La quinta disciplina - Peter Senge-FREELIBROS.ORG.pdf

(1)

(2)

S E L E C C I Ó N D E T IT U L O S P U B L I C A D O S P O R E D I C I O N E S G R A N I C A

Seis som breros para pensar

Edw ard d e B o n o

La empresa emergente

Rafael Echeverría

Recursos Humanos Champions

D a ve Ulrich

Safari a ia estrategia

H .M in tz b e rg / B, A h ls tra n d / J, Lam pe!

El desafío del liderazgo

J im K o u ze s / Barry P o sn er

M etam anagem ent-Tom o 1; Principios

Fredy Kofm an

M etam anagem ent-Tom o 2: Aplicaciones

Fredy K ofm an

M etam anagem ent - Tom o 3: Filosofía

Fredy K ofm an

N O V E D A D E S

Conocim iento colectivo

E rne sto G o re Pensamiento sistémico E nriqu e G. H errscher Estar de paso C a rlo s A ltsch u l El desafío de la colaboración Ja m e s E. A u stin El carácter organizacional R o b G o ffe e I G areth Jo n e s i

(3)

(4)

Ektición original:

Doubleday a división o f Bantam Doubleday Dell Publishing Título original:

The F ijlh Discipline T raducción:

Carlos Gardini Diseño de lapa:

(5)

PETER M. SENGE

LA QUINTA

DISCIPLINA

Cómo impulsar el aprendizaje en

la organización inteligente

G R A N I C A

(6)

(E sp a ñ a )

B U E N O S A I R E S Ediciones Granica S.A. La valle 1 6 3 4 -3o G

C1048AAN Buenos Aires, Argentina Tel.: +5411-4374-1456

Fax: +5411-4373-0669

E-mail; [email protected] MÉ X I C O Ediciones Granica México S.A. de C.V.

Cerrada Io de Mayo 21 Col. Naucalpan Centro 53000 Naucalpan, México Tel.: +5255-5360-1010 Fax: +5255-5360-1100

E-mail: [email protected] S A N T I A G O Ediciones Granica de Chile S.A.

Padre Alonso Ovalle 748 Santiago, Chile

E-mail: [email protected]

M O N T E V I D E O Ediciones Granica SA . Se ose ría 2639 Bis

11300 Montevideo, Uruguay

Tel: +5982-712-4857 / +5982-712M858 E-mail: [email protected]

w w w .gran ica.com

R eservad os tod os los d e re c h o s , incluso el d e re p ro d u c c ió n e n t o d o o e n p a rte, e n c u a lq u ie r fo rm a

Esta e d ic ió n se p u b lic a p o r a c u e rd o c o n el e d ito r o rigin a l

ISBN 978-950-64 M 3 06

H e c h o el d e p ó s ilo q u e m arca la ley 11,723

Im p re s o e n A rg e n tin a . fb in ifíi iu A rg rn iin a Scngcr, Peter

La quinta disciplina : el arte y la práctica de la orga nización abierta al aprendizaje . - 2J ed. 10J reimp. - Buenos Aires : Granica, 2010.

496 p. ; 22x15 cm.

Traducido por: Carlos Gardini ISB N 978-950641-430-6

1. Administración de Empresas. I. Carlos Gardini, trad. II. Título

(7)

INDICE

PR IM E R A PARTE:

NU ESTR O S A C T O S CREAN L A REALIDAD... Y PUEDEN CAM B IAR LA

1. “Dadme una palanca y moveré el m undo" ... 11

2. ¿Su organización tiene problemas de aprendizaje? ... 28

3. ¿Prisioneros del sistema, o prisioneros de nuestro propio pensam iento? ... 39

SEG UND A PARTE: L A Q UINTA DISCIPLINA, PIED RA ANG ULAR DE L A O RG ANIZACIÓ N INTELIGENTE 4. Las leyes de la quinta disciplina ... 77

5. Un cam bio de e n fo q u e ... 91

6. Configuraciones naturales: patrones que controlan acontecim ientos ... 122

7. El principio de la p a la n c a ... 148

8. El arte de ver los árboles sin dejar de ver el bosque ... 164

T E R CE R A PARTE: LAS DISCIPLINAS CENTRALES: CONSTRUYENDO L A ORGANIZACIÓN INTELIGENTE 9. Dominio p e r s o n a l... 179

10. M odelos mentales ... 222

11. Visión com partida ... 260

(8)

CUARTA PARTE: PROTOTIPOS

13. Apertura ... 341 14. Localism o ... 357 15. El tiempo de un m anager ... 375 16. Finalizando la guerra entre

el trabajo y la familia ... 379 17. M icromundos: La tecnología de la

organización inteligente ... 387 18. I,a nueva función del líder ... 418

QUINTA PARTE: CO DA

19. ¿U na sexta disciplina? ... 447 20. Reescribiendo el código ... 448 '21. La totalidad indivisible ... 453 A p é n d ic e I. L a s d is c ip lin a s d e l a p r e n d i z a j e ... 4 5 7 Ap é n d i c e 2. Ar q u e t i p o s s i s t é m i c o s ... 463 Ag r a d e c im ie n t o s ... 4 7 9 In d ic e t e m á t i c o ... 4 8 3

(9)

PRÓLOGO A LA SEGUNDA

EDICIÓN EN CASTELLANO

No fue fácil llegar al punto al que hoy nos acerca Peter Senge. Durante muchos años las ideas de aprendizaje organizacional fueron un ámbito complejo, vedado a la curiosi dad de las personas de acción. Los trabajos pioneros de S i món, March, Olsen, Argyris o Sebón sobre el tema, rara vez fueron siquiera traducidos a nuestro idioma. ¿Cómo explicar entonces el furor que La Quinta Disciplina ha desatado en to do el mundo? ¿Cómo explicar esta obra que ha cautivado a la vez a eruditos y managers?

Es simplemente que la realidad, una vez más, ha con vertido en buena práctica lo que hasta ayer eran buenas teo rías. No hace mucho tiempo, el mundo era un lugar más pre decible de lo que es hoy en día. Todavía se podía aspirar a que una organización fuese com petitiva dividiendo horizon talmente el trabajo y verticalm ente las decisiones. Alcanzaba con que pensara un W atson. un Sloan o un Edison en la punta de la pirámide. Al resto, se le pagaba para hacer, no para pensar.

Parece que hubiera pasado un siglo desde entonces. Ahora, las organizaciones tienden a ser organizaciones del conocimiento. Cada puesto es ocupado por alguien que conoce su tarea, que no actúa tanto por delegación com o a partir de su propio criterio y de su propio conocimiento; el problema es cómo hacer para que la diversidad no se con vierta en anarquía, cómo lograr la coordinación de las tareas en un contexto donde ya nadie soñaría con fabricar "coches de cualquier color, siempre que sea negro” como alguna vez decidió, autoritario e inapelable, Henry Ford.

Una organización que aspire a sobrevivir en el contexto actual debe ser capaz de establecer un diálogo con su públi co. de modo de interpretar las demandas que recibe y respon der a ellas. Pero para dialogar con el mercado, una organiza ción debe ser capaz de mantener su propio diálogo interno.

Quienes normalm ente están m ás cerca del cliente son quienes están más lejos del poder. ¿Cómo podría dialogar con

(10)

el cliente una organización que no dialoga con sus propios em pleados? ¿Cómo podría responder a las demandas de su pú blico una institución que no es capaz de convertir la experien cia individual de sus miembros en acción de conjunto?

La idea de la organización capaz de aprender es una re volución mental. Nos exige abandonar los viejos paradigmas de liderazgo y de poder, para acercarnos a un pensamiento capaz de m anejarse con sistem as com plejos. A nadie se le ocurriría enseñar a escribir a un niño entrenando solamente su mano. Sin embargo, seguimos creyendo que para que una empresa venda, alcanza con un buen equipo de vendedores y mucha publicidad.

En un contexto turbulento como el actual, nadie puede sentirse fuerte por lo que es. La única fortaleza posible es la que proviene de ser capaz de responder, de dejar de ser lo que se es para ser lo que sea necesario. Tal el sentido último de la clarísima advertencia de Arte de Geus: “la capacidad de apren der puede llegar a ser nuestra única ventaja competitiva".

Er n e s t o Go r e

Profesor de la Universidad de San Andrés en Buenos Aires

(11)

(12)

(13)

Primera Parte

Nuestros actos crean

la realidad...

(14)

(15)

Ca p i t u l o 1

“Dadme una palanca y

moveré el mundo"

Desde muy tem prana edad nos ensenan a analizar los problem as, a fragm en tar el mundo. Al parecer esto facilita las tareas com plejas, pero sin saberlo pagam os un precio enorm e. Ya no vem os las consecuencias de nuestros actos; perdem os nuestra sensación intrinseca de conexión con una totalidad más vasta. Cuando intentam os ver la “imagen g e neral", tratam os de ensam blar nuevamente los fragm entos, enum erar y organizar todas las piezas, Pero, com o dice el fí sico David Bohm, esta tarea es fútil; es como ensam blar los fragm entos de un espejo roto para ver un reflejo fiel. Al cabo de un tiempo desistim os de tratar de ver la totalidad.

Las herram ientas e ideas presentadas en este libro es tán destinadas a destru ir la ilusión de que el m undo está com puesto por fuerzas separadas y desconectadas. Cuando abandonam os esta ilusión podem os construir "organ izacio nes in teligen tes", o rga n iza cio n es donde la gen te exp an d e continuam ente su aptitud para crear los resultados que d e sea, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de pen samiento, donde la aspiración colectiva queda en libertad, y donde la gente continuam ente aprende a aprender en con junto.

Com o decía recien tem en te la revista F ortu ne: “O lvid e sus viejas y trilladas ideas acerca del liderazgo. La em presa de m ayor éxito de la década del 90 será algo llam ado organi zación inteligente". Y Arie de Geus, jefe de planificación de Roy al Dutch/Shell, ha declarado: "La capacidad de aprender con m ayor rapidez que los com petidores quizá sea la única ventaja com petitiva sostenible", Al crecer la interconexión en el mundo y la com plejidad y el dinamismo en los negocios, el trabajo se vincula cada vez más con el aprendizaje. Ya no basta con tener una persona que aprenda para la organiza ción, llámese Ford, Sloan o Watson. Ya no es posible “otear el panoram a” y ordenar a los dem ás que sigan las órdenes del

(16)

12 LA QUINTA DISCIPLINA

“gran estratega". Las organizaciones que cobrarán relevancia en el futuro serán las que descubran cómo aprovechar el en tusiasm o y la capacidad de aprendizaje de la gente en iodos los niveles de la organización.

Las organizaciones inteligentes son posibles porque en el fondo todos somos aprendices. Nadie tiene que enseñar a un niño a aprender. En rigor, nadie tiene que enseñar nada a un niño. Los niños son intrinsicam ente inquisitivos, aprendi ces hábiles que aprenden a caminar, hablar y apañárselas por su cuenta. Las organizaciones inteligentes son posibles porque aprender no sólo forma parte de nuestra naturaleza sino que am am os aprender. En alguna ocasión la mayoría hemos formado parte de un gran “equipo", un grupo de per sonas que juntas funcionaban maravillosamente, se profesa ban confianza, com plementaban m utuam ente sus virtudes y com pensaban mutuamente sus flaquezas, que tenían metas com unes más amplias que las metas individuales, que pro ducían resultados extraordinarios. He conocido a muchas p erso n as que han exp erim en tad o esta profu nda labor de equipo, en los deportes, en las artes dram áticas o en los ne gocios, Muchas han pasado gran parte de su vida procuran do reencontrar esa experiencia. Lo que experim entaron fue una organización inteligente. El equipo no era magnifico des de un principio, sino que aprendió a generar resultados ex traordinarios.

Se podría argumentar que la com unidad internacional de negocios está aprendiendo a aprender en conjunto, trans form ándose en una comunidad abierta al aprendizaje. Au n que antaño muchas industrias estaban dom inadas por un lí der indiscutido — IBM, Kodak, Procter & Gamble, X erox— , las industrias actuales, especialm ente en manufacturación, cu en tan con varias com pañías excelen tes. Las em presas am ericanas y europeas siguen el ejem plo de las japonesas; las japonesas, a su vez, siguen a las coreanas y europeas. Se producen notables mejoras en las em presas de Italia, A u s tralia y Singapur, y pronto difunden su influencia por todo el mundo.

Adem ás hay otro m ovim iento — en cierto sentido más profundo— hacia las organizaciones inteligentes, como parle de la evolución de la sociedad industrial. La opulencia m ate rial de la mayoría ha desplazado gradualm ente el enfoque del

(17)

D AD M E UNA PAlá\NCA Y MOVERE EL MUNDO" 1 3 trabajo. La gente ha pasado de lo que Daniel Yankelovich lla m aba una visión “instrum en tar del trabajo, el trabajo como medio para un fin, a una visión más “sagrada", donde la gen te b usca los ben eficios intrínsecos del tra b a jo ,1 “Nuestros abuelos trabajaban seis días por semana para ganar lo que la mayoría de nosotros hemos ganado el martes por la tarde — dice Bill O ’ Brien, máxim o ejecutivo de Hanover Insuran ce — . El fe rm e n to en m an agein en t con tin u a rá h asta que construyam os organizaciones que guarden mayor coherencia con aspiraciones humanas que no se restrinjan ai alimento, el refugio y la pertenencia a un grupo."

Más aún, muchas personas que com parten estos valo res hoy ocu pan p osicion es de lid erazgo. A u n qu e todavía constituyen una minoria, hay cada vez más dirigentes que se consideran parte de una profunda evolución en la naturaleza del trabajo com o institución social. “¿Por qué no podem os h acer b u en as obras en ei trabajo? — preguntaba recien te m ente E dw ard Sim ón, presidente de Herm án M iller— . La em presa es la única institución que tiene una oportunidad, a mi entender, de subsanar fundamentalmente tas injusticias de este mundo. Pero prim ero debemos superar las barreras que nos impiden guiarnos por nuestra visión y ser capaces de aprender."

Q uizá la razón de mayor peso para construir organiza ciones in teligentes es que sólo ahora com enzam os a com prender las aptitudes que dichas organizaciones deben po seer. D urante largo tiempo, los esfuerzos para construir or ga n iza c io n e s in teligen tes fueron com o avan ces a tientas, hasta que se llegaron a conocer las aptitudes, conocim ientos y cam inos para el desarrollo de tales organizaciones. Lo que distinguirá fundam entalm ente las organizaciones inteligen tes de las tradicionales y autoritarias “organizaciones de con trol" será el dom inio de ciertas disciplinas básicas. Por eso son vitales las “disciplinas de la organización inteligente".

1 Daniel Yankelovich. Neiu Rules: Searching for Self-fulJiUmeni ín a World Thrneci Upside Dotan (Nueva York: Random House. 1981}.

(18)

DISCIPLINAS DE LA O RG ANIZACION INTELIGENTE

En una fría y clara mañana de diciem bre de 1903, en Kitty Hawk, Carolina del Norte, la frágil aeronave de W ilbur y Orville Wright demostró que era posible volar con máquinas de motor. Así se inventó el aeroplano, pero pasaron más de treinta años hasta que la aviación com ercial pudiera servir al público en general.

Los in genieros dicen que se ha “in ven tado" una idea nueva cuando se demuestra que funciona en el laboratorio. La idea se transforma en “innovación" sólo cuando se puede reproducir sin contratiempos, en gran escala y a costes prác ticos. Si la idea tiene suficiente im portancia — como en el ca so del teléfono, el ordenador digital o el avión com ercial— , se denomina “innovación básica" y crea una industria nueva o transform a la industria existente. Según estos términos, las organizaciones inteligentes ya se han inventado pero aún no se han innovado.

En ingeniería, cuando una idea pasa de la invención a la innovación, confluyen diversas "tecnologías de com ponen tes". Estos componentes, nacidos de desarrollos aislados en diversas áreas de investigación, configuran gradualmente un “conjunto de tecnologías que son fundamentales para el mu tuo éxito. Mientras no se forme este conjunto, la idea, aun que posible en el laboratorio, no alcanza su potencial en la práctica".2

Los hermanos Wright dem ostraron que el vuelo con m o tor era posible, pero el DC-3 de McDonnell Douglas, introdu cido en 1935, inauguró la era del viaje aéreo comercial. El DC-3 fue el primer avión que se mantenía no sólo aerodiná m ica sino económ icam ente. En ese ínterin de treinta años (un período típico para la incubación de innovaciones bási cas), habían fracasado m uchísim os experim entos con el vue lo comercial. Como los primeros experim entos con las orga

2 Agradezco a mi colega Alan Graham de) MIT la idea de que la innova ción básica se produce a través de la integración de diversas tecnologías en un conjunto nuevo. Véase A. K, Graham . “Software Design; Breaking the Bottleneck", IEEE Specirum (marzo 1982): 43-50: A. K. Graham y P. Senge, ‘ A Long-Wave Hypolhesis of Innovation". Tecfmotogical Forecasting and So-

(19)

DADM E UNA PALANCA Y MOVERE EL MUNDO" 15 nizaciones inteligentes, los primeros aviones no eran con fia bles ni tenían un coste efectivo en la escala apropiada.

El DC-3, por prim era vez, eslabonó cinco tecnologías de com ponentes decisivas para form ar un conjunto de éxito. Se trataba de la hélice de inclinación variable, el tren de aterri zaje retráctil, un lipo de construcción ligera llam ada mono- coque ("m onocaparazón’j, el m otor radial enfriado por aire y los alerones. El D C-3 necesitaba las cinco: cuatro no eran su ficien tes. Un añ o antes se había in trod u cido el B oeing 247. que incluía todo esto salvo los alerones. La falta de a le rones volvía al Boeing inestable durante el despegue y el ate rrizaje, y los ingenieros tuvieron que reducir el tamaño del motor.

En la actualidad, cinco nuevas “tecnologías de com po nentes" convergen para innovar las organizaciones inteligen tes. Aunque se desarrollaron por separado, cada cual resu l tará decisiva para el éxito de las demás, tal como ocurre con cu alqu ier conjunto. Cada cual brinda una dim ensión vital para la construcción de organizaciones con auténtica capaci dad de aprendizaje, aptas para perfeccionar continuam ente su habilidad para alcanzar sus mayores aspiraciones.

Pensam iento sistém ico

Se espesan las nubes, el cielo se oscurece, las hojas fla mean, y sabem os que lloverá. Tam bién sabemos que después de la torm enta el agua de desagüe caerá en ríos y lagunas a kilóm etros de distancia, y que el cielo estará despejado para mañana. Todos estos acontecim ientos están distanciados en el espacio y en el tiempo, pero todos están conectados dentro del mism o patrón. Cada cual influye sobre el resto, y la in fluencia está habitualm ente oculta. Sólo se com prende el s is tema de la torm enta al contem plar el todo, no cada elemento individual.

Los negocios y otras em presas hum anas tam bién son sistemas. Tam bién están ligados por tram as invisibles de a c tos interrelacionados, que a menudo tardan años en exhibir plenam ente sus efectos mutuos. Como nosotros mism os for mam os parte de esa urdimbre, es doblemente difícil ver todo el patrón de cambio. Por el contrarío, solemos concentrarnos en fotos instantáneas, en partes aisladas del sistema, y nos preguntam os por qué n u estros problem as m ás profu ndos

(20)

16 LA QU IN TA DISCIPLINA

nunca se resuelven. El pensamiento sistém ico es un marco conceptual, un cuerpo de conocim ientos y herramientas que se ha desarrollado en los últimos cincuenta años, para que los patrones totales resulten más claros, y para ayudarnos a modificarlos.

Aunque tas herram ientas son nuevas, suponen una vi sión del mundo extrem adam ente intuitiva; experimentos rea lizados con niños dem uestran que ellos aprenden rápida mente el pensamiento sistémico.

Dominio personal

Dominio puede sugerir la dom inación de personas o co sas. Pero dom inio también alude a un nivel muy especial de habilidad. Un maestro artesano dom ina la alfarería o el teji do, pero no “ejerce dom inación" sobre estas actividades. La gente con alto nivel de dom inio personal es capaz de alcan zar coh eren tem en te los resu lta d os que m ás le im portan: aborda la vida com o un artista abordaría una obra de arte. Lo consigue consagrándose a un aprendizaje incesante.

El dom inio personal es la disciplina que permite aclarar y ahondar continuam ente nuestra visión personal, concen trar las energías, desarrollar paciencia y ver la realidad obje tivamente. En cuanto tal, es una piedra angular de la organi zación inteligente, su cim iento espiritual. El afán y la capaci dad de aprender de una organización no pueden ser mayores que las de sus miembros. Las raíces de esta disciplina se nu tren de tradiciones espirituales de Oriente y Occidente, así como de tradiciones seculares.

A som brosam ente, sin em bargo, pocas organizaciones alientan el crecim iento de sus integrantes. Esto genera un gran derroche de recursos. "Las personas ingresan en los ne gocios como individuos brillantes, cultos y entusiastas, rebo santes de energías y deseos de introducir cambios — dice Bill O'Brien, de Uanover Insurance— . Cuando llegan a los treinta años, algunos se concentran sólo en su propia promoción y los demás reservan su tiempo para hacer lo que les interesa en el fin de semana. Pierden el compromiso, el sentido de m i sión y el estimulo con que iniciaron su carrera. Aprovecha mos muy poco de sus energías y casi nada de su espíritu."

Muy pocos adultos se afanan por desarrollar rigurosa m en te su d o m in io persona!. C u an do p reg u n ta m o s a los

(21)

"DADME UNA PALANCA Y MOVERE EL M UNDO" 17 adultos qué quieren de la vicia, la mayoría habla primero de aquello que querrían quitarse de encima: “Ojalá mi suegra se m udara a otra parte", "Ojalá se me fuera esta m olestia de la espalda” . La disciplina del dom inio personal, en cambio, c o m ienza por aclarar las cosas que de veras nos interesan, p a ra poner nuestra vida al servicio de nuestras m ayores asp i raciones.

Aquí interesan ante todo las conexiones entre apren di zaje personal y aprendizaje organizacional. los com prom isos recíprocos entre individuo y organización, el espíritu especial de una empresa constituida por gentes capaces de aprender.

M odelos m entales

Los “m od elos m e n ta le s " son su p u estos h o n d a m en te arraigados, generalizaciones e imágenes que influyen sobre nuestro modo de com prender el mundo y actuar. A menudo no tenem os conciencia de nuestros modelos mentales o los efectos que surten sobre nuestra conducta. Por ejemplo, n o tam os que una com pañera del trabajo se viste con elegancia, y nos decimos: "Ella es típica de un club cam pestre”. Si v is tiera con desaliño, diriamos: “No le importa lo que piensan los demás". Los m odelos mentales de conducta em presarial tam bién están profu ndam ente arraigados. M uchas p ercep ciones acerca de m ercados nuevos o de prácticas organiza- cionales anticuadas no se llevan a la práctica porque entran en conflicto con poderosos y tácitos modelos mentales.

Royal Dutch/Shell, una de las primeras organizaciones grandes que com prendió las ventajas de acelerar el apren di zaje organizacional. llegó a reparar en la profunda influencia de los modelos m entales ocultos, sobre todo los com partidos por gran cantidad de personas. El extraordinario éxito adm i nistrativo de Shell durante los drásticos cambios en el im previsible mundo petrolero de los años 70 y 80 se debió en gran medida a que aprendió a revelar y desafiar los m odelos mentales de los directivos. (A principios de los 70 Shell era la más débil de las siete grandes compañías petroleras; a fines de tos 80 era la m ás fuerte.) El retirado Arie de Geus, ex coordinador de Planificación de Grupo de Shell, declara que la adaptación continua y el crecim iento en un ám bito cam biante dependen del "aprendizaje institucional, que es el p ro ceso mediante el cual los equipos de management modifican

(22)

modelos mentales com partidos acerca de la com pañía, sus mercados y sus competidores. Por esta razón, pensamos que la planificación es aprendizaje y la planificación empresarial es aprendizaje institucional”.3

La disciplina de trabajar con m odelos mentales empieza por v o lv e r el e sp ejo hacia ad en tro: a p re n d e r a exh u m a r nuestras im ágenes internas del mundo, para llevarlas a la superficie y som eterlas a un riguroso escrutinio. Tam bién in cluye la aptitud para entablar conversaciones abiertas donde se equilibre la indagación (actitud inquisitiva) con la persua sión, donde la gente manifieste sus pensamientos para expo nerlos a la influencia de otros.

Construcción de una visión com partida

Si una idea sobre el liderazgo ha inspirado a las organi zaciones durante miles de años, es la capacidad para com partir una imagen del futuro que se procura crear. Cuesta concebir una organización que haya alcanzado cierta gran de za sin metas, valores y misiones que sean profundam ente com partidos dentro de la organización. IBM tenía “servicio"; Polaroid tenia fotografía instantánea; Ford tenía transporte público para las masas; Apple tenía inform ática para las m a sas. Aunque muy diferentes en especie y contenido, estas or ganizaciones lograron unir a la gente en torno de una identi dad y una aspiración común.

Cuando hay una visión genuina (muy opuesta a la fami liar “formulación de visión"), la gente no sobresale ni aprende porque se lo ordenen sino porque lo desea. Pero muchos líde res tienen visiones personales que nunca se traducen en vi siones compartidas y estimulantes. Con frecuencia, la visión compartida de una compañía gira en tom o del carisnia del lí der. o de una crisis que acicatea a todos temporariamente. Pero, dada la opción, la mayoría de la gente prefiere perseguir una meta elevada, no sólo en tiempos de crisis sino en todo momento. Lo que faltaba era una disciplina para traducir la visión individual en una visión compartida: no un “recetario", sino un conjunto de principios y prácticas rectoras.

3 Arte de Geus, “Plannlng as Learning". Haniord Business Revieiu (mar zo/abril 1988): 70-74.

(23)

DADM E UNA PALANCA Y M OVERE EL MUNDO" 19 La práctica de la visión com partida supone aptitudes para configurar "visiones del futuro" com partidas que propi cien un com prom iso genuino antes que mero acatamiento. Al dom inar esta disciplina, los lideres aprenden que es contra produ cente tratar de im poner una visión, por sincera que sea.

Aprendizaje en equipo

¿Cóm o puede un equipo de managers talentosos con un cociente intelectual de 120 tener un cociente intelectual c o lectivo de 632 La disciplina del aprendizaje en equipo aborda esta paradoja. Sabem os que los equipos pueden aprender: en los deportes, en las artes dramáticas, en la ciencia y aun en los negocios, hay sorprendentes ejemplos donde la inteli gencia del equipo supera la inteligencia de sus integrantes, y donde los equipos desarrollan aptitudes extraordinarias para la acción coordinada. Cuando los equipos aprenden de ve ras, no sólo generan resultados extraordinarios sino que sus integrantes crecen con mayor rapidez.

La disciplina del aprendizaje en equipo com ienza con el "d iá lo go ", la c ap acid a d de los m iem b ros del equ ip o para “suspender los supuestos" e ingresar en un auténtico "pen sam iento conjunto”. Para los griegos, dia-logos significaba el libre flujo del significado a través del grupo, lo cual permitía al grupo descubrir percepciones que no se alcanzaban indivi dualmente. Es interesante señalar que la práctica del diálogo se ha preservado en muchas culturas "prim itivas", (ales co mo las del indio norteam ericano, pero se ha perdido total mente en la sociedad moderna. Hoy se están redescubriendo los principios y la práctica del diálogo, y se procura integrar los a un contexto contemporáneo. (Diálogo difiere de “discu sión", que tiene las m ism as raíces que “percusión" y "concu sión". y literalm ente consiste en un “peloteo” de ideas en una com petencia donde el ganador se queda con todo.)

La disciplina del diálogo también im plica aprender a re conocer los patrones de interacción que erosionan el apren dizaje en un equipo. Los patrones de defensa a menudo es tán profundam ente enraizados en el funcionam iento de un equipo. Si no se los detecta, atentan contra el aprendizaje. Si se los detecta y se los hace aflorar creativam ente, pueden acelerar el aprendizaje.

(24)

El aprendizaje en equipo es vital porque la unidad fun dam ental de aprendizaje en las organizaciones modernas no es el individuo sino el equipo. Aquí es donde “la llanta m uer de el camino"; si los equipos no aprenden, la organización no puede aprender.

Si la organización inteligente fuera una innovación en ingeniería, com o el aeroplano o el ordenador personal, los com ponentes se denominarían "tecnologías". Para una in n o vación en conducta humana, es preciso ver los com ponentes como disciplinas. Por “disciplina” no aludo a un “orden im puesto" o un "m edio de castigo", sino un corpus teórico y técnico que se debe estudiar y dom inar para llevarlo a la práctica. Una disciplina es una senda de desarrollo para ad quirir ciertas aptitudes o competencias. Al igual que en cual quier disciplina, desde la ejecución del piano hasta la inge niería eléctrica, algunas personas tienen un “don" innato, pero con la práctica cualquiera puede desarrollar un grado de habilidad.

La práctica de una disciplina supone un com prom iso constante con el aprendizaje. “Nunca se llega": uno se pasa la vida dom inando disciplinas. Nunca se puede decir: “So mos una organización inteligente", así com o nadie puede de cir: "Soy una persona culta". Cuanto más aprendemos, más com prendem os nuestra ignorancia. Una empresa no puede ser "excelente", en el sentido de haber alcanzado una exce lencia permanente: siempre está practicando las disciplinas del aprendizaje, al borde de ser mejor o peor.

No es novedad que las organizaciones se puedan benefi ciar merced a las disciplinas. A fin de cuentas, las discipli nas de administración — tales com o la contabilidad— existen desde hace tiempo. Pero las cinco disciplinas de aprendizaje difieren de las disciplinas más tradicionales de la adm inis tración por ser “p erson ales". C ada cual se relacion a con nuestro modo de pensar, con lo que queremos y con nuestra manera de interactuar y aprender mutuamente. En este sen tido, se parecen más a las disciplinas artísticas que a las dis ciplinas adm inistrativas tradicionales. Más aún, aunque la contabilidad es buena para “contar el puntaje", nunca he mos abordado las tareas más sutiles de construir organiza ciones, de realzar su aptitud para la innovación y la creativi

(25)

DADME UNA PALANCA Y MOVERE EL MUNDO" 21 dad, de m odelar la estrategia y diseñar políticas y estructu ras mediante la asim ilación de disciplinas nuevas. Por ello las grandes organizaciones son a menudo fugaces: disfrutan su mom ento bajo el so! y luego se repliegan en silencio hacia las filas de los mediocres.

Practicar una disciplina es diferente de em ular un ‘‘m o delo". A menudo las innovaciones en adm inistración se d es criben haciendo referencia a las "m ejores prácticas" de las llam adas empresas líderes. Aunque estas descripciones son in teresantes, causan m ás daños que ben eficios y generan una copia fragm entaria y el afán de alcanzar a los demás. No creo que las grandes organizaciones se construyan mediante e! intento de em ular a otras, así como la grandeza individual no se logra tratando de copiar a otra “gran persona".

Cuando las cinco tecnologías convergieron para crear el DC-3. nació la industria de las lineas aéreas comerciales. Pe ro ei DC-3 no fue el final del proceso, sino el precursor de una nueva industria. Análogamente, cuando las cinco disci p lin as que com pon en el ap ren d izaje hayan con flu id o, no crearán la organización inteligente, sino una nueva oleada de experim entación y progreso.

L A QUINTA DISCIPLINA

Es vital que las cinco disciplinas se desarrollen com o un conjunto. Esto representa un desafio porque es mucho más difícil integrar herram ientas nuevas que aplicarlas por sepa rado. Pero los beneficios son inmensos.

Por eso el pensam iento sistém ico es la quinta disciplina. Es la disciplina que integra las demás disciplinas, fusionán dolas en un cuerpo coherente de teoría y práctica. Les im pi d e ser recu rsos sep a ra d o s o una ú ltim a m oda. S in un a orientación sistémica, no hay motivación para exam inar có mo se interrelacionan las disciplinas. Ai enfatizar cada una de las dem ás disciplinas, el pensamiento sistém ico nos re cuerda continuamente que el todo puede superar la suma de las partes.

Por ejemplo, la visión sin pensamiento sistém ico term i na por pintar seductoras im ágenes del futuro sin con oci miento profundo de las fuerzas que se deben dom inar para

(26)

22 LA QU IN TA DISCIPLINA

llegar allá. Esta es una de las razones por las cuales muchas firm as que en los últimos años se han entusiasm ado con las “visiones", descubren que éstas no bastan para m odificar la suerte de una empresa. Sin pensamiento sistémico, la semi lla de la visión cae en un terreno árido. Si predomina el pen sam iento asistémico, no se satisface la primera condición pa ra el cultivo de una visión: la creencia genuina de que en el futuro podremos concretar nuestra visión. Aunque declam e mos que podemos alcanzar nuestra visión (la mayoría de los directivos norteam ericanos están condicionados para profe sar esta creencia), nuestra visión tácita de la realidad actual com o un conjunto de condiciones creadas por los demás nos traiciona,

Pero el pensamiento sistém ico también requiere tas dis ciplinas concernientes a la visión com partida, los m odelos mentales, el aprendizaje en equipo y el dom inio personal pa ra realizar su potencial. La construcción de una visión com partida alienta un com prom iso a largo plazo. Los m odelos mentales enfatizan la apertura necesaria para desnudar las lim itaciones de nuestra manera actual de ver el mundo. El aprendizaje en equipo desarrolla las aptitudes de grupos de personas para buscar una figura más amplia que trascienda las perspectivas individuales. Y el dominio personal alienta la m otivación personal para aprender continuam ente cómo nuestros actos afectan el mundo. Sin dom inio de sí mismas, las personas se afincan tanto en un marco mental reactivo (“algu ien/algo está crean do mis problem as”) que resultan profundam ente am enazadas por la perspectiva sistémica.

Por último, el pensamiento sistémico perm ite com pren der el aspecto más sutil de la organización inteligente, la nueva percepción que se tiene de sí mismo y del mundo. En el corazón de una organización inteligente hay un cambio de perspectiva: en vez de considerarnos separados del mundo, nos consideram os conectados con el mundo; en vez de consi derar que un factor “externo" causa nuestros problemas, ve mos que nuestros actos crean los problemas que experim en tamos. Una organización inteligente es un ámbito donde la gente descubre continuam ente cómo crea su realidad, Y có mo puede modificarla. Como dijo Arquíniedes, “Dadme una palanca y moveré el mundo".

(27)

DADME UNA PALANCA Y MOVERE EL M UNDO" 23

ME TAN OIA. UN CA M B IO DE ENFOQUE

Cuando preguntam os a la gente qué se siente al form ar parte de un gran equipo, nos llama la atención e! peso que se atribuye a esa experiencia, l^as personas se sienten parte de algo m ayor que sí mismas, tienen la sensación de estar conectadas, de ser generativas. Para m uchas personas, la experiencia de form ar parte de grandes equipos sobresale c o mo un periodo singular y plenam ente vivido. Algunas pasan el resto de sus vidas buscando m aneras de recobrar ese es píritu.

En la cultura occidental, la palabra más precisa para describir lo que sucede en una organización inteligente, una organización que aprende, es un vocablo que no ha gozado de gran difusión en los últimos cien años. Es una palabra que em pleam os desde hace diez años en nuestra tarea con organizaciones, aunque siem pre aconsejamos no usarla ab u sivam ente en público. La palabra es "m etanoia", y se puede trad u cir por d esplazam ien to m ental o cam bio de enfoque, tránsito de una perspectiva a la otra. Tien e una rica historia. Para los griegos, sign ificab a un d esplazam ien to o cam bio fundamental; m ás literalm ente, trascendencia (meta, por en cima o más allá, com o en “mctafisica") de la mente (ñola, de la raíz nous, “de la mente"). En la tradición cristiana tem prana (gnóstica), cobró el sentido especifico de despertar la intuición com partida y conocim iento directo de lo más eleva do. de Dios. “M etan oia" era quizás el térm ino clave de los cristianos prim itivos com o Juan Bautista. En el corpus cató lico, la p alab ra m eta n oia se tradu jo even tu a lm en te com o “arrepentim iento".

Captar el significado de "m etanoia" es captar el signifi cado más p rofu n d o de "apren d izaje", pues el ap ren dizaje también supone un decisivo desplazam iento o tránsito m en tal. El problem a de hablar de “organizaciones que aprenden" es que "aprendizaje" ha perdido su significado central en el uso contemporáneo. La mayoría de la gente pone ojos vidrio sos cuando se habla de “aprendizaje" u “organizaciones que aprenden". Es natural, pues en el uso cotidiano aprendizaje ha pasado a ser sinónim o de “absorción de inform ación", "Sí. en el curso de ayer aprendí todo sobre ese tema," Sin em bar go, la absorción de inform ación dista de constituir el verd a

(28)

dero aprendizaje. Sería descabellado decir: “Ayer leí un gran libro sobre ciclismo. Ahora he aprendido cómo es”.

El verdadero aprendizaje llega al corazón de lo que signi fica ser humano. A través del aprendizaje nos re-creamos a nosotros mismos. A través del aprendizaje nos capacitamos para hacer algo que antes no podíamos. A través del aprendi zaje percibimos nuevamente el mundo y nuestra relación con él. A través del aprendizaje ampliamos nuestra capacidad pa ra crear, para form ar parte del proceso génerativo de la vida. Dentro de cada uno de nosotros hay un hambre profunda por esta clase de aprendizaje. Como dice Bill O’Brien, de Hanover Insurance, para los seres humanos es “tan fundamental co

mo el impulso sexual”. ,

Este es pues el significado básico de “organización inte ligente” , una organización que aprende y continuamente ex pande su capacidad para crear su futuro. Para dicha organi zación, no basta con sobrevivir. El “aprendizaje para la su pervivencia”, lo que a menudo se llam a “aprendizaje adaptativo” es importante y necesario. Pero una organización inteli gente conjuga el “aprendizaje adaptativo” con el “aprendizaje generativo”, un aprendizaje que aum enta nuestra capacidad creativa.

Audaces pioneros señalan el camino, pero gran parte de este territorio aún perm anece inexplorado. Espero que este libro contribuya a acelerar la exploración.

LLEVANDO LAS IDEAS A L A PRACTICA

La invención de las cinco disciplinas m encionadas en este libro no es mérito mío. En esas cinco disciplinas decan tan los experimentos, investigaciones, textos e inventos de cientos de personas. Pero he trabajado en esas disciplinas durante años, refinando ideas sobre ellas, colaborando en investigaciones, introduciéndolas en organizaciones de todo el mundo.

Cuando ingresé en la escuela de graduados del Instituto de Tecn ología de M assachusetts (MIT) en 1970, ya estaba convencido de que la m ayoría de los problemas que enfrenta la humanidad se relacionan con nuestra ineptitud para com prender y manejar los sistemas cada vez más com plejos de

(29)

D AD M E U N A PALANCA Y MOVERE EL MUNDO" 25 nuestro m undo. Los hechos no han alterado esta convicción. En la actualidad, la carrera armamentista, la crisis ecológi ca, el tráfico in tern acional de drogas, el estancam iento del Tercer M undo y los persistentes problemas del presupuesto y la balan za com ercial de los Estados Unidos dan testimonio de un m undo donde los problem as son cada vez más com plejos e interconectados. Desde mi com ienzo en el MIT, me atrajo el trabajo de Jay Forrester, un pionero de la inform áti ca que h ab ía cam biado de especialidad para desarrollar lo que él denom inaba ‘‘dinám ica de sistem as”. Jay sostenía que las causas de m uchos urgentes problemas públicos, desde la decadencia urbana hasta la am enaza ecológica global, resi dían en las m ism as políticas bien intencionadas que procu raban resolverlos. Estos problem as eran en realidad “siste m as” que tentaban a los funcionarios a actuar sobre los sín tom as, no sobre las causas subyacentes, lo cual producía beneficios a corto plazo y perjuicios a largo plazo, y alentaba la necesidad de nuevas intervenciones sobre los síntomas.

Cuando inicié mi tesis doctoral, tenía escaso interés por la adm inistración de em presas. Creía que las soluciones a los grandes problem as se encontraban en el sector público. Pero em pecé a conocer a directivos que visitaban a nuestro grupo del M IT para aprender acerca del pensamiento sisté- mico. Se trataba de personas lúcidas, conscientes de las de ficiencias de los métodos de adm inistración predominantes. Se proponían construir nuevos tipos de organización: organi zaciones descentralizadas y no jerárquicas, consagradas no sólo al éxito sino al bienestar y el crecim iento de los em plea dos. Algunos habían m odelado un a filosofía empresarial ra dical, basada en valores de libertad y responsabilidad. Otros habían desarrollado organizaciones innovadoras. Todos com partían una entusiasta capacidad para la innovación que es taba ausente en el sector público. Gradualmente comprendí por qué el m undo de los negocios es el centro de la innova ción en una sociedad abierta. A pesar de lo que se haya pen sado en el pasado sobre la m entalidad empresarial, la em presa tiene una libertad de experim entación que falta en el sector público y a menudo en las organizaciones sin fines de lucro. T am b ién tiene ciertas p au tas definitorias, de m odo que los experim entos se pueden evaluar — al menos en prin cipio— según criterios objetivos.

(30)

¿Por qué se interesaban en el pensam iento sistémico? A m enudo, los exp erim en tos o rga n iza c io n a les m ás au daces trastabillaban. La autonomía local generaba decisiones que resultaban calam itosas para el conjunto de la organización. Los ejercicios de “construcción de equipos" enviaban a los colegas a navegar ju n tos en balsa, pero cuando regresaban a casa aún tenían profundas desavenencias acerca de proble mas empresariales. Las com pañías afrontaban las crisis con aplomo, pero perdían toda inspiración apenas mejoraban los negocios. Ciertas organizaciones que com enzaban com o éxi tos resonantes, con las mejores intenciones hacia clientes y em pleados, caían en espirales descendientes que em peora ban cuanto más se procuraba subsanarlas.

Entonces todos creíam os que las herram ientas del pen sam iento sistémico podían introducir modificaciones en esas com pañías. En mi lab or con d iversas em presas, llegué a com prender por qué el pensam iento sistém ico no bastaba. Se requ ería un nuevo tipo de ad m in istrador para ap rove charlo al máximo. En esa época, a mediados de los años 70, estaban surgiendo nociones acerca de cóm o debía ser ese nuevo administrador, pero aún no habian cristalizado. Están cristalizando ahora, con líderes de nuestro grupo del MIT: W illiam O ’Brien de H anover Insurance: Edward Sim ón de Hermán Miller, y Ray Stata, ejecutivo de Analog Devices, Es tos tres hombres trabajan en com pañías innovadoras e influ yen tes. Los tres han p articip ad o d u ra n te varios años en nuestro programa de investigación, ju n to con directivos de Apple, Ford, Polaroid, Royal Dutch/Shell y Tram m el Crow.

Durante once años participé también en el desarrollo y la dirección de los talleres de Liderazgo y Dominio de Innova- tion Associates, que han iniciado a gentes de diversas activi dades en las ideas sobre la quinta disciplina que surgieron de nuestra tarea en el MIT, com binadas con las innovadoras tareas de Innovation Associates en m ateria de visión com partida y dom inio personal. Han asistido más de cuatro mil managers. Comenzamos con un énfasis en los directivos, pe ro pronto descubrim os que las disciplinas básicas com o el pensamiento sistémico, el dominio personal y la visión com partida eran relevantes para profesores, adm inistradores pú blicos, funcionarios del gobierno, estudiantes y padres. T o dos ocupaban importantes puestos de liderazgo. Todos per

(31)

"D AD M E UNA P AI A N C A Y MOVERE EL M UNDO" 27 tenecían a “organizaciones" que aún contaban con un poten cial no explotado para crear su futuro. Todos entendían que para explotar ese potencial debian desarrollar su propia ca pacidad, es decir, aprender.

E s te lib ro , p u es, es para las p e rs o n a s qu e d esea n aprender, especialm ente para quienes se interesan en ei arte y la práctica del aprendizaje colectivo.

Si son directivos, este libro les ayudará a identificar las p rácticas, ap titu d es y d isciplin as esp ecifica s que pueden tran sform ar la constru cción de organizaciones inteligentes en un arte menos esotérico (sin que deje de ser un arte).

Si son padres, este libro les ayudará a dejar que nues tros hijos sean nuestros maestros, así com o nosotros los de ellos, pues ellos tienen mucho que enseñ arn os acerca del aprendizaje como modo de vida.

Si son ciudadanos, el diálogo acerca de los problemas de aprendizaje de las organizaciones contem poráneas y de lo que se requiere para superarlos revela algunas herramientas que ayudarán a las com unidades y las sociedades a apren der mejor.

(32)

Ca p í t u l o 2

¿Su organización

tiene problemas

de aprendizaje?

Pocas em presas grandes alcanzan la mitad de !a longe vid a d de una p erson a. En 1983. una en cu esta de Royal Dutch/Shell reveló que un tercio de las firmas que figuraban entre las “500“ de Fortune habían desaparecido.1 Shell esti maba que la longevidad prom edio de las mayores empresas industriales es inferior a los cuarenta años, aproxim adam en te la mitad de 1a vida de un ser humano. Hay un cincuenta por ciento de probabilidades de que los lectores de este libro presencien la desaparición de su empresa durante sil carre ra laboral.

En la mayoría de las com pañías que fracasan, las prue bas de que la com pañía está en un atolladero abundan de antemano. Sin em bargo, nadie presta atención a estas señ a les, aunque los directivos sepan que existen, l^a organización com o totalidad no puede reconocer am enazas inm inentes, com prender las im plicaciones de dichas amenazas o presen tar otras opciones.

Quizá — bajo las leyes de la “supervivencia del más ap to"— la muerte continua de empresas sea saludable para la sociedad. Aunque resulte doloroso para los em pleados y p ro pietarios, es sim plem ente un modo de rem over el suelo eco nómico. de redistribuir los recursos de la producción hacia n u evas c o m p a ñ ía s y n u evas cu ltu ras. ¿Pero qué sucede cuando la elevada tasa de mortalidad empresarial constituye un síntoma de problem as más hondos que afligen a todas las com pañías, no sólo a las que perecen? ¿Qué sucede si las com pañías de m ayor éxito tienen poca capacidad de aprendi zaje. y sobreviven pero jam ás desarrollan su potencial? ¿Qué

1 Arie de Geus, " P l a n n i r i j * as L tam in g'. Hamard [iitsiness R evine [mar zo/abril 1988): págs. 70-74.

(33)

¿SU ORGANIZACION TIENE PROBLEM AS... 29 sucede si. a la luz de lo que podrían ser estas organizacio nes. la “excelencia" es sóio "m ediocridad”?

No es accidental que la mayoría de las organizaciones aprendan mal. El modo en que están diseñadas y adm inis tradas. el modo en que definen las tareas de la gente y. sobre todo, el modo en que nos han enseñado a pensar e interactuar (no sólo en organizaciones sino en general) crean p ro blem as fundam entales de aprendizaje. Estos problemas in ci den a pesar de los esfuerzos de personas brillantes y dedica das. A menudo, cuanto más se esfuerzan para resolverlos, peores son los resultados. Hay algún aprendizaje a pesar de estas ineptitudes, pues éstas impregnan todas las organiza ciones en cierta medida.

Los problemas de aprendizaje son trágicos en los niños, sobre todo cuando no se detectan. Son igualmente trágicos en las organizaciones, donde suelen pasar inadvertidos. El prim er paso para remediarlos consiste en com enzar a identi ficar las siete barreras para el aprendizaje.

1. “Yo soy mi puesto”

Nos enseñan a ser leales a nuestra tarea, al extremo de que la confundim os con nuestra identidad. Cuando una gran acería norteamericana com enzó a cerrar plantas a principios de los años 80. ofreció reeducar a los obreros cesantes para que buscaran nuevos empleos. Pero la reeducación no echó raíces: los obreros pasaron a ser desempleados o a realizar tareas independientes. Los psicólogos intentaron averiguar por qué. y notaron que los obreros sufrían agudas crisis de identidad. Preguntaban: “¿Cóm o podría hacer otra cosa? Yo soy tornero".

Cuando les preguntan cóm o se ganan la vida, las perso nas describen las tareas que realizan todos los días, no el propósito de la empresa de la cual forman parte. La mayoría se ven dentro de un “sistema" sobre el cual no ejercen ningu na influencia. “Hacen su trabajo", cumplen con su horario y tratan de apañárselas ante esas fuerzas que están fuera de su control. En consecuencia, ven sus responsabilidades c o mo limitadas por el puesto que ocupan.

(34)

autorno-30 LA Q U IN TA DISCIPLINA

triz de Detroit me contaron que habían desmantelado un co che japon és para com prender por qué los japoneses podían alcanzar extraordinaria precisión y confiabilídad a un coste más bajo en cierto proceso de ensamblaje. Hallaron el mismo tipo estándar de perno usado tres veces en el bloque de cilin dros. En cada ocasión unía un tipo distinto de componente. En el coche am ericano, el mism o ensam blaje requería tres pernos diferentes, que requerían tres llaves diferentes y tres inventarios de pernos, con lo cual el ensam blaje resultaba m ás lento y más costoso. ¿Por qué los am ericanos usaban tres pernos? Porque la organización de diseño de Detroit te nia tres grupos de ingenieros, cada cual responsable de su propio componente. El jap on és tenia un solo diseñador, res ponsable del montaje de todo el motor, y tal vez de mucho más. La ironía es que cada uno de los tres grupos de inge nieros norteam ericanos consideraba que su trabajo era bue no porque su perno y su ensamblaje funcionaban a la per fección.

Cuando las personas de una organización se con cen tran únicam ente en su puesto, no sienten m ayor responsabi lidad por los resultados que se generan cuando ínteractúan todas las partes. Más aún, cuando los resultados son decep cionantes, resulta dilicil saber por qué. Sólo se puede supo ner que “alguien com etió una falla".

2. “El enem igo extern o”

Un amigo me con ió una vez la historia de un muchacho a quien entrenaba en béisbol, y que tras perder tres pelotas en el cam po derecho, arrojó el guante y se fue al refugio, mascullando: “Nadie puede manotear una pelota en ese m al dito campo".

Todos tenemos la propensión a culpar a un factor o una persona externa cuando las cosas salen nial. Algunas orga n iz a c io n e s e le v a n e s ta p ro p e n s ió n a un m a n d a m ien to : “Siem pre hallarás un agente externo a quien culpar". El de partam ento de M árketing culpa a Manufacturación: "Segui mos perdiendo ventas porque nuestra calidad no es com peti tiva". Manufacturación culpa a Ingeniería, ingeniería culpa a Márketing: “Si tan sólo dejaran de estropear nuestros dise

(35)

¿SU ORGANIZACION TIEN E PROBLEMAS. 31 ños y nos perm itieran diseñar los productos de que somos capaces, seriamos un líder de la industria".

El síndrom e del “enemigo externo" es un subproducto de “Yo soy mi puesto", y de los modos asistém icos de en ca rar el m undo que ello alienta. Cuando nos concentram os só lo en nuestra posición, no vemos que nuestros actos la tras cienden. Cuando esos actos tienen consecuencias que nos perjudican, incurrimos en el error de pensar que estos n u e vos problem as tienen un origen externo. Como la persona perseguida por su propia sombra, no podem os deshacernos de ellos.

El síndrom e del “enemigo externo" no consiste sólo en echar culpas dentro de la organización. Durante sus últimos años en actividad, la otrora triunfal People Express Airlines redu jo los precios, im pulsó la com ercialización y com pró Frontier Airlines, en un frenético intento de com batir la pre su n ta causa de su deterioro: com p etid ores cada v ez más agresivos. Sin embargo, ninguna de estas m edidas detuvo las crecientes pérdidas de la com pañía ni corrigió su proble ma central, la calidad del servicio, que había decaído tanto que los precios bajos constituían el único atractivo para los clientes.

Para m uchas com pañías am ericanas el “enemigo" está integrado por la com petencia japonesa, los sindicatos, las re gulaciones gubernam entales o clientes que las "traicionaron" com prando otros productos. La historia del “enemigo exter no". sin embargo, es siempre parcial. El “afuera” y el “aden tro" suelen form ar parte de un mismo sistema. Este proble ma de aprendizaje vuelve casi im posible detectar la influen cia que podem os ejercer sobre cuestiones "internas" que su peran la frontera entre nosotros y lo “externo".

3. La ilusión de hacerse cargo

Está de moda ser “proactivo". Los managers a menudo proclaman la necesidad de hacerse cargo para afrontar p ro blem as dificultosos. Esto suele significar que debem os en frentar estos problemas, no esperar a que alguien más haga algo, resolver los problemas antes que estalle una crisis. La actitud proactiva se ve a menudo com o un antídoto contra la

(36)

32 LA Q U IN TA DISCIPLINA

actitud “reactiva", la de esperar a que una situación se salga de m adre antes de tom ar medidas. ¿Pero em prender una ac ción agresiva contra un enemigo externo es de veras un sinó nimo de ser proactivo?

Hace poco, el equipo adm inistrativo de una importante com pañía de seguros con la cual trabajábam os sintió la pica zón del bicho proaetivo. El jefe del equipo, un talentoso vice presidente de reclam os, estaba por dar un discurso procla m ando que la com pañía ya no se dejaría m anipular por los abogados cuando se presentara un litigio. La empresa orga nizaría su propio equipo legal para resolver más casos m e diante ju icio por veredicto, en vez de zanjarlos fuera de los tribunales.

Nosotros y algunos m iem bros del equipo com enzamos a analizar sistém icainente los probables efectos de la idea: la cantidad probable de casos que se podían ganar en los tribu nales, la can tidad p rob a b le de casos perdidos, los costes m ensuales directos y los gastos fijos al margen de quien g a nara o perdiera, y el tiempo que los casos podían perm ane cer en litigio. (La herram ienta que usamos se com enta en el Capitulo 17, “M ierom undos".) El resultado era un increm en to de costes totales porque, dada la calidad de la investiga ción realizada ínicialmente en la mayoría de los reclamos, la em presa no podía ganar suficientes casos com o para com pensar tos costes de litigios prolongados. El presidente tiró el discurso a la basura.

A menudo, la “proactividad" es reactividad disfrazada. Si nos volvem os más agresivos para luchar contra el "enem i go externo", estam os reaccionando, no importa cóm o lo lla memos. La verdadera proactividad surge de ver cóm o inten sificam os nuestros propios problem as. Es un producto de nuestro modo de pensar, no de nuestro estado emocional,

4. La fijación en los hechos

Dos niños se ensarzan en una riña y procuramos sepa rarlos. Lucia dice: "Le pegué porque me quitó la pelota", T o más dice: “Le quité la pelota porque ella no me presta su ae roplano", Lucía dice: “El no puede jugar con mi aeroplano porque le rompió la hélice". Como sabios adultos que somos.

(37)

¿SU ORGANIZACION TIENE PROBLEMAS... 33 decimos: "Venga, niños, tratad de llevaros bien". ¿Pero somos tan distintos cuando se trata de explicar nuestros propios enredos? Estamos condicionados para ver la vida com o una serie de hechos, y creem os que para cada hecho hay una causa obvia.

La preocupación por los hechos dom ina las deliberacio nes empresariales: las ventas del mes pasado, los nuevos re cortes de presupuesto, las ganancias del trimestre anterior, quién fue ascendido o despedido, el nuevo producto de nues tros com petidores, !a demora que se anunció para nuestro nuevo producto y demás. Los medios inform ativos refuerzan el énfasis en los acontecim ientos inmediatos. Si algo ocurrió hace dos días deja de ser “ noticia". El énfasis en los hechos desem boca en explicaciones ‘Tácticas1’: "El promedio Dow J o nes bajó ayer dieciséis puntos — anuncia el periódico— por que ayer se anunciaron bajas ganancias para el cuarto tri m estre” . Esas exp licacion es pueden ser ciertas en alguna medida, pero nos impiden ver los patrones más am plios que subyacen a los hechos y com prender las causas de esos pa trones.

Nuestra fijación en los hechos form a parte de nuestro programa evolutivo. En el diseño de un cavernícola destina do a la supervivencia, la aptitud para contem plar el cosmos no podía ser un criterio primordial. Lo importante es la apti tud para ver al tigre diente de sable por encima del hombro izquierdo y reaccionar con rapidez. La ironía es que hoy, fas prim ordiales amenazas para nuestra supervivencia, tanto de nuestras organizaciones com o de nuestras sociedades, no vienen de hechos repentinos sino d e procesos lentos y g ra  duales; la carrera arm am entista, el deterioro ecológico, la erosión del sistema de educación pública de una sociedad, el capital físico cada vez más obsoleto, el deterioro en la calidad de diseños o productos (al m enos en relación con la calidad de los competidores) son productos lentos y graduales.

El aprendizaje generativo no se puede sostener en una organización si el pensam iento de la gente está dom inado por hechos inmediatos. Si nos concentram os en los hechos, a lo sumo podemos predecir un hecho antes de que ocurra, para tener una reacción óptima. Pero no podemos aprender a crear.

(38)

34 LA Q U IN TA DISCIPLINA

5. La parábola de la rana hervida

La m ala adaptación a am enazas crecientes para la su pervivencia aparece con tanta frecuencia en los estudios sis- térnicos de los fracasos em presariales que ha dado nacim ien to a la parábola de la "rana hervida”. Si ponemos una rana en una olla de agua hirviente, inm ediatam ente intenta salir. Pero si ponem os la rana en agua a la tem peratura ambiente, y no la asustamos, se queda tranquila. Cuando la tem pera

tura se eleva de 21 a 26 grados centígrados, la rana no hace nada, e incluso parece pasarlo bien. A medida que la tem pe ratura aum enta, la rana está cada vez más aturdida, y final m ente no está en condiciones de salir de la olla. Aunque n a da se lo impide, la rana se queda allí y hierve. ¿Por qué? Por que su aparato interno para detectar am enazas a la supervi ven cia está preparado para cam bios repentinos en el medio am biente, no para cam bios lentos y graduales.

Algo sim ilar sucedió con la industria automotriz nortea mericana. En los años 60, dom inaba la producción en Am é rica del Norte. Eso com enzó a cam biar muy gradualmente. Los T res G randes de D etroit no veian al Japón com o una am enaza en 1962, cuando la presencia japonesa en el mer cado de los Estados Unidos era inferior al 4 por ciento. Ni en

1967, cuando era inferior al 10 por ciento. Ni en 1974, cuan do era inferior al 15 por ciento. Cuando los T res Grandes em pezaron a exam inar criticam ente sus prácticas y supues tos, a principios de los años 80, la participación japonesa en el m ercado de los Estados Unidos se había elevado al 21,3 por ciento. En 1989, la participación japonesa llegaba al 30 por ciento, y la industria autom otriz norteamericana sólo d a ba cuenta del 60 por ciento de los automóviles vendidos en los Estados U nidos.2 Aún no sabem os si esta rana tendrá fuerzas para salir del agua caliente.

Para aprender a ver procesos lentos y graduales tenemos

2 Son cifras sum inistradas en U.S. Department of Commerce. U. S. in dustria! Ouílooic, en 1962 (págs. 58-59). 1970 (pág, 355), 1975 Ipág. 355).

1979 (pág. 287). 1981 (pág. 320) y 1989 (págs. 34-35). y U.S. Congress Offi ce of Technology Assessment. Technology and i he .American Economíc Tran- sttion; Choices for (he Fature (Washington: U. S. Government Printing Office,

(39)

¿SU ORGANIZACION TIEN E PROBLEMAS... 35 que am inorar nuestro ritmo frenético y prestar atención no sólo a lo evidente sino a lo sutil. Si nos sentamos a mirar los charcos dejados por la marea, no vemos mucho al principio, pero si nos detenemos a observar, al cabo de diez minutos el charco cobra vida. Ese mundo de bellas criaturas está siem pre allí, pero se mueve tan despacio que al principio no lo ve mos. El problema es que nuestra mente está tan sintonizada en nuestra secuencia que no podemos ver nada a 78 rprn, só lo a 33 1 /3 rpm. No eludiremos el destino de la rana a menos que aprendamos a aminorar nuestro ritmo frenético y ver es os procesos graduales que a menudo plantean para todos las mayores amenazas.

6. La ilusión de que "se aprende con la experiencia”

La experiencia directa constituye un potente medio de aprendizaje. Aprendem os a comer, a gatear, a cam inar y a com unicarnos mediante ensayo y error. Realizam os un acto y vem os las consecuencias de ese acto; luego realizamos un acto nuevo y diferente. ¿Pero qué ocurre cuando ya no vemos las con secu en cias de n u estros actos? ¿Q ué sucede si las consecuencias prim arias de nuestros actos están en el futu ro distante o en una parte distante del sistema más amplio dentro del cual operam os? Cada uno de nosotros posee un "horizonte de aprendizaje", una anchura de visión en el tiem po y el espacio, dentro del cual evaluam os nuestra eficacia. Cuando nuestros actos tienen consecuencias que trascien den el horizonte de aprendizaje, se vuelve imposible apren der de la experiencia directa.

He aquí un fu n d a m en tal d ilem a de a p ren d iza je que afrontan las organizaciones: se aprende m ejor d e la experien cia, pero nunca experim entam os directam ente las consecuen cias de muchas de nuestras decisiones más importantes. Las decisiones más críticas de las organizaciones tienen conse cuencias en todo el sistema, y se extienden durante años o décadas. Las decisiones de Investigación y Desarrollo tienen consecuencias de prim er orden en M árketing y Manufactura- ción. La inversión en nuevas instalaciones fabriles y proce sos influye en la calidad y la distribución durante una déca da o más. La promoción de las personas atinadas modela el