Con este ejemplo, les quiero ilustrar la asociación, o conexión, en tre las emociones y el comportamiento del líder, estableciendo, con seguridad, que aquéllas están íntimamente conectadas a éste. Lo están de tal manera que la constitución del comportamiento ya no será la misma - o incluso perderá su funcionalidad - si está condicionada seriamente por las emociones, ya sea por su ausencia, o por un exceso.
Todos sabemos que el exceso de emociones acarrea alteraciones en el comportamiento. Basta recordar algunas de nuestras reacciones cuando experimentamos altos niveles de ansiedad o de nerviosismo. Lo que todavía no sabíamos - y fue probado por los trabajos de Damásio (1995, 2000, 2003) - es que su ausencia puede dejar el camino de las decisiones completamente llano. Es decir, la falta de emociones nos incapacita, no hace incapaces de decidir, simplemente no decidimos.
Así, cuando pensamos que tenemos que tomar una decisión sin ningún tipo de influencia emocional, estamos cayendo en un error porque las emociones están siempre allí, con nosotros, algunas veces de una forma imperceptible, pero están en nosotros, activas, y siempre como parte integrante de nuestro proceso de decisión. Así pues, es pertinente ahora plantear algunas preguntas: siendo las emociones una parte integrante de nuestra vida, si su ausencia o exceso provoca alte raciones básicas en nuestro comportamiento, si nos condenan, para lo bueno y para lo malo, a vivir con ellas, ¿será racional por nuestra par te dejarlas simplemente desarrollarse o cambiar, actuando sin ningún tipo de control o de influencia sobre ellas? ¿Será razonable no observar las emociones sin preguntarse cómo y de qué forma podrían ser más útiles, cómo podríamos optimizarlas en nuestros actos? ¿No será mejor conocerlas para poder hacer un uso más eficiente en la justa medida en que pueden y/o tienen que ser utilizadas? Puesto que las emociones constituyen un factor fundamental de influencia en nuestro carácter, y, por lo tanto, de nuestro comportamiento, ¿no será pertinente, con base a su conocimiento, un control más eficaz sobre ellas? La teoría de la Inteligencia Emocional nos dice que sí. Va incluso más lejos: no solo nos dice que sí, sino que también sugiere algunos caminos, es decir, nos da pistas para ser inteligentes en nuestras emociones y sobre las emociones de los demás, para que nos podamos beneficiar de ellas y
LUÍS l o u r e n c o
prevenir al máximo su efecto siniestro ante las amenazas y las oportu nidades con las que nos enfrentamos día a día.
¿Pero, objetivamente, para qué sirven, entonces, las emociones? Charles Darwin (1809-1882), en su obra La expresión de las em ociones
en los anim ales y en el hom bre, publicada en 1872, explica cómo las
emociones constituyen un sistema complejo pero eficiente de la adap tación al medio.
Rápido --- --- Duración
principio Tiempo (segundos) breve
Después de quemarnos, pasamos a tener una relación emocional con el fuego, que nos protege de quemarnos otra vez. El susto que nos provoca un coche que aparece a toda velocidad cuando cruzamos la calle, hace que desde ese momento tengamos más cuidado y, asimis mo, nos da la fuerza y la rapidez que nos permite correr y estar a salvo. Etimológicamente, emoción significa, pues, atención, moverse ha
cia. De esta forma, el hecho de actuar, o la acción, está implícito en
las emociones, tal y como, además, ya habríamos podido deducir de la definición presentada por Damásio (2005). En un sentido más pro ductivo que aquél ya antes citado, Damásio concluye con lo que con sidera ser la emoción:
“La em oción es la com binación de un proceso m ental de evalua ción, sim ple o complejo, con respuestas disposicionales a este proceso, en su mayoría dirigidas a l cuerpo propiam ente dicho, lo que provoca un estado em ocional d el cuerpo, pero tam bién dirigidas al cerebro (núcleos neurotransmisores en e l tronco cerebral), teniendo com o resultado alte raciones m entales adicionales. (Damásio, 2005, pág. 153)
LIDERAZGO M OURINHO
De esta forma, entendemos la emoción como una respuesta a un elemento exterior o, en otras palabras, como un estado reactivo del alma donde no hay lugar para la razón. Así, si la reacción se transforma en acción, acabamos por actuar por impulsos - o, si en la acción no coordinamos (en el sentido de equilibrar) emoción y razón -, lo que hará aumentar, seguramente, la probabilidad de error en la respuesta.
También Goleman et al. (1995, pág. 310) habían definido la emo ción refiriéndose a una “sensación y a los razonamientos derivados, los
estados psicológicos y biológicos, y la predisposición para la a c c i ó n Con
sidero que las diferencias entre esta definición y la de Damásio (2005) se centran más en el objeto de estudio de cada una que en las diver gencias estructurales. En el fondo, podemos buscar un acercamiento entre las dos definiciones para poder trabajarlas en conjunto y sin an tagonismos en el marco de los objetivos que nos preponemos explorar. Concluimos que, tanto Goleman et al. como Damásio, hablan de los estados emocionales, consecuencia, sobre todo, de los elementos exteriores, que predisponen a la acción y a la reacción. Por lo tanto, en una secuencia de ideas lógicas, puede concluirse que las emociones no son más que mecanismos que nos ayudan a:
— reaccionar con rapidez ante los acontecim ientos inesperados;
~ tom ar decisiones con p ron titu d y seguridad, y
— com unicarse d efo rm a no verbal con las personas (Martin, Boeck 2007, pág. 32)
Ya quedó explícito qué son las emociones y también que están siempre presentes a lo largo de nuestra vida. Sabemos, igualmente, que podrían ser utilizadas en exceso o que, en consecuencia, podrían llevarnos a tomar decisiones equivocadas, justo lo que queremos evitar en cada paso consciente que damos en nuestras vidas. Lo que todavía no sabemos es cómo podemos utilizarlas en su justa medida para me jorar nuestro comportamiento.
En el libro de 1996, así como en el artículo de 1998 “Qué hace de ti un líder”, publicado en la H arvard Business Review, Goleman et
al. (2005) y Goleman (1998) cuestionaron el coeficiente intelectual
y las capacidades técnicas de los líderes como las características más importantes del liderazgo. Sus investigaciones sugerían que, aunque
LUIS LOURENCO
la inteligencia analítica y matemática tienen su grado de importancia, la Inteligencia Emocional podría ser la condición sine qua non para el bueno liderazgo.
¿Pero qué es, entonces, la Inteligencia Emocional? De una for ma simplista, podrá decirse que somos emocionalmente inteligentes cuando conseguimos ser inteligentes en el manejo de nuestras emocio nes. En la Inteligencia Emocional se da por hecho que podemos, de manera consciente, lidiar con nuestras emociones y con las de los de más, para darles sentido y utilizarlas eficientemente, no de una forma aislada sino conjuntamente con la razón. Es la ausencia de esta con jugación - privado de uno de los elementos estructurales, la emoción - que convirtió a Elliot (que sabe p ero no siente) en alguien diferente de la mayoría de los seres humanos {que saben y sienten). Por lo tanto, Goleman (1995) nos propuso la teoría de las dos m entes, según la cual tenemos, precisamente, dos mentes: una que piensa (y que se ocupa del departamento de la razón) y otra que siente (y que se ocupa del departamento de la emoción).
Se trata, de hecho, de dos maneras diferentes de saber, de entender nuestra propia manera de ser, pero que están siempre presentes en no sotros, interaccionando. De esta forma, estableciendo nuestra manera de ser en las dos m entes, no conseguimos de una forma premeditada no pensar y no tener emociones. Estas dos m entes tienden a trabajar en equilibrio para guiarnos en nuestra acción.
“En condiciones normales, las regiones d el cerebro em ocional y ra cion al trabajan com o un equipo que fu n cion a d e fo rm a harm ónica: las em ociones son importantes para e l pensam iento, los pensam ientos son im portantes para las emociones. ” (Martin, Boeck 2997, pág. 31)
Las dos mentes consisten en un sistema abierto y, por lo tanto, están sujetas a presiones externas. Las amenazas y las oportunidades del me dio consiguen que las dos mentes sean propensas al equilibrio, pudien- do, sin embargo, sufrir situaciones caóticas. Esto sucede cuando existe un desequilibrio, es decir, cuando una de las partes tiende a superar a la otra. Por ejemplo:
“Una sim ple palabra inadecuada d e un interlocutor, una m elodía que nos recuerda a una relación term inada y acabada, el olor d el aceite
LIDERAZGO MOURINHO
bronceador o una mirada afable pu eden ser suficientes para desencade nar sensaciones d e cólera, d e nostalgia o de ternura. ” (Martin, Boeck
1997, pág. 31)
Así, cuando la razón ignora la emoción o cuando la emoción so brepasa la razón, la balanza pierde el equilibrio, una mente asume el control de la otra, una deja de tener capacidad de intervención y, al hacerlo, las probabilidades de error en nuestra actuación aumentan de forma exponencial. Lo que es decisivo en el hombre es sentir, no pensar. Es por eso que, llegados a este punto, dejamos el “pienso, luego
existo” para entrar en el campo del “siento, luego existo”.
La teoría de las dos mentes - que, para que se entienda, actúan en un sistema complejo del pensamiento, conectadas, interrelacionadas y en interacción constante, sin ser posible, por lo tanto, separarlas o descontextualizarlas porque “Elliot deja de ser E lliof — presupone, de este modo, el equilibrio justo entre las dos, y, como consecuencia, un estado estable de la persona. A partir de ahí, es posible “jugar” con y dentro de nuestras emociones para sacarles partido, logrando ser emo cionalmente inteligentes.
No está de más hacer hincapié en lo que afirmamos anteriormente. Es cierto que la teoría de la Inteligencia Emocional se puede aplicar en cualquier acto o circunstancia de nuestra vida; sin embargo, el objeto de este trabajo se centra en el liderazgo y en los procesos de comunica ción y de interacción donde se expresa.
ISISfillilflilifi©
Recuerdo que en marzo de 2005 me fui a Stamford Bridge, el es tadio del Chelsea, para asistir a un partido de la Liga de Campeones entre el equipo de José Mourinho y los españoles del Sevilla. En el ecuador de la segunda parte, el Chelsea ya estaba ganando por 4-0, enloqueciendo a los seguidores ingleses que abarrotaban el estadio. Repentinamente, todos los espectadores, al unísono, iniciaron un cán tico con una única frase: “Stand up, stand up fo r the Special One.” Al mismo tiempo, todo el estadio se levantó y, a medida que cantaban, hacían una reverencia en dirección a José Mourinho, que continuó sentado en el banquillo del equipo. Como José Mourinho seguía sen
LUIS LOURENCO
tado, me mantuve sentado, mirando a mi alrededor y contemplando el espectáculo que nos ofrecían los seguidores del Chelsea. Sin embar go, no continué sentado mucho tiempo... de repente, uno de ellos me miró, con aire algo enojado, y mientras entonaba los cánticos dirigidos a Mourinho, me hizo una señal con las dos manos para que, también yo, me levantara e hiciera la reverencia al líder, al Special One. Y así lo hice.
Basta este ejemplo para decir que “losgrandes líderes nos emocionan.
E ncienden nuestras pasiones e inspiran lo m ejor que tenem os en nosotros. (...) El gran liderazgo se basa en las em ociones.” (Goleman et a l, 2003)
Sin embargo, no en un registro única y exclusivamente transitivo y manipulador, sino a partir de la base de toda la emoción creativa - en este caso, el corazón del líder. Lo que en nosotros, seguidores, provoca la emoción, es la emoción que ese alguien nos provoca. Las sensa ciones que los líderes despiertan en sus seguidores pueden llevarles a superarse y a obtener resultados inesperados, simplemente porque las personas confían en su líder y ellos creen que, bajo su liderazgo, se ob tendrán los mejores resultados. Por este motivo, siguen al líder tantas y tantas veces, casi ciegamente.
Recordemos, también, la derrota del Oporto, en casa, ante los grie gos del Panathinaikos. Al final del partido, que el Oporto perdió por
1-0, como se acordarán, Mourinho dijo a los seguidores del Oporto y a sus propios jugadores que nada estaba perdido y que irían a Grecia a ganar y a pasar la eliminatoria de las medias finales. Los seguidores del Oporto le creyeron y cuando se encontraban a Mourinho por la calle le recordaban la promesa: “Iremos allí a ganar porq u e lo has p rom etid o”. Los jugadores también se creyeron la promesa de su líder y en el se gundo partido ganaron por 2-0 y pasaron a la siguiente eliminatoria. Este episodio ilustra la importancia que asume la comunicación - que conduce a la empatia y al carisma - entre el líder y sus seguidores. El impacto del mensaje en el estado anímico de las personas es funda mental, y, por ello, ser consciente del papel que juegan las emociones en los seguidores - porque no hay líderes sin seguidores - diferencia, muchas veces, un líder... del que no lo es.
Es así como Vítor Baía recuerda la importancia de lo emocional en Mourinho como arma de gran alcance que condiciona e influye el mundo que gira a su alrededor:
L1 DLRAZGC) M OURINHO
"M ourinho saca lo m ejor d e sus jugadores con su liderazgo, que es, exactamente, lo que lo diferencia. Junto con esto, tam bién está el hecho de conseguir tener un control total en áreas muy importantes, com o p o r ejem plo e l área de los recursos humanos. El se ocupa diligentem ente de la p a rte psicológica y em ocional de las personas, y ha sido pionero en utilizar la psicología y llevarla a l deporte. Su eficacia radica en la conjunción de ambas. O bviam ente que, de igual modo, es un estrate ga nato que fu n cion a tanto dentro com o fu era de su equipo. Cuando fu n cion a fu era de su equipo siem pre dispone de una estrategia eficaz: p o n e en todo una gran carga em ocional y protege y ahuyenta la presión de todos los que p erten ecen a l equipo y trabajan con él. A los demás — adversario ante el que vamos a jugar, entrenador adversario, los m edios de com unicación, etc. — les abre algunas brechas bien definidas que él intenta alcanzar. Al mismo tiempo, estas actitudes tienen siem pre una acción hacia dentro, porq ue en esta “guerra” también nosotros debem os protegerle, es decir, tenem os que ir a “m uerte” con él y estar prepara
dos. El, en el Oporto, tuvo la ventaja de que el equipo, p o r sí solo, y a es especial — en el Oporto tenem os este tipo de cultura, nosotros somos los guerreros p o r naturaleza, somos personas a las que no nos importa “m orir” dentro d el campo, somos solidarios y ésta es la cultura d el club. El nos ayudó, p o r supuesto, a p o n er en práctica todo lo que teníam os aquí adentro. El nos enseñó a p o n er en práctica esta cultura d el club para conseguir p oten ciar nuestro juego, nuestra confianza y nuestro
rendimiento. Por lo tanto, era éste uno de sus puntos fuertes. ”
Así, en el desarrollo de sus ideas, Goleman, Richard Boyatzis y An- nie McKee (2003) nos presentan en su libro, Nuevos líderes — La inteli
gencia em ocional en las organizaciones, un nuevo concepto: el liderazgo
primario. Goleman et al. defienden que el “papel em ocional d el líder es
prim ario — o sea, viene en p rim er lugar — en dos sentidos. Es el prim er acto d el liderazgo y, a l mismo tiempo, es el más im portante”. (Goleman et al.
2003, pág. 25) Es decir, una de las principales acciones del líder pasa por conducir las emociones colectivas de sus seguidores para obtener re sultados y efectos superiores a la simple ejecución positiva de las tareas. Este aspecto, como se verá, adquiere una importancia fundamental — junto con otros, como condicionar, igualmente, las actitudes y deci siones de los adversarios — en el liderazgo de José Mourinho. También
LUIS LOURENCO
aquí el “todo” es diferente y más valioso que la suma de las partes. Los seguidores, además del liderazgo simplemente técnico - el líder es el que más sabe, el que tiene más conocimiento sobre la materia - , bus can una “relación de apoyo emocional” (Goleman et al., 2003), una comunicación empática. Por ello, sin importar el nivel, la forma o el camino, el liderazgo siempre se cruza - como defienden Goleman et
al. - con esta dimensión prim aria. El papel emocional del líder es el
primer y más importante acto de liderazgo, puesto que las personas, especialmente en situaciones de crisis, necesitan y buscan siempre una orientación emocional.
Esta dimensión, sin embargo, se inserta y funciona en el todo que es la Inteligencia Emocional del líder. Ésta es su virtud, la manera como la conoce, entiende y crea sus emociones y las de los demás. De bemos hablar del sistem a abierto p o r o p o sició n a los sistemas cerrados. En éstos, no existe comunicación ni dinámica interactiva.
Para que se entienda mejor, tomemos como ejemplo el sistema cir culatorio del ser humano (Goleman et a l, 2003). Lo que sucede en mi sistema no afecta el sistema de mi vecino. No es eso lo que sucede en el capítulo de las emociones. En este caso, hablamos de sistema abierto porque las emociones se conectan recíprocamente entre los diversos individuos. Mi alegría o mi tristeza provocan - o pueden pro vocar - estados parecidos o alteraciones del estado emocional de los que están conmigo diariamente. El mismo principio se aplica al líder y al liderazgo en la relación que mantiene con sus seguidores. Es por ello que debemos mencionar el contagio y, en este sentido, podemos entender las críticas a Mourinho por parte de sus seguidores por no haber celebrado con ellos la victoria de la Liga de Campeones. Mien tras la comitiva llegaba a Oporto y desfilaba por las calles de la ciudad, su líder se refugiaba en su casa, lejos de las celebraciones y de las mul titudes (Louren^o, 2004).15
Para lo bueno y para lo malo, todos clavan su mirada en el líder, los focos le apuntan, y es así como el líder contagia al resto no solo con lo que dice sino también con las emociones que provoca, y que van mucho más allá que sus palabras. Sea cual sea la situación, es el
15 En esta época, en un episodio tan rocambolesco como real, José Mourinho estuvo amenazado de muerte, tal y como ¡a prensa y Lourenco (2004) nos relatan.
LIDERAZGO M OURINHO
líder quien debe conseguir sacar lo mejor de las personas con las que trabaja, hacerlas más válidas, más competentes y felices. Cuando lo consigue, Goleman et al. (2003) dicen que el líder crea resonancia. Cuando sucede lo contrario, el líder crea disonancia.
A través del liderazgo, por lo tanto, se pretende crear resonancia, y son muchas las formas de transmitir sensaciones que pueden - o no - crear resonancia. Así, se entiende la resonancia que Mourinho creó, con un simple gesto, entre los seguidores del Chelsea, que, cantando a coro, se levantaron y le hicieran una reverencia al Special One. Así se entiende la resonancia que Mourinho creó, con un simple gesto, entre los seguidores del Oporto al final del partido con el Panathinaikos, prometiéndoles la victoria en Grecia. Podríamos seguir con los ejem plos sobre el liderazgo con resonancia que José Mourinho ejerce sobre sus seguidores u opositores. Y como todavía no dimos ningún ejemplo desde la perspectiva de los opositores, me parece pertinente reproducir aquí las palabras del mismo Mourinho, cuando yo mismo le pregunté sobre el apodo que le fue atribuido por los medios de comunicación británicos: “Mind Games Master”.
“No sé si soy o no e l M in d Games Master, com o dijeron en Inglate rra. Sé que los m in d gam es a m í no m e afectan y, com o los m in d gam es