Implementación de historia clínica electrónica en la Clínica Bellavista Auna

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(1)UNIVERSIDAD SAN IGNACIO DE LOYOLA. IMPLEMENTACIÓN DE HISTORIA CLÍNICA ELECTRÓNICA EN LA CLÍNICA BELLAVISTA – AUNA Trabajo de Investigación para optar el Grado Académico de Bachiller en las siguientes carreras:. ALEJANDRO RICARDO CANALES LEZAMA – Ingeniería Empresarial y de Sistemas OLINDA SENDY HUAPAYA CHANCAHUAÑA – Ingeniería Empresarial y de Sistemas MARCO ANTONIO JESUS CHUCO – Ingeniería Empresarial y de Sistemas JUAN FRANCISCO MENDOZA BERNEDO – Ingeniería Empresarial y de Sistemas WAGNER LUIS SINTI GRADOS – Ingeniería Empresarial y de Sistemas Lima – Perú 2016.

(2) Índice de Contenidos 1. La Empresa. 4. 1.1. Descripción de la empresa. 4. 1.2. Visión y Misión. 4. 1.3. Objetivos y Estrategias Actuales. 5. 1.5. Situación Actual, Conectividad, Ubicación Geográfica. 6. 1.6. Definición general del producto en análisis. 8. 1.7. Ciclo de vida del producto. 9. 2. Entorno 2.1. Fuerzas de Porter. 9 9. 2.2. Pestel. 13. 2.3. Foda. 15. 2.4. Factores Crítico de Éxito. 17. 3. Modelo de negocio. 17. 3.1. Cadena de valor. 17. 3.2. Identificar la Problemática. 19. 3.3. Flujo actual. 20. 3.3.1. Dimensiones: Volúmenes, tiempos, costos, cantidades. 20. 3.3.2. Diagramas de procesos que sustenten la problemática. 24. 3.4. Identificar las Causas y Efectos. 24. 3.5. Generar esquema de solución. 25. 3.5.1. Mejoras en el proceso actual. 26. 3.5.2. Instituciones Participantes. 28. 3.5.3. Objetivos del Proyecto. 29. 3.5.4. Planeamiento del Proyecto. 31. 3.5.5. Recursos. 34. 3.5.6. Hitos. 35. 3.5.7. Equipo del proyecto. 36. 3.5.8. Datos adicionales referentes a la historia clínica electrónica. 37. 3.6. Costos Estimados. 40. 3.7. Flujo de Caja. 41. 2.

(3) 3.8. Recuperación de la Inversión. 43. 4. Conclusiones. 45. 5. Referencia Bibliográfica. 45. ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1 - Organigrama ..................................................................................................................... 6 Figura 2 – Empresas de Salud ............................................................................................................ 8 Figura 3 – Cadena de Valor ............................................................................................................. 19 Figura 4 – Tabla Dimensiones .......................................................................................................... 20 Figura 5 – Atenciones Médicas 2015 ............................................................................................... 21 Figura 6 – Tabla Tipo de Servicios ................................................................................................... 22 Figura 7 – Atenciones con errores en la Historia Clínica ................................................................ 22 Figura 8 – Tabla resumen de costos ................................................................................................. 23 Figura 10 – Tabla de costeo en soles de errores en la gestión de la Historia Clínica ..................... 23 Figura 11 – Flujo proceso actual ..................................................................................................... 24 Figura 12 – Árbol del Problema ....................................................................................................... 25 Figura 13 – Solución tecnológica ..................................................................................................... 26 Figura 14 – Mejoras en el proceso de gestión de historias clínicas ................................................. 27 Figura 15 – Tabla de objetivos del proyecto .................................................................................... 30 Figura 16 - Gantt del Proyecto ......................................................................................................... 32 Figura 17 – Tareas por fases ............................................................................................................ 34 Figura 18 – Recursos por tareas....................................................................................................... 35 Figura 19 – Lista de recursos participantes .................................................................................... 36 Figura 20 – Visión a futuro de una solución integrada .................................................................... 39 Figura 21 – Costo total del proyecto ................................................................................................ 40 Figura 22 – Costos operativos totales .............................................................................................. 40 Figura 23 – Flujo de Ingresos........................................................................................................... 41 Figura 24 – Flujo de Egresos ........................................................................................................... 42 Figura 25 – Calculo de viabilidad del proyecto ............................................................................... 43 Figura 26 - Análisis y Diseño de Riesgos ......................................................................................... 44 Figura 27 - Planificación de la Gestión de Riesgos ......................................................................... 45. 3.

(4) 1. La Empresa 1.1. Descripción de la empresa El grupo peruano Auna, conformada por la asociación Oncosalud y el fondo de inversión Enfoca se juntan para conformar la red peruana de centros de salud más grande del país, el cual ofrece servicios prestacionales médicos desde una atención médica hasta una atención quirúrgica para todos los ciudadanos. La empresa tiene como propósito transformar la atención prioritaria en el rubro salud, ya que es muy importante desarrollar muchos objetivos personales y profesionales con buena salud.. Brindan soluciones integrales para cualquier persona natural o jurídica, entre los servicios ofrecidos están las atenciones simples así como las especializadas, chequeos preventivos y de tratamiento, salud ocupacional y exámenes de apoyo al diagnóstico. Así mismo, tienen múltiples programas oncológicos con la experiencia acumulada de más de 25 años.. 1.2. Visión y Misión Visión “Ser la opción en salud” Ser reconocida como la mejor opción en salud que brinda los mejores servicios médicos a todos los peruanos con una inigualable vocación de servicio.. Misión “Transformar la experiencia en salud”. 4.

(5) Somos Auna, la red peruana de centros de salud que brinda lo mejor en servicios médicos a. todos los peruanos. Están. aquí para transformar. la experiencia en salud.. Brindan soluciones integrales para personas y empresas, abarcando servicios generales, atenciones médicas especializadas, chequeos de salud ocupacional y exámenes preventivos en todas las especialidades. Así mismo, ofrecemos programas oncológicos con el respaldo y experiencia de 25 años de Oncosalud.. 1.3. Objetivos y Estrategias Actuales Objetivo General Brindar un servicio de calidad en la atención de la salud, garantizando que más personas tengan acceso a los servicios de salud, así mismo lograr la estabilidad financiera de la empresa.. Objetivos Específicos ➢ Brindar servicios de salud eficientes que cumplan con las necesidades del paciente. ➢ Ofrecer servicios a nuestros clientes tarifas competitivas en el mercado.. Plan Estratégico Como parte del plan estratégico de negocio de Auna, se ha desarrollado un plan de expansión que consiste en implementar una red de clínicas y centros médicos en distintos ciudades del país. Todas las sedes cuentan con equipamiento de última generación y un staff de médicos reconocidos a nivel nacional, expertos en la atención médica y oncológica que ayudarán a diagnosticar y tratar enfermedades en distintas especialidades. La Clínica Delgado constituye un hito en la historia de la salud de nuestro país, porque cuentan con procesos orientados a la seguridad del paciente y la calidad en el trato humano, lo que convierte en el nuevo estándar en salud en el Perú. En ese sentido la estrategia del negocio es que se reconozca a la clínica como la más importante a nivel de Latinoamérica con la tecnología apropiada y buenos profesionales en la salud.. 5.

(6) 1.4. Estructura organizacional. Directorio Gerencia General. Recursos Humanos. Área Legal. Dirección Médica. Administración. Secretaria. Contabilidad. Facturación. Caja. Logística. Archivo. Farmacia. Servicio de Ayuda al Diagnóstico. Consulta Externa. Hospitalización. Emergencia. Atención Domiciliaria. Figura 1 - Organigrama La figura representa la estructura organizacional de la compañía Auna. 1.5. Situación Actual, Conectividad, Ubicación Geográfica Actualmente, el grupo Enfoca demuestra una tendencia económica, financiera, recursos humanos y funcionalidades que están en proceso ascendente por contar con diferentes unidades de negocio como por ejemplo Auna que es una empresa joven con presencia de 6 años en nuestro país. Esta situación, coloca a la compañía como una de las más prestigiosas y sólidas en el mercado competitivo, sobretodo ofreciendo sus servicios en favor de la salud de los peruanos.. 6.

(7) Oncosalud es una compañía perteneciente al grupo Auna, el cual está debidamente equipada y altamente especializada en el tratamiento, prevención y detección del Cáncer.. Es un centro de diagnóstico de exámenes de laboratorio y microbiología con los más altos estándares en definición de resultados para garantizar un exacto diagnóstico.. Radioncología es un centro de radioterapia oncológica el cual cuenta con equipos de última generación y personal capacitado.. Es un servicio de atención domiciliaria en el cual lleva toda la atención de un tratamiento en la casa del propio paciente sin arriesgar la calidad de la atención preferencial como estar en uno de los centros médicos de la red.. Red de Clínicas: ●. Clínica Delgado (Lima). ●. Clínica Valle Sur (Arequipa). ●. Clínica Camino Real (Trujillo). ●. Clínica Oncosalud (Lima). ●. Clínica Bellavista (Callao). Centros Médicos: ●. Centro Benavides (Lima). ●. Centro Encalada (Lima). ●. Centro San Isidro (Lima). ●. Centro San Borja (Lima). 7.

(8) Figura 2 – Empresas de Salud La figura representa al número de empresas de servicios de salud adquiridas por los grupos de inversionistas en el Perú. 1.6. Definición general del producto en análisis Prestaciones y Servicios: Dirigido a la atención del paciente con prestaciones y servidos de acuerdo a las especialidades por ejemplo, Consulta Médica, Procedimientos, Cirugías, Imágenes, Especialidades, Historia Clínica Electrónica, etc. Medicamentos y Material Médico: Tangibles suministrados al paciente durante y después de la atención. Los medicamentos conformados por el principio activo pueden ser comerciales y genéricos, mientras que los materiales son de fabricación nacional e internacional debidamente esterilizados.. 8.

(9) 1.7. Ciclo de vida del producto Al respecto, Quintana sostiene que:. Innovación del producto.- Se presenta cuando una empresa lleva un producto hacia un nivel superior, pero sin cambiar su naturaleza esencial. Esto ocurre, por ejemplo, cada vez que Intel introduce un nuevo procesador que habrá de incluirse en las PCs o cuando Microsoft presenta una nueva generación de algún programa. En contraste, las innovaciones en el modelo de negocios así como las de carácter estructural se vuelven indispensables cuando se está en la fase declinante de ciclo de vida del producto. Las empresas tienen poco tiempo para cambiar antes de que el producto que ofrecen quede fuera del mercado y, si no lo han cambiado, también ellas desaparezcan. (2004.p. 2) Para la Clínica Bellavista, las prestaciones o servicios se evolucionan mejorando su servicio. En tanto que los medicamentos y materiales también se transforman cambiando sus componentes y se unen con otros formando nuevos productos. Esta explicación obedece al desempeño de la misma gestión del servicio y los procesos internos el cual se obtiene al lograr el mejor desempeño de cada unidad de negocio en Auna.. 2. Entorno 2.1. Fuerzas de Porter Al respecto, Michael Porter sostiene que: Un esquema de análisis que evalúa distintos aspectos de una determinada industria para definir qué tan atractiva o no puede llegar a ser ésta para las empresas o los inversionistas en el mercado (Porter, 2008, 1985, 1987). La posibilidad de evaluar globalmente la industria desde sus particularidades hace del modelo de las cinco fuerzas de Michael Porter una herramienta apropiada para investigar qué tan competitiva es la industria, sin desconocer las diferentes alternativas que se pueden dar desde el enfoque de competitividad. (2012, p.. 9.

(10) 118)Creo que hoy en día las industrias requieren conocer más el negocio y en tal sentido recurren a herramientas como alternativas de maximizar los procesos y la producción. Esta evaluación permanente expone el propósito y el nivel de competitividad que tienen las empresas. 1° Fuerza. Competidores del Sector ¿Cómo amenazan los competidores a la empresa? La principal amenaza de los competidores es que logren la preferencia de los clientes, dejando relegada a AUNA como primera opción en el sector privado en salud, además de representar una fuerte competencia en el nuevo potencial nicho de mercado que representan los jóvenes que se vienen incorporando al mercado laboral. Por otro lado, también se debe considerar como amenaza la inversión que realizan los grandes grupos empresariales en salud, ya que empiezan a crecer sus redes de atención, abarcando un mayor mercado a nivel nacional, llevando con esto el nombre de su marca a las diferentes regiones del Perú, de tal manera que sean reconocidos como símbolos de salud y no den cabida a la expansión de AUNA en el interior del país.. Los principales competidores del sector salud privada en Lima y provincias como: ●. Credicorp, es una corporación con mucha presencia en el país, y en el rubro de la salud entre 2011-2012 marcó el inicio con la inversión de la compra de 4 clínicas como la de San Borja y El Golf, luego avanza con 74 centros médicos en Lima y el Sur del país, además tienen dos empresas de laboratorios.. ●. Grupa Breca antes llamado Brescia, el mismo directorio de Rímac Seguros y con presencia también en el sector privado de la salud, construyó sus propios centros médicos y luego en el 1998 se creó Rímac EPS y Clínica Internacional.. ●. Mapfre, compró la aseguradora Latina Seguros para crear Mapfre Perú en el 2007. Así mismo creó su propio seguro EPS para poder competir con otros seguros del mercado peruano.. ●. Grupo Inversiones en Salud, En el año 2012, La empresa Positiva se unió con Sanitas para fundar el Grupo Inversiones en Salud.. ●. Cruz Blanca de Chile, la empresa chilena tiene presencia en el país con la compra de Resomasa, el cual es una cadena de servicios de diagnóstico de apoyo por imágenes.. 10.

(11) ●. Grupo Ricardo Palma, la compañía cuenta con centros médicos en la zona Sur de Lima, Chorrillos y Comas con la clínica San Pablo, inicio a construyendo una red de clínicas entre el 2000 y el 2013.. ●. Intercorp -2016, con el inicio del proyecto salud( Construcción de Clínicas). 2da. Fuerza. Amenaza de Nuevos Ingresos ¿Qué barreras de entrada existen que dificulten la entrada de nuevos competidores? ●. La demanda en la prestación de servicios de salud en la zona es sumamente alta, por lo que no existe la suficiente oferta para cubrirla.. ●. La situación económica de la población ha mejorado considerablemente, y por tanto hay una mayor demanda por servicios de salud y de personas que están en capacidad de acceder a clínicas privadas.. ●. Las clínicas más grandes se están modernizando invirtiendo en mejorar las capacidades instaladas y modernizando equipos.. ●. Grupos empresariales cuentan con cuantioso capital y tienen los medios para invertir en tecnología e infraestructura.. ●. Existe escasez de terrenos y locales, además trabas en las municipalidades para obtener las licencias y autorizaciones.. ●. Las políticas gubernamentales, tiene un marco regulatorio especial que dificulta la creación de centros médicos.. 3ra. Fuerza. Amenaza de Sustitución ¿Qué productos o servicios sustitutos existen?. Como producto sustituto, en este servicio de salud encontramos diversidad de opciones las cuales son tomadas, por la población debido a diferentes factores como el económico, cultural y social, dentro de estas opciones tenemos las siguientes, ●. Según datos del Colegio Químico-Farmacéutico, el 70% de la población se auto médica.. ●. La automedicación es una práctica muy común.. ●. La farmacia del barrio se convierte en médico de cabecera, por ello que las farmacias como Mi Farma e Inkafarma son considerados como servicios sustitutos.. 11.

(12) ●. Los servicios sustitutos ofrecen un precio más cómodo pero no brindan la seguridad que brinda un especialista.. ●. La medicina alternativa en auge.. 4ta. Fuerza Poder Negociación de Proveedores ¿Cuál es el poder de negociación de los proveedores? Para los medicamentos no existe un poder de negociación debido a la patente con la que cuentan los fabricantes, mientras que para los productos menores y accesorios existe un mayor número de proveedores con los cuales se puede negociar un mejor precio y beneficios adicionales. Al detalle de estos se mencionan a continuación: ●. Los productos farmacéuticos y medicamentos son patentados, como consecuencia no hay opción de negociar con el proveedor.. ●. Los proveedores de la clínica son generalmente laboratorios farmacéuticos, farmacias, además de servicios complementarios como limpieza, seguridad.. ●. Los. insumos médicos como gas zas, alcohol, entre otros, existen precios. competitivos. ●. Las soluciones tecnológicas en medicina sigue cada vez más escasa al interior y el aprovechamiento de quienes lideran en el exterior por imponer sus precios.. 5ta. Fuerza. Poder de negociación de los Clientes ¿Cuál es el poder de negociación de los Clientes? Actualmente los clientes en el sector salud tienen un gran poder de negociación debido a su capacidad adquisitiva y a la tendencia de crecimiento de esta misma capacidad. Las características de estos clientes son los clientes: ●. Los peruanos viven cada vez mejor, y la bonanza económica de los últimos años ha permitido que se incremente la capacidad económica para invertir en el cuidado de la salud. (Presencia de un seguro privado). ●. Los consumidores de servicios de salud están empoderados para demandar servicios de salud de calidad a un buen precio en los diferentes sectores del mercado.. Conclusión Porter ●. De acuerdo a lo detallado en el análisis de Porter, podemos indicar que aún existe competencia para este sector y un alto poder de negociación por parte de los clientes,. 12.

(13) no teniendo mucho espacio para llegar acuerdos favorables con los proveedores de medicinas.. 2.2. Pestel Al respecto, Solana sostiene que: El área de calidad de una empresa tiene por función garantizar la Concordancia de las características de los bienes y servicios ofrecidos por la empresa, con lo que dicha empresa indica en sus documentos y publicidad, de forma que no se envíen al mercado bienes y servicios que no cumplen con dichas características. Por consiguiente, el trabajo habitual en el área de calidad suele ser encontrar y prevenir la aparición de defectos en los bienes y servicios facilitados por la empresa. Entendiendo por defecto una característica que no coincida con la comprometida. (2016.p. 452) En efecto, esta herramienta es empleada para analizar muchos factores como político, económicos, ambientales, tecnológicos y jurídicos de la compañía. Esta función sirve como estrategia que le servirán para garantizar un buen producto con características que exige el mercado.. Político El factor político, es un punto del entorno que tendrá una influencia en la empresa de acuerdo a la política en salud que decida implementar el nuevo gobierno del Perú, de acuerdo a las declaraciones a su previa elección, la salud tendrá prioridad sobre muchos temas, siendo este el escenario se espera que por el lado político se observe una fuente de respaldo para la empresa, ya que verá como el mercado de salud debería ir mejorando y siendo cada día de mejor calidad y con mayor grado tecnológico. Dentro de los elementos que encontramos en este factor que pueden influir en la empresa, tenemos los siguientes.. 13.

(14) ●. Leyes de salud. ●. Regulación de la Superintendencia de Salud (Susalud). ●. Decisión política del gobierno actual en priorizar la salud en el país.. Económico Este factor influye positivamente sobre el negocio, debido a que la economía en nuestro país ha venido en crecimiento durante los últimos 10 años, lo cual ha conllevado a que gran parte de la población mejore sus ingresos. Toda esta mejora en el país ha llevado a que la población busque una mejor calidad de vida enfocando su atención en la salud.. Social La clase social en nuestro país ha venido cambiando en los últimos años, disminuyendo la cantidad de la población clasificada como pobreza extrema y pobre, siendo como resultado de esto el aumento de la clase social media. Este factor es favorable para la empresa ya que el sector hacia donde apunta la compañía es la población de clase media - alta. Es importante mencionar que existe una tendencia de crecimiento con referencia a este factor social, debido a la mejora que se espera en el país y a la futura fuerza económica radicada en los jóvenes con poder adquisitivo. Se visualizarán buenos resultados para la compañía.. Tecnológico La tecnología siempre es un factor que marca diferencia en el mercado y más aún en sector salud. Considerando que en nuestro país no existe mucha inversión en tecnología, el sector privado es el principal referente en este ámbito, es por ello que este es un factor favorable para la empresa gracias a los inversores que toman como prioridad la ingeniería clínica, por estar en constante renovación de equipos de salud. Algunas características de este factor son las siguientes: ●. El avance de la tecnología para el área de salud se desarrolla con mayor dinamismo en el país.. 14.

(15) ●. La ingeniería Clínica se encuentra presente, en el avance de equipos de salud, siendo renovables cada 10 años.. ●. El incremento de la tecnología depende mucho de la competencia de centros de salud.. ●. Existe obsolescencia de equipos que obligan a la renovación tecnológica.. Ecológico El factor ecológico influye directamente sobre la actividad en la empresa, al existir un ambiente ecológico degradado la población se encuentra propenso a adquirir mayor variedad de enfermedades, lo cual conlleva a una mayor actividad en el sector salud. Mientras que en un ambiente ecológico adecuado, permite un menor riesgo de enfermedades. Existe normalización para los desperdicios médicos que obligan a las empresas de sector salud a no afectar al medio ambiente. En tal sentido, el Ministerio de Salud mediante una resolución ministerial el cual se publicó el 6 de Julio del 2012, dispuso la norma N° 096MINSA/DIGESA para la gestión y manejo de los residuos sólidos de establecimiento de salud y servicios médicos de apoyo.. Legal El entorno legal, controla la actividad de salud en el país, por tanto la empresa debe restringirse y actuar bajo lo dispuesto en estas normas, este es un factor que tiene una influencia directa en el alcance de los servicios que ofrece la empresa, restringiendo y regulando medicamentos bajos licencias y normas.. Conclusión Pestel Las políticas del Gobierno actual, las cuales plantean brindar priorización a la salud en el país, junto a un entorno social donde existe aumento de la población en búsqueda de una mejor calidad de vida es que da como resultado un contexto ideal para el desarrollo de las clínicas en el Perú.. 2.3. Foda Al respecto, Solana sostiene que:. 15.

(16) Constituye otra herramienta o técnica utilizada en el momento del modelo de gerencia estratégica pública. Al igual que el árbol de competencias, factores críticos de éxito y capacidades y habilidades clave, el análisis FODA constituye también una técnica empleada en la planificación corporativa. El análisis FODA es una herramienta de carácter gerencial válida para las organizaciones privadas y públicas, la cual facilita la evaluación situacional de la organización y determina los factores que influyen y exigen desde el exterior hacia la institución gubernamental. Esos factores se convierten en amenazas y oportunidades que condicionan, en mayor o menor grado, el desarrollo o alcance de la misión, la visión, los objetivos y las metas de la organización. (2011.p. 84) Claramente se define como una herramienta que ayuda a las personas a realizar un análisis interior y exterior de aquellos factores claves en la planificación y negocios en una determinada organización. Esta radiografía implica mediciones de uso para poder ser parte de la mejora continua. Fortalezas ●. Médicos oncológicos con estudios y experiencia internacional. ●. Cuenta con especializaciones de médicos en ESECS (escuela especializada en ciencias de la salud). ●. Implementación de tecnología de punta en el país.. ●. Video conferencias en intervenciones quirúrgicas, con el colegio médico.. Debilidades ●. El costo elevado para el sector oncológico.. ●. El costo elevado de los medicamentos, para el sector oncológico.. ●. No se cumple la meta de 100% de citas planificadas por médicos.. ●. No cuenta con un sitio web. Oportunidades ●. El incremento de las enfermedades, y concientización de las personas en prevenir del Cáncer.. 16.

(17) ●. Excelente prestigio como empresa en Oncosalud.. Amenazas ●. Medicina alternativa, como medicina natural o bio magnetismo, etc.. ●. Competencia con otras clínicas.. Conclusión FODA La experiencia es la principal fortaleza de AUNA, la cual permitió ganar prestigio y además es utilizada como principal arma para afrontar las debilidades de la compañía reduciendo costos y mejorando las metas de la empresa.. 2.4. Factores Crítico de Éxito ●. Video conferencias desde una sala de quirófano hacia otra parte del Perú. ●. Moderna clínica Delgado ubicada en Miraflores. ●. Más de 800,000 afiliados en 27 años de experiencia. ●. Clínica oncológica especializada ubicada en San Borja. ●. Más de 250 médicos especialistas y 13,000 vidas salvadas con tratamientos oncológicos como radioterapia y quimioterapia. ●. Sobrevida a 5 años 70% vs. 45% del promedio nacional. ●. Historia Clínica Electrónica en las clínicas nuevas y centros médicos de Oncosalud. 3. Modelo de negocio 3.1. Cadena de valor Las “cadenas de valor” describen cada etapa en el proceso productivo de un producto o un servicio final. La palabra “valor” en la frase “cadena de valor” dice respecto al valor añadido. Cada etapa en la cadena de valor implica recibir inputs, procesarlos, y entonces pasarlos a la unidad siguiente en la cadena, con el valor que está siendo adicionado no proceso. As unidades separadas da cadena de valor pueden estar dentro da misma empresa (in-house) o en distintas empresas. 17.

(18) (outsourced). Similarmente pueden estar en un mismo local, o en otra localización. La normalización de muchos procesos del negocio, combinada con la digitalización da información y el desarrollo de redes de telecomunicaciones de elevada capacidad ha tornado posible el trabajo tele-mediado, pudiendo este ser externalizado y/o re-localizado, conduciendo à introducción de una división de trabajo internacional no trabajo de procesamiento de información. La identificación de la cadena de valor del negocio es la parte fundamental por el que el negocio funciona y se adapta a otros procesos siendo complementado por dichas áreas. La esencia de las organizaciones es lo que deben identificar con valor el cual todos en la organización lo deben de conocer y estar alineados. La tecnología ayuda mucho en la evolución de la cadena de valor como facilitador en el proceso y calidad de la información.. 18.

(19) Figura 3 – Cadena de Valor En la presente figura se observa la estructura de la cadena de valor de la compañía Auna. 3.2. Identificar la Problemática Nuestra problemática a exponer trata de que AUNA, como una corporación con amplio uso de tecnologías médicas y de información, debe implementar dichos sistemas en la clínica Bellavista para efectos de estandarizar todas sus operaciones. En tal sentido, se han enfocado en el siguiente problema principal:. Problema Identificado en Clínica Bellavista Gestión ineficiente de la información de la historia clínica. 19.

(20) 3.3. Flujo actual 3.3.1. Dimensiones: Volúmenes, tiempos, costos, cantidades El siguiente cuadro muestra un resumen de todos los datos más importantes de la compañía durante el año 2015. Resalta como parte más importante, la relacionada a atenciones médicas, puesto que en este universo se centrarán las mejoras correspondientes Dimensiones. Tipo Atención EMERGENCIA CONSULTAS EXTERNAS HOSPITALIZACION Resultado total EMERGENCIA. DI ME NSI ON ES. CONSULTAS EXTERNAS HOSPITALIZACION Resultado total EMERGENCIA CONSULTAS EXTERNAS HOSPITALIZACION Resultado total EMERGENCIA CONSULTAS EXTERNAS. Promedio 2,023,226. Ratio 12.79%. 4,544,442. 28.74%. 9,245,780 15,813,449 15832. 58.47% 100.00% 24.41%. 47000. 72.36%. 2013 64,845 9,299. 3.27% 100.00% 50.93%. 12,006. 65.76%. 1,510 8.27% 18,258 100.00% 24 h 30 m. HOSPITALIZACION. 4d Figura 4 – Tabla Dimensiones La presente figura muestra las dimensiones tanto de ingresos como atenciones conseguidas en la clínica Bellavista, así mismo la cantidad de historias clínicas y el tiempo de atención de pacientes El siguiente cuadro detalla la información total de atenciones durante todo el año 2015 de manera mensual. Se verifica que durante los meses de Enero, Agosto y Noviembre las atenciones son más altas debido a la alta participación en días festivos.. 20.

(21) Figura 5 – Atenciones Médicas 2015 En la presente figura se visualizan las atenciones médicas durante el periodo 2015 En color azul son atenciones de tipo hospitalarios, de color rojo son atenciones de tipo emergencias y las de color verde son atenciones de tipo ambulatorio En base a la totalidad de atenciones realizadas, se ha establecido la. frecuencia de. distribución para todas aquellas atenciones, esta información se ha obtenido como dato proporcionado por la clínica en el periodo 2015, el cual han tenido inconvenientes por errores humanos como pérdidas de historias clínicas o problemas con la ubicación exacta de una historia clínica de un determinado paciente durante el proceso de la gestión de las historias clínicas. De toda la población estudiada, se determinaron las siguientes como factibles de analizar, dadas su correlación directa con las historias clínicas.. 21.

(22) Figura 6 – Tabla Tipo de Servicios En la presente figura se muestra las atenciones de pacientes con errores en la gestión de historias clínicas en los tipos de atenciones de emergencias, consultas externas y hospitalizaciones en el periodo 2015 de la clínica Bellavista.. Figura 7 – Atenciones con errores en la Historia Clínica En la presente figura se observa la torta con el porcentaje de participación de las atenciones con errores de la historia clínica del paciente en el periodo 2015 Los siguientes cuadros resumen los datos más importantes para el costeo y correspondiente análisis de pérdidas. Los costos derivados de. para una inadecuada gestión de la historia clínica...son los. siguientes:. 22.

(23) Figura 8 – Tabla resumen de costos En la presenta figura se observa un cuadro con los costos de la gestión de la historia clínica del paciente dentro de la clínica Bellavista.. Item Error humano. Problemas de ubicación de H.C. Pérdida de Historia clínica. Fórmula de cálculo C.U Error humano. C.U Inubicación = 12.5. C.U Pérdida = (3+(2*8))12.5. Costo. Observaciones. 6.25. Tiempo estimado de re proceso 0.5 horas/hombre. 12.5. Tiempo estimado de búsqueda 1 hora/hombre. Tiempo de 3 horas de búsqueda en 237.5 promedio y 2 días de intentar rehacer la H.C. Figura 9 – Tabla métodos de cálculo En la presente figura se observa el costo calculado de los errores producidos en la gestión de la historia clínica, las mediciones son error humano, problemas de ubicación de la historia clínica y la pérdida física de dicho expediente.. Matriz de doble entrada que relaciona los tipos de servicio estudiados en la clínica respecto de los costos unitarios y totales asociados a la clínica Bellavista. Figura 10 – Tabla de costeo en soles de errores en la gestión de la Historia Clínica En la presente figura se observa los eventos relacionados de la historia clínica frente a los tipos de servicios en la atención del paciente, esta distribución es el valor calculado en soles para determinar el costo unitario y el total.. 23.

(24) 3.3.2. Diagramas de procesos que sustenten la problemática. Figura 11 – Flujo proceso actual En la presente figura se observa el diagrama del proceso manual de la gestión de la historia clínica del paciente dentro de la clínica Bellavista, así mismo se identifica los procesos claves donde ocurrirían las incidencias detectadas.. 3.4. Identificar las Causas y Efectos. 24.

(25) Figura 12 – Árbol del Problema En la presente figura se visualizan la identificación de las causas y efectos. Así también el problema central definido. 3.5. Generar esquema de solución Con el fin de poder mejorar el proceso actual de gestión de la historia clínica (Ver Figura 9), se propone la implementación de una solución tecnológica que permita gestionar la historia clínica de manera electrónica. A continuación, se muestra dicha solución propuesta:. 25.

(26) Figura 13 – Solución tecnológica En la presente imagen se visualiza el esquema de solución propuesto. 3.5.1. Mejoras en el proceso actual El siguiente gráfico, muestra de qué forma la implementación de la historia clínica electrónica mejora el proceso actual de manera beneficiosa:. 26.

(27) Figura 14 – Mejoras en el proceso de gestión de historias clínicas En la presente figura se visualiza el proceso actual el cual se identifican los procesos principales a mejorar de manera urgente. En lo que se refiere a la solución de software a implementar de historias clínicas electrónicas, se ha decidido optar por una solución existente en el mercado, la cual ya ha sido implementada en el resto de clínicas de la corporación AUNA, y viene siendo usado de manera exitosa en las mismas. A continuación, se brindan los detalles de la solución a adquirir e implementar: ●. Nombre del aplicativo: “XHIS”. ●. Proveedor: “Computer Science Corporation”. 27.

(28) ●. Tipo de Licenciamiento: Costo por sede a implementar. ●. La adquisición del software incluye el soporte respectivo por parte de la compañía “Computer Science Corporation” para la implementación del mismo.. 3.5.2. Instituciones Participantes Las instituciones que estarán involucradas en el proyecto son las siguientes: ●. Group Experience In Health: Como rol de implementadores de la solución a nivel integración.. ●. Computer Science Corporation: Proveedor al que se le va a adquirir la solución de software de Historias Clínicas.. ●. Clínica Bellavista: En la clínica se encuentran los denominados “súper usuarios” y los dueños del proceso.. 28.

(29) Cabe resaltar que la consultora “Group Experience In Health” contratará los servicios del proveedor “Computer Science Corporation” para la adquisición de la solución de software.. 3.5.3. Objetivos del Proyecto El proyecto permitirá cumplir los objetivos en los tres aspectos indicados a continuación:. Objetivos financieros Objetivos relacionados a la mayor cantidad de ingresos por servicios brindados por la clínica con una ventaja competitiva o aquellos que representen un ahorro considerable o importante a nivel de costos. Para este caso aplica: . Reducir los costos de la planilla del área de archivo. . Percibir ingresos por nuevos consultorios. Objetivos de calidad Aquellas metas relacionadas con la satisfacción del cliente en el modo más ampliamente subjetivo y aquellas que representen una reducción de costos de calidad. Se pueden citar como ejemplos, la efectividad de las consultas médicas o los valores agregados en el servicio.. Objetivos operativos Toda aquella actividad o proceso que represente obtener mayores eficiencias en nuestros procedimientos médicos tales como: Efectividad y rapidez en la atención, etc.. 29.

(30) De estos 3 grupos de objetivos, nos enfocaremos exclusivamente a los objetivos operativos ya que estos representan el motivo y esencia de la solución planteada. Para este caso aplica: . Eliminar los incidentes relacionados a la gestión de la historia clínica, tanto por la no ubicación, perdida y los errores humanos de la misma. . Reducir el tiempo de atención del paciente. A continuación se indican los objetivos operativos más importantes a perseguir:. Figura 15 – Tabla de objetivos del proyecto En la presente figura se visualiza los objetivos operativos identificados para mejor eficiencia en los procesos De la lista de objetivos operativos más importantes, podemos indicar que la eliminación de pérdida de historia clínica representa los eventos de mayor ahorro en costo a nivel individual, puesto que representan una gran cantidad de horas hombre, tanto del personal médico como de archivo, invertidos para rehacer una.. 30.

(31) 3.5.4. Planeamiento del Proyecto Para el desarrollo del proyecto se han definido 8 fases, cada una de estas tienen diferentes recursos asignados, considerando personal propio de la consultora y de la clínica Bellavista. Es importante mencionar que para el desarrollo del planeamiento se han considerado días hábiles. El tiempo total en el que se ejecutará el proyecto será de seis meses, existiendo algunas fases con sus correspondientes tareas que se ejecutarán en paralelo. Las fases definidas son las siguientes. 1ra. Fase Levantamiento de Información Esta fase consiste en obtener toda la información necesaria para realizar la integración de la solución con los datos que maneja la clínica Bellavista en sus historias clínicas físicas. Es en esta fase donde se realiza un procedimiento de análisis que como resultado entregará a la fase de desarrollo un diseño de desarrollo y un documento de requerimientos funcionales. 2da. Fase Preparación de ambientes La fase de preparación de ambientes consiste en habilitar los equipos como servidores, espacio en disco, conectividad e infraestructura en general para tener en disponibilidad ambientes de desarrollo, pruebas, capacitación y producción. 3ra. Fase Desarrollo de módulos Consiste en la integración y adecuación de la solución de acuerdo al diseño entregado en el levantamiento de información, es considerable indicar que no requiere mayor esfuerzo en desarrollo pues se utiliza un producto ya elaborado y sólo se realizarán las adecuaciones necesarias para la integración con la información que maneja la clínica Bellavista. 4ta. Fase Prueba de módulos Las pruebas las realizarán usuario de la clínica. Es la fase donde se validará n todos los requerimientos funcionales establecidos en el Levantamiento de Información y desarrollados o integrados en la fase de Desarrollo de Módulos. Es en esta etapa donde también se realizan pruebas de estrés, continuidad, backup y demás necesarias a la infraestructura sobre la que se ejecutará la solución. 5ta. Fase Capacitación La capacitación consiste en elaborar los manuales para los usuarios y dar capacitación a usuarios líderes, que serán médicos que utilizarán la aplicación. Estos usuarios líderes. 31.

(32) brindarán charlas de capacitación al resto de usuarios y adicionalmente se realizarán ejercicios en equipos sobre los ambientes de capacitación especialmente preparados para este fin. 6ta. Fase Implementación de la solución Es la fase del despliegue, es en esta etapa donde los ambientes de producción estarán listos para dar inicio al servicio en producción. En esta etapa se realiza la puesta en marcha de la solución desarrollada, probada y brindada a los usuarios en la capacitación. Se contará con apoyo del área de Tecnología de la Clínica para esta etapa en especial. 7ma. Fase Cool Down de la solución En el Cool Down es la fase donde se tiene a disposición la mayor parte de recursos para atender los incidentes que se presente post pase a producción, es la etapa donde se presentarán la mayor cantidad de incidentes y deberán ser atendidos a la brevedad por el recurso disponible, esto con el fin de reducir el impacto por el cambio. 8va. Fase Digitación de historias clínicas físicas Posterior a la etapa del Cool Down se inicia con la fase del registro de historias clínicas físicas, esto será realizado por personal de registro donde dedicaran tiempo exclusivo para ingresar las historias clínicas a la solución desplegada.. Figura 16 - Gantt del Proyecto En la presente figura se observa el Gantt del proyecto, el cual escribe las tareas e hitos sobre la implementación de la historia clínica electrónica con las fechas propuestas. Detalle de Tareas por Fase. 32.

(33) N° Actividad Tarea 1. Levantamiento de Información. Detalle Actividad. 1.1. Identificación de datos historia clínica. Identificar los datos que se ingresan en la historia clínica del proceso manual.. 1.2. Identificación de adjuntos y anexos a historia clínica. Identificar los tipos de formatos que se adjuntan a la Historia Clínica. (Imágenes, archivos, RayosX, Exámenes de equipos médicos).. Identificar los datos necesarios para ingresar un usuario médico. Identificar quienes deben acceder a la historia 1.4 Identificación de acceso de información clínica y en qué momento. Identificar la cantidad de conexiones 1.5 Identificación de cantidad de usuarios concurrentes que existirán. 2. Preparación de Ambientes de Desarrollo, Pruebas, Capacitación y Producción 1.3. Identificación de datos de usuarios. 2.1. Instalación de aplicativos sobre servidores. 2.2. Tunning y Hardening de servidores. 2.3. Ampliación de Storage. 2.4. Asignación de espacio a ambientes. 2.5. Definición e instalación de Backup. Definir los paso a paso de la instalación de la solución, instalar servicio de aplicación, base de datos, etc. Acondicionamiento de servidores para mejor performance y actualización de parches y mejores prácticas de seguridad. Aumento de discos a solución de storage. Configuración del nuevo espacio de almacenamiento para la nueva solución. Definición de los tipos de backup, programación y configuración.. 3. Desarrollo de Módulos 3.1. Desarrollo módulo de Historia Clínica. Módulo de Ingreso y búsquedas de historias clínicas (Análisis y desarrollo para integración). 3.2. Desarrollo módulo de integración. Módulo de Integración con formatos de resultados de Exámenes Médicos (Rayos X, etc.). 3.3. Desarrollo módulo de reporte. Módulo de Reportes (Análisis y desarrollo). 3.4. Desarrollo módulo de seguridad. Módulo de Seguridad (Disponibilidad, Confidencialidad, Integridad).. 4. Pruebas de Módulos 4.1. Pruebas de Módulo Historia Clínica. 4.2 4.3. Pruebas de Módulo de Integración. Pruebas de Módulo de Reportes. 4.4. Pruebas de Seguridad. Pruebas de Módulo de Ingreso y búsqueda de Historias Clínicas. Pruebas de Módulo de Integración. Pruebas de Módulo de Reportes. Pruebas de Seguridad, tokens, encriptación de información, disponibilidad. 33.

(34) 4.5. Pruebas de Continuidad. Pruebas de Backup, restauración, continuidad y rendimiento.. 5. Capacitación 5.1. Manuales de usuario. 5.2. Capacitación. 6. Implementación de la solución - Salida producción - Día D Instalación de la solución en ambiente 6.1 producción. Despliegue de acceso a terminales de 6.2 usuarios. 6.3. Marcha Blanca.. 6.4 Día D - Puesta en producción. 7. Cool down de la nueva solución 7.1. Atención de incidentes. 7.2. Tareas de administración. 7.3. Capacitación TI. 7.4. Entrega. Desarrollo de manuales de usuario. Capacitación presencial a usuario en ambientes de capacitación.. Pase a servidores de producción de la última versión validada. Despliegue de acceso en los equipos de los médicos y entrega de tokens. Puesta en marcha de nueva solución con súper usuarios y con proceso de historia clínica física. Puesta en marcha de solución. Atención de incidentes reportados. Definición de tareas de mantenimiento para área de TI. Capacitación de tareas de mantenimiento. Entrega a área de TI administración y mantenimiento.. 8. Digitación de Historias Clínicas Físicas 7.2. Registro de Historias Clínicas. Atención de incidentes reportados.. Figura 17 – Tareas por fases En la presente figura se observa el planeamiento al detalle de las tareas por fase de la implementación de la historia clínica electrónica. 3.5.5. Recursos Los recursos han sido distribuidos por fase, se consideran recursos propios de nuestra consultora que trabajarán de la mano con recursos pertenecientes a la clínica. El tiempo es medido en días hábiles, esto no considera sábados ni domingos. La cantidad de días también ha sido distribuida por fases. En el siguiente diagrama se muestra la asignación de recursos como los tiempos que se emplearán por cada fase.. 34.

(35) Figura 18 – Recursos por tareas En la presente figura se observa la asignación de recursos y tiempos que se emplearán por cada fase, en ello intervendrán personal tanto de la consultora como de la misma clínica, el recurso involucrado debe tener la experiencia y conocimiento debido para dichas tareas. 3.5.6. Hitos Los Hitos han sido definidos por cada fase, siendo estos entregables para que cada una de las fases consecutivas pueda iniciar y continuar con sus respectivas tareas que las componen. 1ra. Fase Levantamiento de Información ● Entregable Diseño de Desarrollo. ● Documento de Requerimientos Funcionales. ● Documento de Infraestructura Actual. 2da. Fase Preparación de ambientes ● Acta de entrega de servidores instalados. ● Acta de confirmación de Backup. ● Acta de confirmación de conectividad. ● Documento de instalación de ambientes. 3ra. Fase Desarrollo de módulos ● Entrega de actas de desarrollo finalizado. ● Documento de instalación de ambiente de producción. 4ta. Fase Prueba de módulos ● Constancia de pruebas. ● Entrega de actas de certificación. ● Documento de instalación de ambiente de producción. 5ta. Fase Capacitación ●. Entrega de manuales de usuario.. 35.

(36) 6ta. Fase Implementación de la solución ● Listado de defectos más críticos. ● Fin de despliegue. 7ma. Fase Cool Down de la solución ● Reporte de incidentes de monitoreo. 8va. Fase Digitación de historias clínicas físicas ●. Checklist de ingreso de historias clínicas.. 3.5.7. Equipo del proyecto El equipo de proyecto se encuentra conformado por profesionales especialistas en Tecnología de información con experiencia en la solución para historias clínicas, además de contar con médicos profesionales que alinean el desarrollo del proyecto a la necesidad del negocio y del cliente. En la siguiente matriz se detalla cada uno de los integrantes del equipo. N°. Rol Director del 1 Proyecto Jefe del Proyecto 2 Personal del Proyecto 3. Nombre Álvaro Ocampo. Cargo Director médico de la Clínica Bellavista Wagner Sinti Jefe de implementación y desarrollo TI Juan Mendoza Analista funcional de TI Sendy Huapaya Marco Jesús. Alejandro Canales Expertos de Apoyo Juan Francisco Implantador Pratts CSC 4. Capacitadores 5. José Manuel Amoros Felipe Castillo Consultor CSC. Descripción Agente del cambio y orientador del objetivo. Experto en dirección de proyectos Trabajan en crear los entregables del proyecto. Realizan actividades requeridas para desarrollar o ejecutar el plan para la dirección del proyecto.. Pueden designarse como entrenadores de los procesos y aplicación. Beatriz Campos. Figura 19 – Lista de recursos participantes. 36.

(37) En la presente figura se muestra la lista de recursos distribuidos por funciones y roles designado para todo el despliegue durante la implementación. 3.5.8. Datos adicionales referentes a la historia clínica electrónica Implementación de la Historia Clínica Electrónica. Ley Nº 30024 Ley Que Crea El Registro Nacional De Historias Clínicas Electrónicas (2013) En el Perú, en el año 2013 se crea el registro nacional de historias clínicas electrónicas, según ley N°30024Es una estructura tecnológica especializada en la salud que administra quitar s las historias clínicas electrónicas. Registro unificado y personal, es único y personalizado para aquel paciente que se atiende en cualquier centro de salud. Alojado en una base de datos, la fiabilidad de la información debe ser garantizada con la seguridad que amerita por el tipo de información.. Ley N° 27269 Ley De Firmas Y Certificados Digitales, Modificada Por Ley N° 27310 Y Su Reglamento Aprobado Mediante Decreto Supremo N° 052-2008-PCM; Modificado Mediante Decreto Supremo N° 070-2011-PCM. (2000) Refrendada con la firma digital del profesional tratante, según ley N°27269 - Firmas y Certificados Digitales, esta ley permite dar validez a los datos o documentos electrónicos generados. Ley N° 29733, Ley De Protección De Datos Personales y sus Reglamentos (2011) En el 2011 la protección detección de datos, según ley N°29733, se encarga de supervisar la administración y actualización del registro nacional de protección de datos personales, así como resolver las reclamaciones formuladas por los titulares de proyectos de normas que regulen los datos personales.. 37.

(38) Herramientas de solución Plan de desarrollo de Interfaces y Base de Datos para ingreso y almacenar la información ●. Texto : Datos del paciente, presión arterial, anamnesis (conjunto de datos que recoge la historia clínica de forma resumida), antecedentes, familiares y personales, diagnóstico, medicamentos, órdenes médicas, tratamiento, resultados de análisis ● Numérico: Peso, talla, temperatura, dosis ● Gráficos: Placas, ecografías, archivos en formato JPEG o BMP ● Videos: Endoscopias, colonoscopias, colposcopias, parascópicas Utilización de la tecnología HL7 y DICOM Protocolos de intercambio de información Hoy en día con el avance de la tecnología, permite que aparezcan nuevas tecnologías como estándares que ayuden a la integración entre los sistemas de información en la salud pública y privada en todo el mundo. Esta situación pretende utilizar estándares que permitan tener una comunicación fluida y tenerla en tiempo real y de cómodo uso. Dichos estándares son protocolos de información como son HL7 y DICOM para la completa edición de los informes y adendas sobre los estudios de imágenes, en tal sentido, la generación de los informes son de uso exclusivo del área de diagnóstico de imágenes. Así mismo transmitir, guardar y toma imágenes el cual se deben tener disponibles para ser leídos por el personal médico. Gracias a estas implementaciones se logran obtener sistemas más robustos, seguros, estables y de uso flexible el cual está disponible al momento que se requiera, entre otras, el costo juega un papel fundamental ya que se habla de reducción de costos en infraestructura física o almacenamiento, personal administrativo y asistencial para la gestión. ● ● ● ● ● ● ●. Estándar General Flexible Accesible Interpretativo Menor costo en la implementación Infraestructura moderada. 38.

(39) Figura 20 – Visión a futuro de una solución integrada En la presente figura se visualiza un esquema de una solución integrada a futuro el cual muestra todos los sistemas integrados al servicio de la salud pública y privada.. 39.

(40) 3.6. Costos Estimados. Planilla Pagos Honorarios SUBTOTAL Hardware Token (Firma digital) Instalacion equipos VPN SUBTOTAL Software Licencia de software HIS SUBTOTAL. COSTOS DEL PROYECTO Mes 1 Mes 3 Mes 5 S/. 121,000.00 S/. 80,000.00 S/. 80,017.00 S/. 281,017.00 Cantidad C/Unitario Costo Total 70 1. S/. S/.. 30.00 3,400.00. Cantidad. Costo. 1. S/. 250,000.00 S/. 250,000.00. S/. S/. S/.. 2,100.00 3,400.00 5,500.00. Costo Total del Proyecto S/. 536,517.00 Figura 21 – Costo total del proyecto En la presente figura se muestran los subtotales de los pagos por planilla, monto de hardware y software para la implementación siendo el costo total S/. 536,517.00. COSTOS OPERATIVOS Servicios. Costo Mensual. Enlace de conexión (VPN). S/.. 8,500.00. Soporte Pos Instalación. S/.. 30,000.00. Supervisor de Digitadores TOTAL COSTO OPERATIVO. S/.. 3,500.00. S/.. 42,000.00. Figura 22 – Costos operativos totales En la presente figura muestra los costos mensuales operativos que deberán de considerar como parte del proyecto.. 40.

(41) 3.7. Flujo de Caja El proyecto de historia clínica digital es considerado como un proyecto palanca y estratégico, por la necesidad que tienen todas las áreas existentes y nuevas, de hacer uso de la información de paciente que esta contiene. La implementación permitirá integrar y estandarizar procesos de soporte médico los cuales también generarán en el futuro inmediato, ingresos importantes por nuevas y mayores atenciones. En tal sentido, el cuadro de ingresos y ahorros siguientes; muestra claramente un horizonte marcado de manera positiva el cual proyecta la recuperación de la inversión en un periodo no mayor a 18 meses desde exactamente el mes No 6.. CORPORACIÓN AUNA. FLUJO DE CAJA MES 1. MES 2. MES 3. INGRESOS DE EFECTIVO. MES 4. MES 5. PROYECTO. MES 6 OPERACIÓN. Ingresos por atenciones adicionales. 20,000. 35,000. Ahorro por reducción de planilla. 11,200. Ingresos por atención en nuevos consultorios. Ahorros generados TOTAL DE INGRESOS DE EFECTIVO. 0. 0. 0. 0. 5,102.71. 8,929.74. 25,102.71. 55,129.74. Figura 23 – Flujo de Ingresos En la presente figura muestra el flujo de caja de los ingresos en efectivo donde a partir del mes 5 se visualizan ingresos por atenciones adicionales y ahorros generados por el costo que implica tener un área de historia clínica, así mismo a partir del mes 6 se aprecia ingresos como ahorro en la reducción de planilla ya que en dicho mes se cesan a 4 empleados del área indicada (2,800 c/u). Los ahorros generados, el costo mensual es del anual calculado 153081.24/12 = 12756.77 de los cuales el 5to mes se estima recuperar el 40% y luego el 6to mes se logra un 70% hasta recuperar al 100%. Para poner en contexto las cosas, el cuadro de zona celeste (Mes 1 al Mes 5) detalla los ingresos involucrados durante la implementación del proyecto seguidos de los ingresos que se empiezan a percibir finalizado el mismo (Costos de operación).. 41.

(42) De manera similar a nivel de egresos, se verifica que el costo más representativo corresponde al licenciamiento de software GIS, el mismo que representa poco más del 50% del costo total del proyecto. Cabe indicar que, a pesar de ser un costo muy significativo, la inversión arroja resultados muy adecuados a nivel de rentabilidad. Estos resultados superan ampliamente las inversiones realizadas en el proyecto para una duración estimada de ciclo de vida de hasta 5 años.. Figura 24 – Flujo de Egresos En la presente figura se visualiza el flujo de caja de los egresos de efectivo desde el adelanto de inicio del proyecto, los aportes por continuidad del proyecto hasta la cancelación del mismo. Luego el monto del supervisor de digitadores como parte del planeamiento de la migración de la información, las licencias, tokens o llaves para las firmas digitales, acceso a vpn y el soporte de instalación. A pesar de que los costos operativos actuales son menores que los proyectados con la implementación, el costo de oportunidad generado para la clínica Bellavista resulta ser mucho mayor y se traduce en los ingresos esperados a partir del mes No 7. En resumen, la viabilidad del proyecto se comprueba calculando el valor actual neto, el mismo que arroja un incremento del valor a partir del año y medio en adelante y por un periodo aproximado de 60 meses (5 años).. 42.

(43) 3.8. Recuperación de la Inversión En función al flujo de caja, a partir del Mes 19 se empiezan a percibir resultados positivos, por lo que, se calcula que se estará recuperando la inversión en el siguiente tiempo:. 3.9. Análisis Financiero. Tasa Mensual %. 1.0979%. VAN - MES 18 TIR - MES 18. -70,440.67 -0.13%. VAN - MES 20 TIR - MES 20. 10,055.08 1.25%. VAN - MES 24 TIR - MES 24. 165,867.61 3.05%. Figura 25 – Calculo de viabilidad del proyecto En la presente figura se observa el análisis financiero sujeto al cálculo VAN y TIR con una tasa mensual del 1.10%, al mes 18 se aprecia aun pérdida mientras que los 20 meses comienza a visualizarse en un margen positivo hasta extenderse a los 24 meses, esta variación consigue el tiempo en que la organización comenzará a recuperar la inversión al termino del 1.75 años. Basado en los resultados mencionados, se concluye que el proyecto es viable.. 3.10. Riesgos del Proyecto: Plan de Mitigación ANALISIS Y PRIORIZACION DE RIESGOS RIESGOS. Perdida de personal (súper usuario). PROBABILIDAD. MAGNITUD (DIAS). RIESGO (DIAS). GANTT. 30%. 5. 1.5. 5 DIAS. 43.

(44) Demora en la revisión de las pruebas por parte del cliente. 25%. 5. 1.25. 10 DIAS. Usuarios no comprometidos con el proyecto. 40%. 2. 0.8. 5 DIAS. Bajo aprendizaje en la capacitación a usuarios. 40%. 2. 0.8. 5 DIAS. 20%. 2.5. 0.5. 5 DIAS. 35%. 1. 0.35. 4 DIAS. 30%. 0.5. 0.15. -. 5%. 0.5. 0.025. -. Eventualidad en la configuración de la arquitectura propuesta Carga de datos maestros incompletos (CIE10, medicamentos, signos vitales, etc.) El cliente pide nuevos requerimientos no contemplados en el diseño inicial Aparición de nuevos servicios médicos en la clínica durante el proyecto. Figura 26 - Análisis y Diseño de Riesgos En la presente figura se observa el análisis y diseño de riesgos con porcentajes de participación, magnitud y tiempo establecido.. MAS INFORMACIÓN Léase el plan de contingencia de ausencia del personal Léase el plan de Demora en la revisión de las Tener un equipo (5 personas) para las contingencia y pruebas por parte del cliente pruebas de test el fin de semana estimación del proyecto Léase el plan de Usuarios no comprometidos con el Charla de motivación y comunicación comunicación a todo el proyecto a todo el personal para concientización personal RIESGOS. METODOS DE CONTROL Tener 2 súper usuarios capacitados de Perdida de personal (súper usuario) backup para que estas cumplan el reemplazo indicado. Desarrollo de un plan de Bajo aprendizaje en la capacitación recapacitación completo y a usuarios reevaluación practica Eventualidad en la configuración de la arquitectura propuesta. Contar con un experto para el apoyo remoto. Carga de datos maestros Revisión de las listas por parte del incompletos (CIE10, equipo funcional para el medicamentos, signos vitales, etc.) mantenimiento debido. Léase el plan de capacitación y evaluación Léase el plan de configuración de integración Léase el plan de responsabilidad de funciones de los involucrados en el proyecto. COSTO (S/.) 14,400. 2,000. 1,000. 1,600. 4,000. 800. 44.

(45) El cliente pide nuevos requerimientos no contemplados en el diseño inicial Aparición de nuevos servicios médicos en la clínica durante el proyecto. Comité de evaluación para nuevos requerimientos presentados. Léase el plan de proyecto. -. Evaluación para determinar su criticidad sobre el proyecto. Léase el plan de evaluación para nuevos servicios. -. TOTAL :. 23,800. Figura 27 - Planificación de la Gestión de Riesgos En la presente figura se observa los métodos de control o mitigación de los riesgos detectados para este proyecto, estás recomendaciones deben ser instruidos al personal destinado para cada tarea, así mimo se aprecia el costo involucrado según convenga.. 4. Conclusiones ▪. El análisis financiero y de costos confirma la viabilidad del proyecto.. ▪. La Historia Clínica Electrónica reducirá los costos operativos por mal manejo de las historias clínicas en un 100% por el monto de 153,081 anuales y disminuirá los tiempos en las atenciones con los pacientes. Ejemplo: atención de una consulta ambulatoria pasaría de 30 minutos a 15 minutos por paciente.. ▪. El uso de tecnología integral médica permitirá una ventaja competitiva para la corporación. Con la tenencia de un sistema y procesos automatizados que hacen más eficientes la gestión de la historia clínica, es decir proporcionar la información a la mano en tiempo real y preciso.. ▪. AUNA tiene potencial para abarcar una mayor cuota de mercado con base en el nuevo proyecto. Actualmente es participe en un 22% del mercado pero se puede replicar el modelo en los futuros 10 proyectos con el que abarcaría su duplicidad en participación en salud. Sin contar con el proyecto público – privado con la adquisición de la Torre Treca de Essalud.. 5. Referencia Bibliográfica. 45.

(46) Álvarez, J. (2016). Herramienta de ingeniería para facilitar el razonamiento inductivo en la toma de decisiones/Engineering tool to make easier inductive reasoning in decision taking. (1 ed.). Madrid: Real Colegio Universitario "Escorial-María Cristina". Recuperado de: https://search.proquest.com/docview/1798415415?accountid=43847 Moniz, A., Silva, A., Woll, T., & Samapaio, J. (2006). Procesos de globalización de las cadenas de valor en la industria de vestuario en portugal (1 ed.). St. Louis: Federal Reserve Bank of St Louis. Recuperado de: https://search.proquest.com/docview/1699076451?accountid=43847 Quintana, E. (2004). Coordenadas / como y que innovar? (1 ed.). México D.F.: Editora El Sol, S.A. de C.V. Recuperado de: https://search.proquest.com/docview/307378549?accountid=43847 Ramírez, A., Montoya I., & Montoya A., (2012). Análisis del Potencial Competitivo del Bioetanol en Colombia (2 ed.). Bogotá: Universidad Nacional de Colombia. Recuperado de: https://search.proquest.com/docview/1677587359?accountid=43847 Zambrano, A. (2011). Planificación estratégica, presupuesto y control de la gestión pública. (1 ed.) .Caracas: Universidad Católica Andrés Bello. Recuperado de: https://books.google.com.pe/books?id=fxiLmRKCLtkC. 46.

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