UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
Mejoramiento de procesos para la reducción del tiempo de alta hospitalaria en una entidad prestadora de servicios de salud
AUTOR: Br. Guevara Castillo, Eliana Estefany Br. Velásquez Mauricci, Beatriz
ASESOR: Dr. Sifuentes Inostroza, Hermes Natividad
TRUJILLO – PERU
2022
TESIS
PARA OBTENER EL TÍTULO PROFESIONAL DE
INGENIERO INDUSTRIAL
DEDICATORIA
A mi madre Consuelo, quien es mi motor y motivo para seguir adelante, por su amor, lucha y dedicación constante.
A mis hermanas Kerly y Manuelita, por ser mis cómplices y mi leal soporte. A mi papá Elías por inculcarme valores.
A mis padrinos Juana y Luis, por su apoyo incondicional en mi formación académica y crecimiento profesional.
Estefany Guevara Castillo
A mis padres Sonia y Agapito, por su amor incondicional y dedicación constante, y por haberme brindado su apoyo incondicional en cada uno de mis pasos; por la motivación que permitió que hoy en día sea la persona que soy.
A mi hermana Carolina, por su apoyo y aliento en todo momento.
A mi familia y amigos, que siempre están presentes en los momentos más importantes para mí.
Beatriz Velásquez Mauricci
PRESENTACIÓN
Estimados Señores Miembros del Jurado:
De acuerdo las normas establecidas en el Reglamento de Grados y Títulos de la escuela de Ingeniería Industrial de la Universidad Nacional de Trujillo, presentamos a vuestra consideración y juicio el presente trabajo de investigación titulado:
“MEJORAMIENTO DE PROCESOS PARA LA REDUCCIÓN DEL TIEMPO DE ALTA HOSPITALARIA EN UNA ENTIDAD PRESTADORA DE SERVICIOS DE SALUD”, con la finalidad de obtener el título profesional de Ingeniero Industrial.
Es nuestra intención, Señores miembros del jurado, que este trabajo de investigación, producto del esfuerzo y dedicación, alcance sus expectativas. Asimismo, esperamos su comprensión ante cualquier limitación o error involuntario presentado en el desarrollo de este.
AGRADECIMIENTOS
A nuestro asesor, Dr. Hermes Sifuentes Inostroza, por su oportuna, excelente y precisa orientación metodológica brindada durante el desarrollo del presente trabajo de investigación.
Asimismo, agradecemos a todas las personas que directa o indirectamente contribuyeron en la elaboración de nuestra tesis.
RESUMEN
El presente trabajo de investigación se enfoca en el análisis del tiempo del proceso de alta hospitalaria en una Entidad Prestadora de Servicios de Salud cuyo valor asciende a 4h 35 min y cuya meta es de 3h 30min, identificando una brecha de 1h 05 min, lo cual genera un impacto negativo en la experiencia del paciente. Esta investigación se ha llevado a cabo siguiendo la metodología de diseño preexperimental, en la que se ha elaborado una propuesta de mejoramiento de procesos para lograr la reducción del tiempo de alta hospitalaria. Como conclusión, luego de aplicar la metodología y ejecutar las iniciativas de mejora, se logró una reducción del tiempo de alta hospitalaria alcanzando 1h 32 min en promedio y además se demostró que es económicamente rentable ya que se obtuvo un VAN mayor a 0.
Palabras clave: Alta Hospitalaria, Mejora de Proceso, Rediseño de Proceso
ABSTRACT
The following research work focuses on the analysis of the time of the hospital discharge process in a Health Service Provider Entity whose value amounts to 4h 35 min and whose goal is 3h 30min, identifying a gap of 1h 05 min, which generates a negative impact on the patient experience. This research has been carried out following the pre-experimental design methodology, in which a proposal for process improvement has been developed to achieve the reduction of hospital discharge time. In conclusion, after applying the methodology and executing the improvement initiatives, a reduction in hospital discharge time was achieved to 1h 32 min on average and it was also shown that it is economically profitable since a NPV greater than 0 was obtained.
Key Words: Hospital Discharge,Process Improvement, Process Redesign
ÍNDICE GENERAL
Capítulo I: Introducción ... 1
Realidad Problemática... 1
Enunciado del Problema... 4
Hipótesis ... 4
Justificación ... 4
Justificación Teórica ... 4
Justificación Práctica ... 4
Justificación Metodológica ... 5
Objetivos ... 5
Objetivo General ... 5
Objetivos Específicos ... 5
Limitaciones ... 5
Capítulo II: Marco Teórico ... 6
Antecedentes ... 6
Teorías que Sustentan el Trabajo ... 9
Calidad ... 9
Mejora Continua (Kaizen) ... 10
Metodología Lean ... 12
Rediseño de Procesos ... 14
Gestión de Procesos ... 14
Metodología de Análisis y Solución de Problemas ... 15
Indicadores de Gestión ... 16
Definición de Términos ... 17
Alta Hospitalaria ... 17
Net Promote Score (NPS) ... 17
Ventaja Competitiva ... 17
Nivel de Servicio ... 18
Actividad ... 18
Proceso... 18
Procesos Core ... 18
Eficiencia ... 19
Productividad ... 19
Tiempo Estándar ... 19
Definición de Herramientas para el Análisis de la Mejora de Procesos ... 20
Diagrama de Ishikawa ... 20
Matiz FACTIS ... 21
Diagrama de Afinidad ... 22
Matriz AVA-ESIA ... 23
Diagrama de Árbol ... 23
Capítulo III: Materiales y Métodos ... 25
Material ... 25
Población ... 25
Muestra ... 25
Unidad de Análisis... 25
Tipo de Muestreo ... 25
Instrumentos de Medición ... 25
Métodos ... 25
Método de Investigación ... 25
Diseño General ... 26
Metodología de la Investigación ... 26
Técnicas ... 26
Recopilación de la Información ... 26
Procesamiento de la Información ... 27
Procedimiento... 27
Operacionalización de variables... 29
Capítulo IV: Resultados ... 30
Diagnóstico del proceso de alta hospitalaria ... 30
Análisis Cualitativo ... 30
Análisis Cuantitativo ... 32
Análisis del Proceso ... 34
Avance de Cuenta ... 34
Alta Hospitalaria ... 34
Identificación y Priorización de Causas del Problema ... 42
Diseño de Propuestas de Mejora ... 49
Diagrama del Árbol ... 49
Matriz AVA – ESIA ... 52
Propuestas de Solución al Problema en Función de las Oportunidades de Mejora y Rediseño Identificadas ... 56
Priorización de propuestas ... 59
Proceso TO BE ... 61
Avance de Cuenta Integral ... 61
Alta Hospitalaria ... 61
Costeos de Procesos As Is y To Be ... 63
Costo del Proceso AS IS ... 63
Costo del Proceso TO BE ... 64
Plan de Implementación ... 66
Actividades de Control ... 69
Relación Beneficio-Costo ... 70
Implementación de las propuestas de mejora ... 71
Verificación ... 89
Soluciones 1, 2, 3, 4, 5 ... 89
Solución 6: Alta Express ... 93
Capítulo V: Discusión de Resultados ... 99
Capítulo VI: Conclusiones y Recomendaciones ... 102
Conclusiones ... 102
Recomendaciones ... 103
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1 Círculo de Shewhart, círculo PDCA (plan, do check, act) o de Deming ... 11
Figura 2 Etapas del ciclo de Deming ... 11
Figura 3 Los Catorce Puntos y Siete Pecados mortales de Deming ... 12
Figura 4 Metodología PDCA-MASP ... 15
Figura 5 Diagrama de Ishikawa ... 21
Figura 6 Flujo del proceso de Hospitalización ... 30
Figura 7 Flujo del proceso de Alta Hospitalaria. ... 31
Figura 8 Diagrama de flujo a alto nivel del proceso de Alta Hospitalaria ... 32
Figura 9 Tiempo Promedio de Alta Hospitalaria 2020 ... 33
Figura 10 Total de Alta Hospitalaria por rangos horarios en el año 2020 ... 34
Figura 11 Tiempos promedios por actividad dentro del proceso de Alta Hospitalaria ... 35
Figura 12 Tiempo promedio de Alta Médica y Armado de Historia Clínica en el año 2020 .. 36
Figura 13 Total de Alta Médica y Armado de Historia Clínica por rangos horarios en el año 2020... 36
Figura 14 Tiempo promedio Farmacia en el año 2020 ... 37
Figura 15 Total Farmacia por rangos horarios en el año 2020 ... 38
Figura 16 Tiempo promedio Liquidación en el año 2020... 38
Figura 17 Total Liquidación por rangos horarios en el año 2020 ... 39
Figura 18 Tiempo promedio Admisión en el año 2020 ... 40
Figura 19 Total Admisión por rangos horarios en el año 2020 ... 40
Figura 20 Tiempo promedio Egreso en el año 2020 ... 41
Figura 21 Total Egreso por rangos horarios en el año 2020 ... 41
Figura 22 Tiempo promedio Habilitación de habitación en el año 2020. ... 42
Figura 23 Diagrama de Causas para el problema identificado ... 43
Figura 24 Causas para el problema identificado en la Categoría Procesos ... 44
Figura 25 Causas para el problema identificado en la Categoría Métodos y Procesos ... 45
Figura 26 Causas para el problema identificado en la Categoría Personas ... 46
Figura 27 Causas para el problema identificado en la Categoría Tecnología... 46
Figura 28 Diagrama de Árbol para propuestas preliminares ... 50
Figura 29 Diagrama de Árbol para propuestas preliminares ... 51
Figura 30 Proceso To Be de Avance de Cuenta Integral. ... 61
Figura 31 Proceso To Be de Alta Hospitalaria ... 62
Figura 32 Pantalla Principal del Reporte de Tiempos de Alta Hospitalaria ... 76
Figura 33 Interfaz del Modelo de Predicción de Estancia Hospitalaria ... 77
Figura 34 Reporte de Avance Integral de Cuenta. ... 78
Figura 35 Comportamiento del horario de recepción de HC para el cierre de cuenta ... 85
Figura 36 Tiempo promedio de Alta Hospitalaria luego de aplicada la mejora ... 89
Figura 37 Tiempo promedio de Alta Hospitalaria por rangos luego de aplicada la mejora .... 90
Figura 38 Tiempo a nivel de actividades del proceso de alta hospitalaria luego de aplicada a la mejora... 92
Figura 39 Tiempo promedio de alta Express. ... 93
Figura 40 Tiempo promedio por rangos de alta Express. ... 94
Figura 41 Tiempo a nivel de actividades Front del Piloto de Altas Express ... 95
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1 Procedimiento ... 27
Tabla 2 Operacionalización de Variables ... 29
Tabla 3 Indicadores del proceso de Alta Hospitalaria ... 33
Tabla 4 Matriz de Priorización de Causas ... 47
Tabla 5 Matriz AVA ESIA del proceso de Alta Hospitalaria ... 52
Tabla 6 Acciones de Mejoras para las propuestas planteadas ... 56
Tabla 7 Criterios de Selección y factor de ponderación-Matriz FACTIS ... 59
Tabla 8 Matriz FACTIS para las propuestas de mejora ... 60
Tabla 9 Costeo del proceso As is ... 63
Tabla 10 Costeo de Actividades del proceso As Is ... 64
Tabla 11 Costeo del proceso To Be ... 64
Tabla 12 Costeo de Actividades del proceso To Be ... 66
Tabla 13 Diagrama de Gantt para la ejecución de las propuestas de mejora ... 67
Tabla 14 Actividades de Control ... 69
Tabla 15 Inversión para la ejecución de las mejoras y rediseño de proceso. ... 70
Tabla 16 Beneficios Cualitativos ... 70
Tabla 17 VAN de la inversión ... 71
Tabla 18 Ficha de Indicador SLA ... 73
Tabla 19 Ficha de Indicador de Tiempo de alta hospitalaria ... 74
Tabla 20 Ficha de Indicador de Cumplimiento de Avance de Cuenta ... 75
Tabla 21 Situación h-H ... 84
Tabla 22 Resumen del Proceso Rediseñado (Altas Express)... 87
Realidad Problemática
En la actualidad, el ser humano se mantiene en un constante desarrollo y búsqueda de estándares de vida sostenibles, incluidas mayores oportunidades de igualdad, derechos a la educación y la salud, libertad política, libertades civiles y protección del medio ambiente; los mismos que, a medida que se van dando veloces cambios en el mundo, van cambiando de nivel de prioridad.
Hoy en día, con un mundo enfrentado por más de un año completo a la pandemia de COVID-19, la prioridad es contar con instituciones prestadoras de servicio de salud que brinden una atención oportuna y de calidad.
Según la definición de la Organización Mundial de la Salud, la calidad de la atención se refiere al nivel en el cual los servicios relacionados a la salud brindados a todo individuo y a las poblaciones aumentan la probabilidad de logar los resultados sanitarios deseados y son consistentes con la experiencia basada en evidencia. Esta definición incluye la promoción, la prevención, el tratamiento, la rehabilitación y los cuidados paliativos, y también implica que la calidad de la atención pueda medirse y mejorarse continuamente brindando una atención basada en evidencia que tenga en consideración las preferencias y necesidades de las personas que hacen uso del servicio y su entorno.
Además, se menciona que en las últimas décadas se han considerado diversos elementos que forman parte del concepto de calidad. En la actualidad, existe un claro consenso en cuanto a los servicios de salud de calidad, que deben ser: eficaces, seguros, centrados en las personas, equitativos, integrados, eficientes y finalmente; oportunos, es decir, que reduzcan los tiempos de espera y las demoras, que en ocasiones son perjudiciales, tanto para los que reciben la atención como para los que la prestan, característica en la cual nos enfocaremos en el presente trabajo de investigación. (Organización Mundial de la Salud, 2020)
Ricardo Aliaga Gastelumendi, en su artículo “¿Por qué es tan caótico el sistema de salud peruano?” (ESAN Graduate School of Business, 2018) nos menciona lo siguiente: “Bien es sabido que los sistemas de salud en Perú y en toda América Latina tienen grandes carencias en cuanto a fortalezas y expansión”. La Organización Panamericana de la Salud informa que esto se debe la mala organización, falta de incentivos, financiamiento, elevados costos, una distribución desigual de servicios y principalmente, la falta de recursos humanos capacitados y especializados en la atención primaria. En muchos casos, la propia organización (Ministerio de Salud como órgano rector del sistema) es en muchos sentidos un obstáculo para la realización de un estilo de gestión orientado a procesos. Clínicas, policlínicas, centros de salud, etc., atienden alrededor del 85% de los problemas comunes. También resaltó que actualmente no se puede avanzar sin claridad en los procesos de las instituciones, ya sean estatales o privadas. Con esto, no se pueden tener indicadores ni mucho menos costos definidos que puedan determinar varios factores en el sector salud.
Ahora, considerando el contexto de la pandemia, los lineamientos que tiene la Entidad Prestadora de Servicios de Salud (EPSS) de estudio para lograr sus objetivos y, por ende, garantizar una atención de calidad son: mantener la flexibilidad para adaptar las capacidades actuales a los cambios en el entorno, continuar desarrollando nuevas capacidades de acuerdo al plan estratégico (nuevas palancas tecnológicas, centros de excelencia, proyectos de infraestructura) y búsqueda continua de la mejora de la productividad (mejoras en los procesos).
De esta manera, y en base al tercer lineamento, se deben priorizar las mejoras en los procesos Core de la organización, en este caso, la “Atención del Paciente”, cuyo alcance abarca desde la admisión del paciente, la atención médica, la atención de exámenes de apoyo al diagnóstico y auxiliares, atención de farmacia y el alta del paciente. Dentro de este macroproceso, se puede distinguir 3 tipos de atenciones: ambulatoria, emergencia y
hospitalaria, siendo esta última en la que se está prestando mayor atención debido a la coyuntura.
Cada tipo de atención tiene sus indicadores claves particulares para controlar el performance de los procesos. Sin embargo, la EPSS tiene un indicador estándar y transversal a todos los servicios que mide la lealtad y nivel de satisfacción de los pacientes: NPS, Net Promote Score. En el año 2020, el NPS a nivel global (todos los tipos de atención brindados) cerró en 41%. A nivel de tipo de atención, el ambulatorio alcanzó un 43%, emergencia un 9%
y hospitalario un 33%. Es importante recalcar que la meta es de 80%; esto indica que hay oportunidades de mejora significativas por abordar en todos los servicios; sin embargo, dado el impacto que tiene el hospitalario actualmente dentro de la organización, este fue priorizado.
De esta manera, se evaluó el nivel de satisfacción de cada uno de los momentos principales de la Atención Hospitalaria, dentro de los cuales los que menor puntaje obtuvieron fueron: admisión hospitalaria con 33%, nutrición con 30% y alta hospitalaria con 28%.
El alta hospitalaria en la EPSS es un proceso complejo, dado que no se cuenta con una Historia Clínica Electrónica para este servicio, lo que implica un serie de actividades manuales y participación de varios actores que impactan en el tiempo total del alta, el cual abarca desde que el médico indica el alta al paciente, enfermería arma la historia clínica, farmacia dispensa los medicamentos y cierra la cuenta, facturación imputa los gastos totales, admisión genera el pase de admisión hasta que el paciente se retira de la habitación. Todo esto representa un tiempo promedio de 4 h 35 min, siendo la meta definida por la misma organización en estudio (tomando como base instituciones referentes a nivel nacional e internacional y contrastando con la naturaleza del proceso actual) de 3h 30 min y actualmente solo el 20% de las altas logran salir en un tiempo menor o igual a la meta.
De esta manera, el presente trabajo de investigación tiene como foco reducir la brecha entre el tiempo de la situación actual (4 h 35 min) y la situación deseada (3 h 30 min) del
Proceso de Alta Hospitalaria (que pertenece al proceso de Gestión Integral del alta Hospitalaria) mediante el Mejoramiento de Procesos, el cual consiste en el análisis de los procesos para el diseño e implementación de un conjunto de acciones con la finalidad de optimizar el rendimiento, mejorar la calidad y la experiencia de los clientes.
Asimismo, previamente el Proceso de Alta Hospitalaria ha sido objeto de continuas revisiones para definir acciones en pro de su mejora y, en efecto, se llegó a evidenciar una reducción en el tiempo de alta hospitalaria. Por lo cual, se espera que mediante la aplicación correcta de la metodología de Mejora de Procesos se reduzca la brecha actual.
Enunciado del Problema
¿Se reducirá el tiempo de alta hospitalaria en una entidad prestadora de servicios de salud con el mejoramiento de los procesos?
Hipótesis
Con el mejoramiento de los procesos, se reducirá el tiempo de alta hospitalaria en una entidad prestadora de servicios de salud.
Justificación
Justificación Teórica
El presente trabajo de investigación tiene por finalidad hacer uso de los conocimientos, teorías, técnicas y herramientas aprendidas a lo largo de la etapa universitaria; cuyos resultados podrán reflejarse en la propuesta de mejora la reducción del proceso del tiempo de alta hospitalaria en una entidad prestadora de servicios de salud.
Justificación Práctica
El desarrollo de este trabajo de investigación se realiza porque existe la necesidad de reducir el tiempo del proceso de alta hospitalaria en una entidad prestadora de servicios de salud.
Justificación Metodológica
La investigación se basa en métodos científicos validados y confiables, los cuales se adaptan a la realidad problemática planteada con la finalidad de elaborar una propuesta de mejora para la reducción del proceso del tiempo de alta hospitalaria en una entidad prestadora de servicios de salud.
Objetivos
Objetivo General
• Reducir el tiempo de alta hospitalaria en una entidad prestadora de servicios de salud a través de una propuesta de mejora del proceso.
Objetivos Específicos
• Diagnosticar la situación actual del proceso de alta hospitalaria.
• Diseñar las soluciones para la mejora del tiempo del proceso de alta hospitalaria.
• Implementar las soluciones para la mejora del tiempo del proceso de alta hospitalaria.
• Evaluar la situación luego de la implementación la soluciones para la mejora del tiempo del proceso de alta hospitalaria.
Limitaciones
Debido a las políticas de la entidad, el acceso a la información tanto contable como financiera es restringido.
Capítulo II: Marco Teórico Antecedentes
A continuación, se detallan los estudios realizados anteriormente que han sido tomados como guía para la realización del presente trabajo de investigación.
En primer lugar, en el ámbito internacional, en el año 2013 fue presentado en la Universidad de Alicante en España la tesis doctoral “Evaluación y Mejora del proceso de alta hospitalaria” por María Martínez Ramos.
El objetivo principal del estudio fue demostrar que la anticipación y la planificación estructurada del alta del paciente optimizan el proceso de alta hospitalaria en los centros de salud, mejoran la organización de los servicios asistenciales y acortan el tiempo de salida del paciente. Se realizó un estudio cuasi-experimental en el Hospital de Denia en Alicante, España, entre enero de 2011 hasta abril de 2013. Tras aplicar criterios de inclusión y exclusión, la muestra para llevar a cabo la investigación fue de 14.789 pacientes. Las intervenciones incluyeron la creación de un grupo de trabajo, el análisis de datos retrospectivos, la identificación de áreas de mejora y el rediseño del proceso de alta basado en registros médicos electrónicos. La muestra se dividió en preintervención, intraintervención y posintervención según el tiempo de estudio. Al analizar los resultados se encontró que la mayoría de las altas procedían de los ingresos de urgencias (65%) y las realizaba el servicio de medicina interna (49%). Desde la preintervención hasta la postintervención, el tiempo medio hasta el alta se redujo significativamente en 50 minutos. La planificación del alta mejoró significativamente los resultados en un promedio de 85 minutos desde al menos el día anterior. Todos los procesos relacionados con el alta se estandarizaron y documentaron en un procedimiento multidisciplinar común. La satisfacción general del paciente mejoró significativamente en la postintervención, lo que llevó a la conclusión de que la gestión
y la planificación del proceso de alta dieron como resultado una mejora general en el tiempo de alta del paciente. Como conclusiones, se tiene que la planificación del alta para los días previos a la misma ayuda a coordinar mejor los procesos y programar la salida de los pacientes de manera anticipada, los procedimientos generales y guías de actuación rápida estandarizan el día a día de los profesionales que intervienen en el proceso, la satisfacción del paciente y sus familias aumenta cuando el proceso de alta está estructurado y planificado y la anticipación de la hora de salida del paciente supone un importante ahorro económico.
Continuando con los antecedentes a nivel internacional, en Latinoamérica, se consideró el artículo titulado “Duración de la estancia hospitalaria. Metodologías para su intervención”
de Tatiana María Ceballos-Acevedo, Paula Andrea Velásquez-Restrepo y Juan Sebastián Jaén- Posada, el cual fue desarrollado en la ciudad de Bogotá, Colombia.
Este trabajo presenta un análisis que enumera las causas más comunes de estancias hospitalarias prolongadas y los métodos de logística hospitalaria más comunes utilizados para la investigación y mejora. Dentro de los resultados obtenidos, se encontró que uno de los motivos más frecuentes de estancia hospitalaria prolongada fue: retraso en la realización de procedimientos quirúrgicos y diagnósticos, necesidad de otro nivel de complejidad asistencial, circunstancias sociofamiliares y edad del paciente. El estudio concluyó que, para el análisis de los problemas de duración de la estancia hospitalaria, se puede realizar convenientemente un “ajuste de riesgo”, utilizando el enfoque de Grupos Relacionado de Diagnóstico (GRD) y que la simulación es el método apropiado para identificar cuellos de botella.
Para finalizar, y tomando como referencia una investigación dentro del ámbito nacional, también se consultó el trabajo de investigación titulado “Metodología DMAIC aplicada al proceso de alta hospitalaria para reducir tiempos en una clínica de Jesús María” que en el año
2020 fue presentado por Gaby Judith Nina Yoplac para optar por el Grado Académico de Bachiller en Ingeniería Empresarial en la Universidad San Ignacio de Loyola.
El objetivo principal de este estudio fue reducir tiempos aplicando el método DMAIC (define, measure, analyze, improve and control) al proceso de alta de una clínica privada ubicada en el distrito de Jesús María de la provincia de Lima. El proceso anterior consta de una serie de actividades clave, comenzando con que el médico tratante informe al paciente, familiares y/o representante legal del alta con base en el estado y evolución clínica del paciente. Asimismo, finaliza cuando el personal de Altas entrega y explica la factura al paciente, familiar y/o representante legal. La población está compuesta por pacientes hospitalizados dados de alta de una clínica de Jesús María, y debido a la pequeña población, la muestra se determinó de manera no probabilística e intencional. La unidad de análisis fueron los pacientes hospitalizados dados de alta en una clínica dentro del distrito de Jesús María entre julio de 2019 y octubre del mismo año. Para llevar a cabo el trabajo de investigación se utilizaron técnicas de investigación temporal y observaciones de campo, además se extrajo datos estructurados de sistemas clínicos. El autor llegó a la siguiente conclusión: antes de implementar el programa de mejora, el tiempo promedio de procesamiento era de 1,50 horas, mientras que el tiempo estándar era de 1,86 horas. Después de la implementación, el tiempo de procesamiento promedio fue de 1,05 horas en comparación con las 1,30 horas estándar. Al aplicar el método DMAIC se logró reducir el tiempo estándar del proceso en un 30%, lo que se traduce en una mejora en el proceso y el cumplimiento del objetivo de acortar el tiempo del proceso de alta hospitalaria. Como recomendación, el estudio sugiere aplicar otros métodos orientados a la mejora continua, como ciclos PDCA, matrices radar o DFSS (Define for Six Sima), para poder comparar los resultados. Estos métodos están diseñados para la mejora continua y son aplicables a cualquier tipo de proceso.
Teorías que Sustentan el Trabajo Calidad
Definición. Se acepta la definición de calidad como “la suma de las características de un producto o servicio en función de su capacidad para satisfacer necesidades definidas o implícitas” (American Association for Quality Control), definición muy similar a la propuesta por la norma internacional ISO 9000, que establece que la calidad es "La suma de las características de una entidad (proceso, producto, organismo, sistema o persona) que le permite satisfacer una necesidad implícita dada". (Carro Paz & González Gómez, 2012).
Por su parte, para Chase, R. B., Jacobs, R. F., Romo Muñoz (2014), la calidad es
“Fabricar un producto o brindar un servicio excelente”. El producto o servicio debe contener ciertas características que definen su calidad, y la forma en que se produce el producto también puede contribuir a su calidad. Los clientes ven los productos que tienen demasiadas características como costosos y los productos que tienen muy poco diseño como carentes de valor. Por lo tanto, establecer el nivel correcto de calidad del diseño se centra en los requisitos del cliente. La calidad del proceso es muy importante, ya que está directamente relacionada con la confiabilidad del producto o servicio. La calidad del proceso tiene como objetivo producir productos o servicios libres de errores. Otro aspecto clave con respecto a los servicios es cómo los cambios en la capacidad pueden afectar la calidad del servicio que ofrece la empresa.
Importancia de la Calidad. Según Carro Paz & González Gómez (2012), la calidad afecta a las organizaciones de cuatro maneras:
• Costos y participación del mercado: las mejoras en calidad llevan a aumentar la participación en el mercado y al ahorro en costos por disminuir fallas, reprocesos y garantías por devoluciones.
• Prestigio organizacional: La calidad provendrá de las percepciones de los clientes sobre los nuevos productos de la empresa, así como de las prácticas de los empleados y las relaciones con los proveedores.
• Responsabilidad de los productos: las organizaciones que diseñan y fabrican productos o servicios defectuosos pueden ser responsables de los daños o lesiones resultantes de su uso. Esto puede conducir a enormes facturas legales, costosas liquidaciones o pérdidas, y publicidad que no logra detener el fracaso de toda la organización.
• Implicancias internacionales: En la era de la globalización, la calidad es un tema internacional, ya sea para empresas o países. Para competir efectivamente en la economía global, sus productos deben cumplir con las expectativas de calidad y precio.
Mejora Continua (Kaizen)
Según su creador, Masaaki Imai, “Kaizen” proviene de dos ideogramas japoneses: "kai"
que significa cambio y "zen" que significa mejora. Los dos pilares que sustentan la mejora son los equipos de trabajo y la ingeniería industrial, que se utilizan para mejorar los procesos productivos. En efecto, Kaizen se enfoca en las personas y en la estandarización de los procesos. Su práctica requiere de un equipo multidisciplinario conformado por áreas tales como producción, calidad, mantenimiento, entre otros, según sea necesario. (Carro Paz & González Gómez, 2012).
Kaizen puede ser la respuesta para aquellos que quieren resultados a corto plazo con muy poca inversión, siempre y cuando decidan crear una organización basada y comprometida con la idea de mejorar las personas y los procesos productivos. Este proceso también representa el Ciclo de Shewhart o Círculo PDCA de Deming.
Figura 1
Círculo de Shewhart, círculo PDCA (plan, do check, act) o de Deming
Nota. Tomado de Carro Paz & González Gómez, 2012.
Figura 2
Etapas del ciclo de Deming
Nota. Tomado de Carro Paz & González Gómez, 2012.
Los estándares de calidad definidos por Deming se han convertido en una referencia común en los libros de administración. No solo el círculo de Shewhart, sino también sus famosos Catorce Puntos y Siete Pecados Mortales, que muestran cómo se puede implementar la mejora de la calidad.
Figura 3.
Los Catorce Puntos y Siete Pecados mortales de Deming
Nota. Tomado de Carro Paz & González Gómez, 2012.
Metodología Lean
Lean Manufacturing es una filosofía de trabajo centrada en el ser humano que define métodos para mejorar y optimizar los sistemas de producción, centrándose en identificar y eliminar todo tipo de "desperdicios", los cuales son definidos como aquellos procesos o actividades que utilizan más recursos de los estrictamente necesarios. Asimismo, identifica los
diversos tipos de "desperdicio" que ocurren en la producción: sobreproducción, tiempos de entrega, transporte, sobreproducción, inventario, movimientos y defectos. (Hernández Matías
& Vizán Idolpe, 2013)
Lean Manufacturing se enfoca en lo que no se debe hacer porque no agrega valor al cliente y tiende a eliminarlo. Para lograr sus objetivos, aplica un conjunto de técnicas sistemáticas que cubren prácticamente todas las áreas operativas de la fabricación:
organización del trabajo, gestión de la calidad, procesos internos de producción, mantenimiento, gestión de la cadena de suministro
Principios del Lean Manufacturing. Considera lo siguiente:
• Hacerlo bien a la primera: Cero defectos, que debe conseguirse identificando el problema y solucionando la causa raíz.
• Minimizar desperdicios: excluir actividades que no agregan valor al producto.
• Mejora continua: Esforzarse continuamente por aumentar la productividad y reducir costos con el axioma de asegurar la calidad del producto o servicio.
• Procesos “pull”: La cantidad producida se produce bajo demanda (para evitar la sobreproducción).
• Flexibilidad: Posibilidad de fabricar varios códigos de producto y cantidades bajo pedido.
• Establecer y gestionar relaciones y colaboraciones a largo plazo con proveedores, acordando compartir riesgos, costes e información.
• Cambiar el enfoque principal: en lugar de vender productos a los clientes, proporcionar soluciones a los clientes.
Se esfuerza por obtener lo correcto en el momento correcto, en el lugar correcto, en la cantidad perfecta, minimizando el desperdicio, siendo flexible y estando abierto al cambio y la mejora continua.
El pensamiento Lean continúa evolucionando como resultado del aprendizaje obtenido en la implementación y adaptación de diferentes tecnologías a diferentes entornos industriales o de servicios.
Rediseño de Procesos
El rediseño de procesos de negocio se refiere a una iniciativa de mejora que implican cambios significativos en el desempeño de la organización, basados en mejoras en la eficiencia y eficacia de los procesos claves del negocio, independientemente de la magnitud o la dirección de esos cambios. Una característica distintiva del rediseño de procesos de negocios es su enfoque en los procesos para reflejar un cambio de paradigma en la forma en que se conciben las organizaciones, desde un modelo funcional de control jerárquico y diferenciación vertical a una perspectiva que enfatiza la integración horizontal entre funciones.
La clave para mejorar el rendimiento de los procesos es revitalizar las operaciones y los procesos de gestión. La tecnología de la información siempre se ha visto como un componente importante, pero para que brinde beneficios significativos, debe ser examinada cuidadosamente y sujeta a una revisión funcional del proceso mismo. (Cuéllar, G., s.f.)
Gestión de Procesos
Es un enfoque riguroso para identificar, diseñar (o proyectar), ejecutar, medir, monitorear y controlar procesos de negocio, automatizados o no, para lograr alineación y resultados consistentes con las metas estratégicas de una organización, lo que también significa, en tecnología, un método para permitir la adición de valor, la mejora, la innovación y la gestión de procesos de principio a fin para mejorar el rendimiento de la organización y los resultados empresariales. (2009, Guía BPM)
La gestión de procesos es una metodología que las organizaciones deben utilizar, según Gartner Group en un estudio de 2011 realizado por Teresa Jones y John Dixon. La gestión de
procesos requiere que las entidades se centren en los procesos y reduzcan su dependencia de las estructuras tradicionales (funcionales, geográficas, etc.).
Metodología de Análisis y Solución de Problemas
MASP (Método de Análisis y Solución de Problemas) es un proceso de mejora que consta de 8 pasos que ayudan a identificar problemas y desarrollar soluciones para prevenirlos o minimizarlos. En la Figura 4 se representa este método.
Figura 4
Metodología PDCA-MASP
El método propone la siguiente secuencia para tratar los problemas:
1. Problema: Identificación del problema.
2. Observación: Análisis las características del problema.
3. Análisis: Determinación de las causas principales.
4. Plan de acción: Diseño de un plan para eliminar las causas.
5. Acción: Toma de medidas para eliminar las causas.
6. Verificación: Confirmación de la eficacia de la acción.
7. Estandarización: Eliminación definitiva de las causas.
8. Conclusión: Revisión de las actividades desarrolladas y planificación a futuro.
MASP no solo se puede usar para mejorar y abordar los problemas específicos de su empresa, sino que también se puede usar para guiar la mejora continua del proceso y, posiblemente, incluso para tratar las no conformidades. Con disciplina y una buena estructura, este enfoque puede traer grandes beneficios y aumentar los resultados de su proceso. (Jeison et al., 2018)
Indicadores de Gestión
Un indicador de gestión se entiende como una expresión cuantitativa del comportamiento o desempeño de toda la organización o de uno de sus componentes: gerencia, departamento, unidad o individuo, cuya magnitud, comparada con un referente, puede precisar desviación para la cual se tomarán acciones apropiadas de nivel correctivo o preventivo. Por ejemplo, en un ámbito hospitalario según el MINSA tenemos lo siguiente:
• Duración promedio de estadía o permanencia: evalúa el nivel de aprovechamiento de las camas del hospital e indirectamente, la calidad de los servicios. El estándar propuesto es de 6 a 8 días en hospitales.
• Intervalo de sustitución de cama: Mide la cantidad de tiempo que la cama está libre entre el momento en que se da de alta a un paciente y se admite a otro paciente en la misma cama. El estándar propuesto en hospitales es de 0.6 a 1 día.
• Porcentaje de ocupación de camas: Se utiliza para determinar el grado de ocupación de una cama durante un período específico. Establece la relación entre los pacientes ingresados y la capacidad real de camas del hospital, servicio o habitación. El estándar propuesto en hospitales es de 85% a 90%.
• Rendimiento cama: Sirve para visualizar el número de pacientes ingresados en cada cama hospitalaria, es decir, el número de altas hospitalarias generadas por la cama hospitalaria en un periodo de tiempo. El estándar propuesto en hospitales es no menos de 48 egresos al año y un promedio de 4 al mes.
Definición de Términos Alta Hospitalaria
Comprende desde que el médico determina que el paciente se ha recuperado lo suficiente o puede ser tratado adecuadamente en otro lugar e indica el alta, hasta que el paciente deja la habitación.
Net Promote Score (NPS)
El Net Promote Score (NPS) es un sistema de calificación utilizado para indicar la lealtad y satisfacción del cliente. El puntaje NPS se deriva de una pregunta que se les hace a los clientes, indagando si recomendarían la marca a otra persona. El rango de respuestas va de 0 a 10.
Ventaja Competitiva
Una empresa, país o persona tiene una ventaja competitiva si tiene alguna característica diferenciadora sobre la competencia, colocándolo en una posición relativa superior. Michael Porter indica que hay tres estrategias principales que pueden dar a una empresa una ventaja competitiva: enfoque, diferenciación y liderazgo en costos.
Nivel de Servicio
El servicio al cliente es un aspecto de cada empresa que respalda el producto principal que se vende. Un servicio al cliente bueno es lo que crea lealtad en los clientes, ayudando a las empresas a retener a los consumidores. A menudo implica responder preguntas, aceptar pedidos, programar citas para reparaciones o mantenimiento y manejar quejas.
Las partes básicas de un buen servicio al cliente son el cliente, el servicio en sí y la empresa que brinda el servicio.La interacción de estas partes y sus acciones en la ejecución del servicio determinarán si una empresa tiene éxito o fracasa. (Finance Week, 2004).
Actividad
Es la suma de un conjunto de tareas, generalmente agrupadas por procedimientos para facilitar su gestión. Una secuencia ordenada de actividades conduce a hilos o procesos. (Arias, A, 2010)
Proceso
Según la norma ISO 9001, un proceso es "un conjunto de actividades interrelacionadas o que interactúan para transformar elementos de entrada en elementos de salida". En el proceso pueden intervenir tanto partes internas como partes externas, siempre pensando en el cliente.
Podría decirse que la parte más importante es la entrada, ya que la salida se crea a partir de ella.
(Romero, 2020) Procesos Core
Los procesos core son todos aquellos conjuntos de actividades que desempeña una empresa que generan productos o servicios los cuales van dirigidos hacia los clientes, tanto internos como externos, que son la base de la razón de ser de la empresa y aquellos que generan el valor agregado. En un entorno tan competitivo, las empresas enfocan sus recursos en buscar elementos que potencien y que marquen la diferencia frente a la competencia para elevar su nivel de competitividad.
Eficiencia
En Andrade (2005, p. 253), la eficiencia se define como “una expresión utilizada para medir la capacidad o cualidad del comportamiento de un sistema o agente económico para lograr ciertas metas y minimizar el uso de recursos”.
Productividad
La productividad es una medida de qué tan eficientemente usamos nuestro trabajo y capital para generar valor económico. Alta productividad significa que se puede producir mucho valor económico con poco trabajo o poco capital. Una mayor productividad significa que se puede producir más a partir de las mismas cosas. (Syverson, 2011)
Tiempo Estándar
El tiempo estándar se define como el tiempo total para realizar una tarea a una velocidad típica (OIT, 2011). García (2005) define el tiempo estándar como un modelo que mide el tiempo que se tarda en completar una unidad de trabajo, desarrollado por trabajadores con las habilidades requeridas los cuales utilizan métodos y equipos estándar que les permite sostener un ritmo de desempeño un día tras otro sin síntomas de fatiga. Para el cálculo del tiempo estándar se deben tener en cuenta las tolerancias, que pueden ser: las necesidades individuales del trabajador, físicas, tolerancias a la fatiga, etc.
Definición de Herramientas para el Análisis de la Mejora de Procesos Diagrama de Ishikawa
El diagrama de Ishikawa fue inventado por Kauro Ishikawa en 1943. También conocido como diagrama de causa y efecto, es una herramienta para abordar y analizar problemas con sus respectivas soluciones. La representación gráfica va a permitir:
• Estimular ideas.
• Una visión amplia de causas probables o reales.
• Facilitar la revisión de seguimiento de las causas individuales.
En la cola de un pez es colocada la causa principal y la causa secundaria se coloca en el cuerpo del pez o en la columna central. Estas razones finalmente llevaron a un efecto, que se coloca en la cabeza del pez.
La Asociación Española para la Calidad, AEC, afirma que los diagramas de causa y efecto son útiles para identificar los factores que intervienen en un problema.
• Contribuye a la objetividad, aunque no es un método cuantitativo.
• Se puede aplicar en muchos campos diferentes.
• Se puede utilizar para encontrar causas y soluciones.
• Para crear un consenso sobre las causas.
• Para concentrar la atención en el proceso en el cual ocurrió el problema.
• Permitir el uso constructivo de la información.
• Para expresar hipótesis sobre las causas del problema.
Figura 5
Diagrama de Ishikawa
Nota. Tomado de Cuatrecasas (2010) Matiz FACTIS
Según Blancas y Rodríguez (2005: 64-68), la matriz FACTIS es una herramienta de decisión porque se utilizan condiciones y criterios de selección para cada solución potencial a un problema dado. Lleva el nombre de las siglas de criterios de selección, que son:
F: Fácil de resolver
A: Afecta a otras áreas para su implementación.
C: Mejora la calidad.
T: Tiempo que implica solucionarlo.
I: Requiere inversión.
S: Mejora la seguridad.
Para elaborarlo, primero se asigna una puntuación de acuerdo con los criterios que se han seleccionado, y luego se suma la puntuación. A continuación, el total se multiplica por el factor de ponderación.
Diagrama de Afinidad
Un diagrama de afinidad es una herramienta de intercambio de ideas que se utiliza para organizar ideas y elementos relacionados entre sí. Se puede utilizar en muchos campos diferentes para ayudar a desglosar y comprender mejor un sistema complejo.
Jiro Kawakita inventó el diagrama de afinidad, y es una de las 7 nuevas herramientas de calidad (también conocidas como las 7 herramientas de gestión y planificación). El método KJ lleva el nombre de sus iniciales.
Es una herramienta para categorizar datos, información o ideas basados en la relación que tienen entre sí, es decir, con esta herramienta se pueden agrupar ideas que tienen características similares, y a partir de las características o semejanzas comunes entre ellas, las agrupas para su revisión y análisis. (Ingenio Empresa: estudia, emprende y enseña, 2017)
El método KJ es una forma de recopilar, organizar y conectar información sobre un evento, problema o situación. Esto le brinda muchos beneficios, que incluyen:
• Organizar muchas ideas y conceptos, muy útil cuando tienes un gran volumen de información sin orden.
• Permite entender más a fondo una situación o problema
• Enfocar los esfuerzos del grupo de trabajo, lo cual permite trabajar en equipo.
• Es un método visual, lo que induce a la creatividad del grupo
• Facilita el análisis posterior
• Es usado en multitud de campos, y siendo una de las 7 nuevas herramientas de calidad, por supuesto que lo puedes usar en temas de control de calidad.
Matriz AVA-ESIA
Alarcón, J. (2017) describe que el análisis AVA ESIA puede ser evaluado por cuatro atributos: E significa Eliminar, S significa Simplificar, I significa Integrar y A significa Automatizar.
Las cinco preguntas que se realizan por actividad se utilizan para determinar la puntuación de cada una de ellas. Si la actividad se considera vital para el proceso, se le otorga una puntuación de 5; si se considera importante, pero no vital, se le otorga una puntuación de 3 o 4; si se considera sospechoso, se le otorga una puntuación de 1 o 2; y si la actividad se considera desperdicio, ni siquiera se puntúa. El puntaje total de las 5 preguntas determina en qué categoría cae la actividad: vital, importante, sospechosa o desperdicio. Cada categoría tiene diferentes recomendaciones de mejora, tales como:
• Si la actividad es VITAL se recomienda la estrategia SIA
• Si la actividad es IMPORTANTE se recomienda la estrategia SIA.
• Si la actividad es SOSPECHOSA se recomienda la estrategia ESIA.
• Si la actividad es DESPERDICIO se recomienda la estrategia E.
Diagrama de Árbol
Un diagrama de árbol es una herramienta de calidad que explora la relación entre un concepto más amplio y las piezas que componen el concepto. Lo hace a través de un proceso cuidadosamente planificado y también se conoce como diagrama de jerarquía, análisis de árbol o diagrama sistemático.
Un árbol es un componente central de un diagrama, separado en subcomponentes más pequeños llamados ramas de primer nivel. Luego se separan los niveles subsiguientes de ramas, proporcionando una segunda capa de subcomponentes. Este nombre proviene del hecho de que el tronco de un árbol se desagrega en subcomponentes más pequeños. Sin embargo, también puede interpretarse como una metáfora de un diagrama. A medida que desglosamos el tronco
de un diagrama, descubrimos propósitos y objetivos secundarios que se pueden lograr analizando niveles más profundos. (Ingenio Empresa: estudia, emprende y enseña, 2018)
Dentro de las características de diagrama de árbol tenemos que:
• Permite visualizar la relación entre una generalidad y sus detalles.
• Abordamos un problema o situación encontrando su causa raíz.
• Logramos detectar elementos faltantes (ramas) al tener una visión en conjunto del elemento central.
• Los procesos se pueden analizar con gran detalle como herramienta comunicativa y visual al mostrar la relación entre conceptos de forma gráfica.
• Otras técnicas y herramientas ayudan a apoyar el desarrollo del concepto, como la lluvia de ideas, el diagrama de relaciones y el diagrama de afinidad.
Capítulo III: Materiales y Métodos Material
Población
Procesos core de una entidad prestadora de servicios de salud.
Muestra
Procesos core de una entidad prestadora de servicios de salud durante el periodo 2020- 2021.
Unidad de Análisis
Proceso de Alta Hospitalaria en una entidad prestadora de servicios de salud observado durante el periodo 2020 – 2021.
Tipo de Muestreo
Muestreo por conveniencia. Se tomó el proceso de alta hospitalaria por ser uno de los más críticos que afecta al paciente y debido a que es susceptible de analizar con conocimientos de ingeniería industrial.
Instrumentos de Medición
Variable Independiente. Mejoramiento de procesos.
Variable Dependiente. Tiempo del proceso de alta hospitalaria.
Métodos
Método de Investigación
Método Inductivo. Razonamiento mediante el cual partimos de casos particulares para llegar a conocimientos generales. Este método se utilizó en la realización de entrevistas para el relevamiento del proceso de alta hospitalaria.
Método Deductivo. Muy por el contario al método inductivo, en este caso partimos de conocimientos generales hasta llegar a lo casos particulares, permitiendo ampliar los conocimientos adquiridos a la realidad de la entidad prestadora de servicios de salud.
Método Analítico. Permite efectuar el análisis de un todo en sus partes. Este método se utilizó en la elaboración del diagnóstico de la situación inicial de los procesos de la entidad prestadora de servicios de salud.
Diseño General
Metodología de la Investigación
Tipo de Investigación. Aplicada.
Diseño de Investigación. Por su enfoque, será cuantitativa, debido a que el análisis se va a fundamentar los aspectos medibles y observables mediante pruebas estadísticas.
Con respecto al diseño de la investigación, será preexperimental, se aplicará la variable independiente (Mejora de procesos) para determinar su efecto en la variable dependiente (tiempo de alta hospitalaria). Su Diagrama es el siguiente:
G---O1---X---O2
Donde:
G: Procesos Hospitalarios en una Entidad Prestadora de Servicios de Salud O1: Tiempo de Alta Hospitalaria antes de aplicar la mejora.
X: Implementación de la Mejora del Proceso de Alta Hospitalaria.
O2: Tiempo de Alta Hospitalaria después de la mejora.
Técnicas
Recopilación de la Información
Fuentes de Datos. Para el presente trabajo de investigación, las principales fuentes de obtención de datos son: Fuentes de datos primarios mediante entrevistas parte de las tesistas a los miembros de la organización involucrados en los procesos a ser estudiados y fuentes de datos secundarios para contrastar y enriquecer la información obtenida.
Instrumentos de Medición y Recolección de Datos. Los instrumentos de medición para el presente trabajo de investigación serán indicadores del proceso y los instrumentos de
recolección de datos que utilizaremos serán estudios de tiempos, entrevistas, cuestionarios, observación directa.
Procesamiento de la Información
Técnicas Estadísticas para el Procesamiento de la Información. Para el presente trabajo de investigación, se utilizarán técnicas de estadística descriptiva, como, por ejemplo:
diagramas de barras, tablas, cuadros generados por el análisis de los datos.
Procedimiento Tabla 1
Procedimiento
PDCA Etapa Objetivo Herramientas Resultado
esperado (Entregable)
Plan 1. Identificación del problema
Definir claramente el problema en relación a los procesos de la entidad prestadora de servicios de salud y los tiempos de alta hospitalaria.
-Value Stream Mapping
-Gráfico de barras
Clara comprensión del problema de reducir los tiempos de alta hospitalaria, analizando los procesos en la entidad.
2. Observación Investigar las características del proceso para identificar las causas raíz de elevado tiempo de alta hospitalaria.
-Journey map -Indicadores -Diagrama de flujo -Matriz de
priorización -Matriz de multivotación -Gráfico de barras -Gráfico de control
Clara identificación del proceso y los hallazgos asociados al elevado tiempo de alta hospitalaria
analizando los diagramas del proceso y sus indicadores.
3. Análisis Descubrir las causas fundamentales en base a los hallazgos encontrados en el proceso de alta hospitalaria en la etapa de observación.
-Diagrama Ishikawa -Matriz de
priorización -Brainstorming
Causas raíz priorizadas y validadas teniendo como base su impacto en el tiempo de alta hospitalaria.
4. Plan de Acción
Concebir un plan para bloquear las causas fundamentales del elevado tiempo de alta hospitalaria.
-Diagrama de árbol -Matriz AVA-ESIA -Diagrama de flujo TO BE
-Matriz FACTIS -Costeos AS IS, TO BE
-Cálculo de ROI -Diagrama de Gantt
-Propuestas de mejora para reducir el tiempo de alta hospitalaria en la entidad prestadora de servicios de salud, teniendo en cuenta la viabilidad económica y operacional que aseguren su continuidad.
-Plan de acción que cuente con
responsables y tiempos determinados para la ejecución de las propuestas.
Hacer 5. Ejecución -Bloquear las causas fundamentales para reducir el tiempo de alta hospitalaria.
-Diagrama de Gantt Ejecución del plan de acción y control del nivel de
cumplimiento.
Verificar 6. Verificación -Verificar si las propuestas implementadas cumplen con el objetivo de reducir el tiempo de alta hospitalaria.
-Diagrama de Pareto -Histogramas -Gráficos de líneas antes y después -Control estadístico de procesos
Impacto de las propuestas
implementadas con respecto al tiempo de alta hospitalaria para continuar con las propuestas desarrolladas o reformular las mismas.
Actuar 7.
Estandarización
Asegurar que las propuestas de mejora En el proceso de alta hospitalaria sean sostenibles en el tiempo.
-Diagrama de flujo -Ficha de Proceso Ficha de indicador
Documentos formalizados y publicados en la entidad prestadora de servicios de salud con los cambios realizados en el proceso de alta hospitalaria.
8. Conclusión Recapitular todo el proceso de solución del problema del elevado tiempo de alta hospitalaria para trabajo futuro
-Reporte final -Acta de cierre
-Informe final con los resultados del proceso de alta hospitalaria con las mejoras aplicadas.
Operacionalización de variables Tabla 2
Operacionalización de Variables
Variable Definición conceptual Definición Operacional
Dimensión de la variable (unidad)
Indicadores
Mejoramiento de los procesos
Es el resultado de un trabajo esforzado y continuado de una organización para
desplegar las herramientas de la gestión
por procesos dentro de sí misma una vez
identificados y analizados los procesos aplicando la metodología PDCA e indicadores que permitan realizar cambios y medir su efecto.
Comparación de características de procesos en estado 1 (antes de la
aplicación de la mejora) versus las características de los procesos es un estado 2 (después de la aplicación de la mejora).
-Numérica (Porcentaje)
Porcentaje de variación del tiempo de alta hospitalaria esperado vs tiempo de alta hospitalaria actual.
Tiempo de alta hospitalaria
Es el tiempo necesario para dar cierre al proceso de alta hospitalaria (por curación, fallecimiento o traslado) de un episodio atendido en el área de hospitalización u hospital de día quirúrgico.
Medición y control del tiempo de alta hospitalaria mediante la implementación de indicadores.
-Tiempo (Horas)
-Numérica (Porcentaje)
-Tiempo Promedio de Alta Hospitalaria - Nivel de Cumplimiento
Capítulo IV: Resultados
Diagnóstico del proceso de alta hospitalaria Análisis Cualitativo
En primera instancia, es necesario entender el proceso de hospitalización el cual contempla la Gestión Integral del Alta hospitalaria.
La hospitalización es el servicio destinado al internamiento de pacientes, para establecer un diagnóstico, recibir tratamiento y dar seguimiento a su evolución médica; estos pacientes pueden ser derivados desde una atención ambulatoria o emergencia (Ver Figura 6).
A su vez, este proceso involucra tres procesos importantes: Admisión hospitalaria, Atención al paciente hospitalario y Gestión Integral del Alta Hospitalaria, el cual contempla el Alta Hospitalaria, siendo este último el proceso de estudio.
Figura 6
Flujo del proceso de Hospitalización
Es importante recalcar que el proceso de Gestión Integral de alta hospitalaria contempla 3 subprocesos: Avance de cuenta, Alta hospitalaria y Habilitación de la habitación.
Bajo este contexto, se explica el flujo de Alta Hospitalaria en la Figura 7, evidenciándose las principales actividades que lo componen.
Figura 7.
Flujo del proceso de Alta Hospitalaria
En la figura anterior se evidencian cuatro momentos dentro del proceso:
• Preparación del alta: desde alta médica hasta la validación de la historia clínica física
• Cierre de cuenta: desde el traslado de la historia clínica hasta el cierre de la cuenta (alta liquidación)
• Admisión de salida: desde el cierre de la cuenta hasta la generación del documento del alta
• Egreso del paciente: desde la generación del alta hasta que el paciente se retira de la habitación
Una vez identificado el flujo del proceso de Alta Hospitalaria, este se detalla a alto nivel mediante el diagrama de flujo que se muestra a continuación:
Figura 8
Diagrama de flujo a alto nivel del proceso de Alta Hospitalaria
En el anexo 1. se representa el proceso de Alta hospitalaria a detalle.
Adicionalmente, para complementar el entendimiento, es importante tener en consideración los siguientes datos para el análisis del problema:
• La institución no cuenta con una historia clínica electrónica.
• Ambientes para la atención: 6 pisos.
• No hay metas a nivel de los tiempos de las principales actividades del proceso.
• El proceso no está documentado.
Análisis Cuantitativo
A continuación, se muestra la meta en cuanto a tiempos de alta, extraída del tablero de indicadores de la empresa:
Tabla 3
Indicadores del proceso de Alta Hospitalaria
Indicador Frecuencia Unidad Fórmula de Cálculo
Meta
Óptimo Precaución Crítico Tiempo
promedio de alta hospitalaria
Mensual Hora
Tiempo de alta/Total
de altas
<= 03:30 03:30 –
04:30 >= 04:30
Nivel de Cumplimiento
del rango de tiempo de alta
hospitalaria
Mensual Porcentaje
Cantidad de Tickets
atendidos en tiempo
<= 03:30/
Total de altas
>= 80% 60% - 80% <=60%
En él se observa que para el indicador de Tiempo promedio de alta hospitalaria la meta óptima es menor o igual a 3 horas y 30 minutos; sin embargo, en la Figura 9. se puede observar que durante el período 2020 este fue de 4 horas y 35 minutos, lo cual genera una brecha de 1 hora y 5 minutos respecto a la meta.
Figura 9
Tiempo Promedio de Alta Hospitalaria 2020
Asimismo, respecto al nivel de cumplimiento del rango de tiempo de alta hospitalaria
La meta óptima es que el 80% del total de altas se den en un tiempo menor o igual a 3 horas y 30 minutos, pero en la Figura 10, se observa que el rango meta asciende a 32% en el período 2020, lo cual se traduce en una brecha de -48% versus la meta de 80%.
Figura 10
Total de Alta Hospitalaria por rangos horarios en el año 2020
Análisis del Proceso Avance de Cuenta
Consiste en la actualización de los consumos de las cuentas hospitalarias como parte del tratamiento y atención del paciente.
Es un proceso importante, ya que, si no se realiza correctamente, el tiempo de cierre de cuenta es mayor al alta.
Alta Hospitalaria
Luego de haber explicado el problema en términos de brecha y el impacto económico de este asociado al costo de oportunidad, se procedió a analizar cada una de las principales actividades que componen el proceso en estudio.
De esta manera, se identificaron 5 actividades cuyo tiempo es elevado e impacta directamente al tiempo total del alta: Confirmación de Alta médica y armado de historia clínica (1h 2 min), Cierre cuenta farmacia (54 min), Liquidación del alta (1h 43 min), Atención en
admisión (1h 17min) y Egreso del paciente (58 min). Es importante mencionar, que los dos últimos están impactados por factores externos a la EPSS (por ejemplo: demora de familiares para el pago y recojo).
Figura 11
Tiempos promedios por actividad dentro del proceso de Alta Hospitalaria
En la Figura 11 se observa que, en efecto, la Liquidación del alta se torna crítica al representar el 48% del tiempo de las actividades asociadas a los factores internos.
De esta manera, para un mejor análisis, a continuación, se explica cada una de estas actividades críticas.
Alta Médica y Armado de Historia Clínica. Esta actividad comprende desde que el médico tratante después de evaluar al paciente confirma su alta, registra los documentos del alta, los anexa a la historia clínica y le entrega la historia clínica a la enfermera para que realice el armado.
Durante el análisis se obtuvo el tiempo promedio del período 2020 de esta actividad el cual cerró en 1h 2min. Asimismo, en la Figura 12 se observa un incremento en los dos últimos meses del año.
Figura 12
Tiempo promedio de Alta Médica y Armado de Historia Clínica en el año 2020
Por otro lado, además del tiempo promedio, también se analizó la distribución a nivel de rangos de esta actividad (Figura 13.), en donde solo el 29% de las altas demoran menos de 30 min y el 32% supera 1h.
Figura 13
Total de Alta Médica y Armado de Historia Clínica por rangos horarios en el año 2020
