GESTIÓN DE PROYECTOS, MADUREZ EN EQUIPOS DE I+D EN LA UNIVERSIDAD NACIONAL DE MAR DEL PLATA

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Iberoamerican Journal of Project Management (IJoPM). www.riipro.org/journal.

GESTIÓN DE PROYECTOS, MADUREZ EN EQUIPOS DE I+D EN LA

UNIVERSIDAD NACIONAL DE MAR DEL PLATA

PROJECT MANAGEMENT, R&D EQUIPMENT MATURITY OF THE

NATIONAL UNIVERSITY OF MAR DEL PLATA

Cassanelli A.N., Benavidez K.

Universidad Nacional de Mar del Plata

Resumen

Este proyecto de investigación tiene por objeto el estudio de madurez y prácticas habituales de gestión de proyectos de I+D desarrollados en la Universidad Nacional de Mar del Plata (UNMdP). Dentro de la universidad se seleccionaron grupos de investigación de diferentes facultades tomando en cuenta la cantidad de proyectos, los integrantes, los montos y las fuentes de financiamiento. Mediante una entrevista personal se reunió la información necesaria para la medición de la madurez y prácticas habituales de los directores de proyectos de investigación. En referencia a los resultados de la medición de madurez la muestra, se ubica en el nivel 1 de la escala de madurez adoptada y dentro de este con un nivel promedio levemente superior al definido como regular. Con respecto a las prácticas se encontró que la utilización de sistemas de información para la gestión de proyectos es mínima. Los métodos de estimación para la formulación final del plan de proyecto tanto para los planes de plazos como los presupuestos de costos cuentan con información de poca precisión. Los niveles de detalle de los objetivos, como de la planificación junto con una casi nula inclusión de hitos encontrados en este relevamiento ponen en evidencia que en un sector como el de proyectos de I+D que por sí mismo cuenta con niveles de incertidumbre significativos las prácticas de gestión del equipo contribuyen a la elevación del riesgo.

Palabras claves:

I+D, proyecto, gestión de proyectos, madurez.

Abstract

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Referring to the results of the measurement of maturity the survey sample, is located on level 1 of the maturity scale adopted and within this a slightly above average level defined as regular. With respect to practices found that the use of information systems for project management is minimal. The estimation methods for the final formulation of the project plan for both deadlines and plans cost budgets have inaccurately information. The level of detail of the objectives, such as planning with almost no inclusion of milestones found in this survey highlight that in a sector such as R & D projects which itself has significant levels of uncertainty the team management practices contribute to the elevation of risk.

Keywords:

R&D, project, project management, maturity.

Introducción

Inversión en Investigación y Desarrollo

Cuando se observan los esfuerzos en porcentaje del Producto Bruto Interno (PBI) o Gross Domestic Product (GDP) que invierten los diferentes países en el sector de I+D se puede determinar la importancia del mismo. Según datos del Banco Mundial (1), que para elaborar esta información toma como fuentes al Instituto de Estadística de la UNESCO, la Fundación Nacional de las Ciencias de Estados Unidos, la División de Estadística de la ONU, el FMI y la Organización Mundial de la Propiedad Intelectual (OMPI), la región de América Latina y el Caribe tiene una inversión promedio en I+D para todos los países de 0,78% en el año 2009. Argentina en términos de gasto asignado a I+D tiene una tendencia creciente (2), alcanzando un valor que alrededor de 0.60% del PBI para 2009 y 0.65% en 2011.

En este contexto el área de actividades de I+D en Argentina recibe fondos a través de organizaciones de fomento de la ciencia y la tecnología para sus actividades mediante concursos de proyectos. Estas fuentes de financiamiento, en general, son las que adoptan para el desarrollo de sus objetivos los equipos de investigación de la Universidad Nacional de Mar del Plata (UNMdP) (3).

Equipos de Proyecto

En general todos estos equipos de la UNMdP están integrados por especialistas en los temas necesarios para el alcance de producto con fuertes competencias en su área de conocimiento. En tanto, la responsabilidad de dirección de proyecto recae sobre algunos de los miembros del equipo durante la duración del mismo que incluye entre otros objetivos,

 la detección de la oportunidad objeto de la investigación,

 la identificación de las fuentes de financiamiento que se alinean con las áreas de conocimiento,

 la formulación de la propuesta de acuerdo a los requerimientos del organismo,

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 la recepción de fondos,

 la gestión de fondos,

 las compras y adquisiciones de recursos,

 las contrataciones de personal,

 los periódicos informes al patrocinador,

 la ejecución de las actividades definidas en el plan,

 la supervisión de la ejecución de los diferentes paquetes de trabajo,

 las actividades de control en caso de desviaciones durante la ejecución tanto de las actividades como de los recursos,

 la realización del cierre de los paquetes de trabajo y,

 el cierre total del proyecto.

Por otro lado, durante la presentación al concurso de fondos, la propuesta de proyecto cuenta con mayor calificación de las fuentes de financiamiento cuando los responsables del proyecto tienen la mejor especialización en las áreas de conocimiento y una experiencia concreta acumulada en proyectos similares de los temas a desarrollar. En consecuencia los responsables tanto del proyecto como de su gestión tienden a ser aquellos que poseen las mejores calificaciones por su desempeño en el área de I+D.

En este sentido en Argentina, el área científica tecnológica cuenta con un sistema de categorización de investigadores de cinco categorías, siendo la categoría uno la máxima calificación. La organización responsable de este sistema de categorización de investigadores es la Secretaría de Políticas Universitarias (SPU) que depende del Ministerio de Educación de la República Argentina (4).

Las pautas de evaluación para la categorización de investigadores consideran los antecedentes en las áreas de:

 Formación académica.

 Cargo en docencia.

 Actividad y producción en docencia.

 Investigación científica o artística o desarrollo tecnológico en proyecto acreditado.

 Actividad y producción en investigación científica o desarrollo tecnológico.

 Producción artística.

 Transferencia.

 Formación y dirección de recursos humanos para la investigación, el desarrollo tecnológico y la creación artística.

 Gestión de universidad.

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Esta métrica orienta los esfuerzos de los investigadores en obtener las mejores calificaciones en los parámetros definidos por las pautas de evaluación para obtener la mayor categoría.

Proyectos de la UNMdP

La Universidad Nacional de Mar del Plata (UNMdP) cuenta con 1391 (5) investigadores dentro del programa de categorización que desarrollan sus actividades en las diferentes Facultades, Unidades, Centros, Grupos, Servicios, etc. que la conforman.

La distribución de los investigadores categorizados por unidad académica de la UNMdP (1) se puede ver en la Figura 1 (6). En la misma se aprecia que las unidades académicas que concentran la mayor cantidad de investigadores categorizados son: Ciencias Exactas y Naturales, Humanidades, Ingeniería, Psicología y Ciencias Agrarias, luego disminuye progresivamente para las unidades de Arquitectura, Urbanismo y Diseño, Ciencias de la Salud, Derecho, Ciencias Económicas y Sociales hasta llegar a Universidad Abierta que es la unidad responsable del servicio de educación a distancia.

La cantidad de investigadores por categorías en el ámbito de la UNMdP puede verse en la Figura 2 (6). En la misma se puede apreciar que la cantidad de investigadores con categorías uno y dos es sustancialmente menor comparativamente que los de categorías tres, cuatro y cinco.

Por reglamento de los concursos de fondos para proyectos de investigación que subsidia la UNMdP, la responsabilidad de dirección está restringida a los investigadores con categorías entre uno y cuatro, concentrándose la mayor cantidad de directores en las categorías más altas.

En todos los casos, se logran mejores posibilidades en los concursos de obtener fondos con investigadores de alta categoría en las responsabilidades de dirección. Esta condición hace que los equipos de proyectos de I+D los asignen a estos cargos a sus investigadores de más alta categoría. Como resultado encontramos en los proyecto financiados por la UNMdP a las categorías de uno a tres definidas por la SPU en la dirección.

Equipos de Dirección

Los investigadores incluidos en la medición de madurez pertenecen a equipos de proyectos que desarrollan sus actividades en el ámbito de la Universidad Nacional de Mar del Plata (UNMDP). Formalmente, la UNMdP y sus unidades académicas se caracterizan por una organización de tipo funcional, con acento en las disciplinas y áreas de conocimiento generales para las unidades académicas como para sus departamentos. Los grupos de investigación donde desarrollan su actividades los investigadores objeto de la medición en general dependen de las unidades académicas o de institutos del ámbito de la UNMdP.

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Iberoamerican Journal of Project Management (IJoPM). www.riipro.org/journal. Figura 1 (6). UNMdP. Distribución de Investigadores por Unidad Académica.

Medición de la Madurez

Con objeto de realizar la medición de madurez en gestión de proyectos a los investigadores con responsabilidad de dirección se utilizó una encuesta personal realizada mediante entrevista. El diseño se realizó tomando en consideración las particularidades del modelo de madurez, la organización, los entrevistados y que la entrevista personal tenga duración razonable.

Se supuso que la organización tiene recursos con nivel uno en la escala definida por Kerzner (7). Este nivel está caracterizado por un lenguaje común en proyectos, que la organización reconoce la importancia del gerenciamiento de proyectos y la necesidad de una buena compresión de los conocimientos básicos, el lenguaje y terminología correspondiente.

El supuesto en relación a los recursos se establece en función que los mismos tienen práctica frecuente en las áreas de conocimiento de planificación y ejecución de proyectos y cuentan con escasa formación estructurada en la disciplina de proyectos y gestión de los mismos.

En este sentido el cuestionario de evaluación utilizado para la medición del grado de madurez incluye preguntas sobre las distintas áreas de conocimiento propuestas por el Project

Management Institute (PMI) en su PMBoK 2004 (8). El cuestionario toma como base el

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espacios para comentarios del entrevistado. Las primeras 35 preguntas tienen por objeto reunir información de las prácticas habituales de gestión del investigador a cargo de la dirección

Figura 2 (6). UNMdP. Cantidad de Investigadores por Categoría.

. Hay evidencia a través de los resultados de sus proyectos realizados con fondos públicos y privados que cuenta de alguna manera con una metodología de gestión de proyectos que ha ido desarrollando y adquiriendo con la práctica que le permite alcanzar sus objetivos. Teniendo en cuenta este aspecto, se desarrolló un cuestionario cuyo objetivo es revelar estas prácticas y su correspondencia con el cuerpo de conocimiento de gestión de proyectos.

Por ejemplo, en referencia a la etapa de definición de Alcance de Proyecto algunas preguntas son de tipo cerradas por si/no:

1.- Al definir los objetivos de un proyecto, los mismos ¿cuentan con alguna de las siguientes características?

a) Son Realistas  Sí  No

b) Son Detallados  Sí  No

c) Son Precisos  Sí  No

d) Son Mas Generales que específicos  Sí  No

e) Son Medibles  Sí  No

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Cuando se busca que desarrolle en sus propias palabras como mide el avance del proyecto la pregunta es abierta del tipo:

2.- Para medir el grado de avance de un proyecto ¿Comente qué metodología, índices o métricas utiliza?

Este esquema se desarrolla para las áreas de Alcance de Proyecto, Tiempo, Compras, Costos, Recursos Humanos y Riesgos.

Para la evaluación de la madurez, el objeto es verificar que se mantiene para este nuevo conjunto de entrevistas, el resultado de la medición realizada previamente en un grupo de investigadores con responsabilidades de dirección del proyectos de I+D del INTEMA-UNMdP (9). Este indicaba que los investigadores entrevistados se encuentran en el nivel uno de la escala de madurez desarrollada por Kerzner (7). En este sentido se utilizó una lista corta de once preguntas que están relacionadas con las áreas de Alcance, Tiempo, Costo, Riesgo, Calidad, Recursos Humanos y Compras.

Selección de investigadores

La selección del grupo de investigadores encuestado se realizó utilizando la información de los proyectos con financiamiento de la UNMdP gestionados a través de la Secretaria de Ciencia y Técnica de la UNMdP (5). La información se ordenó teniendo en cuenta: categoría del director, monto del subsidio recibido, cantidad de integrantes del grupo de investigación y unidad académica de pertenencia. Dentro de este conjunto se eligieron los proyectos con directores en las categorías uno y dos, que en general lideran los grupos más numerosos, mayor nivel de resultados y con mayores montos de subsidio por parte de la UNMdP.

El total de investigadores seleccionados para realizar la entrevista de madurez es del 15% del total de proyectos de investigación que obtuvieron financiamiento de la UNMdP y que realizaron el cierre del mismo durante el año 2011. La información sobre el grupo seleccionado y su pertenencia dentro de la UNMdP puede verse en la Tabla 1. Cantidad de Entrevistas.

Resultados y Discusión

El grupo de investigadores que participaron en las entrevistas personales reportan que gestionan un total de 355 proyectos con diferentes grados de progresión, desde la formulación hasta el cierre al momento de la consulta. Ver Tabla 2. Resultados Iniciales de la Encuesta.

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está fuera de la consideración de la dirección, el restante 20% se distribuye en hitos propios, exigido por un contrato, por líneas de investigación y cuando se aplica planificación por objetivos. En este caso los objetivos están relacionados con el alcance de producto del proyecto de I+D, y es probable que la definición presente la dificultad propia del sector asociado a niveles de incertidumbre relevantes. En referencia a la inclusión de hitos, este grupo consultado en su gran mayoría no los incluye, contrariamente a lo esperado cuando se trabaja en un entorno con un nivel de incertidumbre significativo.

Tabla 1. Cantidad de Entrevistas.

Facultad Entrevistas

Ciencias Exactas y Naturales 12 Ciencias Económicas y Sociales 3

Psicología 2

Ciencias Agrarias 1

Ingeniería 12

Total Entrevistas Válidas 30

En general los directores consultados coinciden en que a veces identifican al cliente de su proyecto y documentan los avances solo cuando es una exigencia del sponsor.

Las métricas para la medición del progreso del proyecto están asociadas al cumplimiento de las actividades por sí mismas y en menor medida al porcentaje de ejecución del presupuesto.

Para las estimaciones de plazos el método de analogía con experiencias anteriores y un desglose de tipo EDT son las selecciones más frecuentes. De forma similar los métodos utilizados para las estimaciones de costos privilegian el método de analogía y EDT. Los EDT para estos casos son estructuras de desglose de trabajo que tienen bajos niveles de desagregación. La metodología de estimación por analogía es recomendable para la elaboración de los primeros estimados y para los definitivos se requiere niveles de detalle que son poco frecuentes en los proyectos de I+D de alguno de los investigadores del grupo consultado (10).

En referencia a los resultados de la medición de madurez para el grupo consultado, se confirma la hipótesis del supuesto planteado que lo ubica en el nivel 1 de la escala de madurez adoptada. Dentro de este nivel de madurez la calificación es entre nivel medio y regular en promedio para todas las áreas incluidas en el cuestionario. Como se puede apreciar en la Figura 3, el nivel promedio es levemente superior al definido como regular, resultado similar al encontrado en un estudio previo sobre investigadores del INTEMA-UNMdP (9).

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Iberoamerican Journal of Project Management (IJoPM). www.riipro.org/journal. Tabla 2. Resultados Iniciales de la Encuesta.

355

Cursos 10%

no 93% si, project (libre) 3%

no, sólo excel 3% minimo 3% medio 93%

alto 3% minimo 77%

medio 20% medio - alto 3%

Alto 0% no 80% hitos propios de proyecto 3% por etapas (para empresas) 7% hitos por linea de investigacion 3% planificacion por objetivos 7%

a veces 100%

solo exigidos 100%

% de act. y objetivos cumplidos 93%

% ejecucion del presupuesto y

act. 7%

si, a veces 53%

a veces, complementaria 3% si, siempre 43%

a veces, a integrantes 3%

no 70% si, a veces 27%

si, siempre 90%

si, a veces 10% si, a veces 70% si, siempre 17% si, a veces, complementaria 10%

no 3%

no 60%

no, poco frecuente 3% si, a veces 37%

si, siempre 93%

si, a veces 7% Formación en GP de los Directores

Gestión mediante Software

Identifica al Cliente del Proyecto

Realiza Informes Parciales

Objetivo Alcance - Nivel de Detalle

Planificación - Nivel de Detalle

Inclusión de Hitos

Estimación de Plazos

Analogía

Experto

EDT

Estimación de Costos

Métricas para la Medicion del Progreso del Proyecto

Cantidad de Proyectos Dirigidos por la Muestra

Analogía

Experto

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Figura 3. Nivel de Madurez Promedio General del Grupo de Referencia.

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Conclusiones

En este trabajo se ha realizado una medición de madurez y de prácticas usuales de gestión de proyecto a un conjunto de investigadores que desarrollan sus actividades en distintas unidades académicas de la Universidad Nacional de Mar del Plata en Argentina con responsabilidades de dirección de proyectos de I+D.

En referencia a los resultados de la medición de madurez para el grupo consultado, se confirma la hipótesis del supuesto planteado que lo ubica en el nivel 1 de la escala de madurez adoptada y dentro de este, el promedio es levemente superior al definido como regular. Este resultado es similar al encontrado en un estudio previo sobre investigadores del INTEMA-UNMdP (9). Los resultados por área de conocimiento en gestión de proyectos muestran que comparativamente los temas de costo, tiempo y recursos humanos tienen mayores porcentajes de madurez que las otras áreas. En todos los casos los resultados obtenidos son bajos y se corresponden con el promedio general para todo el grupo.

Si bien el grupo desarrolla una cantidad significativa de proyectos de I+D con responsabilidades de dirección, las metodologías de gestión de proyectos utilizadas tienden a incorporar niveles elevados de riesgo. La utilización de sistemas de información para la gestión de proyectos es mínima. Los métodos de estimación utilizados en la formulación final del plan de proyecto tanto para los planes de plazos como los presupuestos de costos cuentan con información de baja precisión, incorporando mayores riesgos en estas áreas.

Los niveles de detalle de los objetivos, como de la planificación junto con una casi nula inclusión de hitos encontrados en este relevamiento ponen en evidencia que en un sector como el de proyectos de I+D que por sí mismo cuenta con niveles de incertidumbre significativos las prácticas de gestión del equipo de dirección contribuye a la elevación del riesgo.

De este artículo se desprende el debate sobre a quién debería delegar la organización la responsabilidad de gestionar los proyectos de I+D. Si a investigadores con altas calificaciones en su área de conocimiento evidenciado por su grado de categorización y que han demostrado niveles bajos de madurez en gestión de proyectos, o abordar el diseño de una estructura de gestión de proyectos de I+D que permita una gestión eficiente, eficaz y efectiva. Además, con esta última opción se minimizaría la carga de laboral de los investigadores en estos aspectos resultando en una disponibilidad mayor de trabajo y producción de I+D.

Agradecimientos

Los autores desean agradecer la colaboración de las autoridades de la Universidad Nacional de Mar del Plata, de las Facultades de: Ingeniería, Ciencias Exactas y Naturales, Ciencias Económicas y Sociales, Psicología y Ciencias Agrarias. En particular por su colaboración a Dra. Ana Malizia, Dr. Guillermo Lombera, Mg. Marcela González y Mg. Patricia Alegre.

Referencias

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(2) “Indicadores de Ciencia y Tecnología Argentina 2011”. ISSN 2344-908X. Ministerio de Ciencia, Tecnología e Innovación Productiva. República Argentina.

(3) Universidad Nacional de Mar del Plata. www.mdp.edu.ar. Recuperado 20/09/2013.

(4) SPU. http://portales.educacion.gov.ar/spu/incentivos-a-docentes-investigadores/. Recuperado 20/09/2013.

(5) http://www.mdp.edu.ar/index.php?key=124. Recuperado 20/09/2013.

(6) Cassanelli, A.N. “R & D Projects, analysis of project management teams”. II Singep - 2º Simpósio Internacional de Gestão de Projetos. San Pablo, Brasil. Nov. 2013.

(7) Kerzner, H., “Strategic planing for progect management using a project management maturity model”, John Wiley & Sons, Inc. 2001.

(8) Project Management Institute, PMI, “Guía de Fundamentos de la Dirección de Proyectos” PMBOK®, Tercera Edición, PMI. 2004.

(9) Cassanelli, A.N. y colaboradores, “Gestión de Proyectos de Investigación Científica y Tecnológica, medición de la madurez”. XIII CONGRESO INTERNACIONAL DE INGENIERÍA DE PROYECTOS. AEIPRO. Badajoz, España. Julio, 2009.

(10) Cassanelli, A.N. “Proyectos de I+D, Aplicación de Metodologías de Gestión de Proyectos”. Iberoamerican Journal of Project Management (IJoPM). ISSN 2027-7040. Vol.3, No2. 2012.

Correspondencia

Dr. Aníbal N. Cassanelli

Email: [email protected] Facultad de Ingeniería.