A partir del desarrollo de la visión presentada por McElroy llega mos al liderazgo carismático. Hoy en día es común, o casi obligatorio, diría yo, atribuir a los líderes, sean de la naturaleza que sean, el rótulo «carismáticos» o «no carismáticos», como si el liderazgo y las caracte rísticas de un líder se limitaran a esta característica.
Al mirar al líder, con los rasgos distintivos de la personalidad que en él ven, los seguidores tienden a atribuirle capacidades extraordina rias o heroicas de liderazgo. Se le rodea de una suerte de aureola, y sus seguidores tienden a considerarlo alguien superior, capaz de hechos increíbles y de realizar los sueños de los elementos del equipo.
Etimológicamente, charisma es una palabra griega que significa “don de la inspiración divina”. En su significado actual, el concepto puede traducirse en una capacidad inusual de inspirar fascinación y lealtad, por lo que se cree ciegamente que hay que seguir al líder y esperar que éste, en todo momento, guíe a sus seguidores por la senda que conduce a la concreción absoluta de todos sus sueños. Por otra parte, los llamados «líderes carismáticos» con frecuencia se describen como seres dotados de una fuerte autoconfianza, imbuidos de certezas firmes, sobradamente enérgicos y entusiastas. Sobre todo se les con sidera personas con una “capacidad enorm e de m anipular símbolos de
p o d er y de éxito para ejercer una atracción em ocional en los seguidores. ”
(Nye Jr., 2009, pág. 82) Así, bajo esta perspectiva, es particularmente importante la idea de empatia entre el líder y sus seguidores, sin la cual es imposible cualquier liderazgo de tipo carismático.
Y la verdad es que muchos han sido los líderes considerados caris máticos, para bien y para mal, y siempre generaron ondas enormes de empatia. Son nombres como Mahatma Gandhi o Martin Luther King, Adolf Hitler u Osama Bin Laden. ¿La razón? Porque el carisma no es solamente una cualidad personal, una marca individual, un ras go de carácter. Es cierto que el carisma es todo eso, evidentemente, pero también deviene, y en gran medida, de la relación entre el líder y sus seguidores. Así, pues, los rasgos de la personalidad, la historia y
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la cultura de los seguidores, así como el contexto y muchos otros fac tores, contribuyen igualmente a la atribución del carisma de alguien. Esa es la razón por la que solo existiendo empatia entre un líder y sus seguidores podemos hablar de carisma.
Como defienden Kellett et al. (2006), la empatia no sólo favorece el reconocimiento del liderazgo, sino que también es el factor principal de la mediación entre las emociones de los seguidores y del propio líder.
Esta relación empática de Mourinho con su grupo se puede cons tatar a través de la lectura de las palabras que pronunció tras la final de la Liga de los Campeones de Gelsenkirchen. El partido había acabado ya, igual que las celebraciones en la cancha, y Mourinho esperaba a sus jugadores. Escribió: “Por prim era vez los esperé en la pu erta d e l vestuario
y los besé a todos. 2 6 de mayo de 2004, Gelsenkirchen: somos inmortales. ”
(Mourinho in Louren^o 2004, pág. 224)
Otro ejemplo surge en su visita a Israel, cuando, en una conferen cia frente a cerca de 250 entrenadores de fútbol israelíes y palestinos, Mourinho enseñó una fotografía suya abrazado a Frank Lampard, ju gador del Chelsea, y afirmó: “Parece un abrazo, p ero es más que un
abrazo... es un abrazo que muestra que confiam os e l uno en el otro. Aún sin m ediar una sola palabra entre nosotros, m e está diciendo: “Gracias”. Es un abrazo que se repite con todos y cada uno d e los jugadores, porque somos una fam ilia. ” (Mourinho in Barclay 2006, pág. 52)
A la luz de las teorías que defienden la existencia de un liderazgo de tipo carismático, ¿qué tipo de líder es José Mourinho? Hemos visto aquí que el carisma es algo que surge debido a un conjunto de circuns tancias. Pronto se plantea la pregunta: ¿el carisma tiene origen en el individuo, en los jugadores, en la situación, o en todo ello?
Veamos a Klein y House (1995) y su fórmula metafórica, que nos explica cómo surge un liderazgo carismático. Según estos autores se debe a la coincidencia de tres elementos: de una chispa (el líder a quien son atribuidos comportamientos y características carismáticos), de una sustancia inflamable (los seguidores receptivos al carisma) y de oxígeno (el ambiente carismático, caracterizado por el ambiente de la crisis que condujo a la pequeña motivación).
Cuando José Mourinho (la chispa) llegó al Oporto, el equipo (sus tancia inflamable) ocupaba un modesto sexto lugar en la Liga Portu guesa, ya había sido alejado de la Copa de Portugal y estaba ya p ráe
LIDERAZGO MOURINHO
ticamente fuera de la Liga de Campeones. Ante tal panorama, todo indicaba que le esperaba el tercer año consecutivo sin ganar el cam peonato portugués. El ambiente estaba, por lo tanto, en crisis, con los jugadores y los adeptos (la sustancia inflamable) alicaídos, sin rumbo, absolutamente carentes de que alguien lograra devolverles un poco de fe (oxígeno). Entonces Mourinho llega al Oporto, y se convierte en el tercer elemento indispensable para dar lugar a la “combustión” que inauguraría su liderazgo carismático. Hizo saltar la chispa al afirmar: “El próximo año seremos campeones”. Con esta frase deliberada, pues
“eleq u ip o d el Oporto estaba m oribundo en aquella tem porada” (Mourin
ho in Louren9o, 2004, pág. 99), Mourinho “quiso dar a entender a la
afición d el Oporto, desde e l p rim er día, que había llegado a l club para ganar. ” (Louren^, 2004, pág. 99) Además, se propuso “motivar a sus
tropas” (Louren£o, 2004) con un mensaje globalizante, dirigido hacia el interior (a todos en el club) y el exterior (a todos los seguidores del Oporto e incluso a sus adversarios).
Y logró motivar de tal forma, que más adelante el presidente del Oporto, Pinto da Costa, afirmaría que “aquella frase de presentación
a los jugadores - “el próximo año seremos campeones” - fue su m ejor tarjeta de visita y su retrato más que perfecto. Confianza, determ inación, afán de transm itir una indóm ita voluntad de vencer a su gente, todo esto lo sintetizaba su frase. ” (Pinto da Costa in Lourenco, 2004, pág. 98)
Desde entonces se puede decir que Mourinho conquistó la “nación del Oporto”, y sus actitudes como líder alimentaron constantemen te la llama de su liderazgo carismático. Como, por ejemplo, cuando comunicó a los socios del Oporto que la eliminatoria contra el Pa- nathinaikos, que había ganado el primer partido en el Estadio das Antas, todavía no había acabado, y también cuando, a su regreso al Estadio da Luz (Benfica) como técnico del Oporto, entró antes de to dos sus jugadores en el campo para enfrentarse a un coro monumental de abucheos y siseos por parte de la afición del Benfica, como contó Mourinho en su biografía:
“Yo sabía perfectam en te que cuando entrase en el campo la recep ción sería estrepitosa... en sentido negativo, claro está. Así que p referí entrar solo, antes d el equipo. El estadio estaba lleno cuando cam iné p o r el césped d el estadio p o r prim era vez el día 4 de marzo de 2003. Toda vía fa ltaba una hora y m edia para el inicio d el partido. Era fantástico.
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Viví una sensación bonita. Nunca fu i un ju ga d o r de p rim er n ivel para sentir, p o r ejemplo, lo que Figo sintió cuando volvió a l Barcelona y, p o r lo tanto, no sabía cu ál era la sensación de ser abucheado e insultado p o r 80 m il personas a la vez. Creo que cuando somos m entalm ente fu ertes el efecto que la gen te busca, e l de intim idar y perturbar, se invierte com pletam ente. Nos da más fu erz a y ánim o para seguir ade lante. La verdad es que m e sentí la persona más im portante d el m undo cuando o í a l unísono aquel coro de abucheos y d e siseos p o r p a rte de la afición benfiquista en e l Estadio da Luz. Por otro lado, com o aliviaron su saña conm igo, dejaron a l equipo un p o co más tranquilo, lo cu al tam bién fu e importante. ” (Mourinho in Lourengo, 2004, pág. 149)