INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y
ADMINISTRATIVAS
“ PROPUESTA PARA LA MEJORA DEL PROCESO DE CONTROL DE INCIDENCIAS DENTRO DE UNA MESA DE AYUDA BAJO EL CICLO DEMING
”T E S I N A
Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E : L I C E N C I A D O E N C I E N C I A S D E L A I N F O R M Á T I C A
P R E S E N T A N :
J U A N A N T O N I O B A L L E S T E R O S R O D R Í G U E Z C H R I S T I A N J A V I E R H E R N Á N D E Z H E R N Á N D E Z S E L E N E S Á N C H E Z C U E V A S
Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E : I N G E N I E R O I N D U S T R I A L
P R E S E N T A N :
U L I S E S G A R C Í A J I M É N E Z B A R U T Z A N D R O S G U I L L É N V E L Á Z Q U E Z
MÉXICO. DF 2010 200
ÍNDICE
Pág.
RESUMEN i
INTRODUCCIÓN ii
CAPÍTULO I MARCO METODOLÓGICO 1
1.1 Planteamiento del Problema 1
1.2 Objetivo General 1
1.3 Objetivos Específicos 2
1.4 Justificación 2
1.5 Hipótesis 3
1.6 Tipos de Investigación 3
1.7 Diseño de la Investigación 4
1.8 Técnicas de Investigación a Emplear 7
CAPÍTULO II GENERALIDADES DE LA EMPRESA 8
2.1 Antecedentes de la Empresa 8
2.2 Misión 8
2.3 Visión 9
2.4 Organigrama 9
2.5 Política de Calidad 10
2.6 Objetivos de Calidad 10
2.7 Situación Actual en el Mercado 10
CAPÍTULO III MARCO TEÓRICO 11
3.1 Calidad 11
3.2 Cambios de la Calidad a través del tiempo 13
3.3 Calidad en los Servicios 19
3.3.1 Componentes de un Servicio de Calidad 19
3.3.2 Planificación de la Calidad 21
3.4 Proceso 22
3.4.1 Diagrama de Proceso 23
3.4.2 Diagrama de Flujo 25
3.4.3 Análisis del Proceso 27
3.5 Ciclo Deming 29
3.6 Los 14 Puntos de Deming 32
3.7 Análisis de Riesgos 38
3.8 Automatización del Proceso 42
3.8.1 La Automatización Mediante Sistemas de Información 43 CAPÍTULO IV DIAGNÓSTICO DEL ESTADO ACTUAL DE LA EMPRESA 51
4.1 Situación actual de la empresa 51
4.2 Metodología para la recopilación y análisis de información 51
4.3 Determinación de la muestra 52
4.4 Recopilación y análisis de información 52
4.4.1 Cuestionario 52
4.4.2 Análisis de la información 54
4.5 Análisis de Procesos 97
4.6 Modelado de Procesos 98
4.7 Identificación del Proceso 99
4.8 Control Interno 100
4.9 Diagrama de Interrelación del proceso 101
4.10 Diagrama de Relación del Proceso 102
4.11 Matriz PEPSU 104
Pág.
4.12 Mapeo de Procesos 105
4.12.1 Mapeo a Primer Nivel 106
4.12.2 Mapeo a Segundo Nivel 107
4.12.3 Mapeo a Tercer Nivel 108
4.13 Análisis de riesgos 110
4.13.1 Matriz de Riesgos 112
4.13.2 Identificación de Riesgos 112
4.13.3 Identificación de Controles Internos 113
CAPÍTULO V PROPUESTA PARA LA MEJORA DEL PROCESO DE CONTROL DE INCIDENCIAS DENTRO DE UNA MESA DE AYUDA
115
5.1 Introducción 115
5.1.1 Acciones de mejora 115
5.1.2 Escenario de solución 117
5.2 Descripción de la propuesta 121
5.2.1 Automatización del proceso de control de incidencias mediante un sistema de información
121
5.2.1.1 Dimensionamiento de la Infraestructura 121
5.2.1.2 Requerimientos de implementación 122
5.2.1.3 Diseño conceptual 123
5.2.1.4 Diagrama de flujo de datos 124
5.2.1.5 Diseño de la base de datos 126
5.2.1.6 Descripción del sistema de control de incidencias 127
5.2.1.7 Beneficios 136
5.2.1.8 Esquema de realización 136
5.2.2 Alineación del proceso de control de incidencias de una mesa de ayuda 139 5.2.3 Capacitación al personal involucrado con el proceso de control de
incidencias dentro de una mesa de ayuda
140
CONCLUSIONES 142
BIBLIOGRAFÍA 144
ANEXOS 145
i
RESUMEN
El presente proyecto fue desarrollado para una empresa del sector privado, dedicada al desarrollo de software pero actualmente empezando a incursionar en el ámbito de mesa de ayuda, siendo más especifico para una plataforma de educación a distancia (E-Learning).
El objetivo de la propuesta es mejorar el proceso de control de incidencias dentro de una mesa de ayuda para que no haya re-trabajos y exista un estándar en el manejo de información obtenida de las incidencias reportadas; por tanto haya una disminución en el tiempo de ejecución de las actividades involucradas, también una mejora en la forma de brindar el servicio. En primera instancia se recopiló información teórica acerca de la propuesta, se revisaron los antecedentes de la empresa, se aplicó un cuestionario basado en los catorce puntos de Deming para detectar la problemática de la empresa y el cual fue aplicado a las personas que interactúan directamente en el proceso.
Con los resultados obtenidos por el cuestionario se aplicaron algunas herramientas de calidad como son: Diagramas de Pareto, Diagramas de Causa-Efecto, Hojas de verificación, Diagramas Ishikawa por mencionar algunas. Para realizar una evaluación y encontrar una propuesta viable a este proyecto y sea un beneficio tanto a la empresa como a sus empleados.
Sabiendo que el propósito de esta investigación es llegar a una mejora en el proceso de control de incidencias se determinó que la problemática que se presenta en dicho proceso es la inexistencia de procedimientos que indiquen como se debe de llevar a cabo; así como un formato o un estándar para la recopilación de información de las incidencias reportadas, además de la falta de capacitación hacia los involucrados.
Con la información obtenía se estableció un escenario de solución viable de mejora que serviría para alcanzar los objetivos que se plantearon con la realización de este proyecto.
Para la realización de la presente investigación estuvo constituido el equipo por los pasantes de las carreras de Ciencias de la Informática e Ingeniería Industrial aportando cada uno de ellos sus conocimientos adquiridos en la formación académica y laboral, enfocándose siempre en la mejora continua y así contribuyendo al sector empresarial en México y específicamente en la organización que fue objeto de estudio para la realización del presente trabajo.
ii
INTRODUCCIÓN
El presente trabajo de investigación, que lleva por título “Propuesta para la mejora del proceso de control de incidencias dentro de una mesa de ayuda bajo el ciclo Deming”, se ha realizado en el seminario de Calidad Integral para la obtención del grado académico de Licenciatura e Ingeniería.
El origen de la presente investigación surge de la necesidad de crear una mejora dentro del proceso de control de incidencias que se brinda en una plataforma de educación a distancia, con el objetivo de optimizarlo bajo el esquema de análisis de calidad. Para lograr dicho cometido, se realizará un estudio interdisciplinario con las carreras que están asignadas para este proyecto descritas a continuación:
Lic. en Ciencias de la Informática interpretará la problemática en términos de información y administrará e innovará la tecnología existente para establecer el diseño del sistema que permita el procesamiento y automatización del proceso en estudio. Con una serie de herramientas las cuales se irán detallando en el transcurso del trabajo.
Ingeniería Industrial aportará e implementará los procesos y procedimientos para con ello aumentar la calidad y productividad del proceso en estudio, haciendo uso de las herramientas de análisis, como son control de calidad, diagrama de flujo y control estadístico.
La exposición de todo el proceso de investigación, que determina el marco teórico, el análisis de los procesos actuales dentro de la empresa, así como el diagnóstico y la propuesta son estructuradas en cinco capítulos:
En el capítulo I, que denominamos “MARCO METODOLÓGICO”, se detalla de manera general cual es el planteamiento de nuestro problema, los objetivos que queremos lograr, la hipótesis que se deduce si cumplimos con nuestro objetivo. Así también se hace mención a la justificación del por qué de dicho proyecto.
En el capítulo II, que lleva por título “GENERALIDADES DE LA EMPRESA”, se abarca una descripción del estado actual en el que se encuentra la empresa en estudio dentro del mercado empresarial, así como sus antecedentes, estructura orgánica, misión, visión etc.
iii En el capítulo III titulado “MARCO TEÓRICO”, se hace mención a aspectos conceptuales que serán abordados durante la investigación, y los cuáles nos darán el sustento a la presente investigación.
En el capítulo IV, denominado “DIAGNÓSTICO DEL ESTADO ACTUAL DE LA EMPRESA”, tiene como objetivo observar y recopilar la información necesaria para la detección de la problemática, respecto a sus procesos y de esta manera identificar las áreas de oportunidad mediante herramientas de calidad y el análisis de procesos.
En el capítulo V, que lleva por nombre “PROPUESTA PARA LA MEJORA DEL PROCESO DE CONTROL DE INCIDENCIAS DENTRO DE UNA MESA DE AYUDA”, se describe una propuesta de cómo mejorar el proceso para satisfacer las necesidades del servicio, generando calidad y productividad en su ejecución.
Posteriormente se realizan las conclusiones generales del proyecto, donde se menciona un resumen detallado de la investigación que se lleva a cabo exponiendo los resultados obtenidos.
CAPÍTULO I MARCO METODOLÓGICO
1.1 Planteamiento del Problema
La empresa en estudio sobre la cual se basa la investigación brinda el servicio de mesa de ayuda sobre una plataforma de educación a distancia a una institución médica. Las funciones que realiza son atención a las incidencias y generación de reportes para llevar un control de las mismas. Es una empresa pequeña, considerando su plantilla, pero está encargada de brindar el servicio a nivel nacional.
El descubrimiento constante de nuevas enfermedades, desarrollo de técnicas y la creación de medicamentos hacen necesario la actualización de conocimientos del personal, por lo que se abren constantemente cursos de educación a distancia y esto produce que las incidencias sean concurrentes en la plataforma donde se desarrollan dichos cursos.
Por otro lado, la empresa no cuenta con un adecuado mecanismo para la gestión de las incidencias reportadas, esto ocasiona principalmente dos problemas; el primero es la reapertura de cursos por no darle una pronta solución y el segundo es que toma demasiado tiempo la recopilación de información para la elaboración de reportes y estadísticas con el fin de dar a conocer las incidencias más concurrentes y relevantes haciendo llegar la información a las personas encargadas de tomar las acciones pertinentes. Lo que ha generado la necesidad de mejorar continuamente el proceso para poder permanecer en el mercado y brindar un mejor servicio.
De manera que se considera trascendental realizar una investigación y análisis de la información para poder definir los motivos por los cuales la empresa presenta problemas en sus procesos, que a su vez, afectan directamente la calidad de sus servicios brindados. A fin de presentar una solución basada en la metodología del Ciclo Deming1, realizable y responsable para satisfacer las necesidades que actualmente presenta la empresa en estudio.
1.2 Objetivo General
Disminuir los períodos de ejecución en las actividades que integran el proceso de control de incidencias en una mesa de ayuda.
1Método usado para la práctica de Calidad Total desarrollado por Edwards Deming.
1.3 Objetivos Específicos2
a) Analizar la situación del proceso de incidencias como elemento funcional dentro de la empresa.
b) Categorizar información mediante cuestionarios, entrevistas y datos históricos de la empresa.
c) Diferenciar las necesidades de la empresa con base a la información obtenida.
d) Distinguir viabilidad para la automatización del proceso.
e) Valorar una reducción en el tiempo de ejecución de cada tarea realizada, a partir de un sistema de información hecho a la medida de la empresa.
1.4 Justificación
La empresa en estudio no cuenta con un modelo o acuerdo de los principales procesos que se deben desempeñar y ésta deficiencia trae como consecuencia las molestias de los usuarios acerca del servicio. Los siguientes puntos dan un mejor panorama sobre la problemática planteada.
Se desconocen los tiempos de respuesta y por lo tanto, los usuarios siempre esperan que sus problemas sean resueltos inmediatamente.
No son conocidos todos los medios de contacto para comunicarse con los agentes.
No se han determinado los indicadores de desempeño en los cuales se va a basar el servicio y como consecuencia se presentan dificultades porque el desempeño de los agentes de mesa de ayuda no es homogéneo. Por consiguiente, tanto los agentes como los directivos, ignoran si el desempeño es bueno, malo o si ha mejorado o no.
Se complica definir el tipo de problemas reportados y por lo tanto, su porcentaje.
No existe buena coordinación y seguimiento de los reportes.
Resulta complejo identificar la causa raíz de problemas comunes.
Un problema adicional a la falta de indicadores, se ve reflejado en el formato de reportes que se utiliza para registrar a los incidentes, ya que no existen elementos medibles y por lo tanto se ignora la información que se necesita registrar.
Los reportes que utilizan no proporcionan los datos necesarios para obtener conclusiones claras, por lo tanto son inútiles.
2Objetivos basados en la taxonomía de análisis.
Con base en las herramientas que nos brinda la Ingeniería Industrial se podrá realizar la evaluación del proceso que utiliza actualmente la empresa y proporcionar alternativas de mejora continua que permitan brindar un mejor servicio en el área de mesa de ayuda identificando sus posibles errores, logrando así el objetivo deseado.
Una vez recabada la información, se estará en la posibilidad de diseñar un sistema informático con la ayuda de los pasantes en la carrera de Ciencias de la Informática, el cual permitirá la automatización del proceso, objeto de estudio, y de esta forma se obtendrá la eliminación de tareas repetitivas por parte de los agentes de la mesa de ayuda y lo anterior llevará a la disminución, tanto de errores como de tiempos durante la ejecución del proceso.
Tomando en cuenta los puntos citados se considera viable realizar la investigación para detectar las vulnerabilidades del proceso; mejorarlas y/o corregirlas.
1.5 Hipótesis
Al detallar el conjunto de actividades que integran el proceso de control de incidencias, se disminuirán los períodos de ejecución de éstas.
1.6 Tipos de Investigación
Mediante la utilización de diferentes técnicas de localización y fijación de datos, análisis de documentos y de contenidos que nos proporciona la investigación documental para la obtención de información ya existente como pueden ser reportes de auditoría interna, datos estadísticos, antecedentes históricos, entre otros podremos obtener el conocimiento que ayude a la comprensión de cómo funciona el proceso y todos los factores y tareas que intervengan en él, siempre y cuando estén presentes en dichos documentos.
Así mismo mediante la investigación de campo se podrá obtener información de primera mano, por medio de la observación durante la ejecución del proceso acudiendo con regularidad a las instalaciones donde se brinda el servicio de mesa de ayuda para interactuar directamente con las personas que participan en el proceso, además de la realización de entrevistas y encuestas para un mayor entendimiento del cómo y el porqué el proceso se realiza de cierta forma para obtener un panorama más amplio y conciso del mismo, corroborando los resultados encontrados en la fase documental.
Una vez obtenida la información que nos arrojará los puntos críticos del proceso de control de incidencias que se deben de atacar, se generarán conocimientos y/o métodos dirigidos al servicio de mesa de ayuda, con el fin de mejorarlo y hacerlo más eficiente por medio de la investigación aplicada tecnológica, lo que nos ayudará para la automatización del proceso y así poder brindar la solución que se adecúe más a las necesidades de la empresa.
1.7 Diseño de la Investigación
Al realizar un plan de reducción de tiempos en el flujo de actividades que integran el proceso de control de incidencias en una mesa de ayuda, es necesario establecer un vínculo de comunicación con la empresa para conocer sus antecedentes históricos y situación actual con el fin de tener conocimiento de sus necesidades y limitantes que tiene a la hora de brindar este tipo de servicio y así poder empezar a identificar los actividades que integran el proceso.
En base a lo anterior, se realizarán entrevistas y observaciones de campo para conocer a todos los agentes involucrados con el proceso, y que de esta forma se tenga conocimiento del papel que estos desempeñan y la forma en la que cada uno de ellos se involucra, para realizar un diagnóstico sobre la situación del proceso en función del servicio brindado, determinando sus deficiencias y limitantes existentes y así poder generar un plan de trabajo adecuado.
Posteriormente se harán cuestionarios con un enfoque al “Ciclo Deming” con el fin de recopilar la información necesaria para asociarla a la problemática detectada; identificando los puntos críticos del proceso que cubren los objetivos específicos de la investigación para realizar el análisis del mismo.
Una vez definida el área de oportunidad, los puntos críticos y el análisis de riesgos, se evaluarán una serie de propuestas que puedan brindar una solución a la problemática detectada y así poder elegir la que se adecúe más a las necesidades de la empresa tomando en cuenta sus políticas de calidad.
Para finalizar se presentará la propuesta de solución en la cual se evaluará una automatización del proceso, por lo tanto, si es factible se generará una propuesta final.
A continuación se muestra el diseño de la investigación (Figura 1.1 y 1.2).
INICIO
Acercamiento con la empresa
Estatus de la empresa
Diferenciar las necesidades de la
empresa
Plantear el problema
Generar el plan de trabajo
FASE DE OBSERVACIÓNFASE DE PLANEACIÓN
DE CAMPO
DOCUMENTAL
Figura 1 Categorizar la información
Verificar que información se requiere
para el análisis
1
A
Figura 1.1 – Diseño de la investigación.
Distinguir viabilidad de la propuesta de mejora
¿Es viable?
Implementación de la propuesta
SI
FIN
APLICADA TECNOLÓGICA Analizar la información
¿Información suficiente?
Aplicar metodologías
NO
FASE DE ANÁLISIS Y EJECUCIÓN
Analizar procesos SI
NO
Figura 2
1
DOCUMENTAL
A
Figura 1.2 – Diseño de la investigación.
1.8 Técnicas de Investigación a Emplear
Recurriremos a información teórica ya existente sobre el problema en cuestión, que nos ayude y proporcione las bases para desarrollar nuestra investigación, tomando teoría y ejemplos escritos de las mismas fuentes de consulta, para tener un panorama concreto de la situación particular de la empresa, también se indagará en la información archivada de la empresa, ya sea en formato electrónico o impreso para posicionarnos en su contexto, esto a través de antecedentes históricos y control estadístico.
Asimismo se recolectará información de las opiniones del personal, mediante una serie de preguntas estructuradas en una entrevista y en un cuestionario, para tener un claro entendimiento de cómo se realiza el proceso desde el punto de vista de los agentes que lo llevan a cabo.
Complementando con la observación en el campo de acción, la cual nos permitirá tener una visión real de los hechos tal y como ocurren sin algún tipo de distorsión, así se podrán identificar las limitantes y/o deficiencias en el proceso de control de incidencias para corroborar la problemática planteada.
CAPÍTULO II GENERALIDADES DE LA EMPRESA
2.1 Antecedentes de la Empresa
En el año 2007 surge la empresa dedicada al desarrollo de software, fundada por la Lic. Claudia Navarro Loera y el Ing. Alejandro Ocampo Pérez, cuando formaban parte de una institución gubernamental. En ese momento se percataron de que el mercado informático del outsourcing3 estaba en constante crecimiento ya que algunas instituciones gubernamentales y la mayoría de las empresas no creían necesario mantener un área de informática dentro de la organización y optaban por contratar empresas para la realización de sus proyectos, por lo que deciden crear una empresa para competir en el mundo del desarrollo, mantenimiento y soporte de sistemas de información.
Así que una institución gubernamental dedicada a la protección del medio ambiente se convierte en el primer cliente de la organización en estudio para la automatización de algunos de los trámites que se realizan en dicha institución por medio de un sistema de información, después se participó en la industria privada para una empresa que brinda el servicio de televisión de paga a la que se le desarrolló un sistema para lograr una mejor gestión en la programación de los comerciales transmitidos.
A partir de la realización de sus dos primeros proyectos, la organización adquirió la experiencia y confianza necesaria para mantenerse vigente tanto en el mercado privado como en el gubernamental participando en proyectos de ambos mercados, siendo su prioridad brindar un servicio de calidad que cubra las expectativas de los clientes.
2.2 Misión
Posicionarse en el mercado como una de las mejores empresas de desarrollo en México y Latinoamérica mediante la plena satisfacción de los requerimientos de sus clientes, empleando al personal mejor calificado en cuanto a habilidades y conocimientos informáticos.
3 Proceso en el cual una empresa mueve o destina los recursos orientados a cumplir ciertas tareas, a una empresa externa.
2.3 Visión
Desarrollar productos de software que permitan a las empresas mejorar sus operaciones y alcanzar sus objetivos, mediante la correcta interpretación de sus necesidades, aplicando metodologías y herramientas de vanguardia.
2.4 Organigrama
La estructura organizacional de la empresa es la siguiente. (Figura 2.1).
Dirección General
Dirección de Informática
Dirección de Sistemas Dirección
Administrativa
Asesor Contable
Gerencia de Ventas
Gerencia de Recursos Humanos
Gerencia de Soporte Técnico y
Comunicaciones
Gerencia de Desarrollo
Gerencia de Adquisición de
Software
Gerencia de Testing
Gerencia de Nuevas Tecnologías
Figura 2.1 – Organigrama de la empresa.
2.5 Política de Calidad
Su política de calidad se manifiesta mediante su firme compromiso con los clientes de satisfacer plenamente sus requerimientos y expectativas, para ello garantizan impulsar una cultura de calidad basada en los principios de honestidad, liderazgo y desarrollo del recurso humano, así como solidaridad, compromiso de mejora y seguridad en sus operaciones.
2.6 Objetivos de Calidad
Cumplir las disposiciones legales.
Buscar las mejores prácticas para la innovación tecnológica.
Proporcionar el personal mejor calificado para los procesos de la empresa.
Garantizar el cumplimiento de las especificaciones y de los requisitos pactados con el cliente.
Ofrecer confiabilidad en el uso y aplicaciones desarrolladas por la empresa.
Lograr mediante capacitación, entrenamiento y seguimiento permanente, los más altos estándares de calidad y productividad y así ser reconocida como una de las mejores empresas del sector
2.7 Situación Actual en el Mercado
Actualmente se encuentra vigente en el mercado gubernamental y privado, brindando servicio de mesa de ayuda en una institución médica, es nueva en este tipo de servicios por lo que se tienen ciertas carencias que se estudiarán en la presente investigación para poder determinar las principales causas y las posibles soluciones a éstas, por otra parte se encuentra desarrollando sistemas de información para diferentes empresas del sector privado, siendo ésta su área más fuerte.
CAPÍTULO III MARCO TEÓRICO
En este capítulo se presentará la teoría que fundamenta el desarrollo del proyecto, la cual incluye conceptos de calidad, la evolución de la calidad, la calidad en los servicios. De igual forma, se mencionará el Ciclo Deming y los 14 puntos de Deming en los cuales nos basaremos para la sistematización del proceso.
3.1 Calidad
Es intrínseco al hombre el deseo de superación, lo cual ha sido el elemento clave para el avance tecnológico y cultural de la humanidad. En este proceso destaca también el propósito de hacer las cosas bien, como algo natural al ser humano.
La palabra calidad designa el conjunto de atributos o propiedades de un objeto que nos permite emitir un juicio de valor acerca de él; en este sentido se habla de la nula, poca, buena o excelente calidad de un objeto.
Cuando se dice que algo tiene calidad, se designa un juicio positivo con respecto a las características del objeto, el significado del vocablo calidad en este caso pasa a ser equivalente al significado de los términos excelencia, perfección.
El concepto de perfección durante la Edad Media era tal, que se consideraba como obra perfecta sólo aquella que no tenía ningún defecto. La presencia de uno de estos por pequeño que fuera, era suficiente para calificar a la obra como imperfecta.
Los trabajos de manufactura en la época preindustrial, como eran prácticamente labores de artesanía, tenían mucho que ver con la obra de arte, el artesano ponía todo su empeño en hacer lo mejor posible cada una de sus obras cuidando incluso que la presentación del trabajo satisficiera los gustos estéticos de la época, dado que de la perfección de su obra dependía su prestigio artesanal.
El juicio acerca de la calidad del producto tenía entonces como base la relación personal que se establecía entre el artesano y el usuario. Cuando alguien necesitaba de un producto, como podría ser una herramienta o un determinado vestido o traje, exponía sus necesidades al fabricante, quien
lo elaboraba de acuerdo con los requerimientos establecidos por el cliente. Como eran trabajos hechos a la medida, el productor sabía de inmediato si su trabajo dejaba satisfecho al cliente o no.
Con el advenimiento de la época industrial surgen nuevas teorías sobre sistemas administrativos y de procesos, las cuales han ido evolucionando hasta la fecha.
Las definiciones de calidad están ordenadas por categorías de enfoque.
1. Basadas en la fabricación:
"Calidad significa conformidad con los requisitos". Philip B. Crosby.
"Calidad es la medida en que un producto específico se ajusta a un diseño o especificación".
Harold L. Gilmore.
2. Basadas en el cliente:
"Calidad es aptitud para el uso". J. M. Juran4.
"Calidad total es liderazgo de la marca en sus resultados al satisfacer los requisitos del cliente haciendo la primera vez bien lo que haya que hacer". Westinghouse.
"Calidad es satisfacer las expectativas del cliente. El Proceso de Mejora de la Calidad es un conjunto de principios, políticas, estructuras de apoyo y prácticas destinadas a mejorar continuamente la eficiencia y la eficacia de nuestro estilo de vida". AT&T
"Se logra la satisfacción del cliente al vender mercancías que no se devuelven a un cliente que sí vuelve". Stanley Marcus.
4 J. M. Juran es considerado el padre de la calidad por sus múltiples aportaciones.
3. Basado en el producto:
"Las diferencias en calidad son equivalentes a las diferencias en la cantidad de algún ingrediente o atributo deseado". Lawrence Abbott.
"La calidad se refiere a la cantidad del atributo no apreciado contenido en cada unidad del atributo apreciado". Keith B. Leffler.
4. Basado en el valor:
"Calidad es el grado de excelencia a un precio aceptable y el control de la variabilidad a un costo aceptable". Robert A. Broh.
"Calidad significa lo mejor para ciertas condiciones del cliente. Estas condiciones son: a) el uso actual y b) el precio de venta del producto". Armand V. Feigenbaum5
5. Trascendente:
"Calidad no es ni materia ni espíritu, sino una tercera entidad independiente de las otras dos, aún cuando la calidad no pueda definirse, usted sabe bien qué es". Robert Pirsig
"Calidad es lograr o alcanzar el más alto nivel en vez de contentarse con lo chapucero o lo fraudulento". Barbara W. Tuchman.
3.2 Cambios de la Calidad a través del tiempo
La Calidad ha evolucionado a través de seis etapas: la de la Inspección (Siglo XIX), que se caracterizó por la detección y solución de los problemas generados por la falta de uniformidad del producto; la era del control estadístico del proceso (década de los 30’s), enfocada al control de los procesos y la aparición de métodos estadísticos para el mismo fin y la reducción de los niveles de inspección; la del aseguramiento de la calidad (década de los 50’s), que es cuando surge la necesidad de involucrar a todos los departamentos de la organización en el diseño, plantación y
5 Armand V. Feigenbaum, introdujo la frase Control de la Calidad Total.
ejecución de políticas de calidad, y la era de la administración estratégica de la calidad total década de los 90s), donde se hace hincapié en el mercado y en las necesidades del consumidor, reconociendo el efecto estratégico de la calidad, como una oportunidad de competitividad, reingeniería de procesos (década de los 90s) donde el avance tecnológico y de sistemas administrativos propone un mejoramiento radical, empezar de nuevo, cambiar toda la organización, re arquitectura de la empresa y rompimiento de las estructuras del mercado (a finales del siglo XX y XXI), donde se propone que el conocimiento es la base de los negocios actuales. A continuación se presenta una breve semblanza de cada una de ellas.
Primera etapa.- El control de calidad mediante la inspección
Esta etapa coincide con el período en el que comienza a tener mucha importancia la producción de artículos en serie, ante esta situación era necesario ver si el artículo al final de la línea de producción resultaba apto ó no para el que estaba destinado.
Según Frederick W. Taylor y Henry Fayol que datan de finales del siglo XIX y principios de siglo XX, toca a la administración definir la tarea de los operarios y especificarles el procedimiento y la relación que se debe darse entre tiempos y movimientos. La tarea de control de calidad compete a los supervisores.
La inspección no sólo debe llevarse a cabo en forma visual, sino además con ayuda de instrumentos de medición. Radford propone métodos de muestreo como ayuda para llevar a cabo el control de calidad, más no fundamenta sus métodos en la estadística, habla además de cómo debe organizarse el departamento de inspección.
Constituyen otros aspectos de la calidad: la necesidad de que los diseñadores se involucren desde el comienzo en las actividades de calidad, la necesidad de que exista coordinación entre los diferentes departamentos y la relación que debe existir ente el mejoramiento de la calidad y la baja de los costos.
Segunda etapa.- El control estadístico de la calidad
Los trabajos de investigación llevados a cabo en la década de los treinta por Bell Telephone Laboratories fueron el origen de lo que actualmente se denomina control estadístico de la calidad.
A este grupo de investigadores pertenecieron entre otros: W.A. Shewhart, Harold Dodge, Harry Roming y más tarde, G: D: Edwards y Joseph Juran, quienes con el tiempo iban a ser figuras prominentes del movimiento hacia la calidad.
En 1931, W.A. Shewhart publicó su libro Economic Control of Quality of Manufactured Product, que significó un avance definitivo en el movimiento hacia la calidad.
Fue el primero en reconocer que en toda producción industrial se da variación en el proceso. Esta variación debe ser estudiada con los principios de la probabilidad y de la estadística. Observó que no pueden producirse dos partes con las mismas especificaciones, lo cual se debe, entre otras cosas, a las diferencias que se dan en la materia prima, a las diferentes habilidades de los operadores y las condiciones en que se encuentra el equipo. Más aún se da variación en las piezas producidas por un mismo operador y con la misma maquinaria.
La administración debe tomar en cuenta este hecho relacionado íntimamente con el problema de la calidad. No se trata de suprimir la variación, esto resulta prácticamente imposible, sino de ver qué rango de variación es aceptable sin que se originen problemas, El análisis expuesto tuvo su origen en el concepto de control estadístico de Shewhart.
Deming (1956), quien fuera un gran impulsor de las ideas de Shewart, definía el control de la calidad como "la aplicación de principios y técnicas estadísticas en todas las etapas de producción para lograr una manufactura económica con máxima utilidad del producto por parte del usuario".
Las técnicas del muestreo parten del hecho de que en una producción masiva es imposible inspeccionar todos los productos para diferenciar los productos buenos de los malos. De ahí la necesidad de verificar un cierto número de artículos entresacados de un mismo lote de producción para decir sobre esta base si el lote es aceptable o no.
La participación de Estados unidos en la Segunda Guerra Mundial y la necesidad de producir armas en grandes cantidades, fueron la ocasión para que se aplicaran con mayor amplitud los conceptos y las técnicas del control estadístico de la calidad.
La necesidad de elaborar programas de entrenamiento en asuntos referentes al control de calidad con la cooperación de importantes Universidades de Estados Unidos, fue la ocasión para que los conceptos y las técnicas de control estadístico se introdujeran en el ámbito universitario. Los
estudiantes que habían tomado cursos comenzaron a integrar sociedades locales de control de calidad. Fue así como se originó la American Society for Quality Control y otras más.
A finales de la década de los cuarenta, el control de calidad era parte ya de la enseñanza académica. Sin embargo se le consideraba únicamente desde el punto de vista estadístico y se creía que el ámbito de su aplicación se reducía en la práctica al departamento de manufactura y producción.
Tercera etapa.- El aseguramiento de calidad
Esta tercera etapa está caracterizada por dos hechos muy importantes: la toma de conciencia por parte de la administración, del papel que le corresponde en el aseguramiento de la calidad la implantación de nuevo concepto de control de calidad en Japón.
Antes de la década de los cincuenta, la atención se había centrado en el control estadístico del proceso, ya que de esta forma era posible tomar medidas adecuadas para prevenir los defectos.
Este trabajo se consideraba responsabilidad de los estadísticos.
Sin embargo, era necesario que quedara asegurado el mejoramiento de la calidad logrado, lo cual significaba que había que desarrollar profesionales dedicados al problema del aseguramiento de la calidad, que más aún había que involucrar a todos en el logro de la calidad. Y todo lo cual requería un compromiso mayor por parte de la administración. ¿Estaría dispuesta la alta gerencia a un compromiso de este género?
Cuatro son ahora los autores más importantes que figuran: Edward Deming, Joseph Juran, Armand Feigenbaum y Philip B. Crosby6. Deming pone de relieve la responsabilidad que la alta gerencia tiene en la producción de artículos defectuosos. Juran investiga los costos de calidad. Feigenbaum, por su parte concibe el sistema administrativo como coordinador, en la compañía, del compromiso de todos en orden a lo largo de calidad. Crosby es el promotor del movimiento denominado cero defectos.
Hasta la etapa del control estadístico el enfoque de calidad se había orientado hacia el proceso de manufactura, no existía la idea de la calidad en servicios de soporte y menos la de calidad en el
6 Philip B. Crosby, propuso el programa de 14 pasos llamado cero defectos.
servicio al consumidor. Es a principios de los años cincuenta cuando Juran (1955) impulsa el concepto del aseguramiento de calidad y da una respuesta económica al cuestionamiento de hasta dónde conviene dar calidad a los productos. Su conclusión es que los costos asociados a la calidad son de dos tipos: los evitables y los inevitables.
Cuarta etapa.- La calidad como estrategia competitiva
En las dos últimas décadas ha tenido lugar un cambio muy importante en la actualidad de la alta gerencia con respecto a la calidad, debido sobre todo, al impacto que por su calidad, precio y contabilidad, ha tenido los productos japoneses en el mercado internacional.
Se trata de un cambio profundo en la forma como la administración concibe el papel que la calidad desempeña actualmente en el mundo de los negocios. Si en épocas anteriores se pensaba que la falta de calidad era perjudicial a la compañía, ahora se volverá a la calidad como la estrategia fundamental para alcanzar competitividad y, por consiguiente, como el valor más importante que debe prescindir las actividades de la alta gerencia.
La calidad no pasa a ser estrategia competitiva sólo porque se apliquen métodos estadísticos para controlar el proceso; como tampoco es por el hecho de que todos se comprometan a elaborar productos sin ningún defecto, pues esto de nada serviría si no hay mercado para ellos. La calidad pasada a ser estrategia de competitividad en el momento en el que la alta gerencia toma como punto de partida para su planeación estratégica los requerimientos del consumidor y la calidad de los productos de los competidores. Se trata de planear toda actividad de la empresa, en tal forma de entregar al consumidor artículos que responden a sus requerimientos y que tengan una calidad superior a la que ofrecen los competidores.
Quinta etapa.- La reingeniería de procesos7
Con el advenimiento tecnológico y la renovación de sistemas de comunicación así como la globalización de mercado de los últimos años, el término de reingeniería de procesos se popularizó, ya que muchas empresas lo han utilizado para mejorar de una manera muy rápida y radical sus procesos administrativos, de producción así como de comercialización, ya que el no renovarlos, les ha restado competitividad.
7 La Reingeniería de procesos consiste en la caracterización y diseño de los procesos para el cumplimiento de sus objetivos.
Existen muchas definiciones por muchos autores conocedores del tema como Hammer y Champy quienes definieron a la reingeniería cono la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y competentes de rendimiento, tales como calidad, costos, servicio y rapidez de entrega, sin embargo en lenguaje cotidiano se puede definir como "empezar de nuevo".
Otro autor, Joseph Kelada, dice que hacer reingeniería significa cambiar radicalmente la manera de pensar y actuar de una organización, esto involucra el cambio de procesos, estructuras organizacionales, estilos y comportamiento de liderazgo, sistemas de compensación y reconocimiento, así como las relaciones con los accionistas, clientes, proveedores y otros grupos externos.
Sexta etapa.- Re-arquitectura de la empresa y rompimiento de las estructuras del mercado
El principio básico de esta etapa es: "la calidad se orienta a desarrollar el capital intelectual de la empresa", hacer una reingeniería de la mentalidad de los administradores y romper las estructuras del mercado, con el fin de buscar nuevas formas para llegar con el cliente.
Cambian los rasgos de transición del paradigma de la Revolución Industrial8 al paradigma de la Revolución del Conocimiento, cambia la concepción de riqueza (Trabajo, Tierra y Capital) ahora es el conocimiento.
La información, tecnología y capital humano, el trabajo, la gestión administrativa y el concepto mismo de liderazgo forman parte del conocimiento. La información completa, confiable y oportuna se convierte en poder ya que es una herramienta para conocer el mercado, la demanda, las posibilidades de negocio, puede generar ventajas competitivas si se sabe aprovechar.
8 Periodo histórico comprendido entre la segunda mitad del siglo XVIII y principios del XIX
3.3 Calidad en los Servicios
El servicio es una de las palancas competitivas de los negocios en la actualidad. Prácticamente en todos los sectores de la economía se considera el servicio al cliente como un valor adicional en el caso de productos tangibles y por supuesto, es la esencia en los casos de empresas de servicios.
Las empresas se deben caracterizar por el altísimo nivel en la calidad de los servicios que entrega a los clientes que nos compran o contratan. La calidad de los servicios depende de las actitudes de todo el personal que labora en el negocio. El servicio es, en esencia, el deseo y convicción de ayudar a otra persona en la solución de un problema o en la satisfacción de una necesidad. El personal en todos los niveles y áreas de debe ser consciente de que el éxito de las relaciones entre la empresa y cada uno de los clientes depende de las actitudes y conductas que observen en la atención de las demandas de las personas que son o representan al cliente.
La Calidad en los Servicios es satisfacer, de conformidad con los requerimientos de cada cliente, las distintas necesidades que tienen y por la que se nos contrato. La calidad se logra a través de todo el proceso de compra, operación y evaluación de los servicios que entregamos. El grado de satisfacción que experimenta el cliente por todas las acciones en las que consiste el mantenimiento en sus diferentes niveles y alcances.
La mejor estrategia para conseguir la lealtad de los clientes se logra evitando sorpresas desagradables a los clientes por fallas en el servicio y sorprendiendo favorablemente a los clientes cuando una situación imprevista exija nuestra intervención para rebasar sus expectativas.
3.3.1 Componentes de un Servicio de Calidad9
1. Elementos tangibles:
Se refiere a la apariencia de las instalaciones de la organización, la presentación del personal y hasta los equipos utilizados en determinada compañía (de cómputo, oficina, transporte, etcétera).
Una evaluación favorable en este rubro invita al cliente para que realice su primera transacción con la empresa.
9 Satisfacer, de conformidad con los requerimientos de cada cliente.
De la misma forma, si su empresa es del sector servicios, también logrará un beneficio con el buen uso de los elementos tangibles. Asesores e instalaciones limpias invitan a más de un cliente, día con día, a experimentar con dicha organización.
Es importante mencionar que los aspectos tangibles pueden provocar que un cliente realice la primera operación comercial con nosotros, pero no lograrán convencer al cliente de que vuelva a comprar.
2. Cumplimiento de promesa:
Significa entregar correcta y oportunamente el servicio acordado. Aunque ambos requisitos (entrega correcta y oportuna) pueden parecer diferentes, los clientes han mencionado que ambos tienen igual importancia, pues provocan su confianza o desconfianza hacia la empresa. En opinión del cliente, la confianza es lo más importante en materia de servicio.
3. Actitud de servicio:
Con mucha frecuencia los clientes perciben falta de actitud de servicio por parte de los empleados;
esto significa que no sienten la disposición quienes los atienden para escuchar y resolver sus problemas o emergencias de la manera más conveniente.
Este es el factor que más critican los clientes, y es el segundo más importante en su evaluación.
Después del cumplimiento, las actitudes influyen en el cliente para que vuelva a nuestra organización.
4. Competencia del personal:
El cliente califica qué tan competente es el empleado para atenderlo correctamente: si es cortés, si conoce la empresa donde trabaja y los productos o servicios que vende, si domina las condiciones de venta y las políticas, en fin, si es capaz de inspirar confianza con sus conocimientos como para que usted le pida orientación.
Muchos clientes saben bien lo que quieren comprar, pero aquellos que requieren de orientación o de consejos y sugerencias pueden no tomarlas en cuenta aunque sean acertadas.
5. Empatía:
Aunque la mayoría de las personas define a la empatía como ponerse en los zapatos del cliente (lo vemos hasta en comerciales de televisión), nosotros hemos obtenido de parte de los clientes que evalúan este rubro de razonamientos de acuerdo con tres aspectos diferentes, los cuales se enumeran como sigue:
Facilidad de contacto: ¿Es fácil llegar hasta su negocio? ¿Cuándo llaman a sus vendedores o empleados los encuentran, se reportan o sus números telefónicos son de los que siempre están ocupados o de los que nunca contestan y encima, cuando contestan, el cliente no puede encontrar a quien busca y nadie puede ayudarle?
Comunicación: Algo que buscan los clientes es un mayor nivel de comunicación de parte de la empresa que les vende, además en un idioma que ellos puedan entender claramente.
Gustos y necesidades: El cliente desea ser tratado como si fuera único, que le brindemos los servicios que necesita y en las condiciones más adecuadas para él y - ¿por qué no?
Que le ofrezcamos algo adicional que necesite; esto es, que superemos sus expectativas.
3.3.2 Planificación de la Calidad
El liderazgo en calidad requiere que los bienes, servicios y procesos internos satisfagan a los clientes. La planificación de la calidad es el proceso que asegura que estos bienes, servicios y procesos internos cumplen con las expectativas de los clientes.
La planificación de la calidad proporciona un enfoque participativo y estructurado para planificar nuevos productos, servicios y procesos. Involucra a todos los grupos con un papel significativo en el desarrollo y la entrega, de forma que todos participan conjuntamente como un equipo y no como una secuencia de expertos individuales.
El proceso de planificación de la calidad se estructura en seis pasos:
Verificación del objetivo. Un equipo de planificación ha de tener un objetivo, debe examinarlo y asegurarse de que está claramente definido.
Identificación de los clientes. Además de los clientes finales, hay otros de quienes depende el éxito del esfuerzo realizado, incluyendo a muchos clientes internos.
Determinación de las necesidades de los clientes. El equipo de planificación de calidad tiene que ser capaz de distinguir entre las necesidades establecidas o expresadas por los clientes y las necesidades reales, que muchas veces no se manifiestan explícitamente.
Desarrollo del producto. Basándose en una comprensión clara y detallada de las necesidades de los clientes, el equipo identifica lo que el producto requiere para satisfacerlas.
Desarrollo del proceso. Un proceso capaz es aquél que satisface, prácticamente siempre, todas las características y objetivos del proceso y del producto.
Transferencia a las operaciones diarias. Es un proceso ordenado y planificado que maximiza la eficacia de las operaciones y minimiza la aparición de problemas.
La estructura y participación en la planificación de la calidad puede parecer un aumento excesivo del tiempo necesario para la planificación pero en realidad reduce el tiempo total necesario para llegar a la operación completa. Una vez que la organización aprende a planificar la calidad, el tiempo total transcurrido entre el concepto inicial y las operaciones efectivas es mucho menor.
3.4 Proceso
Conjunto de actividades mutuamente interrelacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados. (Figura 3.1)
PROCESO
ENTRADAS SALIDAS
CONTROL DE PROCESOS MECANISMOS
O RECURSOS
Figura 3.1 – Proceso.
Un proceso puede ser realizado por una sola persona, o dentro de un mismo departamento. Sin embargo, los más complejos fluyen en la organización a través de diferentes áreas funcionales y departamentos, que se implican en aquél en mayor o menor medida.
Por otro lado para que un proceso cumpla con sus características específicas nos necesitamos preguntar lo siguiente. (Figura 3.2)
PROCESO
ENTRADAS
MEDICIONES MÉTODOS
SALIDAS
¿QUIÉN?,¿CUÁNDO?, CUÁNTO?, ¿DÓNDE?
¿QUÉ?, ¿POR QUÉ?
Figura 3.2 – Preguntas del Proceso.
¿QUÉ? Recursos equipo, herramientas, software y hardware.
ENTRADAS Qué se recibe, ¿De dónde y de Quién?
MÉTODOS Procedimientos, instrucciones, formas o controles
¿QUIÉN? La gente ,los recursos, las destrezas o experiencias SALIDAS Qué se entrega, cómo cuándo y a quién se le entrega.
MEDICIONES Sobre objetivos y metas de calidad
Figura 3.2.1 – Tabla de preguntas del proceso.
3.4.1 Diagrama de Proceso
Es una representación gráfica de los pasos que se siguen en toda una secuencia de actividades, dentro de un proceso o un procedimiento, identificándolos mediante símbolos de acuerdo con su naturaleza; incluye, además, toda la información que se considera necesaria para el análisis, tal
como distancias recorridas, cantidad considerada y tiempo requerido. Con fines analíticos y como ayuda para descubrir y eliminar ineficiencias, es conveniente clasificar las acciones que tienen lugar durante un proceso dado en cinco clasificaciones. Estas se conocen bajo los términos de operaciones, transportes, inspecciones, retrasos o demoras y almacenajes. Las siguientes definiciones (Figura 3.3), cubren el significado de estas clasificaciones en la mayoría de las condiciones encontradas en los trabajos de diagramado de procesos.
Este diagrama muestra la secuencia cronológica de todas las operaciones de taller o en máquinas, inspecciones, márgenes de tiempo y materiales a utilizar en un proceso de fabricación o administrativo, desde la llegada de la materia prima hasta el empaque o arreglo final del producto terminado. Señala la entrada de todos los componentes y subconjuntos al ensamble con el conjunto principal. De igual manera que un plano o dibujo de taller presenta en conjunto detalles de diseño como ajustes tolerancia y especificaciones, todos los detalles de fabricación o administración se aprecian globalmente en un diagrama de operaciones de proceso.
Antes de que se pueda mejorar un diseño se deben examinar primero los dibujos que indican el diseño actual del producto. Análogamente, antes de que sea posible mejorar un proceso de manufactura conviene elaborar un diagrama de operaciones que permita comprender perfectamente el problema, y determinar en qué áreas existen las mejores posibilidades de mejoramiento. El diagrama de operaciones de proceso permite exponer con claridad el problema, pues si no se plantea correctamente un problema difícilmente podrá ser resuelto.
Actividad / Definición Símbolo
Operación.- Ocurre cuando un objeto está siendo modificado en sus características, se está creando o agregando algo o se está preparando para otra operación, transporte, inspección o almacenaje.
Una operación también ocurre cuando se está dando o recibiendo información o se está planeando algo.
Ejemplos:
Tornear una pieza, tiempo de secado de una pintura, un cambio en un proceso, apretar una tuerca, barrenar una placa, dibujar un plano, etc.
Figura 3.3 - Simbología del Diagrama de Proceso.
Actividad / Definición Símbolo
Transporte.- Ocurre cuando un objeto o grupo de ellos son movidos de un lugar a otro, excepto cuando tales movimientos forman parte de una operación o inspección.
Actividad combinada.- Cuando se desea indicar actividades conjuntas por el mismo operario en el mismo punto de trabajo.
Inspección.- Ocurre cuando un objeto o grupo de ellos son examinados para su identificación o para comprobar y verificar la calidad o cantidad de cualesquiera de sus características.
Ejemplos:
Revisar las botellas que están saliendo de un horno, pesar un rollo de papel, contar un cierto número de piezas, leer instrumentos medidores de presión, temperatura, etc.
Demora.- Ocurre cuando se interfiere en el flujo de un objeto o grupo de ellos. Con esto se retarda el siguiente paso planeado.
Ejemplos:
Esperar un elevador, o cuando una serie de piezas hace cola para ser pesada o hay varios materiales en una plataforma esperando el nuevo paso del proceso.
I-1
Almacenaje.- Ocurre cuando un objeto o grupo de ellos son retenidos y protegidos contra movimientos o usos no autorizados.
Ejemplos:
Almacén general, cuarto de herramientas, bancos de almacenaje entre las máquinas. Si el material se encuentra depositado en un cuarto para sufrir alguna modificación necesaria en el proceso, no se considera almacenaje sino operación; tal sería el caso de curar tabaco, madurar cerveza, etc.
I-2
Figura 3.3 - Simbología del Diagrama de Proceso.
3.4.2 Diagrama de Flujo
Un diagrama de flujo es una representación gráfica de un algoritmo. Se utiliza en disciplinas como la programación, la economía, los procesos industriales y la psicología cognitiva. Estos diagramas utilizan símbolos con significados bien definidos que representan los pasos del algoritmo, y representan el flujo de ejecución mediante flechas que conectan los puntos de inicio y de término.
Características del Diagrama de Flujo.
Un diagrama de flujo siempre tiene un único punto de inicio y un único punto de término. Además, todo camino de ejecución debe permitir llegar desde el inicio hasta el término.
Las siguientes son acciones previas a la realización del diagrama de flujo:
Definir qué se espera obtener del diagrama de flujo.
Identificar las ideas principales a ser incluidas en el diagrama de flujo. Deben estar presentes el dueño o responsable del proceso, los dueños o responsables del proceso anterior y posterior y de otros procesos interrelacionados, otras partes interesadas.
Identificar quién lo empleará y cómo.
Establecer el nivel de detalle requerido.
Determinar los límites del proceso a describir.
Los pasos a seguir para construir el diagrama de flujo son:
Establecer el alcance del proceso a describir. De esta manera quedará fijado el comienzo y el final del diagrama. Frecuentemente el comienzo es la salida del proceso previo y el final la entrada al proceso siguiente.
Identificar y listar las principales actividades/subprocesos que están incluidos en el proceso a describir y su orden cronológico.
Si el nivel de detalle definido incluye actividades menores, listarlas también.
Construir el diagrama respetando la secuencia cronológica y asignando los correspondientes símbolos.
Asignar un título al diagrama y verificar que esté completo y describa con exactitud el proceso elegido.
Identificar y listar los puntos de decisión.
Los símbolos tienen significados específicos y se conectan por medio de flechas que indican el flujo entre los distintos pasos o etapas. (Figura 3.4)
INICIO ETAPA DE PROCESO
DECISIÓN DOCUMENTO
PROCESO
COMENTARIO CONECTOR
BASE DE DATOS
ARCHIVO
Figura 3.4 - Simbología del Diagrama de Flujo.
3.4.3 Análisis del Proceso
Es una forma fácil de entender el crecimiento de los procesos a todo el personal de la empresa, representando la situación particular o propia de la organización y donde primordialmente se identifiquen las interrelaciones de los procesos como mecanismo para mejorar las comunicaciones al interior de un mismo proceso.
Características del mapeo de procesos
Diseñada para proveer una o varias perspectivas de un problema.
Mejorar el desempeño de los que parten en esta área.
Generar buenas prácticas de recolección de antecedentes, análisis, diseño y estructuración de actividades.
Mejorar el desempeño de los que parten en esta área.
Forzar al uso de técnicas formales, de manera de asegurar el entendimiento y comunicación.
Beneficios del mapeo de procesos
Un medio para que los Equipos examinen los Procesos Inter funcionales.
Un enfoque sobre las conexiones y relaciones entre las unidades de trabajo.
Un panorama de todos los pases, actividades, tareas, pasos y medidas de un proceso.
La comprensión de cómo varias actividades están interconectadas y donde podrían estar fallando las conexiones o actividades.
Pasos para el mapeo de procesos
1. Identificar los principales resultados de la organización o proceso (salidas).
2. Identificar a los clientes inmediatos (internos o externos).
3. Identificar los principales insumos que requiere el proceso para producir cada uno de los resultados.
4. Identificar la procedencia de los insumos (suministradores).
5. Identificar las principales etapas del proceso (subproceso).
6. Gestionar las etapas con el enfoque a procesos.
7. Identificar las interacciones entre cada etapa.
8. Identificar los procedimientos a documentar por cada etapa del proceso.
9. Establecer objetivos para cada proceso e indicadores numéricos que indiquen lo lejos lo cerca de cumplir con los objetivo.
10. Definir al dueño del proceso y de cada etapa, para asegurar su correcta implementación
3.5 Ciclo Deming
Una de las principales herramientas para la mejora continua en las empresas es el ya conocido por todos y poco aplicado Ciclo Deming o también nombrado ciclo PHVA (planear, hacer, verificar y actuar). En realidad el ciclo fue desarrollado por Walter Shewhart, el cual dio origen al concepto.
Sin embargo los japoneses fueron los encargados de darlo a conocer al mundo, nombrándolo así en honor al Dr. William Edwards Deming.10
10 Estadístico estadounidense, consultor y difusor del concepto de calidad total (Octubre 1900 – Diciembre 1993)
PASO 1
SELECCIÓN DEL TEMA DE ESTUDIO
PASO 2
CREAR ESTRUCTURA PARA EL PROYECTO
PASO 3 IDENTIFICAR SITUACIÓN ACTUAL Y
ESTABLECER OBJETIVOS DE
MEJORA
PASO 4
DIAGNÓSTICO DEL PROBLEMA EN
ESTUDIO
PASO 5
FORMULAR PLAN DE ACCIÓN PASO 6
IMPLANTAR MEJORAS PASO 7
EVALUACIÓN DE RESULTADOS
PLANEAR ACTUAR
HACER VERIFICAR
Figura 3.5 – Ciclo Deming.
El ciclo Deming es utilizado entre otras cosas para la mejora continua de la calidad dentro de una empresa. Consistiendo de una secuencia lógica de cuatro pasos repetidos que se deben de llevar a cabo consecutivamente. Estos pasos son: Planear, Hacer, Verificar y Actuar.
PLAN (Planificar)
Establecer los objetivos y procesos necesarios para obtener los resultados de acuerdo con el resultado esperado. Algunos puntos que se deben tomar en cuenta para la aplicación del plan son los siguientes:
Establecer los objetivos de mejora.
Identificar los puntos de medición.
Implementar las acciones.
Detallar las especificaciones de los resultados esperados.
DO (Hacer)
Implementar los nuevos procesos. Si es posible, en una pequeña escala.
Aplicar soluciones.
Implementar las acciones correctivas.
Documentar las acciones realizadas.
CHECK (Verificar)
Pasado un período de tiempo previsto, se tiene que realizar el procedimiento de recopilación de datos de control y analizarlos, comparándolos con los objetivos y especificaciones iníciales, para evaluar si se ha producido la mejora esperada
Vigilar los cambios que se hayan realizado.
Obtener retroalimentación.
Verificar que se logre el conjunto de objetivos.ACT (Actuar)
Modificar los procesos según las conclusiones del paso anterior para alcanzar los objetivos con las especificaciones iníciales, si fuese necesario.
Aplicar nuevas mejoras, si se han detectado errores en el paso anterior.
Documentar el proceso.
Realizar los ajustes necesarios.
P PLAN
D DO
A ACT
C CHECK
Planifique para cambiar para mejorar el proceso.
Mapa de Clientes/Suplidores.
Diagramas de Flujos.
Análisis de Pareto.
Tormenta de Ideas.
Árbol de Falla/Solución.
Matriz Evaluación.
Diagrama Causa-Efecto.
Haga cambios en pequeña escala.
Herramienta de Liderazgo.
Diseño de Experimento.
Resolución de Conflictos.
Entrenamiento en el Trabajo.
Actúe para obtener los mayores beneficios del cambio.
Mapa de Procesos.
Estandarización de Procesos.
Entrenamiento formal para el Proceso Estándar.
Verifique para ver si los cambios están funcionando.
Hojas de Chequeo.
Análisis Gráficos.
Lista de Verificación.
Indicadores de Performance.
Figura 3.6 – PDCA.
3.6 Los 14 Puntos de Deming
Los 14 puntos son la base para la transformación de la industria americana. No es suficiente con tan sólo resolver los problemas grandes o pequeños. La adopción y la actuación sobre los 14 puntos es una señal de que la dirección tiene la intención de permanecer en el negocio y apunta a proteger a los inversores y los puestos de trabajo. Este sistema formó la base de las lecciones que se dieron a los altos directivos de Japón en 1950 y en los años siguientes.
Los 14 puntos sirven en cualquier parte, tanto en las pequeñas organizaciones como en las más grandes, en las empresas de servicios y en las dedicadas a la fabricación. Sirven para una división de una compañía.
1. CONSTANCIA.
El propósito es mejorar constantemente los productos y servicios de la empresa, teniendo como objetivo la consecución de la competitividad permaneciendo en el mercado mediante el mejoramiento continuo y el mantenimiento adecuado de los procesos.
