos y líderes del mercado de soldadura, siendo reconocidos como socios estratégicos de nuestros clientes, distinguiéndonos por la excelencia en nuestros productos, generando valor agregado a todos nuestros clientes de zona central del país, en un contexto de responsabilidad social
MISIÓN
Respetando nuestros valores, nos comprometemos a hacer realidad nuestra Visión:
Agregando valor a los procesos de nuestros clientes con el aporte de soluciones tecnológicas, excediendo sus expectativas mediante una efectiva gestión comercial.
Reconociendo, desarrollando y valorando el talento y competencias de nuestra gente, alineados con metas, objetivos y resultados.
Desarrollando proveedores competitivos que nos garanticen altos estándares de servicio y calidad, en un contexto ético.
Invirtiendo en el desarrollo y mantenimiento de nuestra cultura de seguridad, responsabilidad social y protección medioambiental.
Adaptando estrategias que garanticen la gestión empresarial y la generación de valor.
3.4.2. MERCHANDASING DE PRODUCTOS DE LA EMPRESA INABRAS
ELECTRODOS LINCOLN ELECTRIC
Electrodo de revestimiento celulósico que genera alta energía en el arco, lo cual asegura una profunda penetración en todas las posiciones, facilitando el trabajo en montajes donde las condiciones de soldadura no son ideales, tal como la preparación defectuosa de las juntas.
Sus depósitos están libres de poros e inclusiones de escoria, lo cual
DISCOS PARA CORTAR LINCOLN ELECTRIC
La gama Lincoln Electric de discos de corte y desbaste para máquinas portátiles y fijas proporciona un rendimiento superior en los entornos de trabajo más exigentes.
La gama de producto incluye soluciones de tecnología de punta para operaciones de corte, desbaste y acabado de superficies sobre cualquier material relacionado con el mercado de la fabricación industrial.
Lincoln Electric es la línea de producto para corte y desbaste más amplia del mercado.
CABLE PARA SOLDAR LINCOLN ELECTRIC
El alambre tubular para soldar está destinado para reparaciones de piezas fundidas de latón moldeable.
El acero tubular para soldar se aplica para soldar aceros CrMoV y aceros resistentes a las temperaturas de hasta 5500ºC.
El alambre tubular para soldar es un artículo de alta calidad.
MOTOSOLDADORA A GASOLINA RANGER 500 LINCOLN ELECTRIC
La nueva Ranger ® 250 está diseñada para el trabajo continuo diario, siendo una maquina avanzada en tecnología y un apariencia atractiva, inmejorables características y un fabuloso rendimiento.
Es un equipo completamente cerrado, con tecnología Chopper de Lincoln, con un diseño resistente, mínimo ruido y abundante energía para soldar con el mejor arco eléctrico DC para diversas aplicaciones de soldadura multiprocesos.
3.4.3. DETERMINACIÓN DE ACTIVIDADES COMERCIALES
I N A B R A S
Captación:
Es una actividad de ventas basada en la consecución de clientes, mediante, este proceso la empresa INABRAS, realizará el incremento de clientes para la empresa que contribuya a
CAPTACIÓN MANTENIMIENTO TOMA DE PEDIDOS
RETENCIÓN Y RECUPERACIÓN
CROSSELLING ANTICIPACIÓN DE PEDIDOS RENEGOCIACIÓN DECONDICIONES
