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Metodología de Caso en un Curso Virtual de
Gestión del Riesgo en Proyectos
Claudio Arfeli
Facultad de Ingeniería - Universidad Nacional de Mar del Plata
Resumen
El aula virtual y el trabajo asincrónico, exigen un enfoque diferente del proceso de aprendizaje tradicional. Esta materia presenta habituales dificultades en la aplicación práctica de conceptos teóricos. Para mejorar esta situación, se estableció la Metodología de Caso con algunas particularidades.
Si bien se mantiene un esquema “concepto teórico-ejemplo práctico” muy dinámico, se plantea el desarrollo guiado por la necesidad de cumplir con un trabajo, en este caso un trabajo práctico, pero que simula un trabajo concreto en un proyecto real. Recién después de haber realizado el “trabajo”, se desarrolla un módulo integrador de los conceptos desarrollados.
El esquema de trabajo pretende replicar las condiciones de aprendizaje que se encuentran en un proyecto real, donde el que hace docencia es el Project Manager.
Esto implica comunicación frecuente, fundamentalmente porque en muchas circunstancias, las tareas se “encargan” sin que el colaborador “sepa” acabadamente todo lo que tiene que hacer.
Un elemento adicional que permite la tecnología disponible, es la incorporación de herramientas Wiki.
El ejercicio profesional de la Gestión de Riesgos en Proyectos, tiene unos pocos desafíos metodológicos y unos enormes desafíos culturales.
Estos desafíos culturales, se pueden enfrentar mejor posicionados, si se trabaja consistentemente en la construcción de consensos. Tanto como el trabajo lo permita, se promueve el desarrollo de documentos que reflejen iteraciones, discusiones, y finalmente consensos, para lo cual las herramientas Wiki aportan un entorno decididamente innovador.
El enfoque desarrollado se comparte en el presente trabajo.
Palabras Claves: Proyectos - Riesgo – Virtual - Curso - Wiki
Abstract
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implementation of theory into practice. Therefore, in order to improve the virtual learning, the Case Methodology with some special features was established.
The Case Methodology keeps the scheme of “theory concepts-practical examples” very dynamic. But, in addition, the methodology proposes a guided work set-up as a concrete situation, simulating a real project. An Integration Module is developed at the end of the course, aiming to the understanding and the analysis of the theory, after the “practical work” is actually done. The scheme of work pretends to replicate the learning conditions as per in real-life project. The teacher acts as Project Manager who gives the feedback.
The acting as Project Manager implies frequent communication, mainly due to the fact that the person who receives the assignments or “tasks”, in most circumstances, does not know all the information required to accomplish them.
The professional practice of Project Risk Management has few methodological challenges but huge cultural challenges. These cultural challenges can be better addressed by consciously building a consensus work environment. As much as the work allows, it can foster the development of working documents reflecting the interaction, discussions and finally
reflecting the consensus. In this framework, tools as Wiki can contribute in innovative ways. Thus, thanks to the technology availability, it is possible to integrate Wiki as a tool in this Case Methodology.
The intention with this present work is to share the approach in this particular Case Methodology oriented to Project Risk Management.
Key words: Project - Risk – Virtual - Course - Wiki
1. Introducción
Una de las características recurrentes que se encuentran en la educación de Gestión de Proyectos es contar con un alumnado adulto.
Este alumnado adulto tiene una importante componente de graduados que desarrollan actividades laborales intensas, con dedicación tiempo completo, y aún con la voluntad y el consenso familiar para apoyar el crecimiento profesional, la demanda normal de tiempo es muy alta, y el tiempo libre, prácticamente nulo.
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La disponibilidad de tecnología que permita desarrollar cursos virtuales, el apoyo de instituciones académicas y la predisposición de docentes para participar del proceso, permite ofrecer un producto educativo novedoso, que viene a liberar buena parte de las restricciones planteadas.
Sin embargo, esta nueva forma de educación, trae aparejados desafíos significativos para mantener la calidad educativa. Del tradicional paralelo “teatral” para mantener la atención de los alumnos, se pasa a un paralelo “cinematográfico”, donde la atención se mantiene sin la participación activa del docente.
La disponibilidad de un Aula virtual, y la participación asincrónica de alumnos adultos y docentes, terminan de dar marco a esta nueva experiencia educativa, que se desarrolla como respuesta a las necesidades actuales del crecimiento profesional.
Para enfrentar los desafíos identificados en esta nueva experiencia educativa, se planteó la metodología del caso que guía el aprendizaje.
La idea es la de replicar el formato de aprendizaje que prevalece en ámbitos laborales. Se brinda una breve introducción al tema, se plantea el trabajo, y a medida que se desarrolla la tarea, se van aclarando y profundizando los conceptos.
Este esquema, planteado desde el inicio como una interacción asincrónica, requiere minimizar los tiempos de respuesta para acceder al dinamismo que se busca.
El enfoque que se esta llevando adelante en esta nueva oferta educativa se refleja en el presente artículo.
2. Objetivos
Compartir el enfoque que se esta llevando a cabo con la aplicación de la metodología de caso de estudio aplicada a un curso virtual de postgrado en Gestión de Riesgo de Proyectos.
3. Caso de estudio ficticio: El Roña Peralta.
Descripción general del caso
El caso desarrollado para el curso, es ficticio en su totalidad. Las similitudes que se puedan establecer con situaciones reales son descriptas con fines didácticos.
Si se identifica algún parecido con situaciones reales, es pura coincidencia.
www.riipro.org/journal Datos del Proyecto
Dueño: Petroxy International
Proyecto: Ampliación Petroquímica. - Producción de 30 Ton de XT48 diarias.
Plazo aprobado: 24 meses.
Crédito aprobado: U$ 240 Millones. Crédito estímulo 100% inversión.
Condiciones del crédito (Las establece el mercado en el que opera Petroxy): Tasa 0% sin atraso, y 4 % anual hasta 3 meses de atraso.
Desembolso Inicial Petroxy hasta completar U$ 120 millones. Desembolso Inicial Crédito siguientes U$ 120 millones.
Desembolso Final Crédito U$ 120 millones, una vez puesta en marcha la producción, siempre que el atraso no supere los 3 meses.
Si se superan los 3 meses, el desembolso final del crédito, se cancela. Costo de Capital Petroxy 5 % anual.
Costo de Capital Crédito (sin atraso en proyecto): 0% Costo de Capital Crédito (Hasta con 3 meses de atraso): 4 %
Parámetros que gobiernan el proyecto (Las establece el negocio de Petroxy):
Para aprobar el proyecto se consideró que la inversión (crédito) se recupera/devuelve en 10 años.
XT48 forma parte de los commodities que se negocian en las bolsas internacionales. La tonelada de XT48 cotiza aproximadamente 100 veces el valor del barril de petróleo. Con el petróleo a U$ 100.- el barril, el precio de venta es de U$S 10.000.- la tonelada. 30 Toneladas Diarias x U$ 10.000.-/Ton x 300 días de producción anual da por resultado
una facturación estimada anual es de U$ 90 Millones.
Destino asignado de la facturación anual (Lo establece Petroxy): U$ 24 Millones esta previsto destinarlos al pago de deuda. (26.67 %)
U$ 10 Millones costo de materias primas. (11.11% )
U$ 11 Millones costo de producción (12.22 %)
U$ 45 Millones de Utilidad bruta (Antes de impuestos- 50%)
www.riipro.org/journal Fundamentos:
Venta diaria caída: 30 Ton x U$ 10.000.- = U$ 300.000.- Valor inicial del atraso sin costo financiero: U$ 110.00.-
o El valor inicial del atraso representa 36.45% de la venta perdida, que se explica así:
26.67% (Pago de deuda - hay pagar igual) +
9.78% = 12.22 % x 0.8 (80% de los costos de producción se pagan, se produzca o no) Por costo financiero originado en atraso hasta 3 meses, U$ 27.000 diarios.
Por costo financiero originado en atraso sobre 3 meses, U$ 30.000 diarios.
Por lo dicho anteriormente, en este proyecto, atrasarse hasta 3 meses, a Petroxy le costará U$ 137.000.- por día, y atrasarse mas de 3 meses, U$ 140.000.- por día.
Inversión en valores aproximados para tomar decisiones:
Sin atraso, obtenemos U$ 240 Millones y devolvemos U$ 240 Millones. Atrasarse hasta 3 meses, obtenemos U$ 240 y devolvemos U$ 288 millones
(48 millones extras por costo financiero, 20 % de la inversión inicial)
Atrasarse más de 3 meses, obtenemos U$ 240 y devolvemos U$ 294 millones
(54 millones extras por costo financiero, 22.5 % de la inversión inicial)
Si se posterga, y se financia con capital propio, obtenemos U$ 240 y devolvemos U$ 300
(60 millones extras por costo financiero, 25% de la inversión inicial)
Si el proyecto se atrasa entre 1 a 90 días y tiene un sobre-costo de 5 %, lo beneficios financieros por recibir un crédito “blando” desaparecen.
Petroxy establece que aprobará el proyecto si la probabilidad de éxito de cumplir con plazo y costo del proyecto es de al menos 98%.
Contexto del Proyecto
Petroxy es una petrolera internacional, con inversiones en decenas de países.
El gobierno local tiene disponibilidad de créditos blandos para este tipo de inversiones por 2 motivos fundamentales.
1.- Interés político de corto plazo.
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En particular este proyecto tiene un 40% de la inversión que se debe destinar a equipamiento importado, y el resto es provisión local, con un alto porcentaje de Mano de Obra.
El gobierno sabe que si este proyecto se lanza, la ciudad que aloja la petroquímica, no solo tendrá pleno empleo sino que atraerá trabajadores de otras ciudades, generando un impulso económico a la actividad local, que según estiman los analistas, les permitirá inclusive, mantener los cargos de carácter local, que históricamente se encontraban en manos de la oposición.
Por esta razón el gobierno empuja el proyecto, sin embargo en el plan estratégico de Petroxy, el proyecto esta previsto para dentro de 2 años.
2.- Efecto de largo plazo.
El XT48 es un insumo vital para las plantas de producción de fertilizantes, que utilizan los productores agropecuarios.
Hoy el XT48 es importado, y su disponibilidad genera algunas restricciones al crecimiento de la producción, a precios competitivos.
La producción local del XT48 mejorará la competitividad, y aumentara exportaciones, con la consecuente mejora en la recaudación impositiva del estado.
Consideraciones adicionales.
El crédito blando se desembolsará considerando que la primera cuota está atada a que Petroxy haya desembolsado para el proyecto U$S 120 Millones.
Esta es la muestra de compromiso que exige el estado para liberar el crédito.
Luego de iniciada la producción de XT48, se liberan los últimos 120, para compensar el desembolso inicial de Petroxy.
o Si se cumple el plazo, el crédito tiene 0% de interés, y un ahorro significativo, valorizado como mínimo en un 20% de la inversión inicial.
o Hasta 3 meses de atraso, se castiga con 4% anual de tasa de interés.
o Luego del 3 mes de atraso, el segundo tramo del crédito se cancela.
Si el precio del petróleo baja a U$ 50 el barril, aun sin costo financiero el proyecto se queda sin rentabilidad, y por debajo de 50, en cualquier escenario hay que renegociar la deuda.
La política de inversión de Petroxy exige que se considere el menor precio de venta del crudo, producido en tantos años para atrás, como años para adelante se requieran para recuperar la inversión.
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El Sponsor tiene autoridad suficiente para romper esta regla, pero hay que convencerlo con soporte racional, que es conveniente llevar a cabo el proyecto ahora.
Equipo de Gestión
Sponsor, Project Manager, Comerciales, Ingeniería, Abastecimiento, Construcción y Montaje, Puesta en Marcha.
Sponsor
Trabaja en casa matriz. 35 años de empresa. Millonario por cobro de compensaciones en acciones, que multiplicaron su valor. Está de vuelta. Nada lo conmueve. Solo ve con ojos de accionista.
Project Manager
Expatriado. Alto prestigio. Muy requerido en distintos proyectos de la compañía. 20 años en la empresa y muchos logros obtenidos. Todavía tiene mucho por crecer en su carrera. Si actúa muy conservador, no le sirve a su carrera, pero un fracaso notable, tampoco. Tipo equilibrado.
Comerciales
Son locales. Armaron el negocio por sus contactos de negocios con el estado. Cobran incentivo asociado a las ventas locales. Fuertes en lobby. Fuertes en Finanzas. Solo ven el incentivo del dinero en el corto y mediano plazo. Su percepción es que es un negocio “imperdible”.
Ingeniería
Son locales. Las ampliaciones de producción se desarrollan con Ingeniería Conceptual, Básica y de Detalle con desarrollos locales. Saben que este proyecto tiene un gran compromiso con los plazos y ellos serán “críticos”. Sin duda la ruta crítica de la programación pasa por ellos. Las empresas locales en las cuales se apoyan, están con mucho trabajo, y aunque se arme un paquete de trabajo interesante, habrá dificultades para conseguir apoyo. Apoyan el proyecto, pero su percepción es que los plazos “no dan”.
Abastecimiento
Son locales, pero auditados muy estrechamente por casa matriz. La gente de compras, arrastra históricas sospechas de corrupción de anteriores directivos. Hay un 40% de la inversión que corresponde a equipos importados. Las trabas a la importación, los “excusa”, pero ya están a la defensiva. Atacan a Ingeniería, porque las especificaciones le llegan siempre tarde y poco detalladas. Quieren que todos los equipos importados y nacionales sean comprados por ellos. Promueven que se contrate una empresa de Construcción y Montaje, sin abastecimiento. Apoyan el proyecto, pero su percepción es que plazos y costos se cumplen si la gran mayoría de los abastecimientos los hacemos “en casa”.
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Son locales. Internamente los consideran un “mal necesario”. Caros, molestos y
desagradables. Se adaptaron a las exigencias de los sindicatos de la construcción. Temen al ”Roña Peralta” quien lidera la seccional local del sindicato, con un estilo muy agresivo. Este proyecto tiene una gran cantidad de Mano de Obra. Mucha gente deberá trabajar, habrá un elevado interés del sindicato en participar en las decisiones. El sindicato tendrá un tremendo poder de negociación. Promueven que el proyecto lo desarrolle una Megaconstructora “llave en mano”, para relajar su compromiso y evitar quedar en medio de los conflictos que se esperan. Además la Megaconstructora tiene permanentes negociaciones con el sindicato. Insisten con la idea que ningún plazo se puede comprometer por el “humor” con que enfrente el conflicto el Roña Peralta.
Puesta en marcha
Son locales. Forman parte del equipo de operación actual de la planta. Serán los usuarios finales. Sus ejes son seguridad industrial y calidad de producción. No tienen ninguna inclinación frente al proyecto planteado. Establecen sus condiciones con absoluta rigidez. Cero interferencias con la producción actual. Respeto absoluto de las normas de seguridad. Calidad de producto bajo normas internacionales de aceptación, de lo contrario no toman la operación de la planta bajo su responsabilidad.
Identificación de Riesgos
Se identificaron 25 riesgos.
1.- TÉCNICOS Requerimientos.
R1.- Cambios en el volumen de Materia prima a procesar.
Rendimiento
R2.- Producción esperada
R3.- Especificaciones técnicas no suficientemente precisas o adecuadas.
Calidad
R4.- Producto de inferior calidad
2.- EXTERNOS
Proveedores y contratistas
R5.- Quiebra de contratistas locales
R6.- Efecto China.
Regulaciones
R7.- Temas Ambientales
www.riipro.org/journal R8.- Precio del barril de petróleo
R9.- Disponibilidad de Recursos Humanos calificados
R10.- Piquetes
R11.- Modificación de tipo de cambio
R12.- Inflación
3.- ORGANIZACIONALES
Dependencias del Proyecto.
R13.- Demora para acceder al sitio de obra.
Recursos.
R14.- No se asignan recursos comprometidos.
Fondos
R15.- Estrechamiento.
4.- GESTIÓN.
Generales
R16.- Falta de coordinación
Planificación.
R17.- Aprobación de entes regulatorios.
R18.- Baja productividad de la mano de obra
R19.- Paros del personal (Casi seguro que el Roña Peralta parará la obra cuando falten 4 meses para terminar)
R20.- Cambios de Alcance
R21.- Dificultades para la Puesta en Marcha.
Estimaciones Variaciones debido a:
R22.- Estrategia de abastecimiento inapropiada
R23.- Fuerza laboral inexperta
R24.- Costo de equipos importados
Control
R25.- Control general de cambios.
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En un proyecto anterior de similares características, se utilizó para calificar los riesgos las siguientes tablas. Puede utilizar estas tablas para inspirar las definiciones solicitadas en la Actividades obligatorias.
Escalas de Probabilidad:
Seguro:1; Muy Alta: 0.9; Alta: 0.7; Media: 0.5; Baja: 0.3; Muy Baja: 0.1; Imposible: 0
Escalas de Impacto:
Muy Alto: 0.9; Alto: 0.7; Medio: 0.5; Bajo: 0.3; Muy Bajo: 0.1
Escala de Impacto en Costos en valores absolutos: Muy Alto: Mayor a U$ 1 Millón
Alto: Entre U$ 0.7 y 1 Millón.
Medio: Entre U$ 0.3 y 0.7 Millón.
Bajo: Entre U$ 0.1 y 0.3 Millón.
Muy bajo: Menor a U$ 0.1 Millón.
Escala de Impacto en Plazos en valores absolutos:
Muy Alto: Cualquier atraso o adelanto en actividades críticas.
Alto: Reduce la holgura a menos de 2 semanas o aumenta la holgura a mas de 2 semanas.
Medio: Reduce la holgura dejándola entre 2 y 4 semanas, o aumenta la holgura sacándola del rango entre 2 y 4 semanas.
Bajo: Reduce la holgura dejándola entre 4 y 8 semanas, o aumenta la holgura sacándola del rango entre 4 y 8 semanas.
Muy bajo: Mantiene una holgura superior a las 8 semanas, o aumenta la holgura que ya estaba por encima de las 8 semanas.
Priorización:
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Modelos Simplificados.
Plazos – Cronograma Maestro
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Ejemplo de Curva de Probabilidad – Fecha de Fin o Costo Final.
Ejemplos típicos de Respuestas a los riesgos
Evitar amenaza o Explotar oportunidad
Evitar amenaza de atraso de entrega de pinturas importadas, especificando mayor espesor de pinturas nacionales.
Explotar la oportunidad de acortar plazos utilizando equipos existentes en la planta, almacenos como respaldo redundante de la operación.
Transferir amenaza o Compartir oportunidad
Transferir la amenaza de atraso por la baja productividad de ingenieros propios, contratando algunas especialidades a una empresa especializada.
Compartir la oportunidad de minimizar costos de importación coordinando con otras empresas del sector la importación de insumos específicos. (big deal)
Mitigar amenaza o Mejorar oportunidad.
Mitigar la amenaza de baja productividad, incrementando la supervisión.
Mejorar la oportunidad de bajar costos, incluyendo entre los oferentes nuevos proveedores calificados.
Aceptar amenaza u oportunidad.
Aceptar la amenaza de atraso estableciendo una reserva de plazo.
Aceptar la oportunidad de bajar costos comprando anticipadamente un equipo estándar.
www.riipro.org/journal Modulo 1: Introducción a la Gestión de Riesgos de Proyectos
Modulo 2: Caso de Estudio Bloque I: VISIÓN GENERAL
Modulo 3: Identificación de Riesgos Modulo 4: Análisis Cualitativo de Riesgos Bloque II: IDENTIFICACIÓN Bloque III: EVALUACION Bloque IV: RESPUESTA Modulo 5: Análisis Cuantitativo de Riesgos Modulo 6: Planificación de la Respuesta al Riesgo
Modulo 7: Supervisión y Control
de Riesgos
Modulo 8: Planificación de la Gestión de Riesgos Bloque V: INTEGRACIÓN
La materia se dividió en 8 módulos, agrupados en 5 bloques.
El primer y último bloque, presentan una visión global de la materia, mientras que los 3
bloques centrales, reflejan la división de la materia en la que se encuadra prácticamente toda la bibliografía.
El primer bloque incluye, un primer módulo que brinda una introducción, y un segundo módulo con la descripción del caso antes mencionado, y la enunciación de la totalidad de los trabajos prácticos a realizar.
En esta instancia, los alumnos tienen un pantallazo de la materia, y trabajo por delante del cual no tienen aún las herramientas para realizar. La idea es que entiendan claramente el problema, aunque no puedan ejecutar todavía la solución.
Durante el desarrollo de los siguientes bloques, módulo por módulo, se van liberando esas restricciones al adquirir el manejo de las técnicas y herramientas disponibles para cada uno de los procesos que componen la gestión de riesgos de proyectos.
Los 3 bloques centrales, reflejan las 3 grandes etapas generales en gestión de riesgos,
Identificación, Evaluación y Respuesta, compuestos por módulos alineados con los procesos incluidos en los estándares publicados por el Project Management Institute (PMI).
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La idea es clarificar simplificadamente y al inicio, un objetivo de la materia, y que todo el desarrollo gire en torno a lograr ese objetivo. La experiencia indica que los objetivos modestos perseguidos con excelencia, permiten aprendizajes colaterales asociados con la excelencia del proceso, y sin estar afectados por la modestia del objetivo.
En síntesis, establecer objetivos modestos, para ser alcanzados con excelencia.
Sin contar con el trabajo práctico obligatorio, hay al menos otras 3 fuentes de información dinámica para que el docente pueda sensibilizarse con el proceso de aprendizaje que desarrollan los alumnos.
La primera son las preguntas de revisión.
El docente tiene registro dentro de la plataforma educativa, si el alumno abrió el documento, y es por medio de las respuestas a las preguntas de revisión, recibe la primera señal de su
lectura, compromiso y entendimiento.
También están las preguntas disparadoras para los foros de discusión. En el ámbito de los foros se identifica la conexión y el interés de los alumnos con la materia.
Finalmente, y como aspecto mas novedoso, se encuentran los documentos Wiki.
En el planteo del caso, se ve la aparición de diferentes perfiles de los grupos que forman el equipo de gestión del proyecto. Estos diferentes perfiles responden a características habituales en el tipo de proyectos como el del caso. Esta dicho, y no abunda repetirlo, los desafíos mas importantes en la gestión de riesgos están asociados con aspectos culturales, y no
metodológicos.
En procesos como los de identificación o calificación de riesgos, el grueso de la información que se procesa, esta basada en “opiniones”, que mediante los procesos establecidos se organizan en documentos “consensuados” (o tan consensuados como se pueda), y estos documentos dan soporte a las acciones que se implementen.
En esta construcción de una “visión compartida” de los riesgos, es importante la participación de todos los sectores. Y es aquí donde las herramientas wiki de participación aportan su valor.
Por ejemplo, en la construcción de la lista de riesgos sobre los objetivos del proyecto, una buena práctica es fomentar la construcción de una lista “inclusiva”, sin restricciones
preliminares, que favorezcan la visualización de situaciones futuras, solo preguntándose si son posibles o imposibles. Luego en los procesos de evaluación, se filtran los riesgos “posibles” mediante calificaciones.
En la práctica profesional, habilitar el enriquecimiento de la lista de riesgos, es el primer paso para una gestión eficiente de los riesgos, y en el proceso de aprendizaje, enfrentarse a
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En función de la cantidad de alumnos, se establecen grupos de trabajo, y cada grupo, “ve” un caso diferente, ya que el caso, esta planteado en general, pero no en forma total y absoluta.
Cada grupo, establece las “hipótesis de trabajo” que considera necesarias para avanzar. Y así es como funciona en los proyectos reales. Bajo las mismas condiciones, cambiamos el equipo de gestión, y la “visión compartida” variará, aunque los objetivos del proyecto sean
exactamente iguales.
Una vez atravesado el proceso, los alumnos quedan en condiciones de replicar lo aprendido en sus ambientes laborales.
El enfoque centrado en el sentido de cada proceso, y no en los detalles de la tecnología utilizada para resolverlo, permite que cada alumno pueda adaptarse en su entorno laboral a proyectos de diferentes magnitudes y a herramientas con distinto grado de sofisticación.
4. Conclusiones.
El aprendizaje de temas de Gestión de Proyectos, mediante Cursos Virtuales, se potencia centralizando en la práctica, con trabajos participativos, y complementando con la mínima teoría necesaria.
En la modalidad virtual, la interacción muy dinámica favorece mucho más el aprendizaje que la presentación de contenidos teóricos que pueden ser encontrados en textos de referencia.
Para enfrentar con efectividad esta situación, es conveniente incorporar en la práctica docente un mayor grado de tolerancia a los errores de interpretación, junto con una mayor comunicación de doble vía, facilitada por las herramientas tecnológicas disponibles.
Al plantear que los alumnos trabajen con información incompleta, aumenta la dinámica del intercambio, y el desafío lo encontramos en aceptar que con objetivos claros, una mayor cantidad de errores de interpretación, no son más que una parte del proceso de aprendizaje.
5. Referencias
(1) PMI Standard Committee, “A Guide to the Project Management Body of Knowledge, PMBOK”, Project Management Institute, 2008.
(2) PMI Standard Committee, “Practice Standard for Project Risk Management”. Project Management Institute, 2009.
(3) S.Leybourne, V. Kanabar & R. Warburton, “Developing and teaching of a world-class online project management curriculum” Journal of Project, Program & Portfolio Management Vol 2 No 2 (2011) 1-19 © UTSePress and author (s)
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(5) J. Rodney Turner, “The Handbook of Project-Based Management, Leading Strategic Change in Organizations”. Third Edition. The McGraw-Hill Companies, Inc. 2009.
(6) Dinsmore, P., Cabanis- Brewin, J., “The AMA Handbook of Project Management”, Second Edition. Amacon, 2006.
(7) Chapman, C. B., and S. C Ward. Project Risk Management: Processes, Techniques and Insights (second edition). Chichester, UK: J Wiley, 2003.
5. Correspondencia
Claudio Omar Arfeli [email protected]
Universidad Nacional de Mar del Plata - Facultad de Ingeniería
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