Resumen: El conocimiento, tanto individual como so- cial, y su gestión, se han convertido en una de las prin- cipales cuestiones del management actual. Es por ello que en el presente trabajo, estudiaremos cómo el co- nocimiento puede ofrecer nuevas oportunidades a la empresa para alcanzar o mejorar su capacidad com- petitiva.
Partimos de dos perspectivas distintas que han surgi- do en torno a la gestión del conocimiento. La primera, considera a la empresa capaz de crear y aplicar co- nocimiento, y reconoce la existencia de un conoci- miento organizativo de naturaleza distinta al conoci- miento individual. Tomando como base esta perspecti- va, y a la luz de la Teoría de Recursos y Capacidades, estudiaremos qué tipos de conocimiento son más se- guros para el alcance y mantenimiento de una venta- ja competitiva.
La segunda perspectiva, reconoce al individuo como único agente capaz de crear conocimiento, y conside- ra que la principal misión de la empresa es la de in- tegración o combinación del conocimiento especializa- do de sus miembros. Tomando cono base esta pers- pectiva, veremos cómo debe llevarse a cabo dicha in- tegración o combinación de conocimiento para el logro de una ventaja competitiva sostenible.
Palabras clave: Ventaja competitiva, conocimiento in- dividual y organizativo, conocimiento tácito y explícito, e integración de conocimiento.
1. Introducción
El conocimiento, tanto individual como social, y su gestión, se han convertido en una de las principales cuestiones del management actual. La gestión del conocimiento en el seno de las empresas supone
"la manera de dirigir los procesos de creación, des- arrollo y difusión del conocimiento con la finalidad de que la empresa sea y se mantenga competitiva"
(Hernangómez, 1998: pág. 209).
Si bien gran parte de los estudios se han centrado en los distintos procesos que conforman la gestión del conocimiento, en el presente trabajo, tratare- mos de detenernos en la gestión del conocimiento para el logro y el sostenimiento de la capacidad competitiva de la empresa. Se pretende estudiar, por tanto, cómo el conocimiento puede situar a la empresa en una posición de superioridad respecto a sus competidores.
Pero no nos es posible estudiar el conocimiento como fuente de ventaja competitiva, sin previamen- te conocer cuáles han sido las principales ideas que han surgido en torno a la gestión del conocimien- to. Si hacemos una revisión de la literatura más re- levante en esta área, podemos observar dos postu- ras o perspectivas claramente diferenciadas.
La primera de ellas, defendida por autores como Nonaka, Takeuchi, Hedlund o Spender, entre otros,
1
D-O
“CONOCIMIENTO VERSUS INTEGRACIÓN DE CONOCIMIENTO:
UN ANÁLISIS DE LA VENTAJA COMPETITIVA”
Mª BEGOÑA LLORIA ARAMBURO
UNIVERSITAT DE VALÈNCIA (ESTUDI GENERAL)
consideran a la empresa como una institución capaz de generar y aplicar conocimiento a través de sus miembros (Nonaka, 1991; Nonaka y Takeuchi, 1995; Nonaka y Konno, 1998; Hedlund y Nonaka, 1993; Hedlund, 1994; Spender, 1993, 1994a, 1994b, 1996a y 1996b). Según estos autores, el conoci- miento se genera a partir de la interacción entre varios individuos, generalmente dentro de un grupo, y posteriormente, se incorpora a la empresa en forma de procedimientos y rutinas. De esta forma nace un conocimiento organizativo o social, a partir del conocimiento individual, pero de natu- raleza distinta. Este conocimiento organizativo exis- te en la empresa con independencia de sus miem- bros, es decir, en el caso extremo de que todos los individuos abandonaran la empresa, quedaría en la organización un conocimiento enraizado en sus ru- tinas y prácticas operativas que permanece al mar- gen de sus miembros.
La segunda postura, defendida por autores como Grant, Demsetz o Quinn, entre otros, consideran a la empresa como una institución capaz de aplicar conocimiento (Grant, 1996a, 1996b, 1997 y 1998;
Demsetz, 1991; Quinn, 1992; Quinn et al., 1996).
Según estos autores, el conocimiento reside en los individuos, y ellos son los principales agentes de creación de conocimiento. La misión de la organi- zación, en este caso, no es la de creación de cono- cimiento ya que, como hemos dicho, esta tarea co- rresponde a sus miembros. La misión de la organi- zación, en este caso, será la de permitir a los indivi- duos desarrollar un conocimiento especializado, mientras establece mecanismos para integrar sus diferentes bases de conocimiento. De esta forma, lo que realmente existe a nivel organizativo o social es el conocimiento integrado de muchos individuos.
Como consecuencia, en el caso extremo de que todos los individuos abandonaran la empresa, ésta se quedaría sin conocimiento.
Con relación al estudio del conocimiento como fuente de ventaja competitiva, objetivo de este tra- bajo, creemos oportuno tomar como referencia estas ideas sobre gestión de conocimiento, y estu- diar ambas perspectivas por separado.
Tomando como base la primera prespectiva sobre gestión de conocimiento, consideramos que la vi- sión de la empresa basada en los recursos y capa- cidades, puede ser un buen marco de referencia para el desarrollo de un modelo teórico que nos permita delimitar qué tipos de conocimiento (indi- vidual/social-tácito/explícito) son más apropiados para el logro de una ventaja sostenible. Para ello, comenzaremos viendo las condiciones que propo- ne la Teoría de Recursos y Capacidades para alcan- zar y sostener una ventaja competitiva, y posterior-
mente, aplicaremos esas condiciones a los distintos tipos de conocimiento existentes en la empresa.
Para el estudio de la ventaja competitiva, tomando como referencia la segunda perspectiva sobre ges- tión de conocimiento, seguiremos fundamental- mente a Grant, según el cual, el conocimiento de un sólo individuo no puede por si mismo proporcionar una ventaja sostenible. La ventaja competitiva radi- ca en la integración del conocimiento de varios in- dividuos antes que en el conocimiento en si mismo.
Veremos, en este caso, que condiciones se requie- ren para el logro y alcance de una ventaja sosteni- ble.
2. Condiciones que deben cumplir los
recursos y capacidades de la empresa para alcanzar y sostener una ventaja competitiva
Durante los años 70 y gran parte de los 80, la mayor parte de la literatura estratégica puso énfa- sis en los modelos de análisis externo para explicar las fuentes de ventaja competitiva, es decir, en el es- tudio de las oportunidades y amenazas del entorno en el que se mueve la empresa y en su relación con los competidores. Este énfasis estuvo motivado por la amplia aceptación de la obra de Porter (1980).
Fue a partir de los años 80 cuando empezó a diri- girse el interés hacia el ámbito interno de la empresa, y a señalar el papel de los recursos y capacidades como base fundamental de la estrategia y como de- terminante principal de su rentabilidad. Estas ideas han sido descritas como la Teoría de la empresa ba- sada en los recursos y capacidades.
Esta Teoría se construye sobre unas condiciones de carácter interno necesarias para el análisis de las distintas fuentes de ventaja competitiva. Dichas condiciones podemos agruparlas en: a.- Condicio- nes para alcanzar una ventaja competitiva, es decir, condiciones que sitúan a la empresa en una posi- ción de superioridad frente a sus competidores.
Estas condiciones pueden ser la heterogeneidad, re- levancia y escasez de los recursos; y b.- Condiciones para sostener una ventaja competitiva, es decir, condiciones que hacen que dicha ventaja sea dura- dera y sostenible en el tiempo. Las condiciones que proponemos para sostener una ventaja competitiva son la movilidad imperfecta de recursos, la durabili- dad, la imperfecta replicabilidad o imitabilidad, y la insustitubilidad.
Veamos con mayor detenimiento cómo estas con- diciones permiten a la empresa alcanzar y sostener una posición superior a sus competidores.
a.- Condiciones que deben cumplir los recursos y ca- pacidades para alcanzar una ventaja competitiva:
1) Heterogeneidad:
La existencia de recursos heterogéneos es una con- dición básica para alcanzar una ventaja competitiva ya que permite a las empresas diferenciarse, y for- mular e implementar estrategias distintas. Siguiendo a Ventura (1998: pág. 223), “si los recursos fueran homogéneos ninguna empresa podría sostener una ventaja competitiva al no poder diferenciarse en ningún sentido. Que existan diferencias en el valor de los recursos [...], es la piedra angular de la Teoría de Recursos y Capacidades”.
Imaginemos una industria donde todas las empre- sas poseen exactamente los mismos recursos, es decir, todos poseen la misma cantidad y clase de re- cursos tangibles e intangibles. ¿Existiría alguna estra- tegia que pudiera ser formulada e implementada por cualquiera de estas empresas, y que no pudie- ra también ser formulada e implementada por el resto? La respuesta es evidentemente que no. Si todas poseen los mismos recursos, también pueden formular e implementar las mismas estrategias, y mejorar su eficiencia y su efectividad de la misma manera. En esta clase de industria no es posible, por tanto, disfrutar de una ventaja competitiva. Por tanto, la heterogeneidad en los recursos es una condición básica para diferenciarse y diseñar estra- tegias distintas.
Si los recursos no son heterogéneos tampoco será posible disfrutar de las ventajas de ser promotor, es decir, de adelantarse a los competidores en un de- terminado mercado, ni tampoco crear barreras de entrada y de movilidad (Barney, 1991: págs. 104-105).
No será posible disfrutar de las ventajas de ser pro- motor porque si existe homogeneidad en los re- cursos, las estrategias pueden ser concebidas e im- plementadas en paralelo por todas empresas al co- nocer las oportunidades y explotarlas de la misma manera1.
Por otra parte, tampoco será posible crear barreras de entrada y de movilidad ya que sólo son posibles si las empresas actuales y potenciales son hetero- géneas en términos de los recursos que controlan.
Las empresas protegidas por estas barreras deben implementar estrategias diferentes que aquellas empresas que buscan entrar en estas áreas protegi- das. Debido a que la implementación de la estrate- gia requiere la aplicación de los recursos de la em- presa, la inhabilidad de las empresas que desean en- trar en una industria o grupo sugiere que estas em- presas, no tengan los mismos recursos que aquellas que ya se encuentran dentro. Es, por tanto, la hete- rogeneidad de los recursos una condición necesa- ria para que existan barreras de entrada y de mo- vilidad.
Por tanto, la existencia de recursos heterogéneos es una condición básica para que existan ventajas competitivas. La heterogeneidad permite, diferenci- carse, formular e implementar distintas estrategias entre empresas, poder disfrutar de las ventajas de ser promotor en un mercado, y por último, aprove- char las barreras de entrada y de movilidad2. 2) Relevancia:
En segundo lugar, un recurso o capacidad debe ser relevante o atractivo, es decir, crear un valor para sus clientes, o desde otra perspectiva, tener unas características que superen a sus competidores (Wernerfelt, 1984: pág. 173; Grant, 1995: pág. 177).
En relación a esta condición Barney (1991: pág.
106) ofrece una idea parecida, y señala que los re- cursos deben ser valiosos, es decir, deben explotar oportunidades o neutralizar amenazas del entorno.
Para Barney el modelo "fuerzas-debilidades-opor- tunidades-amenazas" sugiere que, las empresas son capaces de mejorar su resultado sólo cuando sus estrategias explotan oportunidades o neutralizan amenazas. En este sentido, los atributos de la em- presa pueden tener otras características que podrí- an calificarse como fuente de ventaja competitiva, pero estos atributos sólo pueden llegar a ser recur- sos valiosos cuando explotan oportunidades o neu- tralizan amenazas en el entorno de una empresa.
3) Escasez:
Para que un recurso o capacidad proporcione una ventaja competitiva debe ser escaso. Si se trata de un recurso ampliamente disponible en el sector, en- tonces llegará a ser un requisito para competir pero no una fuente de ventaja competitiva (Grant, 1995:
pág. 176; Barney, 1991: pág. 106).
1Estas ventajas de "mover primero" pueden dar lugar a importantes ventajas competitivas. Algunas de estas ventajas pueden ser debidas a (Fernández et al., 1998: pág. 176): 1) Asimetrías en los costes de marke- ting: La ventaja de mover primero radica en que, el coste adicional en que debe incurrir la empresa innovadora para mantener a uno de sus clientes, es inferior al coste que debe incurrir el imitador para arreba- társelo. 2) Asimetrías en el abastecimiento de factores de distribución de los productos: La empresa innovadora puede beneficiarse de un acceso privilegiado a ciertos recursos escasos mediante contratos de suminis- tro en exclusiva a LP, beneficio que, en principio, no posee la empresa innovadora. 3) Asimetrías en la cuota de mercado: Los innovadores lo- gran mayor cuota de mercado que los posteriores entrantes. La ven- taja de "mover primero" surge entonces cuando existen importantes economías de escala en la explotación de los recursos.
2La heterogeneidad de los recursos puede dar lugar a dos tipos de rentas (Grant, 1991: pág. 117; Grant, 1998: pág. 8; Peteraf, 1993: págs.
180-182): a.- Rentas ricardianas: rentas debidas a que las empresas po- seen o controlan recursos superiores a otra empresas; y b.- Rentas de monopolio: este tipo de renta tiene su origen en la capacidad de ex- plotar el poder de mercado debido a la conducta estratégica seguida por la empresa que le permite obtener una posición diferenciada res- pecto a sus competidores.
b.- Condiciones que deben cumplir los recursos y ca- pacidades para sostener una ventaja competitiva:
1) Movilidad imperfecta:
La primera condición para sostener una ventaja competitiva consiste en la imperfecta movilidad de los recursos, es decir, en la dificultad de ser transfe- ridos a otra empresa y, como consecuencia, en la capacidad de la empresa para apropiarse o com- partir las rentas que dichos recursos generan (Ven- tura, 1994: pág. 269).
Los recursos son imperfectamente movibles cuan- do:
- No pueden ser comercializados, bien porque se trata de recursos de carácter idiosincrásico que no tienen otro uso fuera de la empresa (Grant, 1991:
pág. 126; Peteraf, 1993: pág. 183); o bien, porque son el resultado de un proceso de acumulación basado en la trayectoria desarrollada por la organización, como por ejemplo, la reputación, cultura o know- how (Ventura, 1998: pág. 221).
- Aunque se trate de recursos que sí son comer- cializables, debido a su carácter altamente específi- co, su valor dentro de la empresa es mayor que en cualquier uso alternativo.También entrarían en este grupo, activos que tienen relaciones de comple- mentariedad, en cuyo caso, su utilización conjunta posee un valor económico superior que si se utili- zan por separado (Peteraf, 1993: pág. 183; Ventura, 1998: pág. 221). Ante este tipo de recursos surge el problema de la retención ya que, en este caso, la mo- vilidad es limitada.
Supongamos un trabajador muy cualificado cuyas ha- bilidades son altamente específicas en su empleo actual perdiendo gran parte de su valor en cual- quier empleo alternativo. En estas circunstancias, el trabajador se ve forzado a permanecer en la em- presa siempre que ésta le pague una cantidad su- perior al coste de oportunidad de otro empleo al- ternativo, o dicho en otros términos, el poder de negociación de la empresa es superior y puede ejercerlo para retener y apropiarse de las cuasi-ren- tas que genera3. Alternativamente, si un trabajador de forma individualizada aporta una contribución de gran valor que puede ser utilizada por otras em- presas, dicho trabajador disfrutará de un alto poder de negociación y la empresa se encuentra en este caso bajo la amenaza del potencial abandono de la organización (Ventura, 1994: pág. 270).
Respecto a las capacidades organizativas, el proble- ma de las apropiaciones de las rentas es especial- mente difícil de resolver; aunque las capacidades
están fundadas sobre las destrezas y conocimientos de los empleados, dependen fundamentalmente de la relación entre las habilidades de los individuos y las rutinas organizativas. Cuanto más profundamen- te enraizadas estén las competencias y los conoci- mientos de los individuos en las rutinas organizati- vas, y cuanto mayor sea la dependencia de éstas de la reputación de la empresa, mayor es la posibilidad de la empresa de apropiarse de los resultados (Grant, 1995: pág. 181), y más difícil es su transfe- rencia a otras empresas.
- Otros recursos pueden ser imperfectamente mo- vibles simplemente porque los costes de transac- ción asociados con su transferencia son excesiva- mente altos (Peteraf, 1993: pág. 184; Williamson, 1975).
- Otra fuente de inmovilidad puede ser la inmovili- dad geográfica (Grant, 1991: pág. 126; Grant, 1995:
pág. 178). Los costes de relocalizar grandes cantida- des de bienes de equipo y empleados con alta cua- lificación sitúa a las empresas que lo realizan en des- ventaja con respecto a las empresas que ya poseen estos recursos.
En resumen, si un recurso cumple la condición de imperfecta movilidad, es decir, es difícil su transfe- rencia a otra empresa, la empresa podrá mantener por más tiempo su ventaja competitiva.
2) Durabilidad:
Algunos recursos duran más que otros, y por lo tanto, son una base más segura para sostener una ventaja competitiva. Por ejemplo, los bienes de equipo o determinadas patentes pueden volverse rápidamente obsoletos. La reputación, en contra- partida, puede manifestar una notable resistencia al paso del tiempo (Grant, 1991: pág. 124; Grant, 1995: pág. 178). Basando la ventaja competitiva en un recurso duradero, es más fácil sostener una ven- taja competitiva.
3) Imperfecta replicabilidad o imitabilidad:
La habilidad de una empresa para mantener su ven- taja competitiva en el tiempo depende también de la velocidad con la que las empresas rivales pueden conseguir los recursos y capacidades necesarios para imitar el éxito de la empresa. En este sentido, existen varias condiciones que permiten que los re- cursos de una empresa sean imperfectamente imi- tables.Veamos algunas de ellas:
a.- Condiciones históricas únicas: Esta condición se refiere a determinados recursos o capacidades dis- tintivas de las organizaciones que se han ido acu- mulando a lo largo del tiempo y dependen de la trayectoria o senda seguida por la empresa (Ventu- ra, 1998: pág. 222). Es decir, su habilidad para adqui-
3Una cuasi-renta se define como "la parte de las ganancias en exceso de la capacidad mínima para impedir que un factor sea transferido de su uso actual" (Ventura, 1994: pág. 270).
rir y explotar recursos depende de su lugar en el tiempo y en el espacio.
b.- Ambigüedad causal: Decimos que existe ambi- güedad causal cuando el enlace entre los recursos controlados por una empresa y la ventaja competi- tiva no es entendida por el resto de las empresas del sector, o no se entiende bien (Lippman y Ru- melt, 1982). Al no comprenderse dificulta la imita- ción o replicabilidad de los recursos, y por tanto fa- cilita el mantenimiento de una ventaja competitiva.
La ambigüedad causal puede derivarse de (Reed y De Fillippi, 1990: págs. 93-94): (1) del componente tácito o no articulado de determinados conoci- mientos y habilidades; (2) de la complejidad de las interacciones de habilidades y/o recursos dentro de cada competencia, y de la interacción entre distin- tas competencias; y (3) de la especificidad de las ha- bilidades y recursos de la empresa. En cualquiera de estos casos, la empresa podrá mantener por más tiempo su ventaja competitiva.
c.- Complejidad social: Otra razón para que los re- cursos de la empresa sean imperfectamente imita- bles, es que pueden tratarse de relaciones sociales complejas. Cuando una ventaja competitiva está ba- sada en tales relaciones sociales, la habilidad de otras empresas para imitar estos recursos está bas- tante restringida (Barney, 1991: pág. 110).
Existe una amplia variedad de recursos que pueden ser socialmente complejos. Por ejemplo, relaciones interpersonales entre los directivos de una empre- sa, la cultura de una empresa, la reputación entre proveedores y clientes, etc. En todos estos casos es posible especificar cómo estos recursos socialmen- te complejos añaden valor a la empresa, pero son difíciles de imitar.
Por último, nos queda añadir que la tecnología física compleja o sistemas de información complejos no están incluidos en esta categoría, por considerarse en sí mismos típicamente imitables, y por tanto, no pueden dar por si mismos una ventaja competitiva.
Sin embargo, si la empresa utiliza factores sociales complejos como relaciones, cultura, tradiciones, etc.
para su explotación, sí puede obtener una ventaja competitiva sostenible al existir complejidad social.
d.- Otras condiciones (Ventura, 1998: pág. 222):
- Impedimentos legales a la imitación como paten- tes, marcas comerciales o copyrights.
- Acceso privilegiado a determinados recursos con una oferta limitada o única, como localizaciones, materias primas o canales de distribución: la condi- ción necesaria para extraer rentas de estos recur- sos es adelantarse a la competencia en el control de los mismos (asimetrías informativas o suerte).
4) Sustitubilidad:
Incluso cuando la imitación no es la principal ame- naza, los recursos pueden ser vulnerables debido a la sustitución de los mismos por recursos diferen- tes. El peligro fundamental descansa en el hecho de que una sustitución exitosa amenaza con dejar el recurso original obsoleto, al no crear ya valor al comprador.
Un buen ejemplo, fue la estrategia seguida por Can- non que eclipsó la posición dominante de Xerox en el mercado de las fotocopiadoras. Rentabilizando sus actividades de I+D, Cannon fue capaz de “ofre- cer un servicio al margen del producto”, ofreciendo un diseño de producto superior, en relación a la red de servicio extensiva que poseía Xerox. Como re- sultado de este proceso de sustitución, la red de servicio de Xerox llegó a ser parcialmente obsole- ta, de igual forma que disminuyó bruscamente el valor creado para el comprador.
La condición de sustitubilidad indica por tanto que, una empresa puede perder su ventaja competitiva, si existe otro recurso o capacidad equivalente que haga que otra u otras empresas competidoras ofrezcan productos o servicios con mayor valor para el cliente.
Esta condición está muy relacionada con la anterior, la imperfecta replicabilidad de recursos y capacida- des, es por ello que M.A. Peteraf (1993: págs. 182- 183) considera ambas condiciones incluidas en una,
“los límites ex-post a la competencia”.
Estas características que deben cumplir los recursos para alcanzar y sostener una ventaja competitiva, pueden verse resumidas en el cuadro siguiente:
ALCANZAR:
1) Es condición necesaria para lograr una ventaja competitiva, que las empresas sean heterogéneas en términos de los recursos y capacidades que controlan. La heterogenidad les permite principalmente, di- ferenciarse y formular e implementar estrategias distintas (Barney, 1991), (Peteraf ,1993), (Ventura, 1998).
Cuadro 1
Condiciones necesarias para alcanzar y sostener una ventaja competitiva
3.Tipos de conocimiento y su ventaja competitiva
La clasificación más común sobre tipos de conoci- miento, y la piedra angular de donde surgen otras clasificaciones, es la distinción entre conocimiento explícito y tácito. Siguiendo a Nonaka y Takeuchi (1995: pág. 8):
a.- Conocimiento explícito: es formal y sistemático.
Este conocimiento puede ser expresado en pala- bras y números, y es fácilmente comunicable y com- partido en forma de datos, fórmulas científicas, pro- cedimientos codificados o principios universales. Se trata de una visión del conocimiento compartida por las empresas americanas (lo que Nonaka y Ta- keuchi llaman management del Este).
b.- Conocimiento tácito: es un conocimiento difi- cilmente visible y expresable. El conocimiento tá- cito es altamente personal y difícil de formalizar, siendo también difícil de comunicar y compartir con otros. Las señales subjetivas e intuiciones caen dentro de esta categoría de conocimiento. Ade- más, el conocimiento tácito está profundamente enraizado en la acción individual y la experiencia, así como en ideales, valores o emociones que el sujeto adopte.
Para ser más preciso, este conocimiento tácito puede ser dividido en dos dimensiones:
- Dimensión técnica: engloba las habilidades o des- trezas capturadas en el término saber-hacer. Por ejemplo, un artesano después de años de expe- riencia desarrolla en sus manos una gran riqueza de 2) La empresa debe basar su ventaja competitiva en recursos y capacidades relevantes o atractivos, es decir, que otorguen valor a los clientes, o que posean unas características superiores a la de sus compe- tidores; o valiosos, es decir, que exploten oportunidades o neutralicen amenazas (Wernerfelt, 1984), (Bar- ney,1991), (Amit y Schoemaker,1993), (Grant,1995).
3) La empresa debe basar su ventaja competitiva en recursos y capacidades escasos, es decir, que no sean recursos ampliamente disponibles en el sector (Barney ,1991), (Grant,1995),
SOSTENER:
1) Es condición necesaria para sostener una ventaja competitiva que los recursos y capacidades sean im- perfectamente móviles, es decir, que sea difícil su transferencia a otras empresas y, como consecuencia, la empresa pueda apropiarse de las rentas que genera (Peteraf,1993), (Grant, 1991 y 1995), (Ventura, 1994 y 1998).
2) Cuando un recurso o capacidad es duradero, es decir, resistente al paso del tiempo, más sostenible será la ventaja competitiva (Grant, 1991 y 1995).
3) Será más fácil mantener una ventaja competitiva si existe imperfecta replicabilidad o imitabilidad va de los recursos. La dificultada de imitación va a depender de:
3.1.- Si los recursos o capacidades dependen la trayectoria o senda seguida por la empresa a lo largo de su historia, más difícil es la imitación (Ventura,1998).
3.2.- Si no se entiende, o no se entiende bien el enlace entre los recursos controlados por la em- presa y la ventaja competitiva, es decir, si existe ambigüedad causal, más difícil es la imitación, (Lipp- man y Rumelt, 1982), (Dierickx y Cool, 1989), (Reed y De Fillipi, 1990), (Barney,1991), (Peteraf, 1993).
3.3.- Cuando los recursos y capacidades de la empresa, están basados en relaciones sociales com- plejas, más difícil es la imitación (Barney,1991)
3.4.- La existencia de protecciones legales a la imitación como patentes o copyrights impiden la imitación (Ventura,1998).
3.5.- Aquellas empresas que tengan un acceso privilegiado a determinados recursos con una ofer- ta limitada o única, serán más difíciles de imitar (Ventura, 1998).
4) Si hay pocas posibilidades de que exista un recurso o capacidad sustituto, más fácil será sostener una ventaja competitiva (Peteraf, 1993).
Fuente: Adaptado de Lloria (1999)
habilidad y pericia. Pero él es incapaz de articular los principios científicos y técnicos que hay detrás de lo que él conoce.
- Dimensión cognitiva: consiste en esquemas, modelos mentales, creencias y percepciones. Esta dimensión cognitiva del conocimiento tácito refleja nuestra ima- gen de la realidad (lo que es), y nuestra visión de fu- turo (lo que debería ser). Si bien no puede ser arti- culado fácilmente, estos modelos implícitos forman la
manera en que percibimos el mundo que nos rodea.
Este conocimiento tácito representa la forma de entender el conocimiento de las empresas japone- sas (o management del Oeste).
Spender, a partir de la distinción entre conocimien- to tácito y explícito, y añadiendo una nueva dimen- sión, individual y social, crea una matriz que da lugar a cuatro tipos de conocimiento distintos:
INDIVIDUAL SOCIAL
EXPLÍCITO Conocimiento consciente Conocimiento objetivo TÁCITO Conocimiento automático Conocimiento colectivo
Cuadro 2
Tipos de conocimiento
Fuente: (Spender, 1993: pág.3)4
Cada tipo de conocimiento tiene unas implicacio- nes distintas a la hora de lograr una ventaja com- petitiva.Vamos a definir cada tipo de conocimiento y, en base a las condiciones que propone la Teoría de Recursos y Capacidades de la empresa, estudiar cuándo constituyen una ventaja competitiva. Co- menzaremos por la dimensión individual.
- Conocimiento consciente (individual y explícito):
Se trata de un conocimiento individual que puede ser fácilmente articulable y compartido con otros individuos. Puede tratarse, bien de un conocimien- to aprendido fuera de la empresa en alguna Escue- la o Universidad, o bien, aunque se trate de un co- nocimiento basado en la experiencia, es fácil de co- municar o enseñar a otros individuos.
No creemos aconsejable que una empresa base su ventaja competitiva en este tipo de conocimiento.
Al tratarse de un conocimiento articulable, puede comunicarse fácilmente a otros individuos y ser, además, rápidamente asimilado; por tanto, es per- fectamente móvil, fácilmente imitable, y poco durade- ro.También, al ser un conocimiento que no tiene un carácter distintivo o idiosincrásico, está ampliamen- te disponible en el sector, es bastante homogéneo entre las empresas, poco relevante o valioso, y de fácil sustitución. Más que un tipo de conocimiento para competir, consideramos que su tenencia es un re- quisito mínimo para participar en el mercado.
- Conocimiento automático (individual y tácito):
Este tipo de conocimiento engloba las habilidades o
destrezas de un individuo capturadas en el término saber-hacer que se adquieren después de años de experiencia, y que son incapaces de ser articuladas.
¿Puede una empresa basar su ventaja competitiva es este tipo de conocimiento? En principio sí, ya que el conocimiento específico o idiosincrásico que puede aportar un individuo a una empresa, puede situar a dicha empresa en condiciones para alcanzar y sostener una ventaja competitiva.
Cumple la condición de imperfecta replicabilidad o imitabilidad, ya que al tratarse de un conocimiento adquirido con la experiencia y ser además difícil de articular, hace que el individuo aporte a la empresa un conocimiento único difícil de imitar por otras empresas. También, su carácter propio e idiosincrá- sico hace de este tipo de conocimiento, un conoci- miento heterogéneo entre empresas, escaso y de di- ficil sustitución por competidores.
Si atendemos a la condición de imperfecta movili- dad, surge el problema de la retención, es decir, cómo conseguir que el individuo desarrolle su co- nocimiento en la empresa sin riesgo de que le abandone. Si el conocimiento tácito o automático de dicho individuo tiene mayor valor en la empre- sa que en otro uso alternativo, ésta se encontraría en una posición ventajosa frente al individuo. Una forma de conseguirlo es que el conocimiento sólo pueda ser desarrollado en interacción o combina- ción con otros recursos o prácticas organizativas de la empresa (Spender, 1993: pág. 39). Cuanto mayor sea esa dependencia del conocimiento tácito o au- tomático de un individuo con otros recursos o prácticas organizativas de la empresa, más fácil será sostener una ventaja competitiva, y además será sig- nificativo el poder de negociación de la empresa frente al individuo. En este caso, también se cumpli-
4Hemos tomado esta tabla del artículo de Spender de 1993 aunque aparece repetidamente en Spender (1994a, 1994b, 1996a y 1996b).
rían las condiciones de durabilidad y relevancia. En caso contrario, si el individuo encuentra otra em- presa donde desarrollar su conocimiento, existe riesgo de que abandone la empresa con la conse- cuente pérdida de la ventaja competitiva y de las rentas que genera.
En definita, creemos que el conocimiento automá- tico es apropiado para basar una ventaja competiti- va, aunque también estamos de acuerdo con Bar- ney (1995: pág. 56) en que las habilidades indivi- duales "tienen una capacidad limitada para generar ventajas competitivas de forma aislada", pero que
"en combinación [...] pueden hacer que la empresa logre una ventaja competitiva de forma más efecti- va". Será, por tanto, más seguro para lograr y soste- ner una ventaja competitiva, no basarse únicamen- te en un conocimiento individual sino combinar o integrar el conocimiento automático de varios indi- viduos (conocimiento tácito y social).
- Conocimiento objetivo (social y explícito): Es aquel conocimiento totalmente difundido en la or- ganización que ayuda en las prácticas operativas. Su arquetipo es el conocimiento científico, también puede localizarse en las reglas y guías de las opera- ciones de la empresa.
No es muy aconsejable basar la ventaja competiti- va en este conocimiento, al ser ampliamente cono- cido y totalmente articulable. Se caracteriza por ser homogéneo entre empresas, y también, ampliamente conocido y disponible en el sector. No cumplirá las con- diciones de imperfecta movilidad (Spender, 1993: pág.
39) al ser muy fácil su transferencia a otra empresa, ni la condición de imperfecta imitabilidad (Whitehill, 1997: pág. 623) al ser muy fácil su replicabilidad.
Como consecuencia, es también poco duradero, y poco relevante, atractivo o valioso.
Con relación a esta última condición, Salas (1996:
pág. 17) afirma que: “difícilmente una empresa podrá conseguir y sostener ventajas competitivas frente a sus rivales, si esas ventajas se apoyan en re- cursos y procesos estandarizados, como capital y trabajo accesibles en igualdad de condiciones para todo el mundo (conocimiento objetivo)5. La com- petitividad de la empresa [...] cada vez depende más de los recursos y capacidades de carácter interno y específico, adquiridos a través de procesos de aprendizaje individual y colectivo”.
Al igual que ocurre con el conocimiento conscien- te (individual y explícito), el conocimiento objetivo que acabamos de definir, también es un conoci- miento mínimo para participar en el mercado antes que un tipo de conocimiento adecuado para com- petir.
Sí podrá ser interesante basar una ventaja competi- tiva en este tipo de conocimiento, si está protegido por el secreto industrial6 o por una patente. El único problema es que la ventaja durará mientras exista el secreto industrial o mientras dure la patente7. - Conocimiento colectivo (social y tácito): Es un tipo de conocimiento implícito que está enclavado en la práctica organizativa (Spender, 1994a: pág.
360). Comprende tanto prácticas (comportamien- tos, rituales y rutinas organizativas) (Spender, 1996b: pág. 73), como significados (cognitivos, afec- tivos, simbólicos y culturales).Vemos por tanto, que tiene dos dimensiones una de carácter operativo, y otra de carácter conceptual.
Si atendemos a la dimensión de carácter operativo, este tipo de conocimiento es uno de los más segu- ros para basar una ventaja competitiva. Cumple la condición de imperfecta movilidad (Spender, 1996b:
pág. 73), ya que se trata de un conocimiento implí- cito en las prácticas y rutinas organizativas, y por tanto, no transferible a otras empresas.
También cumple la condición de imperfecta replica- bilidad o imitabilidad (Spender, 1996b: pág. 73; 1993:
pág. 39), al cumplirse las subcondiciones de:
a.- Condiciones históricas únicas: las prácticas o ru- tinas organizativas surgen del conocimiento organi- zativo que se ha ido acumulando a lo largo del tiempo y dependen de la trayectoria o senda se- guida por la empresa, por ello consideramos que es difícil su imitación.
b.- Ambigüedad causal: si una empresa basa la ven- taja competitiva en un conocimiento colectivo, al ser implícito y estar enclavado en las rutinas organi-
5Paréntesis nuestros.
6El secreto industrial es un conocimiento no patentado o no paten- table sobre un producto o proceso de producción que una empresa no revela a otra empresa. En el caso de que lo hiciera, esta última puede utilizarlo sin pedir permiso ni pagar royalties a la empresa pro- pietaria (Fernández et al., 1998: pág. 166). En opinión de Winter (1987:
pág. 178), el secreto industrial parece una alternativa importante para proteger un proceso, pero una alternativa débil para los productos.
7Muchos autores coinciden en que es muy difícil proteger legalmente un conocimiento. En primer lugar, porque en muchos casos la publica- ción legal puede desvelar demasiada información, permitiendo a los competidores desarrollar variantes de la tecnología básica (Porter Lie- berkind, 1996: pág. 95; Fernández et al., 1998: pág. 166). En segundo lugar, porque al tratarse de un bien utilizado por muchos individuos al mismo tiempo, es difícil detectar su expropiación o imitación ilegal (Porter Lieberkind, 1996: pág. 96). Y en tercer lugar, la duración de la patente puede ser insuficiente para compensar el riesgo de pérdida de la ventaja competitiva que supone la difusión del conocimiento paten- tado (Fernández et al., 1998: pág. 166).
Es por ello que Porter Lieberkind (1996: págs. 97-102), propone otros métodos de carácter interno que permiten proteger el conocimiento más efectivamente que la protección legal disponible en el mercado.
5Paréntesis nuestros.
zativas, puede que otras empresas no entiendan o no entiendan bien cómo se ha alcanzado dicha ven- taja competitiva. Por ello se dificulta de nuevo la imi- tabilidad.
c.- Complejidad social: los recursos socialmente complejos añaden valor a la empresa y son difíciles de imitar. El conocimiento colectivo enclavado en la práctica organizativa es un recurso socialmente complejo al tratarse de un conocimiento implícito que surge de la interacción de los distintos recur- sos, por tanto, es difícil de imitar.
Concluimos que el conocimiento colectivo (en su di- mensión operativa) puede ser inimitable al cumplirse las subcondiciones de poseer condiciones históricas únicas, ambigüedad causal y complejidad social.
Whitehill (1997: pág. 623) aporta otra razón por la que este tipo de conocimiento es difícil de imitar.
Según este autor, para imitar este tipo de conoci- miento hay que imitar tres tipos de conocimiento implicados: el conocimiento específico ó técnico de cada uno de los miembros, las habilidades y expe- riencias de aplicar ese conocimiento, y el conoci- miento compartido del equipo completo (u orga- nización) construido desde la experiencia de resol- ver problemas juntos.
El conocimiento colectivo (en su dimensión opera- tiva) también cumple las condiciones de heteroge- neidad, es uno de los que más claramente puede dar lugar a diferencias entre empresas, y las condi- ciones de durabilidad y relevancia.
Si atendemos a la dimensión de carácter conceptual, este tipo de conocimiento nos aparece también
como uno de los más seguros y fiables para alcan- zar y sostener una ventaja competitiva. Cumple las condiciones de imperfecta movilidad (Spender, 1996b: pág. 73), los significados y los esquemas que guian la acción de la empresa no son transferibles a otra empresa, e imperfecta imitabilidad (Spender, 1996b: pág. 73), ya que tampoco son de fácil imita- ción por otras empresas. También es un recurso muy heterogéneo entre empresas, duradero, ya que se trata de un recurso resistente al paso del tiem- po e incluso madurado con el tiempo), relevante o valioso, e insustituible.
Si consideramos, por ejemplo, a la cultura, que es quizás el conocimiento colectivo más fácil de en- tender, en la medida en que sea no transferible, di- fícil de imitar, con pocos sustitutos y duradera, ya sa- bemos que puede convertirse en una fuente de ventaja competitiva para la empresa8. Ahora bien, lo ideal será difundir y transmitir a toda la organización un conjunto de principios y creencias que favorez- can la acumulación de conocimientos especializa- dos y un deseo de mejora constante y de aprendi- zaje permanente. En el extremo, la cultura, el talan- te de la empresa, será el compendio y resumen de una capacidad para aprender, mejorar y desarrollar nuevas tecnologías (Fernández, 1993: pág. 190).
Un ejemplo de cómo una empresa puede basar su ventaja competitiva en la cultura, es el caso de la empresa 3 M. Su cultura se caracteriza por su cre- atividad e innovación. Su ventaja competitiva radica en el tiempo y en el esfuerzo en desarrollar una cul- tura de innovación compartida por todos los miembros de la empresa (Whitewill, 1997: pág.
623).
Otro ejemplo es el de Body Shop, una organización comercial cuyo fundamento descansa sobre una misión social (Whitewill, 1997: pág. 624). Su funda- dora, ha sido pionera en el logro de casar la misión social de su empresa (Body Shop es una empresa contraria a la experimentación con animales) y la misión comercial.
8Algunas de estas ideas aparecen en Barney (1986: pág. 663), según este autor, "la cultura de una empresa puede ser una fuente de venta- ja competitiva sostenible si es valiosa, rara e imperfectamente imitable".
Cuadro 3
Tipos de conocimiento y su ventaja competitiva
9Nonaka,Takeuchi, Hedlund o Spender, entre otros, consideran a la empresa capaz de crear y aplicar co- nocimiento a través de sus miembros. El conocimiento se genera a partir de la interacción de conoci- miento tácito y explícito entre individuos, y posteriormente, se incorpora a la empresa en forma de pro- cedimientos y rutinas. Nace de esta forma un conocimiento organizativo distinto del conocimiento indi- vidual. ¿Qué tipo de conocimiento será más apropiado para basar una ventaja competitiva?
I) NIVEL INDIVIDUAL:
1) Conocimiento consciente (individual y explícito): Más que un tipo de conocimiento para competir,
4. El conocimiento como integración de conocimiento especializado y su ventaja competitiva
En este apartado veremos el conocimiento como una integración o combinación del conocimiento especializado de varios individuos10.
Para Grant (1996b, pág. 380; Grant, 1998: pág. 11), la fuente crítica de ventaja competitiva es la inte- gración de conocimiento antes que el conocimien- to en sí mismo. El conocimiento especializado de un individuo no puede por si mismo proporcionar una base sólida para una ventaja sostenible; primero, por- que el conocimiento especializado reside en los in- dividuos y son transferibles entre empresas; y se- gundo, porque las rentas generadas por un conoci- miento especializado es más probable que sean apropiadas por el individuo que por la empresa. La clave para sostener una ventaja competitiva no será, por tanto, la propiedad del conocimiento en si mismo sino la capacidad de integración del conoci- miento de varios individuos que permitan generar nuevo conocimiento. Si esto es así, ¿cuáles serían las características de la integración de conocimiento asociadas con la creación y mantenimiento de tal
9EUn estudio realizado por Hall (1992: págs. 139-142) en una mues- tra de 95 empresas de varios sectores durante el periodo 1987-90, llegó a conclusiones muy similares a las que hemos obtenido en este trabajo. Según este estudio, la reputación de la empresa y del produc- to, y la cultura (conocimientos de carácter tácito y social), y el How- Know de los empleados (conocimiento tácito e individual), fueron los recursos intangibles mejor valorados por las empresas encuestadas para la contribución al éxito de la empresa. Así mismo, fueron también los recursos que se consideraron con un mayor periodo de reempla- zo (lo que dificulta la movilidad, sustitución e imitación por los compe- tidores, y afianza más, si cabe, su papel en el alcance de una ventaja sos- tenible).
10En este punto creemos oportuno reiterar que esta integración o combinación de conocimiento especializado de varios individuos, tiene una naturaleza distinta que el conocimiento organizativo que hemos visto en el epígrafe anterior. La idea de conocimiento organizativo se corresponde con la perspectiva de gestión de conocimiento que con- sidera a la empresa como una entidad creadora de conocimiento (pos- tura de Nonaka,Takeuchi, Hedlund y Spender, entre otros). Por contra, la idea de integración o combinación de conocimiento se correspon- de con una perspectiva que, en cierto modo, prescinde del concepto
de conocimiento organizativo en favor de enfatizar el rol del individuo en crear y almacenar conocimiento. Por ello, considera a la empresa una entidad que únicamente aplica conocimiento (postura que com- parten, entre otros, Grant, Demsetz y Quinn). A modo de ejemplo, una rutina organizativa sería, según la primera perspectiva, un mecanismo depositario de conocimiento (tácito y explícito, y de carácter organiza- tivo o social), pero según la segunda perspectiva, sería simplemente un mecanismo de integración de conocimiento.
consideramos que su tenencia es un requisito mínimo para entrar en el mercado. Es perfectamente móvil, fácilmente imitable y poco duradero. Además se trata de un conocimiento ampliamente disponi- ble en el sector, homogéneo, poco relevante o valioso y de fácil sustitución.
2) Conocimiento automático (individual y tácito): Puede dar lugar a una ventaja competitiva aunque de forma limitada (será más efectivo combinar o integrar el conocimiento automático de varios indivi- duos). Consideramos clave la contratación y retención de individuos con habilidades y destrezas de ca- rácter específico e idiosincrásico.
II) NIVEL SOCIAL U ORGANIZATIVO:
3) Conocimiento objetivo (organizativo y explícito):También se trata de un conocimiento mínimo para entrar en el mercado antes que un tipo de conocimiento adecuado para competir. No debe basarse una ventaja competitiva en este conocimiento a no ser que esté protegido con el secreto industrial o por una patente. Su duración se vería limitada a la duración de la patente.
4a) Conocimiento colectivo (organizativo y tácito, en su dimensión operativa): Se trata de un conoci- miento implícito en las prácticas o rutinas organizativas. Es uno de los más seguros para basar una ven- taja competitiva, cumple las condiciones de heterogeneidad, imperfecta movilidad, replicabiliad y sustitu- bilidad.También las condiciones de durabilidad y relevancia.
4b) Conocimiento colectivo (organizativo y tácito, en su dimensión conceptual): También es un tipo de conocimiento muy seguro para alcanzar una ventaja competitiva. Consideramos clave la difusión de una cultura que favorezca la acumulación de conocimientos especializados, y un deseo de mejora cons- tante y aprendizaje permanente.
Fuente: Adaptado de Lloria (1999).
ventaja?. Grant identifica tres características de inte- gración de conocimiento:
1) Eficiencia de integración.
2) Alcance de integración 3) Flexibilidad de integración.
Veamos cada una de estas características:
1) La eficiencia de integración:
La integración de conocimiento será más eficiente en la medida en que la empresa posea mayor ca- pacidad para acceder y aprovechar el conocimien- to especializado de sus miembros.
Tres factores son importantes para determinar la eficiencia de integración:
a.- el nivel de conocimiento común: Para Demsetz (1991) un requisito para la comunicación entre di- ferentes especialistas es la presencia de un conoci- miento común entre ellos. Esto es así, porque si el conocimiento especializado debe ser reducido a un conocimiento común para ser comunicado, existe inevitablemente una pérdida sustancial de informa- ción. Un requisito básico para que la integración sea eficiente será, por tanto, la existencia de un conoci- miento y lenguaje común.
Consideramos que esta idea no significa que la di- versidad de individuos no sea apropiada, la diversi- dad de individuos no es sólo apropiada sino nece- saria para la generación de conocimiento, significa que en un grupo de individuos con distintas espe- cialidades, deben ser capaces de establecer un co- nocimiento y lenguaje común que les permita com- partir e integrar ideas y perspectivas distintas. Lo que Grant, a nuestro juicio, quiere decir, es que aun- que exista diversidad de individuos es necesario un cierto nivel de conocimiento común para que la in- tegración sea eficiente.
b.- la frecuencia y variabilidad del cumplimiento de la tarea: La eficiencia de una rutina organizativa se de- riva del hecho de que “mientras cada miembro de la organización debe conocer su trabajo, no hay nece- sidad de conocer el trabajo del otro, ni hay necesi- dad para nadie de ser capaz de articular o concep- tualizar los procedimientos empleados por la organi- zación” (Nelson y Winter, 1982: pág. 105). Si bien esto es cierto, parece más dificil "la habilidad para re- cibir e interpretar nuevos mensajes de otros miem- bros de la organización o del entorno" (pág. 100).
Por ello, la eficiencia en la integración va a depen- der no sólo de que las rutinas integren el conoci- miento especializado de los individuos, sino también de la efectividad en obtener respuestas apropiadas desde cada miembro de la organización. En este sentido, "cuanto mayor sea la variación en la rutina
que se requiere en respuesta a la variación de las circunstancias del entorno, más baja parece ser la eficiencia de integración" (Grant, 1996b, pág. 381).
c.- la estructura: La eficiencia en la integración de conocimiento requiere economizar la cantidad de comunicación necesaria para que la integración tenga lugar. En este sentido, la estructura organizati- va necesita ser diseñada para contribuir a reducir la extensión e intensidad de comunicación para alcan- zar la integración de conocimiento.Veamos algunos ejemplos (Grant, 1996b: pág. 381):
- La burocracia es una estructura que (bajo ciertas circunstancias) maximiza la eficiencia de integración de conocimiento gracias a las reglas y directrices que son su mecanismo de integración predominan- te. Estas reglas y directrices permiten no sólo redu- cir la necesidad de comunicación, sino también di- fundir el conocimiento, e identificar problemas y anomalias cuya resolución puede ser la génesis de nuevo conocimiento.
- Las innovaciones organizativas como la cadena de montaje de Henry Ford, el sistema Kanban del pro- grama Just in time, o la estructura multidivisional (o M-Form), son ejemplos de la eficiencia de integra- ción alcanzada a través de niveles altos de coordi- nación con niveles más bajos de comunicación.
- La modularidad es especialmente importante para organizar tareas altamente complejas que requieren una integración amplia de conocimiento. Para que la integración sea eficiente, el reto será crear un di- seño modular que permita realizar las distintas fases, no de una manera secuencial, sino sobrelapa- da (realizando varias fases al mismo tiempo, de forma que no sea necesario concluir una fase para pasar a la siguiente).
2) El alcance de la integración:
Cuanto mayor es la amplitud de conocimiento in- tegrado dentro de una capacidad organizativa, ma- yor es el potencial para establecer y sostener ven- tajas competitivas, siempre que (Grant, 1996b, pág.
381):
a.- los diferentes tipos de conocimiento especializa- do sean complementarios antes que sustitutos, ya que el potencial de ventaja de competitiva se in- crementa añadiendo nuevo conocimiento que pueda combinarse con el conocimiento existente.
b.- exista "ambigüedad causal"11, ya que cuanto más amplio sea el alcance de conocimiento integrado dentro de una capacidad, mayor será la dificultad a
11Recordemos que existe ambigüedad causal cuando el enlace entre los recursos controlados por una empresa y la ventaja competitiva, no es entendida por las empresas competidoras o no se entiende bien (Lippman y Rumelt, 1982).
la que se enfrentan los competidores para copiar esa capacidad.
3) La flexibilidad de integración:
Aunque la integración de un amplio alcance de co- nocimiento especializado es importante para alcan- zar una ventaja competitiva, en sectores muy com- petitivos esta ventaja competitiva puede finalmente desaparecer, bien debido a la imitación de los com- petidores, o bien, al surgimiento de innovaciones que se adapten mejor a la necesidad de los clientes.
Desde aquí, mantener una posición favorable en el mercado requiere la renovación continua de venta- jas competitivas a través de la innovación y des- arrollo de nuevas capacidades. Dentro de este con- texto, existen dos dimensiones para tal renovación (Grant, 1996b: pág. 382):
a.- la extensión de las capacidades existentes para abarcar tipos adicionales de conocimiento: La ventaja competitiva será mantenida por más tiempo si las capacidades existentes pueden ser extendidas para abarcar nuevo conocimiento. La facilidad para reali- zar la extensión va a depender fundamentalmente del tipo de conocimiento. Si el nuevo conocimien-
to es de naturaleza explícita, entonces integrar nuevo conocimiento no plantea demasiadas dificul- tades. En caso contrario, si se trata de un conoci- miento de naturaleza tácita, la integración es más complicada ya que el conocimiento no puede ser articulado.
b.- la reconfiguración del conocimiento existente en nuevos tipos de capacidades: Es más compleja que la anterior, pero puede ser muy importante para crear una nueva ventaja competitiva.
En entornos competitivos y dinámicos como el ac- tual, la innovación tiende a ser el resultado de un continuo despliegue y extensión de un núcleo de capacidades antes que de la creación constante de nuevas capacidades.
Dada la dificultad inherente en integrar conoci- miento tácito y la dependencia de tal integración sobre rutinas que se han desarrollado a lo largo del tiempo, así como la necesidad cada vez mayor de reconfigurar el conocimiento existente en nuevas capacidades, alcanzar una integración flexible repre- senta un reto importante en la gestión de las em- presas de hoy.
Cuadro 4
El conocimiento como integración de conocimiento especializado, y su ventaja competitiva
Según Grant, el conocimiento especializado de un individuo no puede por sí mismo proporcionar una base para una ventaja sostenible. La ventaja competitiva radica en la integración de conocimiento antes que en el conocimiento en sí mismo. Si esto es así, ¿cuáles serían las características de la integración de conocimiento asociadas con la creación y mantenimiento de tal ventaja?
a) Eficiencia de integración:
La integración de conocimiento será más eficiente en la medida en que la empresa posea una mayor capacidad para acceder y aprovechar el conocimiento especializado de sus miembros. Tres factores son importantes para determinar la eficiencia de integración:
a.1.- Cuanto más amplio sea el alcance del conocimiento integrado, más bajo es el nivel de conoci- miento común, y como consecuencia más ineficiente la comunicación y la integración del conoci- miento.
a.2.- Cuanto mayor sea la variación en la rutina que se requiere en respuesta a los cambios del en- torno, más baja parece ser la eficiencia de integración.
a.3.- La estructura organizativa necesita ser diseñada para reducir la extensión e intensidad de co- municación necesaria para alcanzar la integración de conocimiento.
b) Alcance de integración:
El potencial de la capacidad organizativa para establecer y mantener una ventaja competitiva se in- crementa con el alcance del conocimiento integrado. Esto es así, siempre que los diferentes tipos de conocimiento especializado sean complementarios antes que sustitutos, y siempre que exista ambi- güedad causal.
c) Flexibilidad de integración:
En un entorno competitivo como el actual, mantener una posición favorable en el mercado requie-
Conclusiones
La gestión del conocimiento se ha convertido en una de las principales cuestiones del management actual. En este trabajo, nos hemos centrado en el fin último de la gestión del conocimiento, es decir, en su gestión para la mejora y sostenimiento de la ca- pacidad competitiva de la empresa.
No era posible realizar este trabajo sin previamen- te conocer las principales ideas que han surgido en torno a la gestión de conocimiento. En relación a esta área aparecen dos perspectivas diferentes.
Una primera perspectiva, representada fundamen- talmente por Spender, Nonaka y Takeuchi, Hedlund, etc., considera a la empresa como una institución capaz, a través de la interacción y del trabajo con- junto de sus miembros, de crear y aplicar conoci- miento. El conocimiento que reside en cada indivi- duo debe ser compartido y transferido a otros in- dividuos para posteriormente ser incorporado a las rutinas y procedimientos operativos de la organiza- ción. De esta forma surge un conocimiento organi- zativo diferente del conocimiento individual. ¿Cuán- do la empresa obtendrá una ventaja competitiva? Si atendemos al conocimiento individual, será clave la contratación de individuos con un conocimiento especializado basado fundamentalmente en habili- dades y destrezas. Es muy importante que la em- presa aplique medidas para su retención ya que en caso contrario, un abandono de individuos clave, su- pondrá una pérdida importante de conocimiento.
Si atendemos al conocimiento organizativo, será clave el conocimiento implícito enclavado en las prácticas y rutinas organizativas, así como la difusión y transmisión de una cultura que favorezca la acu- mulación de conocimientos especializados y el deseo de mejora y aprendizaje constante.
Una segunda perspectiva, representada fundamen- talmente por Grant, considera que la creación de conocimiento es una actividad puramente individual y por ello, el rol principal de la empresa es el de la aplicación del conocimiento existente a la produc- ción de bienes y servicios. Se prescinde por tanto del concepto de conocimiento organizativo, en favor de considerar a la empresa como una institu- ción integradora de conocimiento. ¿Cuándo se ob- tendrá una ventaja competitiva? Se alcanzará en
función de la eficiencia, alcance y flexibilidad de la integración del conocimiento especializado de sus miembros.
En definitiva, creemos que hay que conocer muy bien el conocimiento existente en la empresa, y tratar de desarrollar y afianzar aquel tipo de conocimiento de carácter tácito o implícito que diferencie a la empresa de la competencia. La posibilidad de ventaja compe- titiva será mayor, en la medida en que suponga una combinación o integración del conocimiento de varios individuos, y sea más difícil de imitar, de sustituir, o de transferirse a otras empresas.
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