La dinámica de subinversión y crecimiento de People Express era m u­ cho más complicada de lo que sugiere la estructura mencionada Había va­

rios "motores de crecimiento" reforzadores, incluida la expansión de la ilota y las rutas, la publicidad, y los comentarios positivos entre los clientes, ini- clalmente satisfechos. Tam bién hubo una espiral reforzadora relacionada con la moral de los empleados, la rentabilidad y el precio de las acciones: el crecimiento rápido y ¡os altos precios de las acciones contribuían a la alta moral y el excelente servicio; cuando el precio de las acciones decayó, la mo­ ral declinó afectando adversamente el servicio. La demanda en People Ex­ press respondía a la calidad del servicio y el precio relativo. El éxito de Peo­ ple Express instigó una enérgica respuesta competitiva: por ejemplo, la puja de precios de American y otras aerolíneas importantes. Los precios de ¡a competencia crearon un proceso compensador adicional. La capacidad de servicio incluía la contratación y capacitación de personal de servicio con di­ versos niveles de experiencia, y el recambio de personal. El desempeño fi-

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Sin embargo, People Express pudo haber sido un éxito duradero, a ju icio de quienes procurábam os com prenderlo sistémicamente. Tenía una singular posición producto-coste que pocos competidores podían alcanzar. Si la em presa h u ­ biera mantenido una alta calidad de servicio ju n to con sus tarifas bajas, habría sido difícil de derrotar. Al no poder m an­ tener esa calidad, el precio se transform ó en la única ventaja com petitiva, lo cual la volvió vulnerable.

En el MIT, John Sterm an ha creado un “m icrom undo” inform ático del ejemplo de People Express, llamado el “S im u­ lador de Vuelo People Express", Al com ienzo del año de estu­ dios, los estudiantes de la Escuela de Adm in istración d e­ muestran cómo se habrían desem peñado al mando de People Express. Como herramienta de aprendizaje, el sim ulador de vuelo perm ite que los alum nos pongan a prueba una amplia gama de políticas y estrategias en un intento de explotar la ventaja inicial de People Express en m ateria de coste y posi­ ción en el mercado. Implementan prom ociones de m árketing y reducciones de precios. Procuran contratar más personal de servicio o menos personal de servicio. Tratan de no ex­ pandir la flota tan rápidam ente (por ejem plo, no com pran Frontier Airlines) y luego tratan de expandirse más rápida­ mente. Tratan de redefinir los "alcances" de los servicios de People, incluyendo más o menos servicios por la tarifa bási­ ca. A medida que com prenden la dinám ica de crecim iento y subinversión, abordan estrategias que logran sostener el cre­ cim iento en los ingresos y las ganancias, m antener la alta calidad de servicios y expandir la capacidad de servicios a un ritm o acorde con los pasajeros transportados. La clave está en fortalecer la “solución fundam ental" de aum entar la capacidad de servicio. El m ejor m odo consiste en limitar el crecim iento de la demanda y com prom eterse con la calidad del servicio. Am bos objetivos se pueden alcanzar m ediante cambios simples, especialmente:

naneieF& de People estaba ligado a sus pasajeros e ingresos: a costes de ilo­ ta. márketing y personal; a costes de Interés y deuda: y, a 1a vez, afectaba su s inversiones en flota y personal y el precio de las acciones. El modelo de Sterman captura todas estas Interacciones, tal como se describe en "People Express Management Flight Simulator”. pero la estructura básica del mode­ lo responde a la forma de crecimiento y subinversión.

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■ tarifas 25 por ciento mayores (aún dos tercios det pro­ m edio en la industria);

• pautas sostenidas de alto servicio.

Estos cam bios de alto apalancam iento son simples, pe­ ro represen tan un desplazam iento en la estrategia básica. Las pautas sostenidas de buen servicio crean un com prom i­ so con la calidad del servicio com o ventaja com petitiva. M u­ chos han sugerido que People creció con dem asiada rapidez, pero el punto de apalancam iento reside en precios un poco más altos, tanto para detener el crecimiento com o para in ­ crem en tar tas ganancias e invertirlas en capacidad para el servicio. Los precios un poco más elevados habrían otorgado a People Express más espacio de maniobra (por ejemplo, (a posibilidad de bajar tem porariam ente el precio) cuando los com petidores em pezaron a atacar la ventaja de precios de la em presa. (En el simulador, esta estrategia perm ite que Peo­ ple Express conserve el éxito pese a un descenso drástico en la tarifa de la com petencia, como cuando se introdujeron sis­ tem as de reserva por ordenador.)

La creencia de que había un “enem igo externo" impidió a los ejecutivos de People Express ver las contradicciones de sus propias políticas y estrategias. La com pañía introdujo ideas muy innovadoras en sus políticas de recursos hum a­ nos, pero también trató de alcanzar un puesto dom inante en la indu stria en pocos años. Am bas metas eran in h eren te­ mente contradictorias. Por ejemplo, para sostener un creci­ miento anual de 100 por ciento, se necesitan trabajos sim ­ ples para los cuales se pueda adiestrar gente en semanas, en vez de un sistem a sofisticado de recursos hum anos que exi­ ja a la gente varios meses para dom inar diversas aptitudes.

En consecuencia, la aerolínea cayó en un circulo vicioso de subinversión y erosión de calidad (tanto para clientes co­ mo para empleados) que atentaba contra sus dignos ideales en materia de equipo y servicio a la clientela. Es imposible a s e g u ra r qué h ab ría su ced id o si los ejecu tivo s h u bieran m antenido la calidad del servicio com o una meta insustitui­ ble y hubieran recurrido a precios apropiados para elaborar una capacidad de servicio adecuada. Con una com binación atinada de decisiones, las innovadoras políticas de recursos hum anos y ese oportuno ingreso en una industria desregula­

EL ARTE DE VE R LOS ARBOLES SIN. 175 d a h a b r í a n c o n s titu id o u n éx ito d u r a d e r o . U n a c o s a e s s e g u ­ ra , P e o p le E x p r e s s o c u p a b a en la in d u s t r i a u n a p o s ic ió n s i n ­ g u l a r q u e h a b r ía s id o d ifícil d e a lc a n z a r p a r a la s p r in c ip a le s a e r o lín e a s , si h u b i e r a p o d id o m a n t e n e r el e n t u s i a s m o y el c o m p r o m is o d e s u p e r s o n a l. El d o m in io d e a r q u e t ip o s b á s i c o s c o m o el d e c r e c im ie n ­ to y s u b in v e r s ió n e s el p r im e r p a s o p a r a d e s a r r o ll a r la a p t i ­ tu d d e v e r lo s á r b o le s y el b o s q u e , p a r a v e r la in fo r m a c ió n e n p a t r o n e s a m p lio s y d e t a lla d o s . S ó lo v ie n d o a m b a s c o s a s p o ­ d e m o s r e s p o n d e r al d e s a fio d e l c a m b io y la c o m p le jid a d . P ero , e n u lt im a in s t a n c ia , el d o m in io d e! le n g u a je del p e n s a m ie n t o s is té m ic o t a m b ié n r e q u ie r e la s o t r a s d is c ip lin a s c o m p le m e n t a r ia s d e a p r e n d iz a je . C a d a u n a d e e lla s a p o r t a im p o r t a n t e s p r in c ip io s y h e r r a m ie n t a s q u e c a p a c it a n a lo s in d iv id u o s , e q u ip o s y o r g a n iz a c io n e s p a r a m o d ific a r s u e n fo ­ q u e del m u n d o , a b a n d o n a r la p e r s p e c t iv a lin e a l y d o m in a r el a r t e d e v e r y a c t u a r s is te n iíc a m e n te .