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LIDERAZGO

NIOURINHO

MOTIVACIÓN | PASIÓN | SUPERACIÓN

C r e a c i ó n y g e s t i ó n d e e q u i p o s d e é x i t o

PARTICIPACIONES ESPECIALES

DIDIER DROGBA | DECO

VITOR BAÍA |

JORGE COSTA

PREFACIO

Título

LIDERAZGO MOURINHO Autor

Luís Lourenco

Técnico de los consultores Professor Doutor Antunes de Sousa Dr. Luís Bio

Dra Cláudia Veloso Traducción y Revisión

Ana Cristina Caramelo - Sintagma Traducóes Paginación y Design Arco da Velha Imagen de la Portada Fotolia Impresión Offsetmais, S.A. 1.a Edición Novembro de 2011 ISBN 978-989-655-080-6 Depósito legal 336222/11

Todos los derechos reservados ©2011 Luís Lourenfo y Prime Books

www.primebooks.pt [email protected]

11DERAZG0

M O U R IN H O

ÍNDICE

3 TEORÍAS DEL LIDERAZGO APLICADAS Al TRABAJO DE M00RINH0 57

EL Li d e r a z g o h o y 57 ¿ Qu é e s Li d e r a r? 60 Sp e c i a l On e- U n C o n c e p t o G e n e r a l 63 El l í d e r es u n Se r h u m a n o 64 La p a s i ó n 80 Pe r d e r n o es u n a Op c i ó n 83 El De s c u b r i m i e n t o d i r i g i d o 85 La m o t i v a c i ó n 94 Mo u r i n h o Ba j o l a l u z d e l a s t e o r í a s d e l Li d e r a z g o 103 t e o r í a s Ne o c a r i s m á t i c a s 106 Li d e r a z g o Ca r i s m á t i c o 107 A l g u n a s c a r a c t e r í s t i c a s d e u n L í d e r C a r i s m á t i c o l i o Li d e r a z g o Tr a n s f o r m a c i o n a l 118 4 INTELIGENCIA EMOCIONAL 127 Es t u d i o s d e d a m á s i o 128 La Te o r í a d e Go l e m a n - In t e l i g e n c i a Em o c i o n a l 131 Li d e r a z g o p r i m a r i o 135 Do m i n i o s d e l a In t e l i g e n c i a Em o c i o n a l 140 Es t i l o s d e l i d e r a z g o e m o c i o n a l 142 5 INTELIGENCIA CONTEXTO AL 147 i EQUIPOS 151 El Pr i m e r “Gr u p o Mo u r i n h o” 154 e l Eq u i p o c o m o u n To d o 156 Ep í l o g o 169 Bi b l i o g r a f í a 172

DEDICATORIA

Dedico este libro a mi ahijado y sobrino Joao Pedro. Mi orgullo no tiene límites al constatar en él, pese a su tan corta vida, una dimensión humana y un sentido del equilibrio sin par.

AGRADECIMIENTOS

A los que siempre agradezco, a mis padres y a mi madrina, mis hermanos, cuñados y sobrinos y, además, a todos aquellos con los que he tenido el privilegio de cruzarme en la vida y que tanto me han enseñado:

A los que directamente me han ayudado a escribir este libro. A Luís (gran amigo y compañero), al profesor Antunes de Sousa, a Claudia Veloso, a Jaime Cancella de Abreu y a Isabel Vaz. A Vítor Baía, Jorge Costa, Deco y Didier Drogba. A todos ellos, mi homenaje. Sin ellos este trabajo hubiera sido diferente, para peor.

A Nuno Calapez. Qué lección de capacidad de lucha y de valor ante la adversidad.

También me gustaría destacar algunos buenos amigos que siempre estuvieron a mi lado a lo largo de este trayecto: Guido Jr., Carlos Ban- ha, Joáo Costa (Tódinho), Paulo Baldaia, Kenneth Asquez, Raúl Sales, Bernardino Barros, Henrique Mateus, Cristina Torres, Joáo Rendas (Janica) yTiago Guadalupe.

A Maria José y Raúl.

Y, por último, como no podría dejar de ser, un agradecimiento muy especial al hombre sin el cual nada sería posible. José Mourinho.

Y termino los agradecimientos tal y como empecé: a los mismos de siempre... siempre.

PREFACIO

No es fácil escribir el prefacio de una obra cuyo autor se conoce y es un amigo de toda la vida. Sin embargo, cuando Luís me llamó por teléfono para pedirme esta tarea sentí de inmediato que sería algo que me gustaría hacer. En primer lugar porque es bueno estar presente, ver y apoyar el éxito de un amigo. Y en segundo lugar porque me siento particularmente identificada con el mensaje que pretende transmitir a través de este libro.

El liderazgo y la creación de buenos líderes son fundamentales para el desarrollo sostenible de las empresas, de las comunidades en las que están integradas y de sus respectivos países. En una época en la que nuestro país y el mundo sufren una crisis económica y financiera sin precedentes necesitamos, más que nunca, desarrollar nuestras mejores habilidades para lograr construir una sociedad más justa y sostenible para las generaciones futuras.

De hecho, creo que el liderazgo, o la falta del mismo, está en la raíz de la ausencia de ambición y de capacidad de realización en Portugal. ¿Triste destino? ¿Dónde están los portugueses que antaño se atrevieron a descubrir y a liderar nuevos mundos? Este es y ha sido siempre un tema fundamental para nuestro país. Nos enfrentamos sistemática­ mente al contraste entre el reconocimiento de la labor llevada a cabo por ciudadanos portugueses fuera de Portugal - elogios a su excelente capacidad de trabajo, a su maravillosa eficiencia y productividad, mu­ chas veces incluso a su espíritu emprendedor - , y los lamentos por la constatación de que tales características casi nunca se manifiestan entre nuestras fronteras. ¿A qué se debe este fenómeno? ¿Tendremos nosotros, los portugueses, capacidad de ser y de hacer buenos líderes y de imaginar nuestro futuro?

LUIS LOUPyENCO

Con el análisis de las partes y el ejemplo del gran líder que es, indiscutiblemente, el portugués José Mourinho, Luis Louren^o des­ codifica, en un lenguaje asequible y práctico, qué hace de un hombre o de una mujer un gran líder y cómo la actuación de un líder influye y puede cambiar de forma radical los resultados de un equipo, sea de fútbol, de una empresa o de un país - equipo del cual formamos parte todos los portugueses.

El libro arranca con el relato del empate del Chelsea frente al Ar­ senal, que sentenció la derrota del primero y ofreció el campeonato al Manchester United. Era el tercer año de Mourinho al servicio de aquel equipo en Inglaterra. Recuerdo ese día. En Portugal la curio­ sidad sobre cómo reaccionaría el Special One ante la derrota era casi morbosa. Se respiraba una suerte de alegría mal disimulada, aunque el entrenador fuera portugués y deseáramos que ganara, una sensación latente de que a fin de cuentas una pequeña lección de humildad le sentaría bien para no ser tan arrogante. Típico estereotipo portugués: no nos gustan los vencedores, nos han educado para anhelar tan sólo la medianía, y no lo más alto, como señal de democracia. Sin embar­ go, Mourinho se comportó como el gran líder que es. En la derrota se reveló un vencedor nato al lograr que miles de aficionados del Chelsea aplaudieran a sus jugadores al final del partido. Porque supieron “caer de pie”, porque lucharon por la victoria, conquistando así el respeto de la afición y su aplauso. Mourinho preparaba ya la moral de sus hombres para el partido de la mítica Copa de Inglaterra que tendría lugar dos semanas después y que acabarían por ganar. Primera lección: “Un líder se anticipa”.

El libro prosigue relatando historias absolutamente fascinantes e inspiradoras sobre liderazgo. A través de ellas lograremos comprender qué convierte a José Mourinho en un líder y en un vencedor, incluso cuando pierde. No es mera suerte, es su esencia. No puedo dejar de destacar algunos aspectos especialmente relevantes:

El liderazgo se construye con algo que traemos en nuestro interior - la ambición, un sueño, una visión. Como comentaba Eleanor Doan, “no podremos despertar el fuego en ningún corazón si el nuestro no está encendido”. Mourinho vive y respira fútbol, tiene pasión por su profesión y consigue transmitir esta energía positiva a los demás.

LIDERAZGO MOURINHO

Liderar es servir. Para Mourinho es obvio que su liderazgo no sir­ ve para ver hasta qué punto puede llegar a nivel personal, sino hasta dónde puede hacer llegar a los demás individual y colectivamente. El testimonio de Drogba es muy claro en este aspecto. Mourinho lleva hasta las últimas consecuencias el uso del teorema clásico de Nash en su trabajo - la maximización de los resultados de un equipo no corres­ ponde a la optimización de la función individual del objetivo de cada elemento, sino a la gestión del equilibrio que deriva de la cooperación de todos sus miembros. Esta es, quizá, la lección más notable y la que mejor define la grandeza de un líder.

La medida verdadera del liderazgo es la influencia que se ejerce sobre los demás. A este propósito Margaret Thatcher dijo una vez: “La cuestión de saber si uno es o no poderoso es la misma que la de saber si los demás nos ven o no como una señora. Si se lo tenemos que recor­ dar constantemente es porque no lo somos de verdad.” Mourinho de­ muestra una capacidad increíble para ocuparse de hechos intangibles e innumerables, como la energía de sus jugadores, el ánimo y el sentido de oportunidad. Para Mourinho conducir es liderar, no es dar órdenes.

Quien es liderado desea saber si su líder puede o no conducirlo a la victoria. En el momento en el que deja de creer en ello jamás lo volverá a oír y a seguir. Mourinho trabaja mucho y es reconocido por sus jugadores como extremadamente competente.

Finalmente, el liderazgo empieza siempre en la persona, en la con­ fianza y en el respeto que se establece con la percepción que los lide­ rados tienen de la profundidad del carácter del líder. Mourinho es constante y, sobre todo, leal a sí mismo y a su equipo. Siempre.

Y del contenido del libro no digo nada más, lo tendrá que leer el amable lector por su cuenta...

Espero que disfrute y aprenda con la lectura de este libro, tal como me sucedió a mí.

A través de Luís Louren^, investigador y amigo del entrenador hace más de 30 años, el ejemplo de José Mourinho le inspirará y ani­ mará a perfeccionar sus habilidades y capacidades de liderazgo en su equipo, en su empresa, en su comunidad, en su familia o incluso en la política. Y, posteriormente, a aplicar estas habilidades en la construc­ ción del Portugal del futuro.

LUÍS LOURENCO

No nos cabe duda de que ésta será la mayor satisfacción que Luís Lourenc^o obtendrá de la escritura de este libro.

Me atrevo a decir lo mismo de José Mário Mourinho. Después de todo, la gran ventaja de ser un líder es tener el privilegio de inspirar y servir a los demás.

ISABEL VAZ Presidenta del Espirito Santo Health

1. El LÍDER SE ANTICIPA

“En e l banquillo le o í describir lo que iba a suceder d e una

fo rm a casi quirúrgica. A veces esto resultaba casi inquietan­

te. Parecía que conseguía ver e l fu tu ro.

El 6 de mayo de 2007 el día amaneció bonito en la capital inglesa. El sol derrochaba sonrisas al Emirates Stadium, el novísimo estadio del Arsenal en el que jugaría un Chelsea exclusivamente interesado en ganar. De lo contrario, tendría que entregar el título inglés al Man- chester United.

Transcurridos tres años en Inglaterra, ese día se planteaba como uno de los más difíciles de José Mourinho, el entrenador del Chelsea. En Inglaterra, siempre al servicio de los blues,1 ya había conquistado cinco trofeos, entre ellos dos campeonatos, todos los que había dis­ putado. Ahora, al tercer intento, la renovación del título empezaba a parecerle un espejismo y, para obtenerlo, el Chelsea, además de estar obligado a ganar los dos partidos que faltaban, tendría que esperar que el Manchester perdiera por lo menos un partido. Una gran falta y la consecuente expulsión de un perplejo Boulahrouz2 en el primer tiempo empezarían por primera vez a dictar un final terrible para ese espléndido día de sol. El Chelsea, en la segunda parte, logró el empate, pero no pasó de eso: de un empate. De esa forma el campeonato inglés quedó sentenciado con la entrega del título al Manchester United de Sir Alex Fergusson. Para Mourinho la hora de la derrota había llegado.

Fie de confesar que incluso antes de ese 6 de mayo de 2007 la pregunta ya me había rondado bastante los oídos, de hecho, me la hicieron miles de veces. Siendo conocida mi estrecha relación con José Mourinho, la curiosidad tenía siempre que ver con la forma como Mourinho encararía el momento de la derrota. La pregunta “¿cómo 1 Nombre utilizado por el equipo del Chelsea FC justamente debido al color azul de su equipación

2 Boulahrouz - jugador internacional holandés contratado esa temporada por el Chelsea. Al término de la misma sería vendido debido a su bajo rendimiento

LUIS LOURENCO

reaccionará Mourinho en la hora de la derrota?” tenía una razón de ser, incluso para mí. Después de todo, José Mourinho era el Special

One3, y no es previsible que los Special Ones pierdan.

Hasta ese momento Mourinho nunca había perdido realmente y, por lo tanto, la derrota sería algo nuevo en su vida. Así pues, ¿cómo tragaría la derrota este vencedor de tantas campañas? Su personalidad y su carácter no parecían favorables ante tal panorama.

Mourinho siempre ha ganado y siempre ha insistido en subrayarlo. Esta actitud crea muchas envidias - ya el simple hecho de ganar las crea - y mucho odio. Una legión de detractores aguardaba el momen­ to de poder frotarse las manos de puro regocijo ante la primera derrota del hombre que nunca había perdido. En fin, ¿cómo reaccionaría ante sus jugadores y sus seguidores, que tampoco conocían el sabor de la derrota con Mourinho? Y muchas más razones se podrían añadir aquí para justificar la curiosidad casi general - incluso de aquellos que lo idolatran - en relación con la manera cómo encajaría Mourinho una derrota. Incluso yo mismo, repito, consciente de que ese Special One algún día perdería, me dedicaba algunas veces a especular sobre cuál sería su reacción en la hora amarga de perder por primera vez. En una ocasión no me resistí — no sé si él recordará este momento - y le pre­ gunté cómo sería. “N orm a? — me contestó. “Me pasará lo que a todo el mundo. Sé que un día voy a p erd er y estoy preparado, p ero sim plem ente

no pienso en ello. Sé que va a suceder y punto. Cuando ocurra estaré aquí para asum ir y afrontar las consecuencias que una derrota siem pre conlle­

va. Pero no pienso que vaya a ser nada de especial en lo que concierne a actitudes o r e a c c i o n e s No recuerdo exactamente cuánto tiempo tuve

que esperar para descubrir cómo sería efectivamente, supongo que unos dos o tres años.

Mientras escribo estas líneas veo las imágenes de Sport TV que grabé aquella tarde de sol del 6 de mayo de 2007. Faltan exactamente 8 segundos para terminar el partido y las cámaras se fijan ya en un des­ consolado Essien, apoyado en las rodillas y extenuado por el esfuerzo, de semblante cargado al prever lo inevitable. Essien era la imagen de la derrota y el cámara inglés no quiso dejar de mostrarla al mundo. El 3 Apodo por el que José Mourinho es conocido en todo el mundo. Fueron los periodistas ingleses quienes se

lo dieron después deque, en su primera rueda de prensa en Inglaterra, afirmara que por haber ganado la Copa UEFA y la Liga de Campeones dos años consecutivos se consideraba un entrenador especial

LIDERAZGO MOURINHO

árbitro pita el final y, mientras José Nunes, el periodista de la cadena televisiva portuguesa, afirma “Campeonato perdido, ¡e l M anchester Uni­

ted es el nuevo cam peón inglésP, las cámaras inglesas ya están enfocando

a José Mourinho. Después de todo, era la hora de mostrar al mundo la reacción del Special One, de José, en el preciso momento de la derrota. Lo que muchos pensaban que era el último secreto de Mourinho, es­ taba a punto de ser revelado a todo el mundo. Y ahí está, siguiendo las imágenes televisivas, vemos como reacción inmediata de Mourinho, aún en el banquillo, en el momento del pitido final del árbitro, un abrazo a dos de sus ayudantes, un abrazo frío, casi mecánico, la mirada dispersa, dejando entrever que un torbellino de ideas le pasaba en ese momento por la cabeza. ¿Sería eso?

Ahora Mourinho avanza con paso firme y determinado por el cés­ ped y las cámaras de televisión enfocan, en ese preciso instante, a otros actores: Essien, que todavía guardaba el mismo aire afligido, perdido, limpiándose el sudor de la frente con la parte inferior de la camiseta; Kalu se desploma en el césped y contempla el cielo hasta que aparece alguien y lo levanta; el capitán John Terry doblado sobre sí mismo, las manos en las rodillas y la mirada perdida en el suelo, iluminado por el sol que continuaba brillando intensamente. Semejantes imágenes ins­ piran los comentarios del periodista de Sport TV: “... pero el Chelsea

cayó de pie, se decantó con una exhibición de lo más profesional, revelando una gran actitu d y un gran carácter aquí en el terreno d el Arsenal.” La

imagen cambia y vuelve a aparecer en la pantalla José Mourinho ca­ minando, con paso resuelto y precipitado, por el campo del Emirates Stadium. Pasa junto al portero adversario, Ian Lehmann, y sin dete­ nerse o siquiera frenar un poco su ritmo decidido, le da un apretón de manos. ¿Hacia dónde se dirigiría en la hora de la derrota? De esa forma, firme y determinado, ¿qué se proponía hacer?

Es en este momento - del apretón de manos a Lehmann - , el pe­ riodista comienza a anticipar aquello que, en mi opinión, sería una de las más fantásticas manifestaciones y más intensas del liderazgo de José Mourinho:

“... Y véase la fo rm a com o M ourinho felicita a am igos y adversarios

retirándose con toda dign idad d e este ju e g o ... ”. Y es exactamente al com­

pás de estas palabras que Mourinho, que sigue caminando y mirando fijamente las gradas donde están los aficionados del Chelsea, decide

LUÍS LOURENCO

señalar, con el brazo firme, estirado, diría incluso totalmente rígido - a sus jugadores. Les señala, después mira a los aficionados, gira entonces la cabeza y, sin dejar de señalar, vuelve a dirigir la mirada a sus juga­ dores. Las imágenes son extraordinarias, con la cámara perdiéndose en un maravilloso baile alrededor del “hombre del momento”, a pesar de no ser, sin duda, por las razones que él y los aficionados de los blues desearían. Otra vez la imagen cambia y ahora, solamente un décimo de segundo después, José Mourinho tiene una nueva cámara justo de­ trás de él, fijada repentinamente en sus espaldas, pareciendo pequeño, muy pequeño, de tamaño insignificante ante la escena gigantesca de los aficionados del Chelsea, que se posicionan delante de él y que, tal y como puede abarcar el plano de la cámara, llenan totalmente las gradas del estadio del Arsenal. Sin embargo esta imagen de dimensión reducida del hombre no hace más que destacar la grandeza y el impac­ to de su gesto. En ese momento Mourinho se lleva la mano izquierda por primera vez a la barbilla, al mismo tiempo que levanta ligeramente la cabeza, hasta el punto de tener que bajar los ojos para poder divisar la multitud. Tiene la mano estirada y el dorso ligeramente apoyado en la barbilla, y es en ese momento que todo gana sentido.

Arsenal - Chelsea (1-1), 5 de mayo de 2007 Chelsea - Manchester United (1-00), El empate entregó el título al Manchester 19 de mayo de 2007 - El Chelsea vence United. El Chelsea con la cabeza alta la Copa de Inglaterra. Robben, A. Colé

y Geremi lo celebran con la cabeza bien alta

En la hora de la derrota Mourinho no hizo más que volver a juntar a su tribu, una tribu que perdió, sí, pero con la cabeza alta y que por lo tanto merece todos los aplausos. Es justamente éste el significado de su gesto. Los jugadores del Chelsea habían perdido, es cierto, pero con la cabeza bien levantada, cayeron como campeones y eso es digno de aplausos.

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Mientras tanto yo veía estas imágenes en Setúbal, la tierra natal de Mourinho en Portugal, y comprendí de inmediato su gesto. Hay gestos que son universales. En el Emirates los aficionados ingleses del Chelsea también entendieron el mensaje y estallaron en aplausos para los campeones que habían dejado de serlo allí mismo. Después de todo, el deseo de Mourinho era ése: homenajear a sus jugadores en el momento de la derrota. Se empieza entonces a oír la voz del comen­ tarista Joaquim Rita, que también participa en el coloquio televisivo: “Este es el ejemplo de un gran líder, de alguien que lo ha jugado todo para intentar evitar una derrota. No ha sido capaz... la segunda par­ te del Chelsea ha sido fantástica... y se dice que los árboles mueren de pie, igual que los campeones. Ahí está la imagen que el Chelsea nos deja.” Y enfocan en ese momento el abrazo fuerte, sentido, cóm­ plice de José Mourinho al segundo capitán, Frank Lampard. En este momento ya la mayoría de los jugadores del Chelsea estaban junto a Mourinho para agradecer los aplausos ininterrumpidos de sus aficio­ nados. Mourinho abraza, entonces, a Lampard, y señala, al mismo tiempo, con uno de los brazos a Terry, el capitán. Es el momento del abrazo entre los tres líderes del Chelsea operativo, del Chelsea del te­ rreno, del Chelsea que siente el olor del césped, del Chelsea que gana y pierde dentro de las cuatro líneas: entrenador y capitanes. Una imagen que, obviamente, no pasa inadvertida al comentarista: “... he aquí una

im agen de los dos líderes, Lampard y Terry, abrazados a M ourinho ”, ni

tampoco al periodista que se encarga de la emisión y que subraya las palabras de Joaquim Rita: “... y aquí están ellas, las im ágenes decisivas

que seguram ente darán la vuelta a l m undo en este día en e l que el Chelsea entrega el título de cam peón al M anchester United. ” Ahora se ven los

jugadores del Chelsea medio desnudos, tan sólo con los pantalones cortos puestos, pues las camisetas, e incluso la cinta de capitán de John Terry, las habían lanzado al grupo de aficionados como gesto de agra­ decimiento por su apoyo. En cuanto a éstos, los aficionados, algunos lloran, hecho subrayado en el reportaje televisivo, y ninguno consigue dejar de aplaudir... en la hora de la derrota. Y lo que, en muchos casos, sería una hora de silencio, de brazos caídos, de desaliento, se transforma, pese a todo, en una celebración y, aún más importante, en una suerte de anticipo de la fiesta que tendría lugar dos semanas más tarde en el nuevo estadio de Wembley - momento en el que el Chelsea

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se enfrentaría al nuevo campeón, el Manchester United, en la carismá- tica Copa de Inglaterra. Estaba yo en Setúbal, sentado en mi sofá, solo, triste por la derrota de mi amigo, cuando esbocé una sonrisa rápida y pensé para mis adentros: “¡Cómo te conozco! El campeonato ya ha terminado, ya no te interesa para nada. Te estás preparando ya para el partido siguiente, ya has empezado a preparar la final. Este homenaje que rindes a tus jugadores no es más que el principio de la preparación del encuentro contra el Manchester, una manera de motivarlos y de reforzar su autoestima. Sí, la final de la Copa de Inglaterra, al menos para el Chelsea, acaba de empezar.

José Mourinho perdió ese día el campeonato inglés, pero de haber­ lo ganado se comportaría igual. Un momento vale exactamente eso, la milésima de segundo en que sucede. El presente es solamente algo que constantemente ya ha pasado. El futuro es lo que importa en cada mo­ mento actual y, como tal, ya vivido, y es la proyección que hacemos de este futuro lo que hace de nosotros lo que verdaderamente somos. José Mourinho es, así, un depredador de victorias, pero solamente de las que están por venir. Por lo tanto, por muy paradójico que nos parezca, las victorias, tanto como las derrotas, no interesan demasiado. Lo que cuenta es solamente lo que todavía no se ha obtenido. Aún sentado en mi sofá, ya con los jugadores y los entrenadores del Chelsea y del Arsenal de regreso a los vestuarios, empecé a retroceder en el tiempo, hasta cerca de dos años antes, en junio de 2005.

Tras 11 años, el Benfica finalmente gana el título de campeón na­ cional. El entrenador, Giovanni Trapattoni, era un italiano algo entra­ do en años, unos 60, y, por ende, con mucha experiencia.

El Benfica es, sin duda, el mayor equipo portugués, y estar dos años consecutivos sin ganar es todo un drama para sus aficionados, que se cuentan por millones. Imagínense, pues, lo que no será para ellos 11 años. Figúrense. Estoy hablando ni más ni menos del período más largo de la historia del equipo sin ganar el Campeonato Portugués. Era natural, por lo tanto, que la fiesta fuese fenomenal entre los asociados y aficionados del club. Y entre sus jugadores y dirigentes, ¿también sería natural? Lo sería si el club no tuviese nada más que ganar esa temporada, que no era el caso. El Benfica era campeón nacional y ocho días más tarde jugaría contra el Victoria de Setúbal en el Estadio Nacional para disputar la Copa de Portugal. En esa época yo era admi­

LIDERAZGO MOURINHO

nistrador del Victoria Fútbol Club/SAD. Todos nosotros, dentro del club, éramos conscientes de lo duro que sería ganar al Benfica. Real­ mente teníamos la noción completa de que “ellos” tenían un equipo mejor que “el nuestro”. Sin embargo, como no existen, ni en el fútbol ni en la vida, ganadores anticipados, debíamos hacer todo lo posible para contrarrestar el favoritismo del Benfica. Para ello decidimos en­ trenar arduamente el equipo durante la semana anterior al partido en un centro deportivo ubicado en el centro del país.

Mientras alternábamos el trabajo intenso con el descanso, el Benfi­ ca se dedicaba a celebraciones durante toda la semana. Los dirigentes, el equipo técnico y los jugadores se paseaban y celebraban su título. Durante esa semana, hasta el miércoles o el jueves, casi diariamente, las fiestas se sobreponían unas a otras, y en la noche del jueves, dos o tres jugadores del Benfica fueron vistos en una discoteca hasta altas horas de la noche.

El resultado final de todo esto fue la derrota del Benfica por 2-1. Una derrota justísima y que nadie puso en entredicho, puesto que los jugadores del Benfica poco o nada hicieron para ganar. Mis pensamientos regresaron a Mourinho para concluir que con él jamás hubiera ocurrido nada semejante. Jamás. ¿Y por qué? Porque para Mourinho el futuro es pensamiento, siempre. En aquel caso el Benfica solamente pensaba en celebrar el pasado sin mirar al futuro. Y nadie lo entendió así, nadie se preocupó. El resultado de la falta de concentra­ ción en el futuro fue que en vez de celebrar dos victorias sólo celebró una. Y fue esta asociación de hechos, la comparación entre la actitud del Benfica durante su primera victoria tras once años de fracasos y la de José Mourinho durante su primera derrota en toda carrera, que me hizo comprender el sentido de la respuesta de Mourinho cuando le preguntamos cómo encajaría una derrota. Era la respuesta de un gran campeón y, además, de un gran líder. La respuesta que preparaba ya la victoria acaecida dos semanas más tarde, en la final de la Copa de Inglaterra, al recuperar allí mismo, y desde ese exacto momento, a sus jugadores, al rescatar la unión de sus adeptos, al consolidar los cimien­ tos del grupo y consolidar su liderazgo. Y pienso que la mayor parte de las personas lo entendió así, y de una manera tal, que ni siquiera entre sus detractores se vieron grandes manifestaciones de regocijo, porque reconocieron la magnitud del momento de Mourinho como hombre, como entrenador y como líder. Cuando muchos lamentaban ya una

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derrota casi irremediable Mourinho tenía el pensamiento en el desafío siguiente, en la victoria siguiente.

No es difícil comprender esta idea. Un líder, sea quien sea, está permanentemente concentrado en el futuro, en un futuro que sin em­ bargo es capaz de vivir, como he dicho, a partir de la emoción del momento presente, única instancia ontológicamente eficaz. ¿Y por qué? Exactamente porque el líder es aquél que consigue ver lo que los demás todavía no han visto, es aquél que, de cierta forma, está ya en el futuro, tiene la visión, la percepción de lo que va a suceder, del camino que habrá que seguir, que recorrer. Es, fundamentalmente, aquél cuya “película en el cerebro”, como diría Antonio Damásio, ya ha sucedido.

No me abstengo, pues, de citar aquí las palabras de Didier Drogba, el internacional de Costa del Marfil y jugador de Mourinho en el Chel­ sea, pronunciadas durante una entrevista concedida al periódico portu­ gués Correio da M anhá en su edición del 26 de mayo de 2008: “En el

banquillo le o í describir lo que iba a suceder de una fo rm a casi quirúrgica. A veces esto era casi inquietante. Parecía que conseguía ver el fu tu ro!'

En marzo de 2010, cuando entrevisté a Didier Drogba para este libro, le pedí un ejemplo que ilustrara su afirmación:

“Recuerdo, p o r ejemplo, la prim era vez que fu im os a Barcelona para disputar la Liga de Campeones en la temporada 2004/05. Era la prim era ronda y todavía teníam os que ju g a r e l segundo partido en In­ glaterra, en casa. En este partido recibí una tarjeta roja y considero que

el árbitro no tuvo una buena actuación. Al fin a l M ourinho fu e p a rti­ cularm ente duro con e l árbitro y le hizo muchas críticas. Después de la rueda d e prensa volvió a l vestuario y nos dijo que había hablado con los periodistas y que había criticado seriam ente a l árbitro. Después nos dijo: “Y ya lo veréis, en Stamford Bridge será Colina quien pitará

el partido (Pierluigi Colina, considerado aún hoy el mejor árbitro del mundo). Ya lo veréis, estoy seguro.” ;Y quién f u e el árbitro en

Inglaterra? ¡Pues C olina!¡Sorprendente!

— ¿Podemos decir que M ourinho está un paso a l fren te (one step

aheadjf

— Podemos d ecir que, p o r lo menos, lo intenta, éste es el ejercicio

constante que realiza y lo consigue la m ayor p a rte de las veces. Mira, cuando empieza un partido de fú tb o l es necesario pen sar rápidam ente y estar preparado para dos situaciones: lo malo y lo bueno. No obstante,

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cuando conseguim os anticipar los dos y conocerlos para hacer fren te a uno de ellos, será más fá c i l entender y disputar el encuentro. Un ejem ­ p lo d e lo que acabé d e d ecir es la preparación de M ourinho para los partidos de la Copa. Los prepara de la misma fo rm a que si fuéram os a ju g a r contra un equipo d e prim era división. Nos enseña los vídeos, cóm o ju eg a el equipo, quién es e l m ejor jugador, los puntos fu ertes y los puntos débiles d el equipo, o sea, todo hasta e l más m ínim o detalle. Para é l no existen encuentros fá ciles y tenemos siem pre que respetar a l adversario, cualquiera que sea. Esta fo rm a d e ser es fantástica. ”

Aprovechando esta idea de “estar un paso al frente”, es interesante entender cómo la gente en general ve a José Mourinho en cuanto figu­ ra pública. Para la mayoría Mourinho es un entrenador - la profesión que tiene - y un líder. Es cierto que este último estatuto, lógicamente, es inherente a su trabajo, pero no podemos olvidar que es fundamental para el desempeño eficaz del mismo.

No tengo dudas de que en el mundo del fútbol, aquél en el que se mueve Mourinho profesionalmente, se le ve como un entrenador de fútbol, es decir, como lo que intrínsecamente es.

La cuestión aquí es, sin embargo, de otro ámbito. Es una cuestión de mayor amplitud, es decir, lo que nos interesa ahora es intentar com­ prender, teniendo en cuenta su estatuto de figura pública mundial, cómo lo ve la mayoría de las personas dispersas por todo el mundo: ¿como un entrenador de fútbol o como un líder que influencia las masas? Solo en este último caso, y una vez comprobado, sería posible extraer las lecciones necesarias para la idea que aquí pretendemos de­ fender: la transferencia de una cierta “M ourinho’s way” al mundo de la organización en general y su análisis a partir de la imagen que de él se tiene. Para comprender mejor este tema me parece interesante observar el caso de la campaña publicitaria de American Express, que eligió a José Mourinho como rostro de la empresa en todo el mundo, excluyendo los Estados Unidos, un país que, como ustedes saben, está poco interesado en el fútbol4. En primer lugar, hay que tener en cuen­ ta el tipo de producto que vende AMEX - tarjetas de crédito - y el público al que pretende llegar - la clase media y media alta. Para pro-4 Como curiosidad, en Estados Unidos la figura elegida para reemplazar a José Mourinho en la campaña pro­

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mocionar este tipo de producto y transmitir un determinado mensaje, la empresa eligió a José Mourinho. Los creativos del departamento de marketing de American Express no eligieron, no obstante, la imagen de Mourinho como entrenador de fútbol, o sea, la de un hombre que dirige o entrena desde el banquillo a un equipo, ni tampoco la de un hombre en cualquiera de sus actividades específicas como técni­ co. Optaron por transmitir una imagen bastante diferente, valiéndose de varios spots que ilustraban el mensaje que pretendían transmitir, el mensaje que José Mourinho naturalmente transmite. ¿Cuál es este mensaje? Analicemos la descripción de los diferentes anuncios.

En uno de ellos Mourinho entra en el coche, engrana la marcha atrás y emprende su camino rumbo a la salida de su jardín, que ya tiene abierta la puerta que da a la calle. De repente, Mourinho frena con al­ guna violencia y el todoterreno se detiene inmediatamente. El especta­ dor se pregunta por qué lo hace. Permanece quieto, mirando hacia atrás cuando, de repente, más allá del portal, se ve una pelota. Inmediata­ mente después aparece un niño corriendo y, justo a continuación, una mujer que intenta alcanzarlo. Moraleja: José Mourinho está un paso al frente, es difícil pillarlo desprevenido.

En otro Mourinho se prepara para dejar a su hijo en la escuela. Lo hace y después, todavía en el jardín de la escuela, abre su paraguas. Po­ cos segundos después empieza a caer un tremendo chaparrón. Las per­ sonas intentan buscar refugio porque nadie tiene paraguas. Mourinho sigue su camino tranquilamente bajo el paraguas sin que le moleste la tormenta. Moraleja: Mourinho es capaz de prever lo que nadie prevé, Mourinho se anticipa.

En otro se ve a Mourinho en el pasillo que lleva a su despacho. De repente choca contra un empleado que tiene en su mano una taza de café. La camisa de Mourinho queda completamente empapada. El empleado se disculpa, pero Mourinho le dice que no hay ningún problema. En la siguiente imagen se ve a Mourinho en su despacho dirigiéndose a un armario y extrayendo de él una camisa que conser­ vaba para una emergencia de este tipo. Moraleja: Mourinho no se deja sorprender, Mourinho se anticipa a las contingencias de la vida.

En otro, y en el único que tiene que ver con el fútbol, Mourinho explica a sus jugadores cómo marcar un gol a partir de un saque de esquina. Cómo golpear el balón, cómo llevar a cabo el movimiento.

LIDERAZGO MOURINHO

La siguiente imagen es ya del propio partido, la de un jugador que se prepara para ejecutar un córner. La cámara enfoca a Mourinho, inmu­ table en el banquillo pese a los miles de seguidores que, detrás de él, celebran el gol que resultó del pase. Mourinho ni pestañea porque ya sabía que, tal como había dicho, el lance sólo podría resultar en gol. Moraleja: Mourinho es competente, Mourinho explica cómo se hace y si se siguen a rajatabla sus instrucciones, los resultados serán fantásticos.

En un último anuncio una niña, supuestamente la hija de Mourin­ ho, dibuja garabatos en un papel en la mesa de la cocina mientras es­ pera que una rebanada de pan “salte” de la tostadora. Mourinho entra en la cocina exactamente en el momento en que la tostada salta por los aires. La atrapa sin ningún esfuerzo y la deposita en el plato que está a su lado, tras lo cual le hace una caricia a la niña y retoma su camino. Moraleja: incluso en los momentos más simples de la vida, Mourinho se anticipa.

Lo mejor de este mensaje llega al final de cada anuncio con la sen­ tencia dictada por José Mourinho: “M i vida está siem pre un paso a l

frente. Por eso m i tarjeta es American Express. ” Nada de esto es ino­

cente, por supuesto. Los creativos de AMEX saben muy bien en qué mercados trabajan, qué frase promocional utilizan y cómo llegar a su público objetivo. ¿Con Mourinho entrenador? ¡No! Con Mourinho líder, y la imagen de este liderazgo se transmite de diversas formas y en diferentes contextos, pero siempre con un denominador común: Mourinho se anticipa a los demás, ve lo que otros aún no han visto. Por lo tanto no puedo encontrar una imagen más fuerte, más poderosa en lo que concierne a la idea de liderazgo actual, que ésta, precisamen­ te, la de alguien capaz de adivinar el camino antes que nadie porque está al mando, lidera, guía a los liderados por caminos desconocidos, porque en nuestros días, con el cambio instalado en nuestras vidas, hay que hablar de liderazgo: el cambio nos lleva hacia lo desconocido, a la incertidumbre, y el líder nos conduce, nos guía a través de rutas imprevistas, caminos inciertos, porque de alguna manera ya estuvo allá (visionario), ya vio la salida y sabe que existe y dónde encontrarla. Es evidente que el liderazgo no se limita a este concepto, pero no está muy lejos de él. Todo cambio implica molestias porque es y sugiere lo incierto, lo desconocido. Ésa es la razón por la cual necesitamos a alguien que nos guíe por las sendas incómodas y desconocidas de

LUÍS LOURENCO

la vida. Y tal como el cambio permanente se ha impuesto como una realidad definitiva, lo mismo sucede con los dirigentes. Así, el debate sobre la temática es cada vez más intenso.

Es lógico, pues, que ellos, los líderes, acaben por convertirse, en cierta manera, en nuestros héroes, los héroes del día a día, de carne y hueso, presentes, tangibles, que además de guiarnos, nos inspiran, des­ piertan lo mejor que hay en nosotros e incluso nos hacen soñar. Como afirmó William Shakespeare a través de Próspero, el protagonista de

La tem pestad: ”Estamos hechos de la misma m ateria que los sueños. ”

¿A quién, hoy en día, no le gustaría ser un poco como Mourinho? Un hombre competente, exitoso, sin miedo, valiente y guapo. Des­ pués de todo, ¿a quién no le gustaría en estos días ser Mourinho, un héroe romántico? Esta es la imagen ofrecida por el departamento de marketing de otra gran multinacional: Samsung.

Imágenes publicitarias que se emiten en todo el mundo dejan ver a un Mourinho lanzándose en paracaídas con aire muy seguro desde un helicóptero, haciendo rappel desde una ventana hacia el suelo o saltando del tejado de un edificio para otro para aterrizar, finalmente, vestido de manera impecable, con traje y corbata, en la sala de reunio­ nes de un importante ejecutivo. Aquí se compara a Mourinho nada menos que con James Bond, el famoso agente secreto al servicio de su Majestad, la reina de Inglaterra.

Este agente es, por consiguiente, un héroe romántico que, con su coraje, capacidad de tomar decisiones en momentos de estrés, con su sacrificio, inteligencia, competencia, etc. nos hace soñar y que todos tendemos a imitar, porque Bond es otro héroe, otro líder de nues­ tro tiempo que influye en las multitudes en los más diversos niveles. E igual que Mourinho, Bond... James Bond, es alguien que anticipa, eficaz y sorprendentemente, o de lo contrario ya estaría muerto hace años, ya habría sucumbido a la “terrible batalla” disputada entre las fuerzas del bien, de las cuales 007 es el más ilustre representante y defensor, y el mal.

Para mí está muy claro que a José Mourinho se le ve como mucho más que un mero entrenador de fútbol. Hace mucho que su figura pú­ blica ha ido más allá y, hoy por hoy, José Mourinho arrastra auténticas muchedumbres. Todo el mundo le sigue adondequiera que vaya y su influencia llega a miles de jóvenes y adultos, seducidos no sólo por su

LIDERAZGO M OURINHO

aspecto “n egligé”, sino también por su apariencia “despreocupada”, en la que destaca, quizá, su barba sin afeitar. Lo cierto es que a la mayo­ ría de las empresas les encantaría tenerlo como imagen de marca. En definitiva, José Mourinho es mucho más que un entrenador de fútbol, es todo un icono mundial, un modelo de modernidad, de éxito y de poder, pues el espectro de su influencia llega a los más variados secto­ res. He aquí la verdadera razón por la que José Mourinho es un ídolo, un líder mundialmente famoso.

Detengámonos, ahora, en el tipo de líder que José Mourinho es. ¿Qué líder es éste que en tan sólo cuatro o cinco años logró convertirse en una figura pública con semejante alcance global? ¿Qué líder es éste que en tan poco tiempo ha sabido cosechar tantos éxitos y llevar a sus seguidores a superarse a sí mismos y a cometer hazañas tan absoluta­ mente extraordinarias? ¿Qué líder es éste que Manuel Sérgio5 definió como “un nuevo entrenador de fú tb o l para un nuevo fú tb o l” (Sérgio, 2003, Prefacio) y que, cuando abandonó el fútbol inglés - hecho ab­ solutamente sin precedentes —, mereció por parte del entonces primer ministro británico, Gordon Brown, la siguiente nota de prensa: “José

M ourinho ha contribuido d e una m anera muy significativa con e l fú tb o l británico en un corto period o de tiempo, y tam bién es uno de los grandes en el terreno de ju e g o ”, entre miles de otras que podría citar aquí.

Vk

SUPi U itft iO/OT/O? PriM Minister Gordon Bromi

"José Mourinho has made a s i g n i f i c a n t c o n trib u tio n

to B r i t i s h f o o t b a l 1 in a sh ort period o f time and

h e ’ s a ls o ono o f the g re a t c h a ra c te rs of the gamo.”

No cabe duda de que José Mourinho es un líder diferente con un discurso diferente y una manera de ser diferente. Estas diferencias son visibles desde el comienzo de su carrera, no solo por la rapidez con que empezó a sumar victorias, sino por la forma como fue capaz de conquistar a la afición y a los periodistas, además de la manera como se supo afirmar en una profesión y en unos clubes altamente mediáticos y mediatizados. Veamos, a continuación, cuáles fueron sus principales victorias:

LUIS LOURENCO

2009-2010

Vencedor de la Liga de Campeones Campeón italiano

Vencedor de la Copa de Italia

2008-2003

Vencedor de la Súper Copa de Italia Campeón italiano

2001-2008

Récord, en la Liga Premier, de 66 partidos consecutivos ganados en casa

2000-2001

Vencedor de la Copa de Inglaterra Vencedor de la Copa Champions League Semifinalista de la Liga de Campeones

2005-2006

Campeón inglés (1 ° lugar de la Premier League) Vencedor de la Súper Copa inglesa

Entrenador del año por la UEFA

Mejor entrenador del mundo por el IFFHS

2004-2005

Campeón inglés (10 lugar de la Premier League) Vencedor de la Copa de la Liga inglesa

Semifinalista de la Liga de los campeones Entrenador del año por la UEFA

Mejor entrenador del mundo por el IFFHS

2003-2004

Vencedor de la Liga de los campeones Campeón portugués (1o lugar Superleague) Vencedor de la Súper Copa de Portugal

LIDERAZGO MOURINHO

2602-2008

Vencedor de la Copa UEFA

Campeón portugués (1o lugar Superleague) Vencedor de la Copa de Portugal

Pues todo esto, y algunos premios y distinciones individuales más, lo logró en una escasa media docena de años.

A continuación podemos ver los clubes por los que pasó y los car­ gos que ocupó:

Entrenador principal: 2000/01 Benfica (2 meses)

2001/02 Uniáo de Leiria (6 meses)

2001/02 Oporto (desde enero)

2002/03 Oporto 2003/04 Oporto 2004/05 Chel sea 2005/06 Chelsea 2006/07 Chelsea 2007/08 Chelsea (2 meses) 2008/09 Inter de Milán 2009/2010 Inter de Milán 2010-Real Madrid

Antes de ser entrenador principal:

Entrenador Júnior del Vitoria de Setúbal

Estrela da Amadora, asistente de Manuel Fernandes Sporting, asistente de Bobby Robson

Oporto, asistente de Bobby Robson Barcelona, asistente de Bobby Robson Barcelona, asistente de Louis Van-Gaal

Por último, veamos cómo cree Mourinho que le ven los demás:

“A n ivel mundial, incluyendo otro tipo de culturas y no solo gen te d el fú tbol, diría que m e ven com o un líder, un gestor de recursos

hu-LUIS LOURENCO

manos, com o alguien que consigue obtener una buena rentabilidad d e la gen te con la que trabaja, alguien que consigue cum plir objetivos en una determ inada área — en este caso, e l fú tb o l — p ero esto p od ría pasar en cualquier otra área, teniendo en cuenta las características d el

liderazgo.

R elativam ente a l m undo d el fú tbol, si les preguntáram os, ahora mismo, a casi todos los jugadores que trabajaron conm igo, qué m o­ m entos guardan d e mí, qué m om entos les m arcaron más, p u es creo que, más que hablar d e ésta o aquella sustitución en un partido, o d e tal o cu al decisión que haya sido determ inante para alguna victoria, más que d e cualquier aspecto técnico d e mis decisiones, hablarían d e lo que realm ente les marcó, d e lo que más les quedó impreso en la m em oria: de las características d e m i personalidad o, si se prefiere, de las caracte­ rísticas d e m i liderazgo, de la fo rm a com o condu je e l grupo, o sea, de la huella hum ana que d ejé en ellos. Estoy convencido de ello, aunque en ningún m om ento le haya hecho esta pregu nta a nadie, jam ás, ni a ningún ju ga d o r con quien trabajé en el pasado. ”

2

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EL P^LH1£&ID 101

DE LA COMPLEJIDAD

“No vem os las cosas com o son. Vemos las cosas com o somos. ”

(ANAIS NIN, ESCRITORA FRANCESA, 1902-1977)

Este capítulo empieza con un ejemplo de cómo José Mourinho impone la disciplina a sus equipos. Es tan solo un ejemplo, pero ilustra bien una cierta forma de estar y de ver el fútbol, las cosas, la vida, el mundo. Puede que ahora mismo no le sea fácil al lector comprender estas palabras a la luz del ejemplo que transcribiré a continuación. Se preguntará, quizá, qué tiene esto que ver con la perspectiva de la com­ plejidad. Es natural que lo haga.

Sin embargo, no se moleste ni se sienta frustrado. Al término de este capítulo será capaz de comprender el significado de las palabras de José Mourinho sobre cómo disciplinar cuando los síntomas de la indisciplina se empiezan a sentir.

Al final de la temporada 2002/03, el Oporto lo había ganado todo, es decir, la Copa de la Liga de Portugal y la Copa de la UEFA. José Mourinho teme un cambio de actitud por parte de sus jugadores:

“Tras el éxito de la prim era temporada, en la que ganam os todo lo que había p o r ganar, sentí “m ied o”p o r la segunda [temporada]. Tuve “m ied o” de la temporada siguiente, de la reacción de los jugadores, so­ bre todo a n ivel mental, psicológico, de la repercusión de las victorias en su m otivación, en su com portam iento, en la fo rm a com o crecerían p o r el buen o e l m al camino, en e l estatuto de algunos jugadores... Así, m i p rin cip a l preocupación fu e m antener el grupo “bajo con trol”, y lo hice “am pliando” m i modelo, obligándolo a evolucionar hacia un m odelo de partido más riguroso.

En la prim era temporada era imprescindible que nos afirmáramos a través de la calidad d e partido, es decir, no solo p o r el resultado, sino tam bién p o r la calidad d el partido.

LUIS LOUPvENCO

En la segunda, temporada y a no necesitábam os afirm arnos d e esta m a­ nera y, p o r consiguiente, opté p o r reforzar los m ecanismos d e control d el grupo a través d e la rigidez y de la disciplina en campo. Tuve “m ied o” de que el estatuto, m ientras tanto y a adquirido, llevase a algunos jugadores a interpretar negativam ente la libertad que tenían en e l campo. Y la verdad es que durante e l p eríod o preparatorio y a había señales en esa dirección. Por ejemplo, en Alemania tuve que sustituir a M aniche a los veinte m i­ nutos d e em pezar e l partido... en otras palabras, y o m e estaba percatando d e cierto tipo d e com portam ientos peligrosos que m e llevaron a pensar que sería m ejor no darles “rienda s u e lta N o m e daba m iedo que se acostaran m uy tarde o que bebiesen demasiado, no, lo que y o tem ía era su com por­ tam iento en los partidos.

Entonces d ecid í que no podríam os p erd er la disciplina que dem ostra­ mos en cam po en la prim era temporada y que había que aum entar el rigor táctico. Yo sabía que en el cam peonato nacional cualquiera de estas dos opciones sería suficiente para ganar sin problem as: m i Ix4x3x3 o m i Ix4x4x2. D ecidí aprovechar el m ayor rigor en lo que concierne a la dis­ ciplina táctica, a los puestos y a las fu n cion es d e la form a ción 1X4X4X26. Esta estructura, a l menos com o y o la entiendo, es m ucho más táctica que la Ix4x3x37. ¡M ucho más táctica! En la Ix4x3x3 e l espacio se distribuye de manera perfecta m en te equilibrada, no es necesario ser dem asiado “inteli­ g e n te ” o pensar mucho... sim plem ente los ju ga dores ocupan sus posiciones. Sin embargo, con la Ix4x4x2 se necesita pen sar m ucho más, porq u e el cam po está ocupado d e fo rm a p o co racional, no hay nadie abierto... Los laterales p u ed en atacar en profundidad, p ero a l hacerlo se p u ed e provoca r una descom pensación a n ivel defensivo... Si opto p o r sacar a los centro- campistas para las bandas m e quedo solo con un ju ga d o r en e l campo... Si los dos delanteros ju ega n dem asiado en la m ovilidad y caen constantem en­ te en las bandas, realm ente no hay nadie en e l centro para marcar. Es un sistema que se traduce en desequilibrios (...), es un sistema que tiene cosas malas. Por otro lado, a l obligar a mis jugadores a ju g a r en e l sistema tác­ tico les obligo a ser naturalm ente disciplinados, rigurosos y concentrados

(Mourinho in Oliveira et al., 2006, pág. 177-178)

6 Esquema táctico futbolístico que se traduce en la disposición de los jugadores dentro del campo. En este caso el equipo juega con un portero, cuatro defensas, cuatro centrocampistas y dos delanteros

LIDERAZGO MOURINHO

¿Qué demuestra este ejemplo? Por ahora me limitaré a decir que todo en la obra de Mourinho está integrado naturalmente. Nada se puede ver o procesar por separado.

Por el momento me interesa que haga la siguiente reflexión: ¿Se ha percatado de que todos los actos de liderazgo de Mourinho - porque estamos hablando de motivación, o sea, de liderazgo, o de liderazgo en acción - convergen en el entrenamiento, en torno a un balón y con el resto de los componentes - tácticos, técnicos, fisiológicos, etc. - asociados?

Bajo la perspectiva de la complejidad

Sgeún una ivntesicagión rineecte, las Itears de una plaarba peu-

edn ser cloocdaas en cauqlueir odren dsdse que la pirrm eay la últi­

ma Ireta mnagentan las masmispioscoines. Las ddems Itreaspeuedn

ser clocoadas al aazr, que las cosniruegemos leer iugal. La varded es

que no lemeos lerta por Itera, snio cdaa plaarba cmoo un tdoo.

¿Ha podido leer el párrafo anterior? Obviamente que sí.

Sin embargo, pocas son las palabras que están bien escritas. Enton­ ces, ¿por qué se pueden leer? Precisamente porque leemos las palabras como un todo y no letra por letra, juntándolas, para solo entonces poder asignarle un significado. La clave está, naturalmente, en com­ prender la palabra antes de pronunciarla. Además, éste es uno de los actos más naturales de los seres humanos. Por defecto, es así cómo percibimos todo lo que nos rodea, desde el día en que nacimos: pri­ mero vemos el todo y solo después vemos las partes. Cuando contem­ plamos un edificio, un paisaje o un animal hermosos, vemos primero su conjunto y hacemos un primer análisis. Sólo después distinguimos las partes. En el caso de un edificio, por ejemplo, absorbemos prime­ ro el todo, que inmediatamente nos causa una reacción inicial. Sólo entonces, si creemos que vale la pena, analizamos los elementos por separado. Es natural que observemos la puerta principal, las ventanas, los balcones, las escaleras y así sucesivamente. El conjunto es, por lo tanto, nuestra percepción primera y natural de las cosas del mundo que nos rodea. Sin embargo, actuamos en nuestra vida precisamente al contrario, en la mayoría de los casos. ¿Se acuerda de cómo apren­

LUÍS LOURENCO

dió a leer y a escribir? No lo habrá hecho, seguramente, absorbiendo las palabras como un todo. Lo habrá hecho sumando las letras en un primer momento, después de aprender a reconocerlas aisladamente, y poco a poco, solo después, habrá sido capaz de ir configurando el sen­ tido final. ¿Recuerda la época en la que se esforzaba en vano por leer los subtítulos de algunas películas antes de que desaparecieran de la pantalla a una velocidad que parecía de vértigo? Sin embargo, a partir de un determinado momento esto dejó de pasar. ¡Victoria! Finalmente era capaz de leer una oración completa antes de que saliese de la pan­ talla, finalmente estaba preparado para ver películas extranjeras sub­ tituladas. Esta victoria solo fue posible a partir del momento en que pasó a visualizar las palabras como un todo, sin necesidad de juntar las letras una a una para descifrar su significado... Sin embargo, como ya he dicho, nuestra historia no es ésta. La manera como razonamos, nuestra manera de estar y de observar, no es ésta. Para entender mejor lo que digo tenemos que retroceder un poco en el tiempo, ni más ni menos que cuatro siglos.

Retrocedamos a los cimientos de nuestro pensamiento, o al mé­ todo científico, que modela todos nuestros estilos de vida y de ac­ tuación en este mundo. El paradigma del positivismo reduccionista, al que el filósofo Edgar Morin llamó paradigma de la simplicidad o reduccionismo, es un paradigma de pensamiento científico que atra­ vesó la historia del pensamiento occidental desde el siglo XVII hasta nuestros días. René Descartes le dio el mayor impulso, al separar, en el hombre, la mente del cuerpo humano. La evolución del “cogito,

ergo sum ” (pienso, luego existo) dio lugar a lo que pasó a ser conocido

como el “método científico”. Esta idea, quizás la más famosa de toda la historia de la filosofía, la hizo por prim era vez en la cuarta sección del Discurso d el m étodo, en 1637, y sugiere la idea de que el funda­ mento de la existencia se halla exclusivamente en el pensamiento o en el acto de pensar. O, si desea, a través de la instrumentalización de la materia existimos por separado como cuerpo y mente. Esta premisa no permite comprender la lógica cartesiana que separa la res cogitans (cosa pensante) de la res extensa (cosa material). La última adviene y sólo puede existir y tener sustancia en la primera. Ahora bien, fue precisamente con base a esta división — mente/cuerpo - que se fundó y desarrolló el método científico moderno. La división, la separación,

LIDERAZGO M OURINHO

la jerarquía, son los pilares de un pensamiento que se volvió opera- cional gracias a un método que trascendió cuatro siglos de historia occidental. De este método resultó la separación clara entre el domi­ nio de lo humano, como reflexión sobre su naturaleza - entregado a la filosofía - , y el dominio de la materia y/o del cuerpo - entregado al conocimiento científico. Así, filosofía y ciencia siguieron caminos dis­ tintos y separados, y al hacerlo difícilmente podrían valerse la una de la otra, interactuar y cooperar. El resultado fue que se replegaron sobre sí mismas, se cerraron en compartimentos separados. De esta escisión resultaron el paradigma de la simplicidad y su propósito: su principio

“tanto separa lo que está unido (disyunción) com o unifica lo que está dis­ perso (reducción) ” (Morin, 2003, pág. 86). Teniendo al hombre como

referencia, Edgar Morin nos deja con un ejemplo que ilustra bien lo que acabamos de decir:

“El hom bre es un ser evidentem ente biológico. Es, a la vez, un ser evidentem ente cultural, m etabiológico y que vive en un universo de lenguaje, de ideas y de conciencia. Ahora bien, estas dos realidades, la realidad biológica y la realidad cultural, p o r el paradigm a de la simplificación, tienen que ser separadas, reducidas de la más com pleja a la menos compleja. Por lo tanto, se estudiará al hom bre biológico en el cam po de la biología, com o un ser anatómico, fisiológico, etc., y se estudiará a l hom bre com o tal en e l campo de las ciencias humanas y sociales. Se estudiará e l cerebro com o un órgano biológico y el espíri­ tu, the mind, com o una fu n ció n o realidad psicológica. Se tiende a olvidar que e l uno no existe sin e l otro, o m ejor dicho, que e l uno es si­ m ultáneam ente el otro, aunque sean tratados p o r térm inos y conceptos distintos.” (Morin, 2003, pág. 86)

Este ejemplo, que plantea al hombre como una realidad diversa­ mente ordenada, pone en evidencia una de las principales deficiencias del pensamiento reduccionista: la no aceptación del caos. Por el con­ trario, sigue el camino del orden, olvidando que el desorden también es parte del universo, desde luego porque solo el desorden nos permite comprender el orden, y viceversa. Basta recordar a Boltzman, citado por Morin (2003), que llegó a decir que el fenómeno que llamamos calor no es más que un alboroto de moléculas o átomos. El paradigma reduccionista ve el uno y la multiplicidad, pero es incapaz de com­

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prender que el uno también puede ser, al mismo tiempo, múltiple. El cartesianismo separa y reduce lo complejo de lo menos complejo porque cree que separando, aislando y conociendo en detalle cada una de las partes se podrá conocer el todo, pues, según este paradigma, el todo es igual a la suma de las partes, y nada más que eso.

En el siglo XX este tipo de lógica se volvió obsoleta y dejó de con­ seguir dar respuesta a los nuevos problemas y cuestiones colocadas por el hombre. Un ejemplo de esta insuficiencia se sitúa en un dominio de lo humano muy cercano a nosotros, temporalmente hablando. Me refiero al Proyecto Genoma Humano.

El genoma humano y la complejidad

El proyecto de investigación científica que se propuso identificar y cartografiar el genoma humano, unánimemente aceptado como uno de los más avanzados de la ciencia contemporánea, ilustra de una for­ ma interesante los límites de los métodos reduccionistas, así como los desafíos que enfrenta una investigación que se lleva a cabo bajo la perspectiva de la complejidad.

De esta forma, podemos empezar por hacernos la siguiente pre­ gunta: ¿Qué es el hombre? La cuestión tiene miles de años y, aparen­ temente, gracias al Proyecto Genoma Humano, nos encontramos a punto de conocer la respuesta. El proyecto intentó dar una respuesta cabal a la pregunta, y como estamos hablando del más evolucionado y audaz cruce de la ciencia con la tecnología, se multiplicaron las es­ peranzas de que realmente lo lograra. Inspirada, fundamentalmente, en el paradigma cartesiano, que divide y separa para comprender la totalidad, el proyecto divide al hombre en la mínima división que la ciencia actual puede permitir: el gen. Así, con los seres humanos gené­ ticamente aislados y fragmentados - descontextualizados - , además de debidamente secuenciados, se llegó a una - no a ¿a - respuesta: a fin de cuentas todos nosotros, los humanos, somos genéticamente iguales en un 99,9%. Y qué decir de otra conclusión: somos prácticamente idénticos a los ratones, con una diferencia genética de tan sólo un 1%, y en segundo lugar a los monos, del los que estamos genéticamente separados apenas en un 2%. ¿Quiere esto decir que somos todos casi iguales? Dejemos las partes y miremos el conjunto.

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El hecho es que hasta un animal nos puede diferenciar. ¿Qué signi­ fica, por lo tanto, el proyecto del genoma? Significa, exclusivamente, que lo que es idéntico es nuestra secuencia genética, y no nosotros mismos, los individuos en sí.

“Lo que esto significa es que los genes, p o r sí solos, con sus tipos y su cantidad, no son la explicación definitiva para ningún modo de ser. En otras palabras, sim plificando y banalizando, lo que se ha descubierto es que los genes son una suerte d e fotogra fía d el ser humano. Sin embargo, este ser humano, en su esencia, no es una fotografía, sino una película. ”

(Ilharco, 2004, pág. 27)

La película es la natural y lógica secuenciación de un cierto número de fotos, por lo que el genoma, cual fotograma de la película que es hombre, es tan sólo una pequeña parte de la explicación de una pelí­ cula cuyo fin no se conoce.

Se deduce que la respuesta a la pregunta “¿quién somos?” o “¿qué somos?” no puede ser encontrada en nuestra composición química, biológica o genética. Venter et al. (2001) afirman que la certeza de la modesta cantidad de genes humanos - el arroz tiene casi el doble de nuestros gene — significa que, para descubrir los mecanismos que ge­ neran las complejidades inherentes al desarrollo humano y los sistemas sofisticados que mantienen la homeostasis, tendremos que buscar en otra parte. Ese otro lugar es la perspectiva de la complejidad, como los mismos científicos admiten:

We w ill soon be in a position to m ove away fro m the cataloging o f individual com ponents o f the system, an d beyond the sim plistic no- tions o f «this binds to that, w hich then docks on this, an d then the complex moves there...» to the excitingarea ofnetw ork perturbations, nonlinear responses a n d thresholds, a n d their p ivo ta l role in hum an diseases. The enum eration o fth e «parts lists» reveáis that in organisms with complex nervous systems, neither gen e number, neuron num ber o fc e ll types correlates in any m ean ingful m anner with even sim plistic measures ofstru ctu ra l or behavioral complexity. (Venter et al., 2001,

pág. 1347)

Los autores encuentran que hay falacias en el modelo de pensa­ miento cartesiano que nos impiden llegar al todo a través de las partes

LUÍS LOURENCO

y, por consiguiente, el gen, por sí mismo, jamás podrá dar respuesta a la pregunta “¿quién somos?”

There are two fallacies to be avoided: determ inism , the idea that a ll characteristics o ft h e person are “h ard-w ired” by the genom e; a n d reductionism, the view that with com plete knowledge o f the hum an gen om e sequence, it is only a m atter o ftim e befare our understanding o fg e n e fu n ction s a n d interactions w ill p rovid e a com plete causal des- cription o f hum an variability. The real challenge o f hum an biology, beyond the task o ffin d in g ou t how gen es orchestrate the construction a n d m aintenance o fth e miraculous m echanism o fo u r bodies, w ill lie ahead as w e seek to explain how our m inds have com e to organize thoughts sufficiently w ell to investim te our ow n existence. (Venter et

al., 2001, 1348)

Se refiere al hecho de que, después de todo y contra todas las pers­ pectivas, el Proyecto Genoma Humano acabó por deshacer una duda: no será por las partes que se comprenderá al hombre. La respuesta radica en su totalidad. Además, como con razón refirió Hegel, “la ver­ dad es el todo”. Asimismo, las más sofisticadas máquinas, construidas con lo más avanzado de la ciencia, no son capaces de distinguirnos unos de otros (somos todos iguales en un 99,9%). No obstante, un niño de ocho o nueve meses, un perro o un gato, nos distinguen per­ fectamente. ¿Y por qué? Porque como el Proyecto Genoma Humano nos analizó bajo una perspectiva cartesiana, nos fragmentó y estudió en pequeños trozos para después, y sólo después, volver a agruparnos. Un niño, un perro o un gato nos miran a nosotros, a los ratones o a los edificios como un “todo”, y es ese todo que asimilan y perciben en primer lugar. Esa mirada total es la que nos vuelve tan fácil y dramá­ ticamente distinguibles.

II tola Gtiiplajs

_ii

soüextualiiaHo

Fue Manuel Sérgio quien dijo: “M ourinho es un entrenador nue­

vo.” Y el “viejo” maestro sabía lo que decía. Después de todo, Manuel

Sérgio conoce a Mourinho desde sus tiempos de estudiante y, según Mourinho, Manuel Sérgio fue, quizá, la persona que más le influyó en el comienzo de su recorrido académico e incluso profesional.

L l D E RAZGO MO U R1N H O

“Cuando ingresé en e l Instituto Superior de Educación Física (ISEF) para estudiar la carrera, precisam ente, de educación física, hubo un libro que m e m arcó en e l sentido negativo — p ero que estaba obligado a estudiar — aunque m uchos lo consideran la ‘biblia d e la

m etodología de la educación física y d el deporte. Es una obra de un tal Matveyev, que era — y aún es — un marco en la educación de deportes individuales. Sin embargo, en m i opinión una cosa son los deportes in­ dividuales, en los que un hom bre se tiene que preparar para un p rop ó­ sito específico, y otra m uy distinta son los deportes colectivos, en los que un hom bre sólo no vale nada. Las cualidades que se pu eden trabajar en un deporte in dividual con un solo atleta no tienen nada que ver con las cualidades que fu n cion a n en un deporte colectivo, com o e l fútbol, con 11 jugadores — para no decir veintitantos. Yo no podía estar menos de acuerdo con las ideas contenidas en e l libro, com o estudiante atento, aunque quizá algo perm isivo — en la m edida en la que sólo quería ter­ m inar la carrera —, pu es sabía que m i búsqueda posterior sería m ucho más im portante que los cinco años de licenciatura. Así, m e vi obligado a tener que dem ostrar m i sabiduría sobre algo que no m e convencía en absoluto y a desarrollar ideas con las que estaba totalm ente en des­ acuerdo. El libro d e M atveyev es, efectivam ente, una ‘biblia para los deportes individuales, p ero p o co vale para los colectivos. Estoy con ven ­ cido de la inevitabilidad de distanciarse de este pasado, lo que de hecho y a está ocurriendo, porq ue e l hom bre es un ser complejo, y en el caso concreto de m i profesión, e l fú tbol, tenemos que com prender que no hay com paración entre on ce hombres en busca de un objetivo com ún y un hom bre en busca de un objetivo individual. Por consiguiente, toda m i m etodología gira alrededor de este eje. Después recibí influencias m uy diversas basadas en la mía propia. M anuel Sérgio, filósofo y mi profesor en el viejo ISEF, tam bién fu e decisivo en m i aprendizaje, pues no m e presentó rutas rígidas ni verdades dogm áticas a las que debería atenerm e sin pistas para nuevos entendimientos. Pero para responder directam ente a la pregunta, después de todo lo que m e enseñaron sentí una necesidad interior d e elegir otro rumbo, y m e decanté p o r la vía de la com plejidad. ”

Esta forma de ser de Mourinho contrasta con una historia que leí en la obra Natural Born Winners [ Vencedores Natos], de Robin Sieger. Se me antoja oportuno citarla aquí precisamente para ilustrar lo que