ESTUDIAR PARA PREVER Y PREVER PARA ACTUAR
Secretaría de Educación Pública
Instituto Tecnológico de Colima
R
SEP
Institutos Tecnológicos
VILLA DE ÁLVAREZ, COL., MAYO DE 2012
ASESOR:
LIC. FRANCISCO JAVIER VENTURA CISNEROS
LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN
MOISÉS SANTOS LORENZO
DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DEL
CAPITAL HUMANO DE TABERNILLAS
INDICE
Introducción. 5
Justificación 7
Objetivos. 8
Objetivos generales. 8
Objetivos específicos. 8
Alcances y limitaciones. 9
Problemas a resolver. 10
Estudio de factibilidad. 11
Análisis costo-beneficio. 12
Capítulo I marco teórico. 13
1.1 ¿Qué es capacitación? 13
1.2 ¿Qué es desarrollo de recursos humanos? 13
1.3 Importancia de la capacitación y desarrollo del recurso humano. 15
1.4 Objetivos de la capacitación y desarrollo. 15
1.5 Los propósitos de la capacitación y el desarrollo. 19
1.6 El proceso de la capacitación y desarrollo. 20
1.7 Técnicas de capacitación y desarrollo. 25
1.8 Evaluación de la capacitación y el desarrollo. 36 Capítulo II antecedentes históricos de Tabernillas de
Zacualpán S. de R.L.M.I. 38
Capítulo III Estructura Organizacional y Resumen Corporativo de la Empresa
Tabernillas de Zacualpán. 39
3.1 Estructura organizacional. 39
3.2 Misión. 39
3.3 Visión 40
3.4 Objetivo. 40
3.5 Valores. 40
Capítulo IV marco legal. 41
4.1 Constitución política de los estados unidos mexicanos
Capítulo V metodología de la investigación. 50
Capítulo VI concentrado de resultados obtenidos. 52
Capítulo VII graficas y análisis de resultados obtenidos. 54
7.1 Resultado del rubro e1 calidad humana. 54
7.2 Resultados del rubro e2 satisfacción del cliente. 60 7.3 Resultados del rubro e3 gerenciamiento de rutina. 64 7.4 Resultados el rubro e4 gerenciamiento de mejora. 68
7.5 Resultados del rubro e5 seguridad laboral. 70
Capítulo III cursos de capacitación prepuestos. 76
8.1 Cursos para el rubro e1 calidad humana. 76
8.2 Cursos para el rubro e2 satisfacción del cliente. 77 8.3 Cursos para el rubro e3 gerenciamiento de rutina. 80 8.4 Cursos de capacitación para el rubro e4 gerenciamiento
de mejora. 82
8.5 Cursos de capacitación del rubro e5 seguridad laboral. 83 8.6 Cursos de capacitación del rubro cursos que me gustaría tomar. 86
Capítulo IX conclusiones. 87
Capitulo X recomendaciones y sugerencias. 89
Bibliografía. 90
Glosario. 91
Anexos. 94
Anexo 1 herramienta de necesidades de capacitación y desarrollo. 95
Anexo 2 encuesta de evaluación del curso. 97
Anexo 3 cedula de inscripción a cursos. 98
INTRODUCCIÓN
El presente documento se elaboró con la finalidad de aplicar los cocimientos que se adquirieron en los pasados diez semestres cursados en el Sistema Nacional del Instituto Tecnológico de Colima. Siendo la residencia profesional un requisito más para concluir con mis estudios profesionales, la cual se lleva acabo en una empresa pública o privada, donde los alumnos a egresar desarrollan un proyecto en cualquiera de las áreas que conforman la dependencia. En mi caso me decidí por el proyecto de un diagnostico de necesidades de capacitación y desarrollo en la empresa Tabernillas de Zacualpán, con sede en Zacualpán Municipio de Cómala Colima, México y específicamente ubicada a 5.3 kilómetros al noroeste de la ya mencionada comunidad, por la vía de acceso al balneario Ojo de Agua- El Cobano.
La Tabernillas de Zacualpán S De R.L.M.I. es el objeto del presente estudio el cual pretende, detectar, analizar necesidades de capacitación y desarrollo del capital humano de dicha empresa, así como también la formulación de un programa de capacitación y desarrollo adecuado a las necesidades de la empresa Tabernillas De Zacualpán S DE R.L.M.I . Tabernillas De Zacualpán es una empresa que se dedica a la crianza de pescado tilapia para su venta al mayoreo y menudeo al público en general, de igual manera vende su producto en el ramo de servicios de restaurante que dentro de sus instalaciones se encuentra.
implementaron cuestionarios previamente estructurados, los cuales fueron aplicados a todos los trabajadores de la empresa con excepción del presidente , con la finalidad de obtener datos que aportaran bases para el desarrollo de un programa de capacitación.
JUSTIFICACIÓN
La capacitación del recurso humano es vital importancia desde los tiempos más remotos. En épocas remotas que es desde los inicios del hombre, se instruía a las mujeres para el cuidado y crianza de las futuras generaciones, a reconocimiento y recolección de frutas y especias para el consumo del grupo. A los hombres se les instruía con tácticas de cacería para proveer de carne a la tribu y tácticas de guerra para defenderse de otros pueblos y depredadores. Cuando el hombre se hizo sedentario formo colonias fijas y entonces la domesticación de algunos animales y el logro del cultivo de algunas plantas hizo que se proveyera de su propio alimento a su alcance mas cómodo y así se dio tiempo para fabricar herramientas que facilitaran su trabajo y por lo tanto empezó a crear especialidades como carpintería, herrería, alfarería entre otros. Fueron estas actividades que necesitaban ser transmitidas y por ello se empezó a enseñar su oficio.
HIPOTESIS
Con la implantación de un programa institucional de capacitación, ¿el personal que labora en la empresa Tabernillas De Zacualpán S.R.L.M.I estará 100% calificado, para desempeñar adecuadamente su trabajo y ofrecer servicios de calidad a sus clientes?.
OBJETIVOS
OBJETIVOS GENERALES
Desarrollar un programa de capacitación y desarrollo de capital humano mediante la aplicación de un diagnostico que nos permita identificar las necesidades de capacitación que presenta el personal con respecto al servicio que presta a sus clientes la empresa TABERNILLAS DE ZACUALPAN S. DE R.L.M.I.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Identificar las necesidades de capacitación del personal de TABERNILLAS DE ZACUALPAN S. DE R.L.M.I.
Proponer alternativas prácticas para la capacitación y desarrollo del personal de la empresa TABERNILLAS DE ZACUALPAN S. DE R.L.M.I.
Alcances y Limitaciones.
El alcance del diagnostico de Necesidades de Capacitación y Desarrollo de Capital Humano debe cubrir el análisis y diagnostico de capacitar al recurso humano en aspectos de calidad humana, atención al cliente, procesos de rutina, mejoras de su área de trabajo y seguridad laboral.
El alcance del Diagnostico de Necesidades de Capacitación y Desarrollo del Capital humano incluye:
1.- Revisión de la veracidad de la información operativa, los medios para su identificación y clasificación de esa información.
2.- Revisar las normas establecidas para asegurar el cumplimiento de los procedimientos.
3.- Revisar las evaluaciones anteriores realizadas al personal sobre su desempeño laboral.
4.- Revisión de los procedimientos, normas y políticas a cumplir para la atención al cliente.
5.- Revisión del plan de seguridad e higiene.
Limitaciones
Disponibilidad de algunos trabajadores para contestar el cuestionario.
Escases de tiempo del presidente de la empresa, pues atiende la tesorería de la comunidad de Zacualpán.
La falta de información de los trabajadores.
Dificultad para localizar a trabajadores.
Problemas a Resolver
I
dentificación del incumplimiento de las funciones de cada puesto. Lenguaje básico y desconocimiento de la estructura de la organización.
Desconocimiento de los sistemas de información existente.
Falta de desarrollo humano.
Falta de personal de contacto adecuado.
Procesos y eliminación de desperdicios.
Estandarización de procesos.
Estudio de Factibilidad
Requerimientos Disponibilidad
Computadora Se utilizara una computadora propia. Windows XP o posterior. Este sistema operativo ya se encuentra
instalado en la computadora.
Word Este programa ya se encuentra instalado en la computadora con que se cuenta. Excel Este programa ya se encuentra instalado en la computadora con que se cuenta.
Conexión a Internet
No se cuenta se acudirá ala Biblioteca Publica Municipal de Zacualpán cuando sea requerido.
Impresora No se cuenta, se imprimirá en un establecimiento que preste este servicio.
Papelería
La empresa no la proporciona, correrá por cuenta propia los gastos que genere este ámbito.
Copiadora.
La empresa no dispone de este elemento, se acudirá a establecimiento que preste este servicio cuando sea requerido.
Teléfono La empresa no dispone, se utilizará el celular propio cuando se requiera, así como también se asumirán con los gastos que se genere.
Disponibilidad de personal El presidente de la empresa tiene conocimiento de este proyecto y aseguro facilidades para la participación de los empleados.
Manuales, oficios y otros documentos que se requieran.
Serán facilitados por el presidente de la empresa.
Análisis Costo-Beneficio
Requerimientos Costo
Electricidad.
No se vera reflejado en lo que actualmente paga la empresa para sus operaciones normales pues se acudirá a la Biblioteca Publica Municipal de Zacualpán para hacer para conectar la computadora portátil. Impresiones El costo que genera este proyecto en este ámbito es de $31.50
Papelería El costo por la papelería requerida en este proyecto es de $254.63
Copias Fotostáticas
El costo en caso de la copias fotostáticas que genera este proyecto es de $25
Línea Telefónica El costo generado por este rubro es de $135 pesos, por uso del celular propio.
Conexión a internet
El costo generado por este rubro no representa gasto para la empresa ni genera gasto propio pues se acudirá a la Biblioteca Publica Municipal de Zacualpán donde se presta el servicio gratuito.
Computadora
No representa gasto propio ni un desembolso para la empresa, pues ya se cuenta con una propia.
Diagnostico de Necesidades De Capacitación y Desarrollo del Capital Humano.
No genera un costo relevante para la empresa ya que este será hecho como apoyo a esta organización para la realización de mi residencia profesional.
Fuente: Análisis personal de los costos necesarios y los beneficios resultantes de llevar acabo la investigación.
Por otra parte los gastos propios generados por la elaboración de este proyecto ascienden a $ 446.13 pesos y corresponde a: impresiones $31.50, copias fotostáticas $25, impresiones $254.63 y línea telefónica $135.
CAPÍTULO I
MARCO TEÒRICO
1.1 ¿Qué es capacitación?
Capacitación es el proceso mediante el cual se orienta, informa y educa al nuevo empleado sobre la manera adecuada de cumplir con las exigencias que su puesto requiere y demanda la empresa. Es una manera de brindar enseñanza al personal para que de esta manera sea apto, incremente sus habilidades y conocimientos para que lleve a cavo de manera idónea el desempeño de su trabajo. Esta definición la reafirma Jaime A. Granados Espinosa en su Capacitación y Desarrollo del personal, que nos dice que es:
“Acción destinada a incrementar las aptitudes y los conocimientos del trabajador con el propósito de prepararlos para desempeñar eficientemente una unidad de trabajo específico e impersonal (Grados Espinosa:2009)”.
Dessler Gary, por su parte nos afirma que capacitación es “El proceso de enseñar al nuevo empleado las habilidades básicas que necesita para desempeñar su trabajo (Dessler Gary:1991)”.
“Adquisición de conocimientos, principalmente de carácter técnico, científico y administrativo (Arias Galicia: 1989)”.
No solo se capacita al empleado de primer ingreso es conveniente mencionar que al empleado que va a transferirse aun nuevo puesto también hay que brindarle capacitación.
1.2 ¿Qué es desarrollo de Recursos humanos?
El desarrollo de recursos humanos es un proceso educativo en el cual las habilidades técnicas propias del puesto no son necesariamente obligatorias de transmitirse, si no se trata de enseñarle algo nuevo al empleado algo para que sus conocimientos no solo sean de su propia área de trabajo, si no que pueda abarcar otras áreas que le permitan ampliar sus expectativas de desarrollo. Mediante el proceso de desarrollo el personal se hace de conocimientos y habilidades que le ayudan a forjar sus expectativas de superación dentro de nuevas oportunidades de crecimiento, como lo afirma Jaime A. Granados en su libro capacitación y desarrollo del personal.
“Acción destinada a modificar las actitudes de los seres humanos con el objeto de que se preparen emotivamente para desempeñar su trabajo y que esto se refleje en la superación personal (Grados Espinosa: 2009)”.
El proceso de desarrollo incluye el modificar el comportamiento y forma de pensar y actuar del personal capacitado, de manera que estas sean mejoradas para que le ayuden a desempeñarse adecuadamente en nuevas áreas. De lo anterior se puede
reafirmar el la definición de arias Galicia que nos dice que el desarrollo “Comprende
1.3 Importancia de la Capacitación y Desarrollo del Recurso
Humano
Dentro de una empresa el colaborador que recibe capacitación siente que la empresa lo estima y, por lo tanto, le está asignando un salario espiritual y considera que están invirtiendo en su talento para mejorar su rendimiento, la calidad de su trabajo, elevar su productividad y, consecuentemente, piensa que puede estar próximo a un asenso.
Si bien es cierto que el aumento del salario económico es importante para mejorar la calidad de vida, también es cierto que, pasado cierto período, la nueva remuneración se diluye en satisfacer ciertas necesidades y, nuevamente, se requiere nuevo aumento; en cambio, el salario espiritual permite mejorar la calidad humana del hombre, coadyuva a la felicidad de su hogar. Este colaborador será el principal publicista de la empresa por que se sentirá orgulloso de ser su servidor y artífice de su engrandecimiento.
El desarrollo de los recursos humanos es central ante el reto tan importante que las empresas enfrentan en este mundo globalizado y competitivo.
Fuente:http://www.wikilearning.com/apuntes/capacitacion_y_desarrollo_del_personal-determinacion_de_necesidades_de_capacitacion/19921-7
1.4 Objetivos de la capacitación y desarrollo
Una buena evaluación de las necesidades de capacitación conduce a la determinación de objetivos de capacitación y desarrollo.
Estos objetivos deben estipular claramente los logros que se deseen y los medios de que se dispondrá. Deben utilizarse para comparar contra ellos el desempeño individual. Si los objetivos no se logran, el departamento de personal adquiere retroalimentación sobre el programa y los participantes (Werther William B. / Keitl: 1991).
Andrew F. Sikula y Jhon F. Mckenna en su libro “Administración de Recursos
Humanos: Conceptos Prácticos, también nos hablan de los objetivos que persigue la capacitación y el desarrollo del capital humano, y sobre ello nos dicen que:
empleado son similares a los propósitos para iniciar el desarrollo a nivel administrativo. Por lo general para iniciar un programa de capacitación del empleado son similares a los propósitos para iniciar el desarrollo a nivel administrativo estos fines se refieren a: 1) productividad, 2) calidad, 3) planeación de los recursos humanos, 4) moral, 5)prestaciones indirectas, 6) salud y seguridad, 7) prevención de la obsolescencia, 8) desarrollo personal. A continuación se examinara cada uno de estos puntos brevemente. La prevención de la obsolescencia se analizara mas afondo debido a su creciente importancia.
1.-Productividad
Las actividades de capacitación no solo deberían aplicarse a los empleados nuevos sino también a los trabajadores con experiencia. Ya que capacitar a los empleados consiste en darles los conocimientos, actitudes y habilidades que requieren para lograr un desempeño óptimo. Las organizaciones en general deben dar las bases para que sus colaboradores tengan la preparación necesaria y especializada que les permitan enfrentarse en las mejores condiciones a sus tareas diarias.
2.-Calidad
Los programas de capacitación y desarrollo apropiadamente diseñados e implantados, también contribuyen a elevar la calidad de la producción de la fuerza de trabajo. Cuando los trabajadores están mejor informados acerca de los deberes y responsa-bilidades de sus trabajos, cuando tienen los conocimientos y haresponsa-bilidades labores necesarios, son menos propensos a cometer errores costosos en el trabajo.
3.-Planeación de los recursos humanos:
4.- Moral
El ambiente organizacional general suele mejorar cuando dentro de una compañía existen programas educativos apropiados. Esto obedece a muchas razones. Una cadena infinita de reacciones positivas puede originarse de los programas de instrucción bien planeados de la compañía. Por ejemplo, la productividad y la calidad del producto pueden mejorarse, entonces los incentivos financieros podrán incrementarse, será posible hacer ascensos internos, se necesitara menos presión de los supervisores y se aumentara la tasa salarial. Estos sucesos aislados se convierten en una cadena sinergista de actividades mutuamente reforzante. La moral mas alta puede deberse a muchos factores, pero sin duda uno de los mas importantes es el estado actual de las actividades educativas de una empresa (Greer, 1970)
5.- Prestaciones indirectas
Muchos trabajadores, especialmente los gerentes, consideran que las oportunidades educativas son parte del paquete total de remuneraciones del empleado. Esperan que la compañía pague los programas que aumenten los conocimientos y las habilidades necesarias. Según esto, muchas organizaciones ofrecen programas especiales de capacitación y desarrollo como técnicas de reclutamiento para atraer empleados potenciales altamente calificados. La eficacia de tales incentivos en el futuro puede verse muy afectado debido a que el Internal Revenue Service de Estados Unidos comienza a considerar que tales beneficios son ingresos directos y, por lo tanto, gravables. Sin embargo, hasta que aparezca este tipo de reglamentación, las prestaciones en forma de beneficios educativos continuaran siendo un gran incentivo para que una persona ingrese en una organización y permanezca en ella.
6.- Salud y seguridad
supervisores saben que pueden rendir mas mediante programas de desarrollo (Asher y Asher, 1976).
7.- Prevención de la obsolescencia.
Es dejar pasar el tiempo, una capacitación hoy no es el mismo contenido que la capacitación de hace diez años. Cada día se establecen nuevas técnicas de mejores procesos, avances científicos aplicables a la administración novedosa, nuevos enfoques administrativos de atención al cliente y todo ello necesita ser transmitido y no dejarse volver a lo obsoleto pues siempre hay que estar listos para enfrentar al cambio de los mercados globales.
8.- Desarrollo personal.
No todos los beneficios de los programas de capitación y desarrollo de una compañía se reflejan en esta misma únicamente. A nivel personal, los empleados también se benefician individualmente de esas experiencias educativas. Los programas de desarrollo administrativo le dan a los participantes una gama más amplia de conocimientos, una mayor sensación de competencia, un sentido de conciencia, un repertorio más grande de habilidades, una filosofía altruista intensificada, y otras consideraciones que son indicativas del mayor desarrollo personal.
Idalberto Chiavenato por su parte en su libro Administración de Recursos Humanos no conjunta los objetivos de la capacitación y el desarrollo, si no que los separa. Nos dice que:
suyo. Obedece a un programa preestablecido y organizado que procura la rápida adaptación del hombre al trabajo. Puede ser aplicado en todos los niveles o sectores de la empresa.
Y por otra parte afirma que el desarrollo profesional es la educación que tiene por objetivo ampliar, desarrollar y perfeccionar al hombre para su crecimiento profesional en determinada carrera en la empresa, o para estimular su eficiencia y productividad en el cargo. Sus objetivos persiguen plazos más largos, para dar al hombre aquellos conocimientos que sobrepasan los exigidos en el cargo actual y lo preparan para sumir funciones más complejas o numerosas. Esto se da en las empresas o firmas especializadas en desarrollo de personal. También obedece a un programa preestablecido y atiende a una acción sistemática que persigue la adaptación del hombre a la filosofía de la empresa. Puede también ser aplicado a todos los niveles o sectores de la empresa (Chiavenato Idalberto:1992)
1.5 Los Propósitos De La Capacitación y El Desarrollo
Andrew F. Sikula y Jhon F. Mckenna en su libro “Administración de Recursos
Humanos: Conceptos Prácticos nos dice que la capacitación y el desarrollo del capital humano cumple propósitos específicos y un propósito general que los engloba, lo anterior se puede observar en la figura 1.1 que se muestra a continuación.
Fig. 1.1 (Sikula Andrew F. / Mckenna Jhon F: 1989)
Propósitos Específicos Mayor productividad Mejor calidad.
Mejor planeación de los recursos humanos. Moral más elevada. Mayores prestaciones indirectas.
Mayor salud y seguridad. Intensificación de la prevención de la obsolescencia.
Mayor desarrollo personal.
Propósito General Incremento de la eficacia
Con respecto a los propósitos de la capacitación y desarrollo del capital humano Idalberto Chiavenato en su libro Administración de Recursos Humanos nos afirma que los propósitos del entrenamiento comprenden cuatro tipos de cambios, a saber:
1.- Transmisión de informaciones: El elemento esencial en muchos programas de entrenamientos el contenido: repartir información entre los entrenados como un cuerpo de conocimientos. Normalmente, las informaciones son genéricas de preferencia a informaciones sobre el trabajo, tales como informaciones sobre la empresa, sus productos y servicios, su organización y políticas, etc.
2.- Desarrollo de habilidades: principalmente aquellas habilidades y conocimientos directamente relacionadas con el desempeño del cargoactual o de posible ocupaciones futuras. Se trata de un entrenamiento orientado directamente al trabajo.
3.- Desarrollo o modificación de actitudes: Generalmente cambio de actitudes negativas por actitudes más favorables entre los trabajadores, aumento de la motivación, desarrollo de la sensibilidad del personal de supervisión en cuanto a los sentimientos y reacciones de las otras personas. La mayoría de las organizaciones se enfrentan con la necesidad de renovación constante en una época de intenso cambio e innovación. El auto-análisis es el medio más eficaz para obtener la renovación o el cambio planeado. En este sentido, el entrenamiento es considerado como una de las principales fuerzas capaces de cambiar la naturaleza de la sociedad.
4.- Desarrollo del nivel conceptual: El entrenamiento puede ser llevado para desarrollar un alto nivel de abstracción, y facilitar la aplicación de conceptos en la práctica administrativa, o para elevar el nivel de generalización que forme gerentes que puedan pensar en términos globales y amplios (Chiavenato Idalberto: 1992).
1.6 El Proceso de la Capacitación y Desarrollo
El proceso de la capacitación y desarrollo del capital humano nos indica la forma en que este se debe de llevar a cavo hacia con el capital humano. Para que se a eficaz
Werther William B. / Keitl proponen el siguiente proceso:
“Pasos hacia la capacitación y el desarrollo.
La persona que tiene a cargo esta función (capacitador) debe evaluar las necesidades del empleado y la organización a fin de llegar a los objetivos de su labor.
Evaluación de las necesidades:
El costo de la capacitación y desarrollo es sumamente alto, cuando se considera en términos globales. Para obtener un rendimiento máximo de esta inversión, los esfuerzos deben concentrarse en el personal y los campos de máximo atractivo.
La evaluación de necesidades permite establecer un diagnóstico de los problemas actuales y de los desafíos ambientales que es necesario enfrentar mediante el desarrollo a largo plazo.
Los cambios en el ambiente externo, por ejemplo, pueden convertirse en fuentes de nuevos desafíos. Un cambio en la estrategia de la organización puede crear una necesidad de capacitación (lanzamiento de nuevos productos). La capacitación también puede utilizarse cuando se detectan problemas de alto nivel de desperdicios, tasas elevadas de accidentes de trabajo, niveles bajos de motivación.
Aunque la capacitación no debe utilizarse siempre como respuesta automática a los problemas, las tendencias indeseables en cualquier sentido pueden ser indicio de una fuerza de trabajo con una preparación pobre.
Independientemente de estos desafíos, la evaluación de necesidades debe tener en cuenta a cada persona. Las necesidades individuales pueden ser detectadas por el departamento de personal o por los supervisores, o pueden plantearse solicitudes espontáneas de capacitación.
Para determinar los cursos que han de impartirse y definir su contenido se utilizan enfoques de evaluación más precisos:
Identificación de tareas: Consiste en evaluar la descripción de un puesto determinado, para identificar sus principales tareas. A continuación, se desarrollan planes específicos.
Encuestas entre los candidatos a capacitación: Para identificar las áreas en las que desean capacitarse. La ventaja es que las personas que reciben el programa tienen mayor tendencia a considerarlo relevante.
Técnica de participación total del capacitador y del capacitado: Consiste en un método para obtener ideas de un grupo sobre un tema determinado. Se pide a un grupo de capacitadores, gerentes o supervisores que registren en una hoja todas las necesidades específicas de capacitación que cada uno haya detectado. Después se pide a cada persona que exprese sus ideas y se registra cada aportación. A continuación, los participantes votan para seleccionar las 5 necesidades de capacitación más importantes. Los votos se tabulan para determinar las necesidades más urgentes.
Las cifras de producción, los informes de control de calidad, las quejas, los informes de seguridad, el ausentismo, el índice de rotación y las entrevistas de salida ponen de relieve problemas que deben resolverse mediante capacitación y desarrollo. Las necesidades de capacitación también pueden surgir de las entrevistas de planeación de carrera profesional o de las verificaciones de evaluación del desempeño.
Contenido del programa:
El contenido del programa se constituye de acuerdo con la evaluación de necesidades y los objetivos de aprendizaje.
Principios de aprendizaje:
El aprendizaje en sí no es observable, son solamente sus resultados los que se pueden observar y medir. La mejor forma de comprender el aprendizaje es mediante el uso de una curva de aprendizaje. El aprendizaje muestra etapas de progresión y etapas de estabilización.
El capacitador postula dos objetivos con respecto a la curva de aprendizaje:
Procura que la curva alcance un nivel satisfactorio de desempeño.
Procura que la curva alcance ese nivel en el menor tiempo posible.
Aunque la tasa de aprendizaje depende de factores individuales, se utilizan varios principios de aprendizaje para acelerar el proceso:
Participación: el aprendizaje suele ser más rápido y de efectos más duraderos cuando quien aprende puede participar en forma activa.
Repetición: es posible que la repetición deje trazos más o menos permanentes en la memoria.
Relevancia: el aprendizaje adquiere relevancia cuando el material que se va a estudiar tiene sentido e importancia para quien recibe la capacitación.
Transferencia: a mayor concordancia del programa de capacitación con las demandas del puesto, corresponde mayor velocidad en el proceso de dominar el puesto y las tareas.
Retroalimentación: proporciona a las personas que aprenden información sobre su progreso.
Por otra parte Idalverto Chiavenato en cuanto al proceso de capacitación y desarrollo se refiere, afirma que son nueve fases los que debe comprender este ciclo, tal y como lo podemos ver el la fig. 1.2:
______ = Actividades de línea - - - =Actividades de Steffi
Fig. 1.2 El ciclo del entrenamiento (Chiavenato: 1992).
El grafico presentado en la figura 1.2 muestra la naturaleza continua y autogenerador de entrenamiento (fase1) son determinada por la organización de líneas. Estas necesidades generalmente se hacen sentir a través de los problemas actuales encontrados en la organización y son identificadas por individuos y por grupos. Los
Inventario de las necesidades especificas de entrenamiento.
Elección de los métodos adecuados para la instrucción. Entrenamiento de los instructores. Elaboración del programa de entrenamiento. Recolección de material y datos para la
instrucción. Elección de los
métodos adecuados para la instrucción. Ejecución del entrenamiento Elección de los
métodos adecuados para la instrucción. Elección de los métodos adecuados para la instrucción.
Fase 8 Fase 7 Fase 6
planes son elaborados para ayudar a las personas aumentar sus conocimientos, adquirir habilidades adicionales o cambiar actitudes mediante métodos adecuados de instrucción (fase 3). La comprensión de los principios de aprendizaje (fase 2) auxilia al administrador de entrenamiento en la elección de los métodos de instrucción y en la elaboración y ejecución del programa de entrenamiento (fase 4). Una vez que los diferentes programas de entrenamiento difieren de tiempo a tiempo y de empresa a empresa, el esfuerzo total de entrenamiento debe ser coordinado y alterado de acuerdo con el concepto de entrenamiento balanceado (fase 4). Al ejecutar el entrenamiento (fase 7) se debe de encontrar alguna forma de medida basada en el propio programa de entrenamiento para determinar la dirección y la naturaleza de su rendimiento (fase 8). Como todo programa es dividido en fases, modificado o completado, su efect6ividad debe de ser totalizada en un informe de entrenamiento (fase 9), cuya interpretación hará posible al comando de línea las informaciones necesarias para la toma de decisiones acerca de nuevos programas de entrenamiento ((Chiavenato: 1992).
1.7 Técnicas de capacitación y desarrollo
Werther William B. / Keitl, en su libro administración de personal y recursos humanos nos muestra las siguientes técnicas que ayudan al proceso de capacitación y desarrollo:
Ninguna técnica es siempre la mejor, el mejor método depende de:
La efectividad respecto al costo.
El contenido deseado del programa.
La idoneidad de las instalaciones con que se cuenta.
Las preferencias y la capacidad de las personas.
Las preferencias y capacidad del capacitador.
Los principios de aprendizaje a emplear.
Instrucción directa sobre el puesto:
del capacitador se centra en obtener un determinado producto y no en una buena técnica de capacitación.
Se distinguen varias etapas:
1. Se brinda a la persona que va a recibir la capacitación una descripción general del puesto, su objetivo y los resultados que se esperan de él.
2. El capacitador efectúa el trabajo a fin de proporcionar un modelo que se pueda copiar.
3. Se pide al individuo que imite el ejemplo. Las demostraciones y las prácticas se repiten hasta que la persona domine la técnica.
4. Se pide a la persona que lleve a cabo el ejercicio sin supervisión.
Rotación de puestos:
Cada movimiento de uno a otro puesto es normalmente precedido por una sesión de instrucción directa. Además de proporcionar variedad en la labor diaria, ayuda a la organización en período de vacaciones, ausencias, renuncias, etc.
Relación experto – aprendiz:
Se observan niveles de participación muy altos y transferencia al trabajo, con ventajas en la retroalimentación inmediata.
Conferencias, videos y películas, audiovisuales y similares:
Tienden a depender más de la comunicación y menos de la imitación y de la participación activa. Las conferencias permiten economía de tiempo así como de recursos, los otros métodos pueden requerir lapsos de preparación más amplia y presupuestos más elevados.
Los bajos niveles de participación, retroalimentación, transferencia y repetición que estas técnicas muestran pueden mejorar cuando se organizan mesas redondas y sesiones de discusión al terminar la exposición.
computadora, generalmente en forma de juegos. Se utiliza para capacitar a gerentes en la toma de decisiones.
Simulación de condiciones reales:
Para evitar que la instrucción interfiera con las operaciones normales de la organización, algunas empresas utilizan instalaciones que simulan las condiciones de operación real (compañías aéreas, bancos y grandes instalaciones hoteleras). Esta técnica permite transferencia, repetición y participación notable, así como la organización significativa de materiales y retroalimentación.
Actuación o socio drama:
Obliga al capacitando a desempeñar diversas identidades. Es muy común que cada participante tienda a exagerar la conducta del otro. Uno de los frutos que suelen obtenerse es que cada participante consigue verse en la forma en que lo perciben los compañeros de trabajo. Esta experiencia puede crear mejores vínculos de amistad, así como tolerancia de las diferencias individuales. Se utiliza para el cambio de actitudes y el desarrollo de mejores relaciones humanas. Participan activamente todos los capacitados y obtienen retroalimentación de muy alta calidad.
Estudio de casos:
Mediante el estudio de una situación específica o simulada, la persona en capacitación aprende sobre las acciones que es deseable emprender en situaciones análogas. Para ello, cuenta con las sugerencias de otras personas así como con las propias. Además de aprender gracias al caso que se estudia, la persona puede desarrollar habilidades de toma de decisiones.
Lectura, estudios individuales, instrucción programada:
Los materiales de instrucción para el aprendizaje individual resultan de gran utilidad en circunstancias de dispersión geográfica o de gran dificultad para reunir un grupo de asistentes a un programa de capacitación.
Se emplean en casos en que el aprendizaje requiere poca integración (cursos basados en lecturas, grabaciones, fascículos de instrucción programada y ciertos programas de computadora).
Los fascículos de instrucción programada consisten en folletos con una serie de preguntas y respuestas.
Ciertos programas de computadora pueden sustituir a los fascículos de instrucción programada. Partiendo de planteamientos teóricos muy similares, permiten avanzar en determinado tema al ritmo que se desee.
Los materiales programados proporcionan elementos de participación, repetición, relevancia y retroalimentación. La transferencia tiende a ser baja.
Capacitación en laboratorio (sensibilización):
Constituye una modalidad de la capacitación en grupo. Se emplea para desarrollar las habilidades interpersonales. Se puede utilizar también para el desarrollo de conocimientos, habilidades y conductas adecuadas para futuras responsabilidades laborales.
Desarrollo de recursos humanos.
Mediante el desarrollo de los empleados actuales, se reduce la dependencia respecto al mercado externo de trabajo.
Si los empleados se desarrollan adecuadamente, es más probable que las vacantes identificadas mediante el plan de recursos humanos se puedan llenar a nivel interno. Las promociones y las transferencias también demuestran a los empleados que están desarrollando una carrera y que no tienen sólo un puesto temporal.
El desarrollo de los recursos humanos es un método efectivo para enfrentar varios de los desafíos que ponen a prueba la habilidad de las organizaciones modernas:
Obsolescencia de los conocimientos del personal: es el proceso que sufre el empleado (o un grupo de ellos) que dejan de poseer el conocimiento o las habilidades necesarias para desempeñarse con éxito (medicina, ingeniería). La obsolescencia ocurre especialmente entre las personas que han estado más tiempo al servicio de la organización. No suele originarse en el individuo, sino en su falta de respuestas y adaptación a las nuevas condiciones.
El dilema de muchas organizaciones es particularmente difícil cuando se adopta una filosofía pasiva respecto a la obsolescencia.
Cambios sociales y técnicos.: También constituyen un desafío para el departamento de recursos humanos. Un cambios social importante, por ejemplo, es la situación de la mujer. Mas mujeres que nunca antes reciben hoy educación universitaria, y mas mujeres que nunca antes siguen trabajando después de casarse. Ello conduce a situaciones de continuas dificultades para las madres de familia que desempeñan trabajos importantes para la organización pero que enfrentan dificultades para atender a sus hijos de corta edad. Gran numero de organizaciones han reaccionado a esta dificultad a un sector importante de sus recursos humanos mediante la organización de guarderías.
Tasa de rotación de los empleados: La tendencia de los empleados de abandonar la organización en favor de otras organizaciones, o diferentes causas significa un desafío especial para el desarrollo de los recursos humanos. En causa de que estas separaciones no se pueden prevenir en gran medida, las actividades de desarrollo del capital humano deben de incluir la preparación de sustitutos adecuados. Irónicamente, una organización con buenos programas de desarrollo de personal advierte que esta política contribuye a la alta tasa de rotación, dado el alto grado de interés que muestran los reclutadores de otras organizaciones por el personal bien capacitado.
Tomado de: (Werther William B. / Keitl:, 1991)
Por otra parte, Para Idalberto Chiavenato las técnicas que ayudan a llevar una buena capacitación de desarrollo son clasificadas en:
a) Entrenamiento de inducción o de integración. b) Entrenamiento después del ingreso al trabajo.
1.- Entrenamiento en el sitio de trabajo (en el servicio).
2.- Entrenamiento fuera del sitio de trabajo (Fuera de servicio).
Cada una de esas modalidades presenta aspectos particulares.
a) Entrenamiento de inducción o de integración a la empresa.
todas las instalaciones generales del trabajo, que identifique las instalaciones donde va a trabajar, que se relacione con sus compañeros de trabajo, y se sienta integrado a la organización, para elevar la moral del empleado y brindarle así las mejores condiciones que le permitan rendir al máximo.
b) Entrenamiento después del ingreso en el trabajo.
En una organización siempre habrá entrenamiento. Para que el sea realmente eficiente, debe ser un proceso racional y obedecer una programación general que interese a los empleados y a la empresa simultáneamente.
el entrenamiento, después del ingreso al cargo, podrá efectuarse en dos fuentes:
1. El entrenamiento en el sitio de trabajo (en servicio).
2. Entrenamiento fuera del sitio de trabajo (fuera del servicio).
El primero se refiere al entrenamiento que se desarrolla mientras que el entrenado ejecuta tareas relacionadas con la producción, en el propio sitio de trabajo, mientras que el segundo tiene lugar en una sala de clase o local preparado especialmente para esa actividad.
El entrenamiento en el trabajo presenta varias modalidades: la mas común es admitir al nuevo empleado como aprendiz o ayudante, hasta que al final de determinado tiempo el haya aprendido el trabajo. Generalmente, en este tipo, el programa de entrenamiento no es sistemáticamente planeado y se dan comportamientos negativos y perdida de tiempo.
Algunas organizaciones atribuyen la responsabilidad de un supervisor o empleado experimentado en el entrenamiento del nuevo empleado. Tal procedimiento es ineficiente si el responsable del entrenamiento ve al nuevo empleado como un rival y no tolera los errores cometidos por el mismo; al no existir una confianza mutua entre los dos, este tipo de entrenamiento fracasa.
2.- Entrenamiento fuera del sitio de trabajo. La mayoría de los programas de entrenamiento, cuando se hacen fuera del trabajo, no están directamente relacionados con el. Generalmente se complementa el entrenamiento con el trabajo. La principal ventaja que ofrece es facilitar al entrenado toda la atención al entrenamiento, lo cual no es posible cuando el esta involucrado en las tareas de producción. Puede desde un entrenamiento intensivo, para cargos elementales, hasta programas de desarrollo de ejecutivos, con duración de algunos meses.
b) B) Aulas expositivas: Constituye la modalidad mas usada para transmitir informaciones, a pesar de las limitaciones. Presenta, como aspecto positivo, la posibilidad de transmitir información a un número relativamente grande de personas al mismo tiempo. La comunicación se orienta a una sola dirección, El instructor presenta información a un grupo pasivo de oyentes pero permite a los entrenados a realizar preguntas y aclaraciones sobre algunos puntos no claros. Como existe muy poca o ninguna oportunidad de practica de parte de los entrenados, las aulas expositivas deben, siempre que sea posible, sustituirse por otras practicas que signifiquen mayor actividad de los aprendices.
c) Películas, televisión y diapositivas: películas, video-tape en circuitos cerrados o diapositivas acopladas a grabaciones en cintas magnéticas presentan innumerables ventajas para la transmisión de informaciones; asocian la información verbal a las imágenes lo cual pueden constituir factor preponderante para entender el contenido. A un la parte verbal puede ser preparada cuidadosa y rigurosamente, de acuerdo a las leyes que rigen el aprendizaje. El programa después de haber sido producido y montado, podrá usarse repetidamente. El principal problema de esta técnica es la imposibilidad de interacción del instructor y el entrenado. Estudios comparativos han demostrado que las películas video-tape presentan resultados mejores logrados con aulas expositivas acompañadas con diapositivas.
parte del grupo, acompañada de críticas y sanciones. El coordinador debe estructurar la situación para minimizar los efectos negativos, maximizando los positivos.
e) Estudio de casos: Se basa en el supuesto de que un administrador puede lograr mayor competencia mediante el estudio de y discusión de casos concretos. El entrenado recibe por escrito un caso concreto que describe un problema organizacional. Debe estudiarlo el solo y sugerir la mejor solución. Enseguida, se reúne con otros entrenados quienes recibirán el mismo caso para discutirlo. El grupo discute las soluciones propuestas y trata de identificar los procesos involucrados en las mismas. El principal objetivo en los estudios de casos es la de proporcionar a los participantes el descubrimiento de los principios subyacentes de los problemas estudiados. Generalmente no existe una misma solución para la mayoría de los casos. Esto conduce a una mayor flexibilidad para encarar los problemas organizacionales.
f) Dramatización (Role-playing): Los participantes asumen los papeles y representan a las personas involucradas en determinado caso. La dramatización presenta la ventaja de ser posible al entrenado la oportunidad de sentir la opinión y los sentimientos de os otros. El instructor debe orientar anticipadamente a cada participante sobre el papel que debe asumir y estos necesitan aceptarlos como actividad legitima del entrenamiento. Algunos pueden súper dramatizar la situación dando más énfasis al papel que a la solución del problema. Para otros, la situación como un todo puede parecer muy infantil. La dramatización afecta más los aspectos emocionales de un problema, mientras que el estudio del caso queda en un plan apenas intelectual.
necesarias a la operación de maquinas o a la adaptación del hombre al ambiente hostil si no cuando el costo de la operación real es bastante elevado. h) La simulación inbas-ket: Es una técnica de lápiz y papel relativamente simple. Se
da al entrenado una serie de materiales escritos, con algunos detalles de la organización y de un gerente al cual debe de sustituir. Su tarea consiste en despachar y firmar documentos, toma de decisiones, solicitar mayores informaciones, en fin, desempeñar todas las tareas del gerente, sin auxilio de la secretaria o de cualquier otro empleado de la organización.
Uno de los dos tipos de simulación mas recientes es el juego de empresas. Hay juegos relativamente simples hasta simulaciones altamente complejas, solo posibles a través del uso de computadores. Muchos juegos simulan problemas de competencia de varias compañías en el mercado común. Los juegos son divididos en determinados números de partes, en cada una de los cuales los participantes deben de tomar una serie de decisiones. Las decisiones se refieren, generalmente, a áreas comunes a la mayor parte de la empresa ósea: finanzas, ventas, producción, investigación y desarrollo. Las consecuencias de las decisiones tomadas en cada parte son reveladas inmediatamente de tal manera que se permita la utilización en el periodo de decisiones subsecuentes.
i) Introducción programada: Método de enseñanza que se basa directamente en los resultados experimentales obtenidos en los laboratorios de psicología se apoya en las llamadas leyes de aprendizaje y, en especial, en la teoría del esfuerzo, según la cual todo comportamiento que es reforzado ósea, recompensado tiene mayor responsabilidad de ser repetido.
1.8 Evaluación de la capacitación y el desarrollo.
A fin de verificar el éxito de un programa, los gerentes de personal deben insistir en la evaluación sistemática de su actividad.
En primer lugar, es necesario establecer las normas de evaluación, antes de que se inicie el proceso de capacitación. Se administra a los participantes un examen anterior a la capacitación, para determinar el nivel de sus conocimientos.
Un examen posterior a la capacitación y la comparación entre ambos resultados permite verificar los alcances del programa. El programa de capacitación habrá logrado sus objetivos totalmente si se cumplen todas las normas de evaluación y si existe la transferencia al puesto de trabajo.
Los criterios que se emplean para evaluar la efectividad de la capacitación se basan en los resultados del proceso. Los capacitadores se interesan especialmente en los resultados que se refieren a:
Las reacciones de los capacitados al contenido del programa y al proceso general.
Los conocimientos que se hayan adquirido mediante el proceso de capacitación.
Los cambios en el comportamiento que se deriven del curso de capacitación.
Los resultados o mejoras mensurables para cada miembro de la organización, como menor tasa de rotación, de accidentes o ausentismo.
Existe una gran diferencia entre los conocimientos impartidos en un curso y el grado de transferencia efectiva. El éxito de un programa de capacitación y desarrollo se mide por los niveles efectivos que induzca en el desempeño.
Pasos para la evaluación de la capacitación:
1) Normas de evaluación.
4) Examen posterior al curso 5) Transferencia al puesto. 6) Seguimiento.
Capacitación de grupos internacionales:
La creciente tendencia de las organizaciones a contar con una fuerza de trabajo notablemente diversificada en cuanto a nacionalidades llevará con frecuencia a la necesidad de impartir cursos de capacitación a grupos que pueden diferir profundamente en cuanto a formación académica, antecedentes, expectativas, etc. La flexibilidad será siempre un factor esencial en estos casos. El respeto a las diferencias nacionales y culturales siempre tiende a rendir dividendos.
CAPITULO II
Antecedentes históricos de la empresa Tabernillas de
Zacualpán S. DE R. L. M. I.
En la comunidad indígena de Zacualpán, municipio de Cómala, Colima, las únicas oportunidades de obtener ingresos son la agricultura y la ganadería con cultivos como ciruela, nopal, maíz y calabaza, además de algunas especies bobinas y caprinas, que desde hace mucho tiempo son escasamente rentables. Al no existir otra actividad que sustente el bienestar familiar, un grupo de personas decide un día 15 de marzo de 2006 iniciar un proyecto denominado “Tabernillas de Zacualpán S. DE R. L. M. I.” , que se dedica desde aquel entonces al cultivo de pescado tilapia para su venta al mayoreo y al menudeo al publico en general. Con el afán de incrementar la variedad en los servicios deciden los socios del grupo prestar el servicio de restaurante, por tal motivo en el mismo año del 2006 en el mes correspondiente a mayo, comienza a construirse el
restaurante el cual lleva por nombre “Restaurante Las Tabernillas”. El restaurante se
CAPITULO III
Estructura Organizacional y Resumen Corporativo de la
Empresa Tabernillas de Zacualpán S. DE R. L. M. I.
3.1 Estructura Organizacional
3.2 Misión.
Ser una empresa rural que oferta productos y servicios de calidad para ser competitivos en el mercado del ecoturismo regional y estatal, UTOCREANDOSE empleos en familia, así como controlar la contaminación que haga posible conservar los recursos naturales y del medio ambiente del centro turístico y de la región.
3.3 Visión.
Ser un grupo eco turístico comprometido con el manejo sustentable de los recursos naturales, además de ser eficiente la prestación del servicio de venta de platillos y un servicio de calidad, dándole valor agregado a sus productos y fomentar el turismo rural y su sustentabilidad.
PRESIDENTE
CONSULTOR
Área de
Compras (2) Restaurante (3) Área de
3.4 Objetivo
Lograr que la prestación del servicio de venta de alimentos sea de la satisfacción del visitante a la empresa Tabernillas de Zacualpán e incrementar la concurrencia al mismo a un 5% mensual.
3.5 Valores
1.- Tolerancia: es saber convivir con nosotros mismos y con los demás.
2.- Empatía: para atender con el que hablemos.
3.- Sinergia: para coordinar los movimientos hacia donde queremos llegar.
4.- Honestidad: es aquella cualidad humana por la que la persona se determina a elegir actuar siempre con base en la verdad y la autentica justicia.
5.- Responsabilidad: es un signo de madurez, pues el cumplir una obligación de cualquier tipo no es generalmente algo agradable, pues implica esfuerzo.
6.- Compañerismo: permitirá a quienes lo practiquen trabajar eficazmente en equipo, saber dar sin pedir nada a cambio, y a la vez saber ocupar el lugar que le corresponde.
7.- Lealtad: ser leal, es ser congruente entre lo que tienen como valor humano y lo que se hace en la vida diaria. Ser leal es mantener el absoluta consonancia lo que se dice, se promete o se jura, y lo que hace en la práctica.
8.- Justicia: Justicia: es la virtud que inclina a dar a cada uno lo que le pertenece alo que le corresponde.
9.- Equidad: nos obliga a plantearnos los objetivos que debemos seguir para avanzar hacia una sociedad mas justa.
CAPITULO IV
Marco Legal
4.1 Constitución política de los estados unidos mexicanos
Articulo 123, fracción 23;
4.2 Ley federal del trabajo
I. Titulo Cuarto: Derechos y Obligaciones de los Trabajadores y Patrones A. Capitulo III BIS, (capacitación y adiestramiento de los trabajadores).
Artículo 153-A
Todo trabajador tiene el derecho a que su patrón le proporcione capacitación o adiestramiento en su trabajo que le permita elevar su nivel de vida y productividad, conforme a los planes y programas formulados, de común acuerdo, por el patrón y el sindicato o sus trabajadores y aprobados por la Secretaría del Trabajo y Previsión Social.
Artículo 153-B
Artículo 153-C
Las instituciones o escuelas que deseen impartir capacitación o adiestramiento, así como su personal docente, deberán estar autorizadas y registradas por la Secretaría del Trabajo y Previsión Social.
Artículo 153-D
Los cursos y programas de capacitación o adiestramiento de los trabajadores, podrán formularse respecto a cada establecimiento, una empresa, varias de ellas o respecto a una rama industrial o actividad determinada.
Artículo 153-E
La capacitación o adiestramiento a que se refiere el artículo 153-A, deberá impartirse al trabajador durante las horas de su jornada de trabajo; salvo que, atendiendo a la naturaleza de los servicios, patrón y trabajador convengan que podrá impartirse de otra manera; así como en el caso en que el trabajador desee capacitarse en una actividad distinta a la de la ocupación que desempeñe, en cuyo supuesto, la capacitación se realizará fuera de la jornada de trabajo.
Artículo 153-F
La capacitación y el adiestramiento deberán tener por objeto:
I. Actualizar y perfeccionar los conocimientos y habilidades del trabajador en su actividad; así como proporcionarle información sobre la aplicación de nueva tecnología en ella;
II. Preparar al trabajador para ocupar una vacante o puesto de nueva creación;
III. Prevenir riesgos de trabajo; IV. Incrementar la productividad; y,
V. En general, mejorar las aptitudes del trabajador.
Artículo 153-G
prestará sus servicios conforme a las condiciones generales de trabajo que rijan en la empresa o a lo que se estipule respecto a ella en los contratos colectivos.
Artículo 153-H
Los trabajadores a quienes se imparta capacitación o adiestramiento están obligados a:
I. Asistir puntualmente a los cursos, sesiones de grupo y demás actividades que formen parte del proceso de capacitación o adiestramiento;
II. Atender las indicaciones de las personas que impartan la capacitación o adiestramiento, y cumplir con los programas respectivos; y,
III. Presentar los exámenes de evaluación de conocimientos y de aptitud que sean requeridos.
Artículo 153-I
En cada empresa se constituirán Comisiones Mixtas de Capacitación y Adiestramiento, integradas por igual número de representantes de los trabajadores y del patrón, las cuales vigilarán la instrumentación y operación del sistema y de los procedimientos que se implanten para mejorar la capacitación y el adiestramiento de los trabajadores, y sugerirán las medidas tendientes a perfeccionarlos; todo esto conforme a las necesidades de los trabajadores y de las empresas.
Artículo 153-J
Artículo 153-K
La Secretaría del Trabajo y Previsión Social podrá convocar a los Patrones, Sindicatos y Trabajadores libres que formen parte de las mismas ramas industriales o actividades, para constituir Comités Nacionales de Capacitación y Adiestramiento de tales ramas Industriales o actividades, los cuales tendrán el carácter de órganos auxiliares de la propia
Secretaría.
Estos Comités tendrán facultades para:
I. Participar en la determinación de los requerimientos de capacitación y adiestramiento de las ramas o actividades respectivas;
II. Colaborar en la elaboración del Catálogo Nacional de Ocupaciones y en la de estudios sobre las características de la maquinaria y equipo en existencia y uso en las ramas o actividades correspondientes;
III. Proponer sistemas de capacitación y adiestramiento para y en el trabajo, en relación con las ramas industriales o actividades correspondientes;
IV. Formular recomendaciones específicas de planes y programas de capacitación y adiestramiento;
V. Evaluar los efectos de las acciones de capacitación y adiestramiento en la productividad dentro de las ramas industriales o actividades específicas de que se trate; y,
VI. Gestionar ante la autoridad laboral el registro de las constancias relativas a conocimientos o habilidades de los trabajadores que hayan satisfecho los requisitos legales exigidos para tal efecto.
Artículo 153-L
Artículo 153-M
En los contratos colectivos deberán incluirse cláusulas relativas a la obligación patronal de proporcionar capacitación y adiestramiento a los trabajadores, conforme a planes y programas que satisfagan los requisitos establecidos en este Capítulo.
Además, podrá consignarse en los propios contratos el procedimiento conforme al cual el patrón capacitará y adiestrará a quienes pretendan ingresar a laborar en la empresa, tomando en cuenta, en su caso, la cláusula de admisión.
Artículo 153-N
Dentro de los quince días siguientes a la celebración, revisión o prórroga del contrato colectivo, los patrones deberán presentar ante la Secretaría del Trabajo y Previsión Social, para su aprobación, los planes y programas de capacitación y adiestramiento que se haya acordado establecer, o en su caso, las modificaciones que se hayan convenido acerca de planes y programas ya implantados con aprobación de la autoridad laboral.
Artículo 153-O
Las empresas en que no rija contrato colectivo de trabajo, deberán someter a la aprobación de la Secretaría del Trabajo y Previsión Social, dentro de los primeros sesenta días de los años impares, los planes y programas de capacitación o adiestramiento que, de común acuerdo con los trabajadores, hayan decidido implantar. Igualmente, deberán informar respecto a la constitución y bases generales a que se sujetará el funcionamiento de las Comisiones Mixtas de Capacitación y Adiestramiento.
Artículo 153-P
El registro de que trata el artículo 153-C se otorgará a las personas o instituciones que satisfagan los siguientes requisitos:
II. Acreditar satisfactoriamente, a juicio de la Secretaría del Trabajo y Previsión Social, tener conocimientos bastantes sobre los procedimientos tecnológicos propios de la rama industrial o actividad en la que pretendan impartir dicha capacitación o adiestramiento; y
III. No estar ligadas con personas o instituciones que propaguen algún credo religioso, en los términos de la prohibición establecida por la fracción IV del Artículo 3o. Constitucional.
El registro concedido en los términos de este artículo podrá ser revocado cuando se contravengan las disposiciones de esta Ley.
En el procedimiento de revocación, el afectado podrá ofrecer pruebas y alegar lo que a su derecho convenga.
Artículo 153-Q
Los planes y programas de que tratan los artículos 153-N y 153-O, deberán cumplir los siguientes requisitos:
I. Referirse a períodos no mayores de cuatro años;
II. Comprender todos los puestos y niveles existentes en la empresa; III. Precisar las etapas durante las cuales se impartirá la capacitación y el adiestramiento al total de los trabajadores de la empresa;
IV. Señalar el procedimiento de selección, a través del cual se establecerá el orden en que serán capacitados los trabajadores de un mismo puesto y categoría;
V. Especificar el nombre y número de registro en la Secretaría del Trabajo y Previsión Social de las entidades instructoras; y,
VI. Aquellos otros que establezcan los criterios generales de la Secretaría del Trabajo y Previsión Social que se publiquen en el Diario Oficial de la Federación.
Artículo 153-R
Dentro de los sesenta días hábiles que sigan a la presentación de tales planes y programas ante la Secretaría del Trabajo y Previsión Social, ésta los aprobará o dispondrá que se les hagan las modificaciones que estime pertinentes; en la inteligencia de que, aquellos planes y programas que no hayan sido objetados por la autoridad laboral dentro del término citado, se entenderán definitivamente aprobados.
Artículo 153-S
Cuando el patrón no dé cumplimiento a la obligación de presentar ante la Secretaría del Trabajo y Previsión Social los planes y programas de capacitación y adiestramiento, dentro del plazo que corresponda, en los términos de los artículos 153-N y 153-O, o cuando presentados dichos planes y programas, no los lleve a la práctica, será sancionado conforme a lo dispuesto en la fracción IV del artículo 878 de esta Ley, sin perjuicio de que, en cualquiera de los dos casos, la propia Secretaría adopte las medidas pertinentes para que el patrón cumpla con la obligación de que se trata.
Artículo 153-T
Artículo 153-U
Cuando implantado un programa de capacitación, un trabajador se niegue a recibir ésta, por considerar que tiene los conocimientos necesarios para el desempeño de su puesto y del inmediato superior, deberá acreditar documentalmente dicha capacidad o presentar y aprobar, ante la entidad instructora, el examen de suficiencia que señale la Secretaría del Trabajo y Previsión Social.
En este último caso, se extenderá a dicho trabajador la correspondiente constancia de habilidades laborales.
Artículo 153-V
La constancia de habilidades laborales es el documento expedido por el capacitador, con el cual el trabajador acreditará haber llevado y aprobado un curso de capacitación.
Las empresas están obligadas a enviar a la Secretaría del Trabajo y Previsión Social para su registro y control, listas de las constancias que se hayan expedido a sus trabajadores.
Las constancias de que se trata surtirán plenos efectos, para fines de ascenso, dentro de la empresa en que se haya proporcionado la capacitación o adiestramiento.
Si en una empresa existen varias especialidades o niveles en relación con el puesto a que la constancia se refiera, el trabajador, mediante examen que practique la Comisión Mixta de Capacitación y Adiestramiento respectiva acreditará para cuál de ellas es apto.
Artículo 153-W
fracción IV, cuando el puesto y categoría correspondientes figuren en el Catálogo Nacional de Ocupaciones o sean similares a los incluidos en él. Artículo 153-X
CAPÍTULO V
Metodología de la Investigación
La técnica de investigación que se maneja en este trabajo de residencia profesional fue la aplicación de encuestas, a los diferentes puestos de Tabernillas de Zacualpán. Para para ello se diseño la herramienta (Ver Anexo I), que permite hace el diagnostico del personal de dicha empresa.
La herramienta esta dividida en 6 rubros, los cuales son: 1.- Calidad Humana.
2.- Satisfacción del Cliente.
3.- Gerenciamiento de la Rutina (Procesos).
4.- Gerenciamiento de Mejora (Gestión de Mejora en su Área). 5.- Seguridad Laboral.
6.- Cursos que me Gustaría Tomar.
Cada uno de los rubros tiene determinado numero de preguntas a lo cual el encuestado debe de contestar un SI o un NO, marcando la casilla correspondiente de a cuerdo a la respuesta que quiera dar. Cada uno de los rubros también atiende a determinado número de elementos posibles de capacitación, los cuales se pueden apreciar en la tabla que a continuación se muestra.
Tabla 3: Rubro y elementos de la herramienta de diagnostico de necesidades de capacitación y desarrollo del capital humano.
Rubros 1.Calidad
Humana 2.Satisfaccion del cliente 3.Gerenciamiento de rutina 4.Gerenciamiento de mejora 5.Seguridad laboral
Elementos (12)
1. Lenguaje básico y estructuras organizacionales.
5. Conocimiento
del mercado. 6. eliminación Procesos de y desperdicios.
8. Sistema de
información. 10. avisos y equipo Señales, de protección personal. 2.Las 5 ´s 6.-Desarrollo del
personal de contacto.
7. Estandarización
del proceso. 9. Política básica y directrices. 11. Prevención, combate de incendios y simulacros. 3. Liderazgo y
desarrollo humano.
12. Salud y prestaciones de ley.
En el rubro de CURSOS QUE ME GUSTARIA TOMAR, se refiere a otros conocimientos que el empleado le gustaría que le fueran impartidos por parte de la empresa esto con el fin de aumentar sus competencias y conocimientos mas haya de que actualmente desempeña en su trabajo.
