Estructura Unidad 2: Introducción al Modelo EFQM
1.
Objetivos de Unidad y Apartados
2.
Apartado 2.1: Introducción. Referencia Histórica del Modelo
−
Lección 2.1.1: Introducción
−
Lección 2.1.2: Referencia Histórica del Modelo
3.
Apartado 2.2: Estructura del Modelo EFQM. Introducción a los Criterios del
Modelo
−
Lección 2.2.1: Introducción
−
Lección 2.2.2: Estructura del modelo EFQM
−
Lección 2.2.3: Criterios agentes
−
Lección 2.2.4: Criterios resultado
−
Lección 2.2.5: Introducción al proceso de autoevaluación
4.
Apartado 2.3: Conceptos Fundamentales del Modelo EFQM
−
Lección 2.3.1: Introducción
−
Lección 2.3.2: Conceptos Fundamentales
−
Lección 2.3.3: Implantación de los Conceptos Fundamentales
5.
Apartado 2.4: Relación de los Conceptos Fundamentales y los Criterios del
Modelo
−
Lección 2.4.1: Introducción
−
Lección 2.4.2: Orientación hacia los Resultados
−
Lección 2.4.3: Orientación al Cliente
−
Lección 2.4.4: Liderazgo y Coherencia
−
Lección 2.4.5: Gestión por Procesos y Hechos
−
Lección 2.4.6: Desarrollo e implicación de las Personas
−
Lección 2.4.7: Proceso Continuo de Aprendizaje, Innovación y Mejora
−
Lección 2.4.8: Desarrollo de Alianzas
−
Lección 2.4.9: Responsabilidad Social de la organización
6.
Resumen de la unidad
1.
OBJETIVOS DE UNIDAD Y APARTADOS
OBJETIVOS UNIDAD 2
Dar a conocer la referencia histórica del Modelo EFQM de Excelencia, así como de la Fundación EFQM.
Proporcionar una introducción a la estructura del Modelo, los criterios que lo constituyen y el concepto y finalidad del proceso de Autoevaluación promovido por el Modelo EFQM.
Exponer cuales son los Conceptos Fundamentales de Excelencia sobre los cuales se basa el Modelo EFQM actual.
Conocer la interrelación entre los Conceptos Fundamentales de Excelencia y los Criterios en los que se estructura el Modelo EFQM.
INTRODUCCIÓN AL MODELO EFQM
OBJETIVOS APARTADO 2.1
Dar a conocer los acontecimientos históricos que rodean la formación de la Fundación EFQM de Excelencia, así como de su Modelo de Excelencia (Modelo EFQM).
INTRODUCCIÓN. REFERENCIA HISTÓRICA DEL MODELO
OBJETIVOS APARTADO 2.2
Introducir al alumno en la estructura del Modelo EFQM.
Exponer de manera introductoria los criterios que constituyen el Modelo EFQM.
Dar a conocer el concepto y finalidad del proceso de Autoevaluación promovido por el Modelo EFQM.
ESTRUCTURA DEL MODELO EFQM. INTRODUCCIÓN A LOS CRITERIOS DEL MODELO
OBJETIVOS APARTADO 2.3
Exponer cuales son los Conceptos Fundamentales de Excelencia sobre los cuales se basa el Modelo EFQM actual.
OBJETIVOS APARTADO 2.4
Conocer la interrelación que existe entre los Conceptos Fundamentales de Excelencia y los Criterios en los que se estructura el Modelo EFQM.
RELACIÓN DE LOS CONCEPTOS FUNDAMENTALES Y LOS CRITERIOS DEL MODELO
2.
APARTADO 2.1: INTRODUCCIÓN. REFERENCIA HISTÓRICA DEL
MODELO
2.1
Lección 2.1.1: Introducción
El hombre Vitruvian, de Leonardo da Vinci fue, ya en su día, una de las descripciones más reverenciadas del modelo de las proporciones humanas, considerándolo como un canon o modelo de belleza.
Estas proporciones representan la armonía de las partes del cuerpo humano, que le confieren perfección y belleza.
Muchos artistas del renacimiento usaron esta descripción, e incluso trataron de desarrollarla hasta que el más mínimo detalle armonizara con el conjunto.
La razón por la que este modelo fuera, y es, tan popular, puede recaer en el hecho de que existe una relación racional entre las diferentes partes, lo que significa que la composición no está basada en la geometría, sino, en una racionalización de los principios geométricos.
Según el diccionario de la Real academia de la lengua, un MODELO es, además de otras acepciones:
(Del it. modello).
1. m. Arquetipo o punto de referencia para imitarlo o reproducirlo.
2. m. En las obras de ingenio y en las acciones morales, ejemplar, que por su perfección, se debe seguir e imitar.
Del mismo modo que el hombre Vitruvian es considerado como un modelo de las proporciones humanas perfectas, el Modelo EFQM es considerado un modelo de las prácticas excelentes en la gestión.
El Modelo EFQM de Excelencia tiene como objetivo ayudar a las organizaciones (empresariales o de otros tipos) a conocerse mejor a sí mismas y, en consecuencia, a mejorar su funcionamiento. La idea básica del Modelo es proporcionar a las organizaciones una herramienta de mejora de su sistema de gestión a través de una autoevaluación de cómo se gestionan.
Este modelo no tiene carácter normativo ni prescriptivo: no dice cómo hay que hacer las cosas, respetando así las características de cada organización y la experiencia de sus miembros.
Para mejorar, es necesario conocer primero la situación actual y para ello es útil tener un modelo, que nos lleve a examinar de forma sistemática todos los aspectos del funcionamiento de la organización. Estos aspectos son los que se denominan "criterios" en el Modelo EFQM.
2.2
Lección 2.1.2: Referencia Histórica del Modelo
En la década de los 80, y ante el hecho de que la Calidad se convirtiese en el aspecto más competitivo en muchos mercados, se fundaba la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (E.F.Q.M.), con el fin de reforzar la posición de las empresas europeas impulsando en ellas la Calidad como factor estratégico clave para lograr una ventaja competitiva global.
El Modelo EFQM fue anunciado por la EFQM en 1991, bajo el patrocinio de la Comisión Europea. En octubre del año siguiente, se entregaron por primera vez los premios (entre ellos, uno concedido a una empresa española). En años sucesivos, se incorporaron pequeños retoques y se anunciaron versiones especiales para organizaciones de servicios públicos y para PYMEs.
A continuación, le resumimos la evolución histórica de la organización y del modelo EFQM.
(Fuente: Sitio oficial de la organización EFQM, www.efqm.org)
1980s El desarrollo de la Calidad experimentó un apogeo en
Japón y en los Estados Unidos en la forma del Premio Deming y el Modelo Malcolm Baldrige, respectivamente.
1988 Los presidentes de 14 compañías europeas se ponen de
acuerdo para crear la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (European Foundation for Quality Management, E.F.Q.M.) que fue formalmente establecida el 15 de Septiembre de 1988 en Bruselas, en el Castillo de Val Duchesse; donde, treinta años antes, había comenzado a echar a andar la Comunidad Económica Europea (EEC).
Los presidentes de Bosch, BT, Bull, Ciba-Geigy, Dassault, Electrolux, Fiat, KLM, Nestlé, Olivetti, Philips, Renault, Sulzer y Volkswagen acudieron a esta importante cita y se convirtieron en los fundadores de la organización EFQM.
1989 En Octubre de 1989 en Montreux, se presentaron
oficialmente la Misión, Visión y Objetivos de la organización EFQM.
El documento fue firmado por los presidentes de las compañías fundadoras y las 53 compañías co-fundadoras. La Misión de EFQM tenía dos intenciones: apoyar en la gestión a las compañías europeas, así como estimular y, en caso de ser necesario, ayudar a todos los segmentos de la comunidad europea.
1991 Nace el Modelo de Excelencia EFQM.
La recién establecida organización EFQM focaliza sus actividades en pos del desarrollo del Modelo EFQM como un modelo, con respecto al cual, serán evaluados los candidatos al Premio Europeo a la Calidad (Eruopean Quality Award).
Este trabajo trajo consigo la creación de un equipo apoyado por, aproximadamente, 300 expertos de toda Europa que pertecían a las compañías fundadoras y miembros destacados de EFQM.
1992 Se concede el primer Premio Europeo a la Calidad, acto
que fue presidido por Juan Carlos I, rey de España, en Madrid, durante el EFQM Forum.
1995 En los primeros años, el modelo EFQM se centraba en
grandes organizaciones comerciales, grandes empresas, así como en sus subsidiarias. Pero, después del primer año del Premio de Calidad Europea, parecía evidente que el premio podía ser igualmente aplicable al Sector Público y a las PYMES.
Fue entonces cuando se desarrollaron estas dos nuevas categorías para el Premio Europeo a la Calidad, con el apoyo de la Organización Europea para la Calidad (EOG)
2000 EFQM había empezado con 14 miembros en el año
1989.
En 10 años, los miembros de la organización habían ascendido a más de 700 miembros de todas las categorías, tanto del sector público como del privado.
3.
APARTADO 2.2: ESTRUCTURA DEL MODELO EFQM. INTRODUCCIÓN A
LOS CRITERIOS DEL MODELO
3.1
Lección 2.2.1: Introducción
El Modelo de la European Foundation for Quality Management (EFQM) facilita la comprensión de las aspectos más relevantes de un Sistema de Gestión, que configura “una forma de hacer empresa”.
El Modelo EFQM de Excelencia se basa en la siguiente premisa:
“Los resultados excelentes en el rendimiento general de una organización, en sus clientes, personas y en la sociedad en la
que actúa, se logran mediante un liderazgo que dirija e impulse la Política y Estrategia, que se hará realidad a través de las personas de la organización, de las Alianzas y Recursos
y los Procesos”
Partiendo de lo anterior, el Modelo EFQM se estructura en nueve criterios, además de subcriterios y áreas a considerar para una Gestión Excelente o de Calidad Total.
En los siguientes apartados de esta unidad, realizaremos una aproximación a los conceptos, estructura y dinámica del Modelo, así como al proceso de autoevaluación con respecto al Modelo EFQM de Excelencia.
3.2
Lección 2.2.2: Estructura del modelo EFQM
El Modelo EFQM de Excelencia no es un marco prescriptivo, tal y como se ha comentado anteriormente en esta unidad.
Las organizaciones que se evalúen con respecto a este Modelo, lo debieran hacer para compararse con las mejores prácticas en la gestión, y así, poder mejorar en sus enfoques estratégicos y por consiguiente, mejorar sus resultados.
El Modelo EFQM supone un sistema de gestión estructurado sobre la base de ocho
Conceptos Fundamentales de Excelencia. Estos conceptos son explicados más adelante.
Este sistema estructurado, se compone de nueve criterios (a su vez, estructurados en subcriterios), que una organización ha de considerar para una Gestión Excelente o de Calidad Total:
Cinco criterios “Agentes”
(o “Agentes facilitadores”) Lo que la empresa HACE
Cuatro criterios “Resultados” Lo que la empresa LOGRA, como consecuencia de la gestión de los Agentes Facilitadores.
La Innovación y el Aprendizaje potencian la labor de los Agentes Facilitadores, dando lugar a una mejora de los Resultados.
Los criterios del Modelo EFQM, como ya hemos mencionado, están estructurados a su vez en subcriterios y estos últimos incluyen una relación de aspectos a considerar a la hora de abordar y evaluarse con respecto al criterio, que no buscan sino proporcionan ejemplos que aclaren el significado de los subcriterios. Estos aspectos a considerar, no son exhaustivos, ni tampoco es necesario abordar todos los elementos que se proponen en el Modelo.
CRITERIO
SUBCRITERIOS
Aspectos y ejemplos orientativos a considerar
2. Política y Estrategia 3. Personas 4. Alianzas y Recursos 1. Liderazgo 5. Procesos 6. Resultados en los Clientes 7. Resultados en las Personas 8. Resultados en la Sociedad 9. Resultados Clave
Resultados
Agentes
Innovación y Aprendizaje
Por otro lado, y gracias al proceso de autoevaluación que promueve el Modelo EFQM, por el que la organización se evalúa con respecto a los nueve criterios del Modelo, ésta obtendrá sus
puntos fuertes y sus áreas de mejora, que constituirán la base del Plan de Mejora de la Gestión y la Estrategia de la organización.
A continuación, vamos a mostrar una visión general de cada uno de los criterios del Modelo EFQM y una introducción al proceso de Autoevaluación.
3.3
Lección 2.2.3: Criterios agentes
El grupo de “Criterios Agentes" representa el conjunto
de actividades de la organización. En ellos, examinamos
sistemáticamente todo lo que la organización hace y, sobre todo, cómo lo hace y cómo lo gestiona.
Los cinco “Criterios Agentes” del Modelo EFQM (o Agentes Facilitadores) son los enfoques y actividades que realiza la organización para conseguir esos resultados, en lo que respecta a cinco aspectos:
AGENTES: lo que la empresa HACE (y CÓMO lo hace)
Los Criterios Agentes representan las actividades que realiza la organización para conseguir esos resultados, es decir, son las causas de los resultados
Criterio 1 Liderazgo
Criterio 2 Política y Estrategia
Criterio 3 Personas
Criterio 4 Alianzas y Recursos
Criterio 5 Procesos
Como ya hemos mencionado, dentro de cada uno de los varios subcriterios de cada
criterio agente, el Modelo EFQM expone aspectos orientativos a desarrollar y abordar a la hora
de aplicar el modelo de excelencia. Estos aspectos orientativos no son exhaustivos ni es obligatorio abordarlos necesariamente, son ejemplos que aclaran el significado de cada subcriterio.
En los siguientes párrafos, veremos una descripción de lo que el Modelo EFQM establece como Excelencia en sus “Criterios agentes”, estableciendo así el marco para “comparar” (autoevaluar) LO QUE UNA ORGANIZACIÓN HACE, con respecto a lo que hace una organización excelente, definida según el Modelo EFQM.
Criterio 1. LIDERAZGO
Los Líderes (1) excelentes, se implican
personalmente y "predican” con el ejemplo: desarrollan la Misión (2), la Visión (3), los Valores (4) y Principios Éticos (5) de la organización, reflejándolos en su
comportamiento personal.
Son capaces de impulsar los cambios y mejoras en la organización, siempre sin perder la coherencia con los propósitos de ésta y arrastrando con ellos al resto del personal.
(1) Líder: persona que es capaz de que coordinar y equilibrar los intereses de un grupo
induciendo el desempeño necesario para la consecución de los objetivos. Entre los líderes cabe señalar al equipo de dirección, resto de directivos de la organización y quienes dirigen equipos o cumplen una función de liderazgo.
(2) Misión: declaración que describe el propósito o razón de ser de una organización. Puede
describir por qué existe una organización o una parte de la misma.
(3) Visión: declaración en la que se describe cómo desea ser la organización en el futuro. (4) Valores: conceptos y expectativas que describen el comportamiento de las personas de la
organización y determinan todas sus relaciones (por ejemplo: confianza, apoyo, principios...). Criterio 5. Procesos
5a 5b 5c 5d 5e
(5) Principios éticos: leyes morales universales que adopta una organización y por las cuales
se guía.
Los subcriterios del criterio “1. Liderazgo” son los siguientes:
1a Los líderes desarrollan la misión, visión, valores y principios éticos y actúan
como modelo de referencia de una cultura empresarial
1b Los líderes se implican personalmente para garantizar el desarrollo,
implantación y mejora continua del sistema de gestión de la organización
1c Los líderes interactúan con clientes, partners y representantes de la
sociedad
1d Los líderes refuerzan una cultura de Excelencia entre las personas de la
organización
1e Los líderes definen e impulsan el cambio en la organización
Criterio 2. POLÍTICA Y ESTRATEGIA
Una organización excelente define, actualiza,
comunica y despliega su Misión, Visión y Valores a
partir de información completa y relevante, procedente de indicadores internos, tendencias (sociales, legales, económicas, medioambientales, etc.…) e información externa (mercado, sector…).
(1) Grupo de interés: (o partes implicadas, ing. stakeholders) incluye a los clientes,
asociados, empleados, inversores, organismos oficiales y otros representantes de la sociedad…)
(2a) Proceso: Secuencia de actividades que añaden valor mientras se produce unas
determinadas salidas (producto y/o servicio) a partir de determinadas entradas, con la utilización de ciertos recursos.
(2b) Proceso Clave: aquel proceso que es fundamental y necesario para hacer realidad la
Los subcriterios de este criterio son los siguientes:
2a La política y estrategia se basa en las necesidades y expectativas actuales y
futuras de los grupos de interés
2b La política y estrategia se basa en la información de los indicadores de
rendimiento, la investigación, el aprendizaje y las actividades externas
2c La política y estrategia se desarrolla, revisa y actualiza
2d La política y estrategia se comunica y despliega mediante un esquema de
procesos clave
Criterio 3. PERSONAS
Las organizaciones excelentes gestionan, desarrollan y
fomentan todo el potencial de las personas que las
constituyen, tanto a nivel individual como de equipo.
Comunican, recompensan y dan reconocimiento a las
personas para, de este modo, motivarlas e incrementar su grado de implicación y responsabilidad dentro de la organización, logrando que desarrollen sus capacidades y
conocimientos para el beneficio de toda la organización.
Los subcriterios de este criterio son los siguientes:
3a Planificación, gestión y mejora de los recursos humanos
3b Identificación, desarrollo y mantenimiento del conocimiento y la capacidad
de las personas de la organización
3c Implicación y asunción de responsabilidades por parte de las personas de la
organización
3d Existencia de un diálogo entre las personas y la organización
Criterio 4. ALIANZAS Y RECURSOS
Las organizaciones excelentes planifican y
gestionan sus Alianzas (1) con sus colaboradores (2), así como sus recursos internos, en apoyo de su Política y Estrategia y para conseguir un
funcionamiento eficaz de sus procesos, en beneficio del cliente.
Al tiempo que gestionan esas alianzas y recursos, establecen un equilibrio entre las
necesidades actuales y futuras que tiene la organización, pero también la sociedad y su entorno (p.e., comunidad de vecinos, instituciones locales, aspectos medioambientales…). (1) Alianza: relación de trabajo entre dos o más partes (partners) que crea un valor añadido
para el cliente.
(2) Colaborador / partner: (ing. partnership, partner), empresa, organización… con la que se
crea una relación de trabajo de beneficio mutuo (proveedores, distribuidores, socios…), que crea un valor añadido para el cliente.
Los subcriterios de este criterio son los siguientes:
4a Gestión de las alianzas externas
4b Gestión de los recursos económicos y financieros
4c Gestión de los edificios, equipos y materiales
4d Gestión de la tecnología
Criterio 5. PROCESOS
Una organización excelente diseña, gestiona y
mejora sus procesos (1) sistemáticamente, en
apoyo de su política y su estrategia, con el fin de
generar valor de forma creciente para sus clientes y las demás partes implicadas.
(1a) Proceso: Secuencia de actividades que añaden valor mientras se produce unas
determinadas salidas (producto y/o servicio) a partir de determinadas entradas, con la utilización de ciertos recursos.
(1b) Proceso clave: aquel proceso que es fundamental y necesario para hacer realidad la
Misión, Política y Estrategia de la organización. Los subcriterios de este criterio son los siguientes:
5a Diseño y gestión sistemática de los procesos
5b
Introducción de las mejoras necesarias en los procesos mediante la innovación, a fin de satisfacer plenamente a clientes y otros grupos de interés, generando cada vez mayor valor
5c Diseño y Desarrollo de los productos y servicios basándose en las necesidades
y expectativas de los clientes
5d Producción, distribución y servicio de atención, de los productos y servicios
5e Gestión y mejora de las relaciones con los clientes
3.4
Lección 2.2.4: Criterios resultado
Uno de los términos fundamentales en el Modelo EFQM de Excelencia, es el término "efecto" o “resultado”, entendiendo como tal, los logros que consigue la organización.
El hecho de que una organización logre resultados excelentes, está totalmente relacionado con que lleve a cabo enfoques excelentes, es decir:
Los “Criterios resultados” (efectos) son consecuencia de los “Criterios agentes” (agentes facilitadores).
En el Modelo EFQM, los “Criterios Resultados” son los efectos y logros de la
organización con respecto a cuatro aspectos:
RESULTADOS: lo que la empresa LOGRA
Los Criterios Resultados representan lo que la organización consigue para cada una de las partes implicadas (Clientes, Empleados, Sociedad e Inversores).
Criterio 6 Resultados en los Clientes
Criterio 7 Resultados en las Personas
Criterio 8 Resultados en la Sociedad
Criterio 9 Resultados Clave
Un ejemplo de estos resultados podrían ser: para los accionistas, el valor de las acciones; para los empleados, su remuneración y su desarrollo profesional; para los clientes, la utilidad que obtienen de los productos y servicios de la organización; y así sucesivamente. Unos resultados
En los cuatro casos (resultados en clientes, sociedad, personas y resultados clave), la organización tendrá que lograr que estos resultados tengan tendencias positivas y rendimientos
buenos y sostenidos; que se alcancen los objetivos establecidos, que en la comparación con
otros o con el reconocido como “el mejor”, obtenga buenos resultados, que sus resultados sean una clara consecuencia de los enfoques desplegados de los criterios agentes y que se establezcan una mediciones e indicadores coherentes, adecuados y segmentados que ayuden a mejorar a la organización.
Como ya hemos mencionado, dentro de cada uno de dos subcriterios de cada criterio resultado, el Modelo EFQM expone aspectos orientativos a desarrollar y abordar a la hora de aplicar el modelo de excelencia. Estos aspectos orientativos no son exhaustivos ni es obligatorio abordarlos necesariamente, son ejemplos que aclaran el significado de cada subcriterio.
El siguiente esquema, toma como ejemplo el criterio agente “Criterio 8. Resultados en la
sociedad”.
En los siguientes párrafos, veremos una descripción de lo que el Modelo EFQM establece como Excelencia en los resultados, en sus “Criterios Resultados”, estableciendo así el marco para “comparar” (autoevaluar) LO QUE UNA ORGANIZACIÓN LOGRA, con respecto a lo que ha de lograr una organización excelente, definida según el Modelo EFQM.
Criterio 8. Resultados en la Sociedad
8a 8b
Criterio 6. RESULTADOS EN LOS CLIENTES
Una organización excelente medirá de manera exhaustiva la percepción de sus clientes, logrando resultados sobresalientes. A la vez que evalúa la
eficacia y eficiencia de sus procesos relacionados con los clientes, tanto desde el punto de vista
interno (indicadores de rendimiento) como externo (indicadores de percepción).
Los subcriterios de este criterio son los siguientes:
6a Medidas de percepción (con respecto a sus clientes)
6b Indicadores de rendimiento (con respecto a sus clientes)
Criterio 7. RESULTADOS EN LAS PERSONAS
Una organización excelente medirá de manera exhaustiva la percepción de la organización por
parte de las personas que la integran, logrando
resultados sobresalientes. A la vez que evalúa la
eficacia y eficiencia de sus procesos relacionados con el personal interno, en cuanto al rendimiento
de las personas, así como la anticipación a sus percepciones.
Los subcriterios de este criterio son los siguientes:
7a Medidas de percepción (con respecto a las personas que la integran)
Criterio 8. RESULTADOS EN LA SOCIEDAD
Una organización excelente medirá de manera exhaustiva la percepción que tiene la sociedad
con respecto a la organización, logrando
resultados sobresalientes. A la vez que evalúa la
eficacia y eficiencia de sus procesos relacionados con la sociedad, así como la anticipación a sus
percepciones.
Los subcriterios de este criterio son los siguientes:
8a Medidas de percepción (con respecto a la sociedad)
8b Indicadores de rendimiento (con respecto a la sociedad)
Criterio 9. RESULTADOS CLAVE
Una organización excelente medirá de manera exhaustiva los elementos clave de su política y
estrategia, además de alcanzar resultados sobresalientes con respecto a esos elementos.
Los subcriterios de este criterio son los siguientes:
9a Resultados Clave del Rendimiento de la Organización
3.5
Lección 2.2.5: Introducción al proceso de autoevaluación
El Modelo EFQM proporciona un marco comparativosegún el cual una organización se puede autoevaluar con respecto a sus criterios y prácticas de excelencia.
El proceso de Autoevaluación, constituye una herramienta, que responde a un ciclo de mejora continua hacia la Excelencia, tal y como se refleja, de manera resumida, en la siguiente figura:
La autoevaluación es útil cuando se lleva a cabo de manera continuada:
Partiendo de la situación actual de la organización (utilizando un cuestionario, elaborando una memoria…), se ha de examinar con respecto al Modelo EFQM (respecto a los
criterios agentes y los criterios resultados
De esta autoevaluación, se obtendrán los puntos fuertes y las áreas de mejora de la organización.
AUTOEVALUACIÓN SITUACIÓN ACTUAL MODELO EFQM PLANES DE MEJORA IMPLANTACIÓN
Se establecerán los criterios para priorizar las mejoras y elaborar los planes de mejora con el fin de conseguir que se conviertan en puntos fuertes que indiquen mejores prácticas y
el conocimiento de la organización.
La organización seguirá de nuevo el ciclo de mejora, tras considerar cómo ha cambiado la situación con respecto al
4.
APARTADO 2.3: CONCEPTOS FUNDAMENTALES DEL MODELO EFQM
4.1
Lección 2.3.1: Introducción
El Modelo EFQM supone un sistema de gestión estructurado en nueve criterios, sobre la base de ocho Conceptos Fundamentales de Excelencia.
El logro de la excelencia requiere un total compromiso y aceptación de estos conceptos por parte de la organización. Para aprovechar al máximo los beneficios que ofrece el Modelo EFQM de Excelencia, una organización necesita entender y aceptar los conceptos que sustentan el Modelo EFQM, ya que según el modelo:
“La Excelencia se define como el modo sobresaliente de gestionar la organización y obtener resultados, mediante la
aplicación de los ocho Conceptos Fundamentales de la Excelencia”
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4.2
Lección 2.3.2: Conceptos Fundamentales
A continuación definimos y desarrollamos lo que implican los ocho Conceptos Fundamentales de Excelencia, sobre los cuales se fundamenta el Modelo EFQM de Excelencia empresarial:
ORIENTACIÓN HACIA LOS RESULTADOS
“La Excelencia consiste en alcanzar resultados que consigan la satisfacción completa de todos los
grupos de interés de la organización”
Es decir, la organización deberá establecer mecanismos o sistemas que midan y permitan, con el análisis, anticipar las necesidades y expectativas de sus grupos de interés (1) o partes
implicadas (stakeholders), tanto actuales, como futuros, de forma que se equilibren las necesidades de unos y de otros grupos.
Se ha de dar seguimiento a sus experiencias y percepciones, analizando incluso el comportamiento de otras organizaciones. Asimismo, siguiendo con el concepto de mejora continua, utilizar la información para establecer, implantar y revisar sus políticas, estrategias, objetivos… a corto, medio y largo plazo.
(1) Grupos de interés: (o partes implicadas, ing. stakeholders) incluye a los clientes,
asociados, empleados, inversores, organismos oficiales y representantes de la sociedad, entre otros.
ORIENTACIÓN AL CLIENTE
“La Excelencia consiste en crear valor sostenido para el cliente”
Así pues, considerando al cliente como el juez final de la calidad del producto o del servicio, una organización deberá asumir que la fidelización, la retención de clientes o la ampliación de la cuota del mercado, se consiguen mediante la orientación clara hacia las necesidades y expectativas de los clientes actuales y potenciales. La organización debiera segmentar a sus clientes, cuando sea conveniente, con el fin de mejorar la eficacia de su respuesta con respecto las diferentes necesidades.
Se han de tener en cuenta las actividades de la competencia, comprendiendo cuál es su ventaja competitiva, con el fin de mejorar continuamente, pidiendo llegar a anticipar las futuras necesidades y expectativas de sus clientes.
LIDERAZGO Y COHERENCIA
“Excelencia es ejercer un liderazgo con capacidad de visión que sirva de inspiración a los demás y
que, además, sea coherente en toda la organización”
Se ha de contar con líderes, sea cual sea su nivel en la organización, que dirijan y comuniquen, de forma clara, la cultura y el modo de hacer de la organización y al hacerlo, unan y motiven a los demás, siendo modelo de referencia para sus colaboradores. Han de dar reconocimiento a los diferentes grupos de interés y trabajar con ellos en actividades conjuntas de mejora.
En momentos difíciles, han de mostrar una coherencia y firmeza que inspiren confianza y compromiso a los grupos de interés, teniendo capacidad de adaptarse y reorientar a la organización en función los cambios constantes que implica el entorno, logrando arrastrar tras ellos al resto de las personas.
GESTIÓN POR PROCESOS Y HECHOS
“Excelencia es gestionar la organización mediante un conjunto de sistemas, procesos y datos,
Se han de implantar sistemas o mecanismos de gestión eficaz y eficiente basado en las necesidades y expectativas de todos los grupos de interés, a través del desarrollo,
gestión, mejora y despliegue de un conjunto de procesos claro e integrado, que y
garantice la implantación sistemática de las políticas, estrategias, objetivos y planes de la organización.
Para la mejora continua, basarse en datos fiables de los resultados actuales y previstos, de la capacidad de los procesos y sistemas, las necesidades, expectativas y experiencias de los grupos de interés, y el rendimiento de otras organizaciones, incluido, cuando así conviene, el de la competencia.
DESARROLLO E IMPLICACIÓN DE LAS PERSONAS
“Excelencia es maximizar la contribución de los empleados a través de su desarrollo e implicación”
En una organización que quiera llegar a ser excelente, se utilizan mecanismos que identifican las competencias actuales y futuras de su personal, necesarias para implantar sus políticas, estratégicas, objetivos y planes.
Para alcanzar dichas competencias, contratan, forman y gestionan a su personal, permitiendo a las personas desarrollar su pleno potencial, atendiendo, recompensado, dando reconocimiento al trabajo bien hecho, delegando responsabilidades... para aumentar su compromiso y fidelidad a la organización, necesarios para generar e implantar ideas de mejora.
PROCESO CONTINUO DE APRENDIZAJE,INNOVACIÓN Y MEJORA
“Excelencia es desafiar el status quo (el modo de hacer presente) y hacer realidad el cambio aprovechando el aprendizaje para crear innovación
Se ha de establecer un sistema de aprendizaje, tanto de sus actividades y resultados, como de las actividades y resultados de los demás, practicando un benchmarking (1),
interno y externo.
Gestionar el conocimiento, de modo que se recoja y comparta entre las personas, en toda la organización, manteniendo mentalidad abierta para aceptar y utilizar las ideas de todos los grupos de interés, buscando oportunidades de innovación y mejora continuas que añadan valor. Además, se cuidarán de guardar y proteger su propiedad intelectual, aprovechando posibles beneficios comerciales cuando resulte conveniente. Las personas que integran la organización han de buscar oportunidades de innovación y que mejora continuamente y que añadan valor.
(1) benchmarking: proceso el cual una organización compara y mide continuamente sus
procesos o productos con organizaciones, ya sean de su propio sector o de otro, consideradas como referencia en la aplicación o desarrollo de esos procesos o productos, con el fin de obtener información que le ayude a adoptar acciones para mejorar su rendimiento.
DESARROLLO DE ALIANZAS
“Excelencia es desarrollar y mantener alianzas que añaden valor”
Se han de desarrollar alianzas con otras organizaciones (partners (1)), para conseguir un
beneficio mutuo y dar mayor valor a sus grupos de interés, mejorando y optimizando las competencias clave de la organización. Estas alianzas pueden establecerse con clientes, con entidades sociales, proveedores e incluso competidores (benchmarking).
(1) Partner: (colaborador) empresa, organización… con la que se crea una relación de
trabajo de beneficio mutuo (proveedores, distribuidores, socios…), que crea un valor añadido para el cliente.
“Excelencia es exceder el marco legal mínimo en el que opera la organización y esforzarse por comprender y dar respuesta a las expectativas que
tienen sus grupos de interés en la sociedad”
Se han de adoptar unos valores, un enfoque ético y de transparencia, informando de su rendimiento a todos sus grupos de interés. Asumir y fomentar activamente la responsabilidad social y la defensa del medio ambiente, tanto en el presente, como en el futuro, satisfaciendo y excediendo las normativas o leyes que les apliquen.
Además, colaborar con la sociedad y el entorno en proyectos mutuamente beneficios, para fomentar y mantener la confianza de sus grupos de interés.
4.3
Lección 2.3.3: Implantación de los Conceptos Fundamentales
Podemos establecer la premisa de que Calidad y Excelencia son términos igualmente inalcanzables de un modo absoluto, pero a los que no podemos aproximar, consiguiendo niveles de éxito cada vez mayores.La siguiente tabla expone los posibles pasos para la transición y evolución de una organización en ese camino a la Excelencia, teniendo en cuenta los Conceptos Fundamentales en los que se basa el Modelo EFQM:
ORIENTACIÓN HACIA LOS RESULTADOS
INICIO EVOLUCIÓN MADUREZ
Identificación de todos los grupos de interés relevantes.
Evaluación estructurada de las necesidades de todos los grupos de interés.
Existencia de mecanismos para equilibrar las
expectativas de todos los grupos de interés.
ORIENTACIÓN AL CLIENTE
INICIO EVOLUCIÓN MADUREZ
Evaluación de la satisfacción del cliente.
Vinculación entre objetivos de la organización y necesidades del cliente. Análisis de su fidelidad.
Medición, asimilación y actuación sobre agentes clave de la satisfacción y fidelización del cliente.
LIDERAZGO Y COHERENCIA
INICIO EVOLUCIÓN MADUREZ
Definición de la Misión y Visión. Alineamiento de políticas, personas y procesos. Aplicación de un Modelo de Liderazgo. El modelo de liderazgo es referencia en todos los niveles de la organización.
INICIO EVOLUCIÓN MADUREZ
Procesos definidos para alcanzar los resultados deseados.
Utilización de
comparaciones con otras organizaciones y definición de objetivos ambiciosos.
Aprovechamiento pleno de los procesos para mejorar el rendimiento
DESARROLLO E IMPLICACIÓN DE LAS PERSONAS
INICIO EVOLUCIÓN MADUREZ
Asunción de responsabilidad por parte del personal a la hora de resolver problemas.
Consecución de objetivos mediante la innovación y creatividad del personal.
Gestión del conocimiento y experiencias aprendidas.
PROCESO CONTINUO DE APRENDIZAJE, INNOVACIÓN Y MEJORA
INICIO EVOLUCIÓN MADUREZ
Identificación y actuación sobre las oportunidades de mejora.
Asimilación y asunción del objetivo de mejora continua
Despliegue e integración de la innovación y mejoras que tienen éxito.
DESARROLLO DE ALIANZAS
INICIO EVOLUCIÓN MADUREZ
Existencia de un proceso de selección y gestión de proveedores. Reconocimiento de mejoras y logros de proveedores. Identificación de partners clave. Interdependencia con partners clave. Establecimiento de políticas y estrategias en base a conocimiento compartido.
RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA ORGANIZACIÓN
Cumplimiento de requisitos normativos y legales
Existencia de implicación activa en la sociedad.
Comprensión y actuación activa sobre expectativas de la sociedad.
5.
APARTADO 2.4: RELACIÓN DE LOS CONCEPTOS FUNDAMENTALES Y
LOS CRITERIOS DEL MODELO
5.1
Lección 2.4.1: Introducción
En unidades precedentes, se ha explicado que el Modelo EFQM de Excelencia supone la aplicación de ocho Conceptos Fundamentales de Excelencia, en un sistema de gestión estructurado, que se traduce, como ya se ha explicado, en nueve criterios (cinco “criterios agentes” o “facilitadores” y cuatro “criterios resultados”).
CONCEPTOS
FUNDAMENTALES DE
EXCELENCIA
ESTRUCTURA DEL MODELO
EFQM
Al constituir la base del Modelo EFQM de Excelencia, cada uno de los Conceptos Fundamentales tendrá relación con los Criterios que forman el Modelo. Además, los Conceptos pueden influirse unos a otros, del mismo modo en que los Criterios del Modelo influyen unos en
O Orriieennttaacciióónnhhaacciiaallooss r reessuullttaaddooss O Orriieennttaacciióónnaallcclliieennttee L Liiddeerraazzggooyy c coohheerreenncciiaa D Deessaarrrroollllooddee A Alliiaannzzaass PPrroocceessooccoonnttiinnuuooddee a apprreennddiizzaajjee,,iinnnnoovvaacciióónn y ymmeejjoorraa G Geessttiióónnppoorr p prroocceessoossyy h heecchhooss D Deessaarrrroollllooee i immpplliiccaacciióónnddeellaass p peerrssoonnaass R Reessppoonnssaabbiilliiddaadd s soocciiaallddeellaa o orrggaanniizzaacciióónn 2. Política y Estrategia 3. Personas 4. Alianzas y Recursos 1. Liderazgo 5. Procesos 6. Resultados en los Clientes 7. Resultados en las Personas 8. Resultados en la Sociedad 9. Resultados Clave
Resultados
Agentes
Innovación y Aprendizaje
otros. En los siguientes apartados se desarrolla la interrelación que existe entre los Conceptos Fundamentales de Excelencia y los Criterios del Modelo EFQM.
5.2
L
ección 2.4.2: Orientación hacia los Resultados
Este Concepto Fundamental está relacionado evidentemente con todos los “Criterios
Resultados” del Modelo EFQM, según los cuales, la organización ha de estudiar los resultados en
cada una de las partes implicadas (clientes, personal y sociedad), así como los resultados clave de la organización.
Además, existe una relación de este Concepto con el “Criterio 2. Política y Estrategia” ya que, una organización excelente debe basar ésta en las necesidades de todos los grupos de interés, encontrando un equilibrio entre sus diferentes necesidades, debiendo además, desplegar esa Política y Estrategia con el fin de obtener los resultados esperados.
Por otro lado, el Modelo EFQM traslada este Concepto al “Criterio 3. Personas” y el
“Criterio 5. Procesos”, ya que, por un lado, la organización ha de proporcionar a las personas que
la integran de todo lo necesario para que alcancen los resultados y en el caso de los procesos, se han de utilizar los resultados alcanzados para mejorar el rendimiento en el futuro.
Agentes Resultados
5.3
L
ección 2.4.3: Orientación al Cliente
El cliente es la razón de la existencia de toda organización, por lo que todo el Modelo EFQM hace hincapié en este concepto. Las relaciones más explícitas se encuentran en el “Criterio
5. Procesos”, donde se consideran los procesos relacionados con el cliente y por supuesto, el “Criterio 6. Resultados en los clientes”, que mide la satisfacción y los indicadores internos con
respecto a los clientes.
Además, el concepto está vinculado con el “Criterio 1. Liderazgo” en cuanto a la interrelación de los líderes con los clientes, y por supuesto, relacionado con el “Criterio 2.
Política y Estrategia” en cuanto a que la organización excelente tiene en consideración las
necesidades de sus clientes (además de otros grupos implicados) para definir su política y estrategia.
Resultados
Innovación y aprendizaje Agentes
5.4
L
ección 2.4.4: Liderazgo y Coherencia
La importancia del liderazgo en una empresa excelente se traduce en todos los criterios del Modelo, por ejemplo a la hora de establecer la Política y la Estrategia o en cómo influye el liderzazo en la personas, pero la relación más importante que existe con Modelo EFQM se refleja en el “Criterio 1. Liderazgo”.
Resultados
Innovación y aprendizaje Agentes
5.5
L
ección 2.4.5: Gestión por Procesos y Hechos
Como se puede observar de la definición de los Criterios y subcriterios del Modelo EFQM, la gestión por Procesos y por datos resulta evidente a lo largo de todo el Modelo.
Algunas de las relaciones más evidentes se establecen en el “Criterio 2. Política y
Estrategia”, la cual se desarrollará a partir de los datos y resultados de los indicadores, la
percepción de los grupos de interés y por otro lado, de acuerdo a esa política y estrategia, se han de identificar y desplegar los procesos clave de la organización, debiendo ser garantizado por los líderes de la organización “Criterio 1. Liderazgo”. Por supuesto, se hace indiscutible la relación de este Concepto con el “Criterio 5. Procesos” donde se considera la gestión por procesos y el sistema de mejora de la organización.
Y queda claro que los resultados y datos, arrojan información que se utilizará para tomar decisiones en cuanto al grupo de “Criterios Resultados”.
Resultados
Innovación y aprendizaje Agentes
5.6
Lección 2.4.6: Desarrollo e implicación de las Personas
Entre este Concepto y el Modelo EFQM, la relación más clara se establece con el “Criterio
3. Personas”, donde se considera la gestión, desarrollo, apoyo, reconocimiento y recompensa a
las personas y por supuesto, con los resultados de su percepción “Criterio 6. Resultados en las
Personas”.
Existe también un vínculo con el “Criterio 2. Política y Estrategia”, que deberá recoger las necesidades de todos los grupos de interés, en particular de las personas, debiendo existir un equilibrio entre todas.
Además, este Concepto se extiende al “Criterio 1. Liderazgo”, en el que uno de sus criterios establece que los líderes excelentes habrán de reforzar la cultura de la excelencia entre las personas de la organización a través de la motivación, la comunicación, el reconocimiento…
Resultados
Innovación y aprendizaje Agentes
5.7
L
ección 2.4.7: Proceso Continuo de Aprendizaje, Innovación y
Mejora
Al observar la estructura del Modelo EFQM, así como sus criterios y subcriterios de, surge inmediatamente la relación que existe con este Concepto, donde, explícitamente con la flecha “innovación y aprendizaje”, se resalta la naturaleza dinámica del Modelo, ya que, a través de la innovación y el aprendizaje se potencian los agentes “Criterios Agentes” con el fin de mejorar los resultados (“Criterios Resultados”).
Resultados
Innovación y aprendizaje
5.8
L
ección 2.4.8: Desarrollo de Alianzas
Las relaciones más obvias entre el Modelo EFQM y este Concepto se encuentran en el
“Criterio 4. Alianzas y Recursos”, donde se considera la gestión de las alianzas.
Por otro lado, en el “Criterio 1. Liderazgo”, los líderes excelentes han de interactuar con los partners (alianzas), cuyas necesidades han de ser equilibradas con respecto a las de los demás grupos de interés para definir la política y estrategia “Criterio 2. Política y Estrategia”. Además, en el caso de resultados, el Modelo EFQM “, en los aspectos a considerar para la aplicación del modelo, se indica la medición de la eficacia de las alianzas como resultado clave de la organización “Criterio 9. Resultados Clave”.
5.9
Lección 2.4.9: Responsabilidad Social de la organización
Este es un Concepto que tienen implicaciones generales para la organización, por lo que la Responsabilidad Social de la Organización se refleja en muchas partes del Modelo, sobre todo en los “Criterios Agentes”.
De forma evidente podemos observarla en el comportamiento de los líderes excelentes, quienes desarrollarán, fomentarán e implantarán eficazmente políticas y principios éticos que deberán comunicar para reforzar la cultura de Excelencia (“Criterio 1. Liderazgo”), obteniendo una Política y Estrategia que deberá necesariamente incluir esta responsabilidad “Criterio 2.
Política y Estrategia”, que fomente la igualdad de oportunidades y una gestión responsable de los
recursos humanos “Criterio 3. Personas”, una gestión responsable con las alianzas (“Criterio 4.
Alianzas y Recursos”) y una gestión de los procesos (“Criterio 5. Procesos”) que exceda las
normas o estándares aplicables, teniendo en cuenta el impacto de los productos o servicios que desarrolla la organización.
Finalmente, se buscan resultados sobresalientes en cuanto a la satisfacción de la sociedad con respecto a la organización (“Criterio 8. Resultados en la Sociedad”).
6.
RESUMEN DE LA UNIDAD
RESUMEN DE LA UNIDAD 2
El modelo EFQM de Excelencia fue anunciado por la (European Foundation for Quality Management, EFQM) en 1991, bajo el patrocinio de la Comisión Europea. En Octubre de 1982, se entregó por primera vez el Premio Europeo a la Calidad
El modelo EFQM supone un sistema de gestión estructurado en nueve criterios, definido sobre la base de ocho Conceptos Fundamentales de Excelencia.
El modelo EFQM de Excelencia señala que una organización obtendrá resultados excelentes en el rendimiento general, en sus clientes, personas y en la sociedad en la que actúa, a través de un liderazgo que dirija e impulse la Política y Estrategia, que se hará realidad a través de las personas de la organización, de las Alianzas y Recursos y los Procesos.
El actual modelo EFQM de Excelencia se estructura en cinco Criterios Agentes (o Agentes facilitadores) y cuatro Criterios Resultados.
Criterios Agentes (facilitadores): Liderazgo, Política y Estrategia, Personas,
Alianzas y Recursos, Procesos.
Criterios Resultados (efectos): Resultados en los Clientes, Resultados en las
Personas, Resultados en la Sociedad, Resultados Clave.
los Criterios Agentes reflejan lo que la empresa HACE para conseguir resultados, es decir, son las causas de los resultados. Los Criterios Resultados reflejan los que la empresa LOGRA con respecto a cada una de las partes implicadas.
Los criterios del modelo EFQM se dividen en subcriterios y estos, a su vez, se abordan a través de aspectos o elementos orientativos, que no pretenden sino proporcionar ejemplos que aclaren el significado de cada uno de los subcriterios. Estos elementos a considerar, no son exhaustivos, ni tampoco es necesario abordar todos los elementos que propone el Modelo EFQM.
El modelo EFQM promueve el proceso de la autoevaluación de la gestión de la organización, para identificar sus Puntos Fuertes y las Áreas de Mejora, que servirán de base para sus Planes de Mejora .
Modelo EFQM están estrechamente relacionados unos con otros. Lo que las organizaciones excelentes hacen (enfoques, despliegues y evaluaciones) y logran (resultados) está, por tanto, evidentemente vinculado.
7.
ENLACES DE INTERÉS
A continuación le mostramos algunas páginas Web que pueden resultarle útiles para la comprensión de esta Unidad:
Página oficial de la Organización Europea para la Calidad
(European Foundation for Quality Management, EFQM). En inglés. Se pueden descargar documentos en español que describen conceptos generales del Modelo.
El Club Gestión de Calidad
Es una organización integrada por empresas y organizaciones de todos los tamaños y sectores de actividad, que quiere ser punto de referencia y lugar de encuentro para las organizaciones en su camino hacia la Excelencia, promoviendo la implantación de sistemas de gestión basados en el Modelo EFQM.
Instituto Aragonés de Fomento del gobierno de Aragón
Proporciona documentación sobre el premio de Excelencia aragonés y documentos útiles para entender la excelencia
