Estructura Unidad 5: Modelo EFQM

Estructura Unidad 5: Modelo EFQM

1.

Objetivos de Unidad y Apartados

2.

Apartado 5.1: Introducción al Modelo EFQM

−

Lección 5.1.1: Introducción. Referencia Histórica del Modelo

−

Lección 5.1.2: Estructura del Modelo EFQM. Introducción a los

Criterios del Modelo

−

Lección 5.1.3: Conceptos Fundamentales del Modelo EFQM

−

Lección 5.1.4: Relación de los Conceptos Fundamentales y los Criterios

del Modelo

−

Lección 5.1.5: Otros Modelos de Excelencia en el mundo

3.

Apartado 5.2: Modelo EFQM: Criterios Agentes Facilitadores

−

Lección 5.2.1: Introducción: los 5 criterios agentes

−

Lección 5.2.2: Liderazgo

−

Lección 5.2.3: Política y Estrategia

−

Lección 5.2.4: Personas

−

Lección 5.2.5: Alianzas y Recursos

−

Lección 5.2.6: Procesos

4.

Apartado 5.3: Modelo EFQM: Criterios Resultado

−

Lección 5.3.1: Introducción: los 4 criterios resultado

−

Lección 5.3.2: Resultados en los Clientes

−

Lección 5.3.3: Resultados en las Personas

−

Lección 5.3.4: Resultados en la Sociedad

−

Lección 5.3.5: Resultados Clave

5.

Apartado 5.4: Proceso de autoevaluación según Modelo EFQM

−

Lección 5.4.1: Introducción. Beneficios de la autoevaluación

−

Lección 5.4.2: Proceso de Autoevaluación

−

Lección 5.4.3: Esquema lógico REDER. Puntuación

−

Lección 5.4.4: Planes de Mejora

6.

Resumen de la Unidad

7.

Enlaces de Interés

1.

OBJETIVOS DE UNIDAD Y APARTADOS

OBJETIVOS UNIDAD 5

‰ Presentar al alumno el Modelo EFQM actual, presentando su estructura, el proceso de autoevaluación que propone, así como los conceptos asociados a la Excelencia o Calidad Total.

M o d e l o E F Q M

OBJETIVOS APARTADO 5.1

‰ Entender los Conceptos Fundamentales de Excelencia que son la base del Modelo EFQM actual. Introducirse en los criterios del Modelo EFQM, así como los conceptos y finalidad del proceso de autoevaluación promovido por el Modelo EFQM.

‰ Conocer la interrelación entre los Conceptos Fundamentales de Excelencia y los Criterios del Modelo EFQM

‰ Obtener una visión general de los Modelos de Calidad Total - Excelencia en el mundo.

I N T R O D U CC I Ó N A L MO D E L O E F QM

OBJETIVOS APARTADO 5.2

‰ Obtener una visión general de los cinco “Criterios Agentes” del Modelo EFQM.

‰ Presentar los subcriterios y conceptos relacionados del “Criterio 1. Liderazgo” del Modelo EFQM.

‰ Presentar los subcriterios y conceptos relacionados del “Criterio 2. Política y Estrategia” del Modelo EFQM.

‰ Presentar los subcriterios y conceptos relacionados del “Criterio 3 Personas” del Modelo EFQM.

‰ Presentar los subcriterios y conceptos relacionados del “Criterio 4. Alianzas y Recursos” del Modelo EFQM.

‰ Presentar los subcriterios y conceptos relacionados del “Criterio 5. Procesos” del Modelo EFQM.

OBJETIVOS APARTADO 5.3

‰ Obtener una visión general de los cuatro “Criterios Resultados” del Modelo EFQM.

‰ Presentar los subcriterios y conceptos relacionados del “Criterio 6. Resultados en los Clientes” del Modelo EFQM.

‰ Presentar los subcriterios y conceptos relacionados del “Criterio 7. Resultados en las Personas” del Modelo EFQM.

‰ Presentar los subcriterios y conceptos relacionados del “Criterio 8. Resultados en la Sociedad” del Modelo EFQM.

‰ Presentar los subcriterios y conceptos relacionados del “Criterio 9. Resultados Clave” del Modelo EFQM.

C R I T E RI O S R E S U L T A D O S

OBJETIVOS APARTADO 5.4

‰ Obtener una visión general del proceso de autoevaluación del Modelo EFQM.

‰ Presentar los conceptos y elementos necesarios para realizar una autoevaluación de la organización con respecto al Modelo EFQM.

‰ Dar a conocer el esquema de puntuación REDER definido por EFQM para la evaluación cuantitativa de la gestión de una organización.

‰ Presentar los pasos siguientes para la definición de un Plan de Mejora, tras la autoevaluación con respecto al Modelo EFQM

2.

APARTADO 5.1: INTRODUCCIÓN AL MODELO EFQM

2.1



Lección 5.1.1: Introducción. Referencia Histórica del Modelo

2.1.1 INTRODUCCIÓN

El hombre Vitruvian, de Leonardo da Vinci fue, ya en su día, una de las descripciones más reverenciadas del modelo de las proporciones humanas, considerándolo como un canon o modelo de belleza.

Estas proporciones representan la armonía de las partes del cuerpo humano, que le confieren perfección y belleza.

Muchos artistas del renacimiento usaron esta descripción, e incluso trataron de desarrollarla hasta que el más mínimo detalle armonizara con el conjunto.

La razón por la que este modelo fuera, y es, tan popular, puede recaer en el hecho de que existe una relación racional entre las diferentes partes, lo que significa que la composición no está basada en la geometría, sino, en una racionalización de los principios geométricos.

Según el diccionario de la Real academia de la lengua, un MODELO es, además de otras acepciones:

(Del it. modello).

1. m. Arquetipo o punto de referencia para imitarlo o reproducirlo.

2. m. En las obras de ingenio y en las acciones morales, ejemplar, que por su perfección, se debe seguir e imitar.

Se podría decir que:

‰ Del mismo modo que El hombre Vitruvian es considerado como un modelo de las proporciones humanas perfectas,

‰ El Modelo EFQM es considerado un modelo de las prácticas excelentes en la gestión.

2.1.2 Referencia Histórica del modelo EFQM

En la década de los 80, y ante el hecho de que la Calidad se convirtiese en el aspecto más competitivo en muchos mercados, se fundaba la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (E.F.Q.M.), con el fin de reforzar la posición de las empresas europeas impulsando en ellas la Calidad como factor estratégico clave para lograr una ventaja competitiva global.

El Modelo EFQM fue anunciado por la EFQM en 1991, bajo el patrocinio de la Comisión Europea.

En octubre del año siguiente, se entregaron por primera vez los premios (entre ellos, uno concedido a una empresa española). En años sucesivos, se incorporaron pequeños “retoques” y se anunciaron versiones especiales para organizaciones de servicios públicos y para PYMEs.

A continuación, se resume de forma breve la evolución histórica de la organización y del Modelo EFQM.

1980s

1988

Los presidentes de Bosch, BT, Bull, Ciba-Geigy, Dassault, Electrolux, Fiat, KLM, Nestlé, Olivetti, Philips, Renault, Sulzer y Volkswagen acudieron a esta importante cita y se convirtieron en los fundadores de la organización EFQM.

1989

El documento fue firmado por los presidentes de las compañías fundadoras y las 53 compañías co-fundadoras.

La Misión de la EFQM tenía dos intenciones:

‰ Apoyar en la gestión a las compañías europeas, así como

‰ Estimular y, en caso de ser necesario, ayudar a todos los segmentos de la comunidad europea.

1991

La recién establecida organización EFQM focaliza sus actividades en pos del desarrollo del Modelo EFQM como un modelo, con respecto al cual, serán evaluados los candidatos al Premio Europeo a la Calidad (European Quality Award).

Este trabajo trajo consigo la creación de un equipo apoyado por, aproximadamente, 300 expertos de toda Europa que pertenecían a las compañías fundadoras y miembros destacados de EFQM.

1992

1995

Pero, después del primer año del Premio de Calidad Europea, parecía evidente que el premio podía ser igualmente aplicable al Sector Público y a las PYMES.

Fue entonces cuando se desarrollaron estas dos nuevas categorías para el Premio Europeo a la Calidad, con el apoyo de la Organización Europea para la Calidad (EOG) y la Comisión Europea (EC).

2000

En 10 años, los miembros de la organización habían ascendido a más de 700 miembros de todas las categorías, tanto del sector público como del privado.

2.2



Lección 5.1.2: Estructura del Modelo EFQM. Introducción a los

Criterios del Modelo

2.2.1 PREMISA DEL MODELO EFQM

El Modelo EFQM, facilita la comprensión de los aspectos más relevantes de un Sistema de Gestión, que configura “una forma de hacer empresa”.

El Modelo EFQM de Excelencia se basa en la siguiente premisa:

“Los RESULTADOS EXCELENTES en el RENDIMIENTO GENERAL de una organización, en sus CLIENTES, PERSONAS y en la SOCIEDAD en la que actúa, se logran mediante un LIDERAZGO

que dirija e impulse la POLÍTICA Y ESTRATEGIA, que se hará realidad a través de las PERSONAS DE LA ORGANIZACIÓN, de

2.2.2 Estructura del Modelo EFQM

El Modelo EFQM de Excelencia tiene como objetivo ayudar a las organizaciones a conocerse mejor a sí mismas y, en consecuencia, a mejorar su funcionamiento:

‰ La idea básica del Modelo es proporcionar a las organizaciones una herramienta de mejora de su sistema de gestión a través de una auto-evaluación de cómo se gestionan.

‰ El Modelo EFQM no tiene carácter normativo ni prescriptivo: no dice cómo hay que hacer las cosas, respetando así las características de cada organización y la experiencia de sus miembros.

‰ Para mejorar, es necesario conocer primero la situación actual y para ello es útil tener un modelo, que nos lleve a examinar de forma sistemática todo el funcionamiento de la organización.

‰ Las organizaciones que se evalúen con respecto a este Modelo, lo debieran hacer para compararse con las mejores prácticas en la gestión, y así, poder mejorar en sus enfoques estratégicos y por consiguiente, mejorar sus resultados.

El Modelo EFQM supone un sistema de gestión estructurado compuesto por nueve criteris, que una organización ha de considerar para una Gestión Excelente o de Calidad Total.

La representación gráfica del Modelo EFQM es la que se muestra a continuación:

2. Política y Estrategia 3. Personas 4. Alianzas y Recursos 1. Liderazgo 5. Procesos 6. Resultados en los Clientes 7. Resultados en las Personas 8. Resultados en la Sociedad 9. Resultados Clave

Resultados

Agentes

Innovación y Aprendizaje

Esta representación del Modelo EFQM viene a decir lo siguiente: CINCO “CRITERIOS

AGENTES” (o “AGENTES FACILITADORES”)

Lo que la empresa HACE

CUATRO “CRITERIOS RESULTADOS”

Lo que la empresa LOGRA, como consecuencia de la gestión de los Agentes Facilitadores.

La INNOVACIÓN Y EL APRENDIZAJE potencian la labor de los AGENTES FACILITADORES, dando lugar a una mejora de los RESULTADOS.

Cada uno de los CRITERIOS del Modelo EFQM, están estructurado a su vez en SUBCRITERIOS y estos últimos incluyen una relación de ASPECTOS A CONSIDERAR a la hora de abordar y evaluarse con respecto al criterio del Modelo.

Estos aspectos a considerar no buscan sino proporcionar ejemplos que aclaren el significado de los subcriterios (es decir, no son ejemplos exhaustivos, ni tampoco es necesario abordar todos los aspectos a considerar que se proponen en el Modelo).

CRITERIO

SUBCRITERIOS

ASPECTOS y ejemplos ORIENTATIVOS

A CONSIDERAR

2.2.3 INTRODUCCIÓN A LOS CRITERIOS

CRITERIOS AGENTES FACILITADORES: Lo que la empresa HACE (y CÓMO lo hace)

El grupo de “Criterios Agentes Facilitadores", representan el conjunto de actividades de la organización, es decir, todo lo que la organización hace y, sobre todo, cómo lo hace y cómo lo gestiona

Los cinco “Criterios Agentes” del Modelo EFQM (o Agentes Facilitadores) son los enfoques y actividades que realiza la organización para conseguir sus resultados, en lo que respecta a cinco aspectos:

‰ Criterio 1: Liderazgo

‰ Criterio 2: Política y Estrategia

‰ Criterio 3: Personas

‰ Criterio 4: Alianzas y Recursos

‰ Criterio 5: Procesos

Los Criterios Agentes representan las actividades que realiza la organización para conseguir sus resultados, es decir, son las causas de los resultados.

Para cada Criterio Agente, el Modelo EFQM propone varios subcriterios (cuatro o cinco) para los cuales presenta aspectos orientativos a desarrollar y abordar a la hora de aplicar el Modelo de excelencia.

El siguiente esquema, toma como ejemplo el criterio agente “Criterio 5. Procesos”. CRITERIO 5. PROCESOS

5a 5b 5c 5d 5e

Aspectos Orientativos a considerar

1 5

3 2 4

CRITERIOS RESULTADOS: Lo que la empresa LOGRA

Uno de los términos fundamentales en el Modelo EFQM de Excelencia, es el término "efecto" o “resultado”, entendiendo como tal, los logros que consigue la organización.

El hecho de que una organización logre resultados excelentes, está totalmente relacionado con que lleve a cabo enfoques excelentes

Es decir:

Los “CRITERIOS RESULTADOS” (efectos) son consecuencia de los “CRITERIOS AGENTES” (agentes facilitadores).

En el Modelo EFQM, los “Criterios Resultados” son los efectos y logros de la organización con respecto a cada una de las partes interesadas:

‰ Criterio 6: Resultados en los Clientes

‰ Criterio 7: Resultados en las Personas

‰ Criterio 8: Resultados en la Sociedad

‰ Criterio 9: Resultados clave

Un ejemplo de estos resultados podrían ser:

‰ Para los accionistas, el valor de las acciones;

‰ Para los empleados, su remuneración y su desarrollo profesional;

‰ Para los clientes, la utilidad que obtienen de los productos y servicios de la organización;

‰ Etc…

Unos resultados mejores o peores serán síntomas de un mejor o peor funcionamiento y gestión de la organización.

9 7 6 8

Para cada criterio resultado, el Modelo EFQM propone dos subcriterios dentro de los cuales presenta aspectos orientativos a desarrollar y abordar a la hora de aplicar el Modelo de excelencia.

El siguiente esquema, toma como ejemplo el criterio resultado “Criterio 8. Resultados en la sociedad”.

CRITERIO 8. RESULTADOS EN LA SOCIEDAD

8a 8b

Aspectos Orientativos a considerar

2.2.4 Introducción al Proceso de Autoevaluación

El Modelo EFQM proporciona un marco comparativo según el cual una organización se puede AUTOEVALUAR con respecto a sus criterios y prácticas de excelencia.

El proceso de Autoevaluación, constituye una herramienta, que responde a un ciclo de mejora continua hacia la Excelencia, tal y como se refleja, de manera resumida, en la siguiente figura: AUTOEVALUACIÓN SITUACIÓN ACTUAL MODELO EFQM PLANES DE MEJORA IMPLANTACIÓN

La autoevaluación es útil cuando se lleva a cabo de manera continuada:

‰ Partiendo de la situación actual de la organización (utilizando un cuestionario, elaborando una memoria EFQM…), ésta se examina con respecto al Modelo EFQM (respecto a los criterios agentes y los criterios resultados).

‰ De esta autoevaluación, se obtendrán los puntos fuertes y las áreas de mejora de la organización.

‰ Se establecerán los criterios para priorizar las mejoras y elaborar los planes de mejora con el fin de conseguir que se conviertan en puntos fuertes que indiquen mejores prácticas y el conocimiento de la organización.

‰ La organización seguirá de nuevo el ciclo de mejora, tras considerar cómo ha cambiado la situación con respecto al Modelo EFQM tras implantar las acciones de mejora.

2.3



Lección 5.1.3: Conceptos Fundamentales del Modelo EFQM

2.3.1 CONCEPTOS FUNDAMENTALES DE EXCELENCIA

Para aprovechar al máximo los beneficios que ofrece el Modelo EFQM de Excelencia, una organización necesita entender y aceptar los conceptos que sustentan el Modelo EFQM, ya que según el modelo:

“La Excelencia se define como el modo sobresaliente de gestionar la organización y obtener resultados, mediante la

aplicación de los ocho Conceptos Fundamentales de la Excelencia”

Los Ocho Conceptos FUnamentales de la Excelencia sobre los cuales se basa el Modelo EFQM son los siguientes:

‰ Orientación hacia los resultados

‰ Orientación al Cliente

‰ Liderzazo y Coherencia

‰ Gestión por procesos y Hechos

‰ Desarrollo e implicación de las personas

‰ Proceso continuo de aprendizaje, innovación y mejora

‰ Desarrollo de Alianzas

‰ Responsabilidad Social de la Organización

O ORRIIEENNTTAACCIIÓÓNN H HAACCIIAALLOOSS R REESSUULLTTAADDOOSS O ORRIIEENNTTAACCIIÓÓNN AALL C CLLIIEENNTTEE L LIIDDEERRAAZZGGOO YY C COOHHEERREENNCCIIAA D DEESSAARRRROOLLLLOO D DEEAALLIIAANNZZAASS P PRROOCCEESSOO CCOONNTTIINNUUOO D DEEAAPPRREENNDDIIZZAAJJEE,, I INNNNOOVVAACCIIÓÓNNYY M MEEJJOORRAA G GEESSTTIIÓÓNN PPOORR P PRROOCCEESSOOSSYY H HEECCHHOOSS D DEESSAARRRROOLLLLOO EE I IMMPPLLIICCAACCIIÓÓNNDDEE L LAASSPPEERRSSOONNAASS R REESSPPOONNSSAABBIILLIIDDAADD S SOOCCIIAALLDDEELLAA O ORRGGAANNIIZZAACCIIÓÓNN

A continuación se define y presentan os ocho Conceptos Fundamentales de Excelencia, y por tanto, lo que implica la aceptación del Modelo EFQM de Excelencia como modelo de gestión empresarial:

ORIENTACIÓN HACIA LOS RESULTADOS

La Excelencia consiste en alcanzar resultados que consigan la satisfacción completa de todos los grupos de interés de la organización

ORIENTACIÓN AL CLIENTE

La Excelencia consiste en crear valor sostenido para el cliente LIDERAZGO Y COHERENCIA

Excelencia es ejercer un liderazgo con capacidad de visión que sirva de inspiración a los demás y que, además, sea coherente en toda la organización

GESTIÓN POR PROCESOS Y HECHOS

Excelencia es gestionar la organización mediante un conjunto de sistemas, procesos y datos, interdependientes e interrelacionados

DESARROLLO E IMPLICACIÓN DE LAS PERSONAS

Excelencia es maximizar la contribución de los empleados a través de su desarrollo e implicación

PROCESO CONTINUO DE APRENDIZAJE, INNOVACIÓN Y MEJORA

Excelencia es desafiar el status quo (el modo de hacer presente) y hacer realidad el cambio aprovechando el aprendizaje para crear innovación y oportunidades de mejora

DESARROLLO DE ALIANZAS

Excelencia es desarrollar y mantener alianzas que añaden valor RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA ORGANIZACIÓN

Excelencia es exceder el marco legal mínimo en el que opera la organización y esforzarse por comprender y dar respuesta a las expectativas que tienen sus grupos de interés en la sociedad

2.3.2 Implantación de los Conceptos fundamentales

La Calidad y la Excelencia son términos igualmente inalcanzables de un modo absoluto, pero a los que una organización se puede aproximar, consiguiendo niveles de éxito cada vez mayores

La siguiente tabla expone los posibles pasos para la transición y evolución de una organización en ese camino a la Excelencia, teniendo en cuenta los Conceptos Fundamentales en los que se basa el Modelo EFQM:

INICIO EVOLUCIÓN MADUREZ

ORIENTACIÓN HACIA LOS RESULTADOS

Identificación de todos los grupos de interés

relevantes

Evaluación estructurada de las necesidades de todos los grupos de interés

Existencia de mecanismos para equilibrar las expectativas de todos los grupos de interés ORIENTACIÓN

HACIA EL CLIENTE

Evaluación de la satisfacción del cliente

Vinculación entre objetivos de la organización y necesidades del cliente. Análisis de su fidelidad

Medición, asimilación y actuación sobre agentes clave de la satisfacción y fidelización del cliente LIDERAZGO Y COHERENCIA Definición de la Misión y Visión Alineamiento de políticas, personas y procesos. Aplicación de un Modelo de Liderazgo El modelo de liderazgo es referencia en todos los niveles de la organización

GESTIÓN POR PROCESOS Y HECHOS

Procesos definidos para alcanzar los resultados deseados

Utilización de comparaciones con otras organizaciones y definición de objetivos ambiciosos

Aprovechamiento pleno de los procesos para mejorar el rendimiento DESARROLLO E IMPLICACIÓN DE LAS PERSONAS Asunción de

responsabilidad por parte del personal a la hora de resolver problemas

Consecución de objetivos mediante la innovación y creatividad del personal

Gestión del conocimiento y experiencias aprendidas PROCESO CONTINUO DE APRENDIZAJE INNOVACIÓN Y MEJORA Identificación y actuación sobre las oportunidades de mejora

Asimilación y asunción del objetivo de mejora continua

Despliegue e integración de la innovación y mejoras que tienen éxito DESARROLLO DE ALIANZAS Existencia de un proceso de selección y gestión de proveedores Reconocimiento de mejoras y logros de proveedores. Identificación de partners clave

Interdependencia con partners clave. Establecimiento de políticas y estrategias en base a conocimiento compartido RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA ORGANIZACIÓN Cumplimiento de requisitos normativos y legales Existencia de implicación activa en la sociedad Comprensión y actuación activa sobre expectativas de la sociedad

2.4



Lección 5.1.4: Relación de los Conceptos Fundamentales y los

Criterios del Modelo

2.4.1 Conceptos Fundamentales y Criterios del Modelo

Tal y como se ha mencionado, el Modelo EFQM de Excelencia supone la aplicación de ocho Conceptos Fundamentales de Excelencia, en un sistema de gestión estructurado, que se “traduce” en los nueve criterios del Modelo:

‰ Cinco “criterios agentes facilitadores” y

‰ Cuatro “criterios resultados”).

CONCEPTOS FUNDAMENTALES DE EXCELENCIA

O ORRIIEENNTTAACCIIÓÓNN H HAACCIIAALLOOSS R REESSUULLTTAADDOOSS O ORRIIEENNTTAACCIIÓÓNN AALL C CLLIIEENNTTEE L LIIDDEERRAAZZGGOO YY C COOHHEERREENNCCIIAA D DEESSAARRRROOLLLLOO D DEEAALLIIAANNZZAASS P PRROOCCEESSOO CCOONNTTIINNUUOO D DEEAAPPRREENNDDIIZZAAJJEE,, I INNNNOOVVAACCIIÓÓNNYY M MEEJJOORRAA G GEESSTTIIÓÓNN PPOORR P PRROOCCEESSOOSSYY H HEECCHHOOSS D DEESSAARRRROOLLLLOO EE I IMMPPLLIICCAACCIIÓÓNNDDEE L LAASSPPEERRSSOONNAASS R REESSPPOONNSSAABBIILLIIDDAADD S SOOCCIIAALLDDEELLAA O ORRGGAANNIIZZAACCIIÓÓNN

CRITERIOS Y ESTRUCTURA DEL MODELO EFQM

2. Política y Estrategia 3. Personas 4. Alianzas y Recursos 1. Liderazgo 5. Procesos 6. Resultados en los Clientes 7. Resultados en las Personas 8. Resultados en la Sociedad 9. Resultados Clave Resultados Agentes Innovación y Aprendizaje

Al constituir la base del Modelo EFQM de Excelencia, cada uno de los Conceptos Fundamentales tendrá relación con los Criterios que forman el Modelo. Además, los Conceptos están interrelacionados unos con otros, del mismo modo que los Criterios del Modelo.

2.4.2 Relación entre los conceptos FUNDAMENTALES y los criterios

A continuación, se presenta la relación que existe entre los Conceptos Fundamentales de Excelencia y los Criterios del Modelo EFQM.

ORIENTACIÓN HACIA LOS RESULTADOS

Este Concepto Fundamental está relacionado con todos los “Criterios Resultados” del Modelo EFQM, según los cuales, la organización ha de estudiar los resultados en cada una de las partes implicadas (clientes, personal y sociedad), así como los resultados clave de la organización.

Además, existe una relación de este Concepto con el “Criterio 2. Política y Estrategia” ya que, una organización excelente debe basar ésta en las necesidades de todos los grupos de interés, encontrando un equilibrio entre sus diferentes necesidades, debiendo además, desplegar esa Política y Estrategia con el fin de obtener los resultados esperados.

Por otro lado, el Modelo EFQM traslada este Concepto al “Criterio 3. Personas” y el “Criterio 5. Procesos”, ya que, por un lado, la organización ha de proporcionar, a las personas que la integran, todo lo necesario para que alcancen los resultados y en el caso de los procesos, se han de utilizar los resultados alcanzados para mejorar el rendimiento en el futuro.

ORIENTACIÓN AL CLIENTE

El cliente es la razón de la existencia de toda organización, por lo que todo el Modelo EFQM hace hincapié en este concepto

Las relaciones más explícitas se encuentran en el

“Criterio 5. Procesos”, donde se consideran los procesos relacionados con el cliente y por supuesto, el “Criterio 6. Resultados en los clientes”, que mide la satisfacción y los indicadores internos con respecto a los clientes.

9 7 6 8 5 2 3 4 1 9 7 6 8 5 2 3 4 1

Además, el concepto está vinculado con el “Criterio 1. Liderazgo” en cuanto a la interrelación de los líderes con los clientes, y por supuesto, relacionado con el “Criterio 2. Política y Estrategia” en cuanto a que la organización excelente tiene en consideración las necesidades de sus clientes (además de otros grupos implicados) para definir su política y estrategia.

LIDERAZGO Y COHERENCIA

La importancia del liderazgo en una empresa excelente se traduce en todos los criterios del Modelo, y sobre todo, a la hora de establecer la Política y la Estrategia o en cómo influye el liderazgo en la personas, pero la relación más importante que existe con Modelo EFQM se refleja en el “Criterio 1. Liderazgo”.

GESTIÓN POR PROCESOS Y HECHOS

Por supuesto, existe una relación entre este Concepto con el “Criterio 5. Procesos” donde se consideran la gestión por procesos y el sistema de mejora de la organización y por otro lado, los resultados y datos (“Criterios Resultados”), arrojan información que se utilizará para tomar decisiones y mejorar.

Por otro lado, se puede observar, de la definición de los Criterios y subcriterios del Modelo EFQM, la gestión por Procesos y por datos subyace a lo largo de todo el Modelo Algunas de las relaciones más evidentes se establecen en el “Criterio 2. Política y Estrategia”, la cual se desarrollará a partir de los datos y resultados de los indicadores, la percepción de los grupos de interés y por otro lado, de acuerdo a esa política y estrategia, se han de identificar y desplegar los procesos clave de la organización, debiendo ser garantizado por los líderes de la organización “Criterio 1. Liderazgo”.

DESARROLLO E IMPLICACIÓN DE LAS PERSONAS

Entre este Concepto y el Modelo EFQM, la relación más clara se establece con el “Criterio 3. Personas”, donde se considera la gestión, desarrollo, apoyo, reconocimiento y recompensa a las personas y por supuesto, con los resultados de su percepción e indicadores internos en relación a las personas “Criterio 6. Resultados en las Personas”.

Existe también un vínculo con el “Criterio 2. Política y Estrategia”, que deberá recoger las necesidades de todos los grupos de interés, en particular de las personas, debiendo existir un equilibrio entre todas las necesidades detectadas.

Además, este Concepto se extiende al “Criterio 1. Liderazgo”, en el que uno de sus criterios establece que los líderes excelentes habrán de reforzar la cultura de la excelencia entre las personas de la organización a través de la motivación, la comunicación, el reconocimiento…

PROCESO CONTINUO DE APRENDIZAJE, INNOVACIÓN Y MEJORA

Al observar la estructura del Modelo EFQM, así como sus criterios y subcriterios, se refleja la relación que existe con este Concepto, donde, explícitamente con la flecha “innovación y aprendizaje”, se resalta la naturaleza dinámica del Modelo, ya que, a través de la innovación y el aprendizaje se potencian los agentes “Criterios Agentes” con el fin de mejorar los resultados (“Criterios Resultados”).

DESARROLLO DE ALIANZAS

Las relación más directa entre los criterios del Modelo EFQM y este Concepto se encuentran en el “Criterio 4. Alianzas y Recursos”, donde se considera la gestión de las alianzas.

Por otro lado, en el “Criterio 1. Liderazgo”, los líderes

excelentes han de interactuar con los partners (alianzas), cuyas necesidades han de ser equilibradas con respecto a las de los demás grupos de interés para definir la política y estrategia “Criterio 2. Política y Estrategia”. Además, en el caso de resultados, el Modelo EFQM “, en los aspectos a considerar para la aplicación del modelo, se indica la medición de la eficacia de las alianzas como resultado clave de la organización “Criterio 9. Resultados Clave”.

RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA ORGANIZACIÓN

Este es un Concepto que tienen implicaciones generales para la organización, y se podría decir que la Responsabilidad Social de la Organización se refleja de manera transversal en muchas partes del Modelo.

Se ha de reflejar en el comportamiento de los líderes excelentes, quienes desarrollarán, fomentarán e implantarán eficazmente políticas y principios éticos que deberán comunicar para reforzar la cultura de Excelencia (“Criterio 1. Liderazgo”), obteniendo una Política y Estrategia que deberá necesariamente incluir esta responsabilidad “Criterio 2. Política y Estrategia”, que fomente la igualdad de oportunidades y una gestión responsable de los recursos humanos “Criterio 3. Personas”, una gestión responsable con las alianzas (“Criterio 4. Alianzas y Recursos”) y una gestión de los procesos (“Criterio 5. Procesos”) que exceda las normas o estándares aplicables, teniendo en cuenta el impacto de los productos o servicios que desarrolla la organización.

Finalmente, se buscan resultados sobresalientes en cuanto a la satisfacción de la sociedad con respecto a la organización (“Criterio 8. Resultados en la Sociedad”).

2.5



Lección 5.1.5: Otros Modelos de Excelencia en el mundo

2.5.1 Difusión de los modelos de excelencia

El desarrollo de la Calidad Total a escala internacional ha dado lugar a la aparición de varios modelos de Excelencia en la Gestión, entre los que se encuentra el Modelo EFQM. Estos modelos están preparados para servir como instrumento de autoevaluación para las organizaciones.

Como elemento de difusión de estos modelos, los organismos encargados de la gestión realizan anualmente unos “Premios a la Excelencia de la Gestión”.

Los beneficios que pueden derivarse de su utilización para las organizaciones, entre otros, son los siguientes:

‰ Establecer la sistemática para la autoevaluación.

‰ Establecer una referencia de calidad para la organización.

‰ Detectar áreas fuertes y áreas de mejora en la organización.

‰ Conocer el camino de la mejora continua en los aspectos que constituyen el modelo.

Además, aquellas organizaciones que se presentan como candidatos al correspondiente premio:

‰ Se someten a un diagnóstico realizado por expertos externos que aportan ideas de mejora.

‰ Comprometen a la organización a lograr objetivos.

2.5.2 Otros modelos de excelencia en el mundo

A continuación se presentan los modelos de Excelencia más difundidos:

MODELO _{CREACIÓN ORGANISMO GESTOR} FECHA Deming 1951 JUSE (Japón)

Malcolm

Baldrige 1987 Fundación para el Premio de la Calidad Malcolm Baldrige (USA) EFQM 1991 European Foundation for Quality Management (Europa) Iberoamericano 2000 Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad

JAPÓN - MODELO DEMING

El Modelo Deming (y el premio que va asociado), recibe su nombre de W. E. Deming (1900 - 1993), uno de los expertos en control de Calidad de Estados Unidos, que fue invitado a Japón por la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (Union of Japanese Scientists and

Engineers, JUSE) en 1950, tras la II Guerra Mundial.

Tras su visita al Japón, la JUSE fundaba, en 1951, un premio basado en el Modelo de Excelencia en la gestión empresarial, para promover el desarrollo y mejora continuos de la Calidad en Japón y además, conmemorar la contribución de las enseñanzas de Deming, adoptando su nombre para denominar el Modelo por el que se rige el premio:

‰ Este Modelo recoge la aplicación práctica de las teorías japonesas del Control Total de la Calidad (TQC) o Control de la Calidad en toda la empresa (CWQC).

‰ El premio parte de la base del control de los resultados: los buenos resultados se obtienen por la implantación eficaz de las actividades de control de la calidad en todas las funciones de la empresa. Los resultados son considerados como fruto de los hechos realizados en el pasado y por tanto, con un control estricto del proceso y una actuación adecuada, se pueden modificar los resultados futuros.

‰ Los japoneses proponen que la organización de la empresa debe centrar sus actividades en la implantación de una serie de herramientas de Calidad y técnicas estadísticas a todas las funciones y niveles de la empresa como son: el análisis de procesos, los métodos estadísticos de control, los grupos de mejora, etc., para obtener unos buenos resultados.

‰ El Modelo Deming está formado por diez criterios operativos agrupados.

‰ Al premio derivado del Modelo Deming se pueden presentar empresas japonesas y no japonesas, privadas y públicas.

EE.UU. - MODELO MALCOLM BALDRIGE

En Estados Unidos, en respuesta a la invasión de productos japoneses en el mercado estadounidense, se creó el Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige, en la creencia de que la Calidad Total – Excelencia es necesaria para que las organizaciones puedan competir en el mercado internacional.

La misión de este premio era:

‰ Sensibilizar al país y a las industrias, promocionando la utilización de la Calidad Total- Excelencia como método competitivo de gestión empresarial.

‰ Disponer de un medio de reconocer formal y públicamente los méritos de aquellas organizaciones que hubieran implantado con éxito el modelo.

El Premio Malcolm Baldrige (Malcolm Baldrige National Quality Award, (MBNQA) nace a raíz de la Ley Pública 100-107 de los Estados Unidos, y fue promulgado el 20 de Agosto de 1987.

‰ El programa del premio respondía a ley mencionada, con la intención de crear una relación de colaboración entre el sector público y privado de Estados Unidos.

‰ El principal apoyo del premio está en la Fundación Malcolm Baldrige para el MBNQA, que se estableció en 1988.

‰ El nombre del premio viene dado por la figura de Malcolm Baldrige, que fue Secretario de Comercio de EE.UU. desde 1981 hasta 1987. Su forma de gestión contribuyó a la mejora a largo plazo de la eficacia y eficiencia del gobierno de los Estados Unidos.

IBEROAMÉRICA- MODELO IBEROAMERICANO

Siendo palpable el progreso alcanzado por Europa en su capacidad de competir, gracias a la aplicación y desarrollo de la Gestión Global de la Calidad, impulsada por la EFQM, un grupo de empresas apoyan la creación de una Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad (FUNDIBEQ), en la que entren España, Portugal y todos los países iberoamericanos desde Río Grande a las aguas de la Antártida, en la confianza de que se alcanzarán metas similares.

Este proyecto se materializó el 18 de Marzo de 1998, fecha en la que se celebró el acto formal de constitución de FUNDIBEQ, fundación sin ánimo de lucro para promover la Gestión de Calidad en empresas e instituciones de 21 países en Iberoamérica, España y Portugal:

‰ A principios de 1999, en Cartagena de Indias (Colombia), se celebró una convención, en la que participaron 80 representantes de 17 países iberoamericanos donde se logró consensuar, entre otros documentos, el Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión.

‰ Desde el Modelo iberoamericano, se fomenta la Autoevaluación, la comunicación y la formación como herramientas de gestión y de mejora continua.

‰ La Fundación concede anualmente los “Premios Iberoamericanos a la Calidad” en reconocimiento de las mejores prácticas en la gestión.

‰ La entrega de los “Premios Iberoamericanos a la Calidad” coincide con la celebración de la Cumbre Iberoamericana, a la que asisten los Jefes de Estado y de Gobierno de los países miembros.

2.5.3 Comparativa de los Modelos

A pesar de las peculiaridades de cada uno de los modelos de Excelencia presentados y el modelo EFQM, en todos se siguen los principios básicos de la Calidad Total – Excelencia, es decir, las mejores prácticas en el ámbito de la gestión empresarial.

Una característica común a todos ellos es que:

‰ Son dinámicos y como tal, van evolucionando y actualizándose periódicamente según los cambios que se producen en el entorno.

‰ Centenares de expertos aportan sus conocimientos y enriquecen estos modelos año tras año.

La siguiente tabla muestra los criterios de cada uno de los Modelos presentados, de modo que se puede apreciar la similitud en relación a los aspectos que tienen en cuenta:

MODELO DEMING MODELO MALCOLM BALDRIGE MODELO EFQM MODELO FUNDIBEQ 1. Políticas y objetivos 2. Organización Operativa 3. Educación y su despliegue 4. Flujo de Información y su utilización 5. Calidad de productos y procesos 6. Estandarización 7. Gestión y control 8. Garantía de Calidad de funciones, sistemas y métodos 9. Resultados 10.Planes para el futuro 1.Liderazgo 2.Planificación estratégica 3.Enfoque al cliente y al mercado 4.Información y análisis 5.Desarrollo y gestión de Recursos Humanos 6.Estandarización 7.Resultados de negocio 1. Liderazgo 2. Política y Estrategia 3. Personas 4. Alianzas y Recursos 5. Procesos 6. Resultados en los clientes 7. Resultados en las personas 8. Resultados en la sociedad 9. Resultados Clave 1.Liderazgo y estilo de gestión 2.Política y estrategia 3.Desarrollo en las personas 4.Recursos y asociados 5.Clientes 6.Resultados de los clientes 7.Resultados del desarrollo de las personas 8.Resultados de la sociedad 9.Resultados Globales

3.

APARTADO 5.2: MODELO EFQM: CRITERIOS AGENTES

FACILITADORES

3.1



Lección 5.2.1: Introducción: los cinco criterios agentes

3.1.1 Introducción

El conjunto del los cinco “Criterios Agentes" del Modelo EFQM (o “Agentes Facilitadores”), son los enfoques y actividades que realiza la organización.

Son los “motores” o facilitadores, causantes de los resultados de la organización. El Modelo EFQM de Excelencia es el marco según el cual se examina:

‰ LO QUE LA ORGANIZACIÓN HACE y, sobre todo,

‰ CÓMO LO HACE Y CÓMO LO GESTIONA en relación a cada uno de los cinco criterios.

3.1.2 Criterios y subcriterios agentes facilitadores

Cada uno de los Criterios Agentes Facilitadores del Modelo EFQM, tiene varios subcriterios que se presentan a continuación:

CRITERIO 1. LIDERAZGO

1a Los líderes desarrollan la misión, visión, valores y principios éticos y actúan como modelo de referencia de una cultura empresarial

1b Los líderes se implican personalmente para garantizar el desarrollo, implantación y mejora continua del sistema de gestión de la organización

1c Los líderes interactúan con clientes, partners y representantes de la sociedad 1d Los líderes refuerzan una cultura de Excelencia entre las personas de la organización 1e Los líderes definen e impulsan el cambio en la organización

CRITERIO 2. POLÍTICA Y ESTRATEGIA

2a La política y estrategia se basa en las necesidades y expectativas actuales y futuras de los grupos de interés

2b La política y estrategia se basa en la información de los indicadores de rendimiento, la investigación, el aprendizaje y las actividades externas

2c La política y estrategia se desarrolla, revisa y actualiza

2d La política y estrategia se comunica y despliega mediante un esquema de procesos clave

CRITERIO 3. PERSONAS

3a Planificación, gestión y mejora de los recursos humanos

3b Identificación, desarrollo y mantenimiento del conocimiento y la capacidad de las personas de la organización

3c Implicación y asunción de responsabilidades por parte de las personas de la organización 3d Existencia de un diálogo entre las personas y la organización

CRITERIO 4. ALIANZAS Y RECURSOS

4a Gestión de las alianzas externas

4b Gestión de los recursos económicos y financieros 4c Gestión de los edificios, equipos y materiales 4d Gestión de la tecnología

4e Gestión de la información y del conocimiento

CRITERIO 5. PROCESOS

5a Diseño y gestión sistemática de los procesos

5b Introducción de las mejoras necesarias en los procesos mediante la innovación, a fin de satisfacer plenamente a clientes y otros grupos de interés, generando cada vez mayor valor 5c Diseño y Desarrollo de los productos y servicios basándose en las necesidades y expectativas

de los clientes

5d Producción, distribución y servicio de atención, de los productos y servicios 5e Gestión y mejora de las relaciones con los clientes

3.1.3 Evaluación de los Criterios Agentes

La excelencia en la gestión de la organización, y por tanto, la excelencia desde el punto de vista de los “Criterios Agentes Facilitadores” viene dada cuando la organización:

‰ Desarrolla unos ENFOQUES adecuados (es decir, implantar procesos o actividades adecuadas),

‰ Realiza un DESPLIEGUE de los enfoques a los niveles necesarios de la organización

‰ Y para cerrar el ciclo, realiza la EVALUACIÓN Y REVISIÓN de los enfoques, de acuerdo a los resultados que se estén obteniendo.

ENFOQUE

Es lo que la organización hace (procesos, actividades…) para abordar el criterio y las razones que tiene para llevarlo a cabo:

‰ Evidencias de que el proceso o procesos están bien fundamentados (están definidos y son lógicos, y tienen en cuenta las necesidades de la organización y los grupos de interés).

‰ Proceso o procesos integrados, es decir, son coherentes con el propósito de la organización (Política y Estrategia).

DESPLIEGUE

Es la implantación sistemática del proceso o procesos adoptados.

‰ Proceso o procesos implantados.

‰ Despliegue sistemático (planificado y ejecutado).

EVALUACIÓN Y REVISIÓN

Es lo que hace la organización para la revisión y mejora sistemática del proceso o procesos y del despliegue adoptado.

‰ Medición de la eficacia del proceso o procesos implantados.

‰ Actividades de aprendizaje (identificar oportunidades de mejora del proceso o procesos).

‰ Mejoras (análisis de las mediciones y actividades de aprendizaje para identificar, priorizar, planificar e implantar mejoras.

3.2



Lección 5.2.2: Liderazgo

3.2.1 Introducción

Según el “Criterio 1. Liderazgo” del Modelo EFQM:

Los Líderes excelentes desarrollan y facilitan la misión, la visión y los valores y sistemas necesarios para el éxito a largo

plazo, sirviendo de referencia a las personas en la organización mediante acciones y comportamientos adecuados, y aseguran que el sistema de gestión se desarrolla e implanta de manera adecuada, impulsando el cambio cuando es necesario y coherente con el propósito de la organización.

Esta definición, incluye unas actitudes y competencias que han de ser el perfil de los líderes de una empresa excelente.

Este perfil abarca características de un liderazgo interno y externo, que se encuentran incluidas en los subcriterios del “Criterio 1. Liderazgo” del modelo EFQM, que se resumen en la siguiente figura:

1a Desarrollar la Misión,

Visión, cultura de Excelencia. Ser Modelo de Referencia

1e Gestión del Cambio

1d Infundir cultura de

Excelencia en las personas

1c

Interactuación con clientes, partners… LIDERAZGO INTERNO LIDERAZGO EXTERNO 1b Implicación Mejora Continua y desarrollo Stmas. de Gestión

Es decir, los directivos, mandos intermedios y en general, cualquier persona con responsabilidad sobre otras:

‰ Han de ejercer un liderazgo interno:

o Desarrollando la Misión, Visión, Valores y Cultura de Excelencia,

actuando como ejemplo de los demás (subcriterio 1a),

o Implicándose personalmente en la gestión de la organización (subcriterio

1b),

o Infundiendo la cultura de excelencia entre las personas a través, entre

otros, de la comunicación, la motivación o el reconocimiento de su trabajo (subcriterio 1d)

o Siendo coherentes con éstas políticas y principios, en las épocas de

cambio (subcriterio 1e),

‰ Además, han de practicar un liderazgo externo:

o Interactuando y participando de la retroalimentación de los clientes,

partners o la sociedad (subcriterio 1c)

A la hora de conocer el nivel de liderazgo en la organización respecto al Modelo EFQM, se trata entonces de evaluar a los líderes de la organización, mostrando lo que hacen y cómo lo hacen (enfoques), cómo se hace el despliegue a los diferentes niveles de mando de la organización y si evalúan y revisan lo conseguido, respecto a cada uno de los subcriterios del “Criterio 1. Liderazgo”.

3.2.2 ¿Qué hacer? Aspectos orientativos propuestos por el modelo EFQM

El Modelo EFQM propone abordar unos aspectos o elementos orientativos para cada uno de los subcriterios.

El Modelo plantea que las organizaciones, en su camino hacia la excelencia, debieran hacer que los líderes:

1a Los líderes desarrollan la Misión, Visión, Valores y

Principios Éticos y actúan como modelo de referencia de una cultura empresarial

Para ello, el Modelo EFQM propone los siguientes aspectos o elementos orientativos para abordar este subcriterio, en relación a que los líderes:

‰ Desarrollen los valores, principios éticos y responsabilidades públicas que apoyan la cultura de la organización, siendo un modelo de referencia.

‰ Revisen y mejoren la eficacia de su comportamiento como líderes.

‰ Se impliquen en las actividades de mejora.

‰ Estimulen la delegación en sus colaboradores y les animen a asumir responsabilidades, a crear e innovar.

‰ Apoyen y emprendan acciones a partir de las actividades de aprendizaje.

‰ Prioricen las actividades de mejora.

‰ Estimulen y fomenten la colaboración dentro de la organización.

1b Los líderes se implican personalmente para garantizar el desarrollo, implantación y mejora continua del sistema de gestión de la organización

Para ello, el Modelo EFQM propone los siguientes aspectos o elementos orientativos para abordar este subcriterio, en relación al liderazgo:

‰ Que se adecue la estructura organizativa interna para apoyar la implantación de la política y estrategia de la organización.

‰ Que los líderes desarrollen e implanten un sistema de gestión por procesos.

‰ Que se establezcan los propietarios de los procesos.

‰ Que los líderes desarrollen e implanten un proceso que permita el desarrollo, despliegue, revisión y actualización de la política y estrategia.

‰ Que los líderes desarrollen e implanten un proceso que permita un gobierno eficaz de la organización.

‰ Que los líderes desarrollen e implanten un proceso que permita medir, revisar y mejorar los resultados clave.

‰ Que los líderes desarrollen e implanten un proceso, o procesos, que impulse la identificación de mejoras en los enfoques de los criterios agentes (facilitadores); por ejemplo, mediante la creatividad, la innovación y el aprendizaje.

1c Los líderes interactúan con clientes, partners y representantes de la sociedad

Para ello, el Modelo EFQM propone los siguientes aspectos o elementos orientativos, para abordar este subcriterio, en relación a que los líderes:

‰ Satisfagan, comprendan y den respuesta a las necesidades y expectativas de clientes, colaboradores y sociedad.

‰ Participen en alianzas, colaborando con otras organizaciones o entidades.

‰ Participen con estos grupos externos en actividades de mejora conjunta.

‰ Reconozcan de algún modo a personas o equipos de clientes, partners, sociedad… por su contribución a los resultados de la organización, por su fidelidad, etc…

‰ Participen en asociaciones, seminarios, conferencias, etc... que fomenten y apoyen, en particular, la Excelencia

1d Los líderes refuerzan una cultura de Excelencia entre las personas de la organización

Para ello, el Modelo EFQM propone los siguientes aspectos o elementos orientativos para abordar este subcriterios, en relación a que los líderes:

‰ Comuniquen personalmente la misión, visión, valores, política y estrategia, planes, objetivos y metas de la organización a las personas que la integran.

‰ Sean accesibles y escuchar de manera activa, ser fuente de inspiración u unión y dar respuesta a las personas de la organización.

‰ Apoyen a las personas para la consecución de sus planes en la organización.

‰ Animen y permitan que las personas participen en actividades de mejora.

‰ Den reconocimiento de un modo adecuado a los esfuerzos de personas o equipos de la organización.

1e Los líderes definen e impulsan el cambio en la organización

Para ello, el Modelo EFQM propone los siguientes aspectos o elementos orientativos para abordar este subcriterio, en relación a que los líderes:

‰ Comprendan los fenómenos internos y externos que impulsan el cambio en la organización

‰ Identifiquen y seleccionen los cambios que es necesario introducir en la organización, en el modelo de la organización y en las relaciones externas.

‰ Lideren el desarrollo de los planes de cambio.

‰ Garanticen la inversión, los recursos y apoyo necesario para el cambio.

‰ Gestionen la implantación y los riesgos del conjunto de programas de cambio.

‰ Comuniquen los cambios y la razón de éstos a las personas de la organización y otros grupos de interés.

‰ Apoyen y permitan a las personas gestionar el cambio

‰ Midan y revisen la eficacia de los cambios y compartan los conocimientos obtenidos.

3.2.3 Conceptos Relevantes RELACIONADOS

MISIÓN, VISIÓN y VALORES

Cuando una persona quiere emprender un viaje o alcanzar unas metas, es necesario saber de dónde va a partir, a dónde quiere llegar y cómo quiere hacerlo

Como punto de partida hacia la excelencia, pero, también hacia cualquier mejora de su estado actual, una organización ha de tener clara su MISIÓN, es decir:

‰ MISIÓN: Determinar de dónde parte, a qué se dedica y a quién se dirigen sus esfuerzos, productos o servicios.

Por otro lado, con el fin de permanecer, pero por supuesto, de mejorar se ha de plantear a dónde quiere llegar, es decir, su VISIÓN de futuro:

‰ VISIÓN: Determinar qué quiere ser.

Y por supuesto, qué nos va a definir en ese camino hacia el futuro, es decir, qué nos va ha inspirar:

‰ VALORES: Principios que van a guiar los comportamientos y actuaciones de la organización.

Las empresas excelentes harán que sus líderes se impliquen, desarrollen y revisen esta definición de Misión, Visión y Valores, ya que con ellos y, a través de ellos, todo el personal se verá involucrado en esa tarea de avanzar hacia el futuro.

CULTURA EMPRESARIAL

Se podría definir la cultura empresarial como:

Manera comúnmente aceptada de comportarse y hacer las cosas.

Equivalentes a otros tantos valores culturales, las orientaciones relevantes para el éxito de una organización en su camino hacia la Calidad Total y la Excelencia, incluiría entre otros que sus líderes tuvieran y dieran ejemplo al asumir los siguientes valores culturales:

‰ Orientación a la Calidad, manifestada en obtener la

satisfacción del cliente como principal objetivo y, por tanto, aceptando un sistema de medición de la satisfacción percibida.

‰ Pensamiento estratégico. Compatibilidad entre los objetivos a corto, medio y largo plazo en los líderes y el personal de la organización.

‰ Compromiso y participación del personal. Promover en las personas un compromiso con los resultados de su trabajo y la vivencia de los objetivos.

‰ Identificación con la empresa. Promover desde los líderes la participación activa del personal, trabajo en grupo, flexibilidad personal y organizativa, etc.

‰ Información, comunicación y confianza como elementos básicos para transferir responsabilidad y autoridad de los mandos a sus colaboradores.

‰ Orientación a la formación como motor del dinamismo, de la capacitación de las personas y catalizadora de la mayor parte de los cambios. Sensibilidad directiva y aceptación interna de las acciones formativas.

‰ Tendencia al cambio. Promover la adaptabilidad frente a estabilidad a través de una actitud proactiva de la Dirección.

‰ Orientación a la improvisación positiva, compatible con el orden establecido, como determinante de la flexibilidad percibida por los clientes en la empresa, en su personal y en sus directivos.

‰ Orientación a los procesos. Asumir el concepto de cliente interno. Conciencia de costo y resultados. Eficacia y valor añadido como norte de todo desempeño.

‰ Orientación a la prevención promoviendo la anticipación antes que a la reacción.

‰ Orientación a la innovación, asumiendo responsabilidades y riesgos en la toma de decisiones, es decir, teniendo espíritu emprendedor.

‰ Orientación a la tecnología como herramienta de mejoras. Permanente averiguación de los desarrollos tecnológicos en el sector.

‰ Orientación a los resultados, que incluiría algunos aspectos ya mencionados: procesos, vivencia de objetivos, iniciativa, responsabilidad…

Si se quiere cambiar el comportamiento de una manera estable y en esto reside la esencia del liderazgo, no se tiene más remedio que cambiar la cultura que lo induce; para conseguirlo de una forma permanente, los líderes han de asumir esta cultura o pensamiento y desarrollarlo en su comportamiento diario, para así trasladarlo al resto del personal de la organización.

3.3

Lección 5.2.3: Política y Estrategia

3.3.1 Introducción

Según el “Criterio 2. Política y Estrategia” del Modelo EFQM:

Las organizaciones excelentes implantan su Misión y Visión, desarrollando una estrategia a medio y largo plazo, centrada

en todos los grupos de interés, desplegándola en políticas, planes, objetivos y procesos adecuados.

Es decir, para la definición de la Estrategia de la organización, se ha de tener presente:

‰ Un equilibrio entre los intereses de todas las partes implicadas

‰ Un equilibrio entre el corto y largo plazo

‰ Reaccionando a los cambios externos y a los resultados de los procesos (resultados internos)

‰ La Política y Estrategia se ha de comunicar a los niveles adecuados

‰ Debe desplegarse y alinearse de forma estructurada en el diseño de los procesos, en los planes y los objetivos y las metas de la organización.

Los subcriterios del “Criterio 2. Política y Estrategia” del Modelo EFQM abordan estos conceptos. En la siguiente figura se muestra la relación de los subcriterios del criterio 2, teniendo en cuenta la implicación de los líderes a la hora de establecer la Misión, Visión y cultura de la organización:

1a Desarrollar la Misión,

Visión, cultura de Excelencia. Ser Modelo

de Referencia 2a Información grupos interés 2c Desarrollo y Revisión POLÍTICA Y ESTRATEGIA 2d Comunicación y Despliegue 2b Información interna

Es decir, que en una organización, en cuanto a su Política y Estrategia:

‰ Ésta ha de estar basada en :

o Información externa, de los resultados de los grupos de interés (criterio

2a),

o Información interna, de sus indicadores, el aprendizaje y la innovación

(criterio 2b),

‰ Los líderes tienen un papel muy importante en su desarrollo (criterio 1a).

‰ La Política y Estrategia debe ser:

o Desarrollada, revisada y actualizada (criterio 2c) teniendo en cuenta lo

anterior (criterios 2a, 2b)

o Comunicada y desplegada a través de los procesos clave (2d)

Se trata entonces de que la organización desarrolle su Política y Estrategia (enfoque) trasladándola a los diferentes niveles de mando de la organización, los objetivos, los procesos (despliegue), evaluando y revisando su adecuación a la organización, respecto a cada uno de los subcriterios del “Criterio 2. Política y Estrategia”.

3.3.2 Qué hacer? Aspectos orientativos propuestos por el modelo EFQM

El Modelo EFQM propone abordar unos aspectos o elementos orientativos para cada uno de los subcriterios, planteando lo que las organizaciones, en su camino hacia la excelencia, debieran hacer, en relación a su Política y Estrategia:

2a La política y estrategia se basa en las necesidades y expectativas actuales de los grupos de interés

Para ello, el Modelo EFQM propone los siguientes aspectos o elementos orientativos para abordar este subcriterio:

‰ Para definir su Política y Estrategia, la organización debería efectuar la recogida y análisis de la información para definir los mercados y segmentos de mercado en los que opera la organización tanto en la actualidad como en el futuro.

‰ La organización debería identificar, comprender y anticipar las necesidades y expectativas de los grupos de interés actuales y futuros, incluidos clientes, empleados, partners, sociedad y accionistas.

‰ La organización debería identificar comprender y anticipar los avances que se producen en el mercado, incluidas las actividades de la competencia.

2b. La Política y Estrategia se basa en la información de los indicadores de rendimiento, la investigación, el

aprendizaje y las actividades externas

Para ello, el Modelo EFQM propone los siguientes aspectos o elementos orientativos para abordar este subcriterio:

‰ Para definir su Política y Estrategia, la organización debería analizar la información que se desprende de los indicadores internos de rendimiento.

‰ La organización debería analizar la información que se desprende de las actividades de aprendizaje.

‰ La organización debería analizar el rendimiento de la competencia y de las organizaciones consideradas como las mejores.

‰ La organización debería analizar los datos relativos a las competencias fundamentales de los partners actuales y potenciales.

‰ La organización debería analizar los datos relativos a las cuestiones sociales, medioambientales, de seguridad y legales, a corto y largo plazo.

‰ La organización debería analizar los datos de los efectos de los productos y servicios a los largo de todo su ciclo de vida.

‰ La organización debería analizar los datos para determinar el impacto de las nuevas tecnologías y los modelos de gestión sobre el rendimiento de la organización.

2c. La Política y Estrategia se desarrolla, revisa y actualiza

Para ello, el Modelo EFQM propone los siguientes aspectos o elementos orientativos para abordar este subcriterio:

‰ La organización debería desarrollar, revisar y actualizar la política y estrategia de manera coherente con la misión, visión y conceptos de excelencia de la organización.

‰ Equilibrar las necesidades y expectativas a corto y largo plazo de todos los grupos de interés.

‰ Evaluar riesgos e identificar modos de abordarlos.

‰ Identificar las capacidades y necesidades fundamentales para que loas alianzas hagan realidad la política y estrategia

‰ Reforzar la presencia en los mercados actuales o analizar los requisitos para cambiar o abrir nuevos mercados.

‰ Identificar los factores críticos de éxito.

‰ Adecuar y desarrollar de manera continua estándares sociales y medioambientales con los partners.

‰ Evaluar la eficacia de la política y estrategia.

2d. La Política y Estrategia se comunica y despliega mediante un esquema de procesos clave

Para ello, el Modelo EFQM propone los siguientes aspectos o elementos orientativos para abordar este subcriterio:

‰ La organización debería identificar, diseñar y comunicar el esquema general de procesos clave necesario para hacer realidad la política y estrategia de la organización.

‰ Comunicar la política y estrategia a los grupos de interés y evaluar su grado de sensibilización.

‰ Alinear, priorizar, acordar, desplegar en cascada y comunicar los planes, objetivos y metas; así como dar seguimiento a los resultados que se vayan alcanzando.

‰ Establecer sistemas de información y seguimiento en toda la organización para analizar el proceso alcanzado.

3.3.3 Conceptos Relevantes RELACIONADOS

La Estrategia se puede definir como lo siguiente:

Conjunto de acciones, que adaptan los recursos a la situación actual y prevista de todos los grupos de interés, permiten conseguir las políticas, los objetivos, metas, planes y buenos

resultados en los procesos de la organización

En relación con la estrategia, hay que tener en cuenta los siguientes aspectos:

‰ Definición de la Estrategia.

‰ Obtener información y situación del entorno interno

‰ Obtener información y situación del entorno externo.

‰ Desarrollo, revisión y mejora de la estrategia y planes de acción.

‰ Comunicación y despliegue de la estrategia.

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA. VISIÓN GENERAL

A la hora de formular una estrategia coherente con los principios de la Calidad Total y hacer operativas la Misión, Visión y Valores de la organización, se ha de realizar unas fases de planificación, de desarrollo, de comprobación y actuar en consecuencia (PDCA), por lo que, una estrategia supone tomar ahora decisiones e información sobre:

‰ Objetivos estratégicos a alcanzar a medio/largo plazo: ilusionantes, factibles y medibles, acordes con la organización.

‰ Diagnóstico de la situación actual, de los entornos interno y externos.

‰ Una previsión de evolución de los entornos.

‰ Analizar la información para y decidir en función de los Factores Críticos de Éxito (FCE), las acciones a tomar.

‰ Concretar las decisiones en planes estratégicos, manera programada de alcanzar los objetivos.

‰ Proceso de revisión de los resultados de la implantación de los planes, y mejora de la Política y Estrategia.