Diseño de los perfiles de competencias para puestos de cuadros en el Centro de Bioactivos Químicos

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(1)Agradecimientos. Universidad Central “Marta Abreu” de Las Villas Facultad de Ingeniería Mecánica e Industrial Departamento de Ingeniería Industrial. Trabajo de Diploma Título: Diseño de los Perfiles de Competencias para puestos de cuadros en el Centro de Bioactivos Químicos. Santa Clara, 2016.. Autor (a): Ismaray Gozález Cabrera. Tutor (es): Ing. Reinier Monteagudo Casanova. Ing. Norisley Orfila González.

(2) Agradecimientos Este momento es pequeño para agradecer a todas las personas que de alguna manera me ayudaron y acompañaron en toda mi carrera para aspirar a este premio. En especial quiero mencionar a: A mis padres por su esfuerzo y darme todo el apoyo y cariño incondicionalmente. A mis abuelos por darme tanto amor y cariño y estar presentes en todo momento. A mi novio por apoyarme y ser tan paciente. A mis tutores Reinier y Norisley, por su dedicación a pesar del poco tiempo disponible, los buenos consejos y por confiar en mí. A las personas del departamento de recursos humanos de CBQ que siempre estuvieron dispuestos a ayudarme en todo momento. Gracias a todas mis compañeros del aula que en especial a. mi hermana. Magyany, Rolando y Yasiel, por los buenos y malos momentos que compartimos. Gracias a la demás gente linda que he conocido en estos cinco años: mis amigas Niurka y Rosmery, y demás amistades de la carrera. Gracias a los amigos de mi pueblo Danay y Anyer por el optimismo, el ánimo y el apoyo incondicional. Gracias a todos los profesores del Departamento de Ingeniería Industrial quienes contribuyeron a mi formación.. A todos, Muchas gracias!!!.

(3) Resumen Resumen La presente investigación se realiza en el Centro de Bioactivos Químicos (CBQ) al perteneciente a la Universidad Central “Marta Abreu” de Las Villas. La misma persigue como objetivo principal diseñar los perfiles de competencias para los puestos de cuadros, a partir de la aplicación de un procedimiento para la identificación de los mismos. Para ello se realizó un diagnóstico de la situación actual del proceso de Capital Humano relacionado con el análisis y descripción de los puestos de trabajo y sus procesos claves como son: Selección e integración, Capacitación y desarrollo y Evaluación del desempeño. Entre las principales técnicas y métodos utilizados se encuentran el análisis documental, la observación directa, la entrevista, la lista de chequeo y el método de análisis funcional. Como principal resultado se obtuvo el perfil de competencia para el puesto de director general el cual constituye una guía para el diseño de los perfiles. al. resto. de. los. cuadros. de. la. entidad. objeto. de. estudio..

(4) Summary Summary This research is carrie out in the Centro de Bioactivos Químicos (CBQ) allowing to the Universidad Central “Marta Abreu” de Las Villas. The main objective pursued is the design of competency profiles for leadership positions, applying a procedure for identifying these. Selection and integration, training and development and performance evaluation: This requires a diagnosis of the current status of the Human Capital related to the analysis and description of jobs and key processes. Among the main techniques and methods used include document analysis, direct observation, interview, checklist and the method of functional analysis. As a main result the competency profile for the position of general manager which is a guide for the design of the profiles of other leaders of the entity under study was obtained..

(5) Índice Índice Introducción ............................................................................................................ 1 Capítulo I: Marco teórico referencial de la investigación ........................................ 6 1.1 La Gestión de Recursos Humanos (GRH). Conceptos y principales modelos. ............................................................................................................................ 6 1.2 Las competencias laborales para la GRH. Principales definiciones. ........... 10 1.3 La gestión por competencias. ..................................................................... 14 1.4 Análisis y Descripción de Puestos. ............................................................. 17 1.5 La Gestión por Competencias en los Centros de Investigaciones Cubanos. .......................................................................................................................... 21 1.6 Procedimientos para el diseño de competencias laborales......................... 22 1.7 Conclusiones Parciales del Capítulo ........................................................... 27 Capítulo II: Diagnóstico de la situación actual de la GCH en el Centro de Bioactivos Químicos. ............................................................................................ 29 2.1 Introducción................................................................................................. 29 2.2 Caracterización de la entidad objeto de estudio .......................................... 29 2.2.1 Caracterización de los RH en el Centro de Bioactivos Químicos.33 2.3 Diagnóstico de la situación actual de la Gestión del Capital Humano en el CBQ. ................................................................................................................. 37 2.4 Conclusiones parciales del capítulo ............................................................ 45 Capítulo III: Diseño de los Perfiles de Competencias para los cuadros en el Centro de Bioactivos Químicos. ....................................................................................... 46 3.1 Introducción................................................................................................. 46 3.2 Aplicación del procedimiento para la elaboración de perfiles de competencias en el Centro de Bioactivos Químicos. ........................................ 46 Conclusiones Generales ...................................................................................... 69 Recomendaciones ................................................................................................ 70 Bibliografía ........................................................................................................... 71 Anexos ................................................................................................................. 76.

(6) Introducción Introducción En los últimos años se han dedicado grandes esfuerzos en aras de lograr el desarrollo de métodos e instrumentos más efectivos que permitan establecer y mejorar las normas de actuación de las organizaciones y de los individuos que la integran. Las organizaciones han comprendido la importancia preponderante que juega la dimensión humana para el éxito empresarial y comenzaron a prestar gran atención a la Gestión de Capital Humano, igualándola en grado de importancia con los aspectos económicos, financieros y tecnológicos de la entidad. Es en este contexto en que el desarrollo de los Recursos Humanos (RH) se convierte en ineludible necesidad no solo por razones sociales y tecnológicas, sino además por motivos económicos de un sistema de producción y de servicios cada vez más exigente, por el marco competitivo y complejo en que surgen y se desarrollan. En Cuba esta realidad tiene diferentes matices pues la práctica empresarial en materia de RH presenta y reconoce deficiencias, debido a que las acciones que se llevan a cabo se han centrado más en la verificación y el control externo de los RH, desde el punto de vista legal y de funcionamiento, que en las medidas para el mejoramiento de su gestión. Como consecuencia, las políticas y acciones que se llevan a la práctica no siempre poseen la fuerza ni la consistencia que se requiere para ser consideradas estratégicas y proactivas (Sotolongo Sánchez, 2005). Según Cuesta Santos (2010), esta concepción relevante implica mayor integración entre estrategia, sistema de trabajo y cultura organizacional, junto a un conocimiento mayor de las potencialidades de las personas y su desarrollo. En este ámbito las competencias laborales en Cuba han ido adquiriendo un fuerte impulso y hoy se cuenta con importantes documentos que facilitan el desarrollo del sistema de gestión de capital humano mediante un modelo muchas veces centrado en las competencias laborales. Atemperado al contexto de esta investigación Pentón Olivera (2008) afirma que es de suma importancia el diseño y aplicación de competencias en los centros de educación superior y muy especialmente en los centros de investigación en aras de alcanzar sus metas y objetivos estratégicos.. 1.

(7) Introducción Esta realidad ha llegado al Centro de Bioactivos Químicos (CBQ) adscrito a la Universidad Central “Marta Abreu” de Las Villas, el cual ha demandado desde hace varios años el diseño de competencias laborales argumentando que las mismas pueden constituir un marco coherente para el aprendizaje y desarrollo de habilidades, así como por los efectos positivos de su diseño e implementación para potenciar el aumento del desempeño y un mayor impacto científico, técnico, económico y social tanto en el territorio central como en el resto de la nación. En tal sentido Pentón Olivera (2008) desarrolló un estudio previo donde quedaron definidas las competencias laborales para el personal dedicado a la investigación. Más tarde Cuesta Santos (2010), reafirma que los perfiles de cargo por competencias deben ser desarrollados para todos los puestos y asociados a todos los empleados pero acota que en primer lugar hay que desarrollarlos en los directivos o especialistas de línea, quienes habrán de asumir roles de formadores respecto a sus empleados, sobre todo en la modalidad formadora de equipos. Esta afirmación demuestra que a pesar del importante precedente que constituye la investigación de Pentón Olivera (2008), persiste la necesidad entonces de contar con las competencias para los puestos de cuadro pues aun hoy resulta sumamente difícil para la dirección avanzar en sus objetivos estratégicos y en su proceso de mejora continua debido a la carencia del diseño de los perfiles de competencias de estos puestos claves para lograr la sostenibilidad y desarrollo ascendente del centro. Se mantiene la necesidad de sentar las bases que permitan evitar que la formación y movimiento de cuadros no sea un proceso complejo y a ciegas, corriéndose el riesgo de que el personal seleccionado no sea el idóneo para ocupar el cargo o no se le capacite posteriormente para aumentar su idoneidad. A toda esta situación se le suma que por la ausencia de competencias para los puestos de cuadros, la evaluación del desempeño se realiza a través de indicadores cualitativos, lo cual constituye una práctica superficial que ha provocado la insatisfacción tanto de los cuadros evaluados como de los evaluadores, pues la valoración del desempeño que realizan no suele tener relación con las tareas que estos cuadros en su función orientadora, de control y liderazgo han de realizar en su trabajo cotidiano. 2.

(8) Introducción Otra consecuencia tangible de no contar con las competencias de los cuadros es que los planes de capacitación no sean del todo satisfactorios ya que se elaboran de acuerdo a las deficiencias presentadas muy puntualmente y de forma reactiva o por las políticas nacionales que llegan al centro, en lugar de tener un basamento en las competencias que deben formarse para ocupar estos puestos de impacto vertical y horizontal en las condiciones y necesidades objetivas del centro. Debido a estas situaciones se está poniendo en riesgo el cumplimiento de la estrategia trazada para el largo plazo, donde están inmersos todos los procesos que hoy tributan al mejoramiento continuo, por lo que ha sido una demanda constante y hasta ahora no satisfecha el diseño de los perfiles de competencias en los puestos de cuadros en el CBQ. A esto se le suma la previsión de un aumento en la movilidad internacional o en la migración hacia el sector no estatal de la fuerza de trabajo, fenómeno que está hoy en pleno desarrollo dentro de la sociedad cubana actual. Si los resultados del centro hasta hoy han sido favorables, es en gran medida por la preparación de sus cuadros y trabajadores en general pero esta situación puede cambiar drásticamente si la plantilla se modifica, pues se perdería las experiencias individuales al no contar con la documentación que explicite la formación que han tenido estas personas de ahí; que sea de vital importancia contar con los perfiles de competencias que permitan formar sobre una base sólida los actuales y futuros cuadros del centro. En el contexto de la situación problemática planteada, se determina entonces como problema de investigación la inexistencia de los perfiles de competencias para los cuadros del Centro de Bioactivos Químicos, que impiden la adecuada gestión de los recursos humanos en particular y la sostenibilidad de los resultados científico-técnicos en general. Para dar solución al problema planteado surgen las siguientes preguntas de investigación: ¿Qué procedimiento aplicable al objeto de estudio práctico permitiría diseñar los perfiles de competencias de los puestos de cuadros?. 3.

(9) Introducción ¿Permite además el procedimiento seleccionado evaluar las competencias diseñadas de forma objetiva? ¿Permite el procedimiento contemplar la proyección de acciones que faciliten el perfeccionamiento o desarrollo de las competencias laborales de los cuadros en el transcurso del tiempo? En correspondencia con las preguntas planteadas, el objetivo general de la investigación consiste en diseñar los perfiles de competencias para los puestos de cuadros, mediante la aplicación de un procedimiento estructurado acorde a las características, exigencias y objetivos estratégicos del Centro de Bioactivos Químicos. Para dar cumplimiento al objetivo general de la investigación se plantean los específicos que siguen: . Realizar un diagnóstico del estado actual de los RH en el CBQ considerando aquellas actividades claves de su gestión, como punto de partida para el diseño de los perfiles de competencias de los puestos de cuadros.. . Seleccionar el procedimiento más adecuado para el diseño de los perfiles de competencias de los puestos de cuadros, teniendo en cuenta las necesidades del centro y los objetivos que este persigue.. . Diseñar las competencias laborales para los puestos de cuadros a través del procedimiento seleccionado que permitan la formación y evaluación de los mismos en el Centro de Bioactivos Químicos.. Para llevar a cabo esta investigación se emplearon diferentes herramientas, dentro de ellas la observación directa, la entrevista, el análisis documental, el trabajo con expertos, la lista de chequeo, el diagrama causa-efecto entre otros. El valor teórico del estudio está sustentado en la actualización de los conocimientos en relación a los conceptos obtenidos en la revisión bibliográfica para la confección del marco teórico referencial, derivado de la consulta de la literatura nacional e internacional actualizada sobre la gestión de los recursos humanos haciendo énfasis en el subsistema de competencias laborales. También. 4.

(10) Introducción se puede utilizar como material de consulta en otras investigaciones sobre este tema. Desde el punto de vista metodológico, se desarrolla un diagnóstico que permite precisar la situación concreta del objeto de estudio con relación al establecimiento de las competencias laborales, sobre la base de lo cual, se elabora plan de acciones para dar solución a las problemáticas detectadas y aprovechar las oportunidades y potencialidades existentes. El valor práctico se muestra en el beneficio que genera para el centro poder contar con las competencias laborales para cada puesto de trabajo como herramienta indispensable para la toma de decisiones y selección y capacitación del personal. El valor social radica en la contribución a la mejora de la calidad de vida en el trabajo, la seguridad en el empleo, el enriquecimiento y potenciación del factor humano que es objeto y sujeto en este proceso de gestión. Para su presentación, la investigación se estructuró de la siguiente forma: . Capítulo I. Marco teórico-referencial de la investigación: destinado a la recopilación. de. datos. teóricos. obtenidos. de. las. principales. fuentes. bibliográficas consultadas y que se encuentran en estrecha relación con los términos gestión de los RH y gestión por competencias. . Capítulo II. Caracterización y diagnóstico de la situación actual de la GCH en el Centro de Bioactivos Químicos dedicado fundamentalmente al análisis del estado de los RH en torno a las competencias laborales.. . Capítulo III. Aplicación de un procedimiento para el diseño de perfiles de competencias para los directivos en el Centro de Bioactivos Químicos. . Finalmente se presentan un conjunto de conclusiones y recomendaciones derivadas del estudio realizado; la bibliografía consultada y, finalmente, un grupo de anexos de necesaria inclusión, como complemento de los resultados expuestos.. 5.

(11) Marco Teórico Capítulo I: Marco teórico referencial de la investigación En el presente capítulo se pretende tratar de forma sintetizada, los aspectos generales considerados de interés para el desarrollo de la investigación, mediante una exhaustiva revisión bibliográfica de la literatura más actualizada disponible en estos momentos, esclareciendo así los conceptos básicos y los presupuestos teóricos que autores de diversas disciplinas aportan sobre los temas desarrollados, entendiéndolos como determinante en el logro exitoso de los objetivos de la investigación. La revisión de la literatura especializada se estructuró de forma tal que permitiera el análisis del estado actual de desarrollo del tema objeto de estudio, el hilo conductor en el cual se sustentan las bases teóricas - prácticas de la investigación se muestra en la Figura 1.1.. Figura 1.1: Hilo Conductor del marco teórico referencial de la investigación. 1.1 La Gestión de Recursos Humanos (GRH). Conceptos y principales modelos. La evolución de los Recursos Humanos a través del tiempo ha experimentado numerosos cambios. Según Chaviano Pérez (2010), en la etapa (1880 – 1945) se hablaba de Dirección de Personas, vinculando el factor humano con los factores productivos; fundamentalmente motivados desde el punto de vista económico,. 6.

(12) Marco Teórico valorando su participación como un elemento pasivo dentro de las decisiones empresariales. En la etapa de (1945 – 1970) ya existía la escuela de las relaciones humanas, a la cual podría considerarse como la precursora del actual planeamiento de los Recursos Humanos. En la década del 70 se inició una etapa de cambios en la función de personal que materializa la actual Dirección de Recursos Humanos. En esta etapa continúan los aspectos económicos y tecnológicos como los de mayor importancia en las empresas y el factor humano en un segundo plano, preocupándose cada vez más por los aspectos sociales y humanos dentro y fuera de las empresas. En los años 90 surge una nueva necesidad en la función de personas: la Dirección Estratégica de los Recursos Humanos. Se invierte cada vez más en el capital humano, en aras de incrementar la competitividad de las empresas y el factor humano es decisivo. Como se ha visto, la última mitad del siglo XX la actividad de Recursos Humanos se vio sometida a numerosos cambios y transformaciones hasta presentar nuevos métodos orientados a la confianza en el hombre, sus capacidades y actitudes, donde el saber y su uso comenzaron a ser la llave del triunfo en las organizaciones; pues al revertirse estas actitudes en el trabajo, se incrementa la calidad y productividad (Morales Cartaya, 2006). Por consiguiente mejorar la Gestión de los Recursos Humanos constituye un asunto de necesidad económica, influyendo sobre el desempeño de los trabajadores y a su vez sobre la productividad y el rendimiento de las organizaciones (Corredera Rilo, 2013). Latorre Navarro (2011), define la. gestión de recursos humanos como una. aproximación estratégica para adquirir, desarrollar, dirigir, motivar y conseguir el compromiso del recurso clave en la organización, las personas que trabajan para ella. Según Torres Sánchez (2008) los principales objetivos de la GRH en todas las empresas giran en torno a crear, mantener y desarrollar un contingente de RH, con habilidades y motivación para realizar los objetivos de la organización; crear, 7.

(13) Marco Teórico mantener y desarrollar condiciones organizacionales de aplicación, desarrollo y satisfacción plena de RH y alcance de objetivos individuales; y alcanzar eficiencia y eficacia con los RH disponibles. Las funciones de la gerencia de RH tienen que estar interrelacionadas con las demás funciones de la empresa y orientada hacia un objetivo único para asegurar que la empresa pueda contar con trabajadores habilidosos, entrenados para hacer el trabajo bien, para controlar los defectos y errores, y realizar diferentes tareas u operaciones; contar con trabajadores motivados que pongan empeño en su trabajo, que busquen realizar las operaciones de forma óptima y sugieran mejoras; contar con trabajadores con disposición al cambio, capaces y dispuestos a adaptarse a nuevas situaciones en la organización del trabajo y de la empresa (Perea Rivera, 2006). Cuesta Santos (2008), asegura que la GRH demanda concebirla con carácter técnico científico, y posee sus bases tecnológicas en los análisis y diseños de puesto y áreas de trabajo (diseño continuo de los sistemas de trabajo) al igual que en los diseños de sistemas logísticos, comprendidos en la denominación de tecnología de las tareas. La GRH eficiente ha superado al taylorismo, y demanda el enriquecimiento del trabajo (polivalencia) así como la participación o implicación de los empleados en todas sus actividades. Contribuir a la sustentabilidad del desarrollo humano junto al crecimiento económico es imprescindible a las estrategias de GRH junto a la preservación ecológica. El desafío fundamental o número uno de la GRH es lograr eficacia y eficiencia en las organizaciones. El mismo autor plantea que entre los modelos de GRH más divulgados en Cuba se encuentran: El Modelo del grupo consultor Harper y Lynch (1992) (Anexo 1), presenta la descripción de un grupo de actividades claves de la GRH en función de la optimización de los mismos. La satisfacción de la demanda de RH para la organización, se inicia con el inventario del personal y la evaluación del potencial humano y culminan con la auditoría y el seguimiento a la optimización de los RH. Todas las actividades del modelo se interconectan entre sí, además considera la comunicación y se aprecia su orientación con la estrategia empresarial pero sin profundizar en el rol de las personas. 8.

(14) Marco Teórico El Modelo de Werther y Davis (1992) (Anexo 2), concibe la administración de personas como un sistema de muchas actividades interdependientes que tienen una marcada relación entre sí, aunque poseen límites claros y precisos. Estos límites señalan el punto en que da principio el entorno externo. Además, plantea que las actividades de Administración de Recursos Humanos (ARH) constituyen un sistema abierto, ya que son influidas y dependen en gran medida del entorno. El Modelo de Gestión de Recursos Humanos fue desarrollado por Beer y colaboradores (1989) (Anexo 3), se concentran en cuatro políticas que comprenden, a su vez a cuatro áreas con denominaciones homónimas, abarcando en esta todas las actividades claves de GRH, como las indicadas en el modelo del Grupo Consultor Harper y Lynch. En el modelo de Beer y colaboradores la influencia de los empleados es considerada central, actuando sobre las restantes áreas o políticas de recursos humanos. Este modelo es retomado por Cuesta (1997) (Anexo 4), modificándolo al añadirle la auditoría de GRH centrada en la calidad como mecanismo de retroalimentación al sistema de GRH reflejado por el mapa en sus elementos esenciales. Este modelo es superior desde el punto de vista funcional a los demás ya que considera la estrategia y la filosofía empresarial como rectoras del sistema de GRH, en el peso que le confiere a los factores de situación y en particular a la tecnología de las tareas, así como en su atención a las interacciones con el entorno. Admitir a los factores de situación como base determinante es muy acertado; expresa que el ser social determina la conciencia social (en este caso las manifestaciones aludidas de los grupos de interés) y también a las políticas de RH a definir, y ofrecen un sentido similar a que la base (las condiciones objetivas) determina la superestructura (las condiciones subjetivas). Idalberto Chiavenato (1998) (Anexo 5): Considera la GRH como un sistema que consta de cinco subsistemas interdependientes, los cuales pueden desarrollarse en medidas distintas y modificarse de acuerdo con la situación imperante en cuanto a factores ambientales, organizacionales, humanos y tecnológicos. Los subsistemas forman un proceso, los RH son captados, aplicados, mantenidos y desarrollados y controlados por la organización. La posibilidad de variar el alcance de los subsistemas de acuerdo a la necesidad es el aporte fundamental de este modelo; la 9.

(15) Marco Teórico flexibilidad se explica en la necesidad de establecer para cada uno de ellos, políticas definidas que condicionen el alcance de los objetivos y el desempeño de sus funciones. Sin embargo la cualidad de gestionar los cambios organizacionales en la dinámica de los subsistemas no queda explícita. Estos modelos han contribuido de forma significativa al desarrollo y conocimientos de nuevos enfoques en el campo de la GRH, difundiendo recomendaciones conceptualizadas a partir de la práctica exitosa en la esfera de la gestión empresarial. El análisis de estos procesos de la GRH se debe enfocar como un sistema de entradas y salidas permanentes (retroalimentación), en combinación estrecha con el entorno, en el cual interactúan de manera sinérgica cada una de sus partes, logrando como producto final un RH con valores acordes a las necesidades de la organización y que sustentará en sí las ventajas competitivas para el presente y futuro, mejorando de forma continua la eficiencia y eficacia (Torres Sánchez, 2008). En síntesis es importante recordar que lo que diferencia a una empresa de otra no es lo moderno de su tecnología, los procesos de producción o su estructura organizativa, lo que hace la diferencia son las competencias del recurso humano que trabaja para ella y las estrategias que adopte para lograrlo. La Gestión de Recursos Humanos involucra las competencias laborales, es decir que necesitan contar con personal “competente” que demuestre ser capaz de ejecutar su trabajo eficientemente, que tenga los conocimientos teóricos, pero que además tenga la capacidad de lograr un objetivo o resultado en un contexto dado (Morales Medina, 2010) 1.2 Las competencias laborales para la GRH. Principales definiciones. Las competencias laborales han ido surgiendo como un marco de referencia para la administración y desarrollo de personal para las organizaciones de hoy, en las que el proceso de adaptarse y adelantarse a los cambios del entorno se representa como un factor determinante y es una condición que dará la pauta para el crecimiento y desarrollo de las organizaciones (Pérez Muiños, 2013). Mertens (1996), plantea que las empresas están abocadas a incorporar nuevas estrategias para ser competitivas y los trabajadores a tener los conocimientos, 10.

(16) Marco Teórico habilidades y destrezas que les permitan mantenerse en el mercado de trabajo y a desenvolverse en forma competente en los actuales procesos productivos. Muchos son los autores que hacen referencia al término de competencias laborales, en la tabla siguiente se muestran algunos de estos conceptos. Tabla 1.1: Principales definiciones del término “competencias laborales”. Autor/Fecha. Definiciones. NC3000:2007 (2007). Conjunto sinérgico de conocimientos, habilidades, experiencias, sentimientos, actitudes, motivaciones, características personales y valores, basado en la idoneidad demostrada, asociado a un desempeño superior del trabajador y de la organización, en correspondencias con las exigencias técnicas, productivas y de servicios. Es requerimiento esencial que esas competencias sean observables, medibles y que contribuyan al logro de los objetivos de la organización.. Urbina (2007). OIT (2008). Integración de conocimientos, habilidades, conductas, actitudes, aptitudes y motivos conducentes a un desempeño adecuado y oportuno en diversos contextos, también Laza responde a las funciones y tareas de un profesional para desarrollarse idóneamente en su puesto de trabajo y es resultado de un proceso relacionado con la experiencia, capacitación y calificación. Capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una actividad laboral plenamente identificada. Se refiere a la capacidad productora de un individuo que se define y se mide en términos de desempeño en un contexto laboral determinado, y no solamente de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes. Estas son necesarias, pero no suficientes en sí mismas para un desempeño efectivo.. Las competencias laborales forman parte de la capacidad para responder exitosamente a una demanda compleja o Cortes Malebran llevar a cabo una actividad o tarea, según criterios de (2012) desempeño definidos por la empresa, abarcando conocimientos (saber), actitudes (saber ser) y habilidades (saber hacer) de un individuo. Así, una persona es competente cuando sabe movilizar recursos personales 11.

(17) Marco Teórico (conocimientos, habilidades, actitudes) y del entorno (tecnología, organización, otros) para responder exitosamente ante situaciones de la vida laboral y social, logrando los resultados esperados. Fuente: Elaboración propia. Como complemento para la comprensión de la definición aportada por la NC3000:2007 (2007), se citan a continuación los conceptos de desempeño laboral adecuado y desempeño laboral superior. Desempeño laboral adecuado: “significa el rendimiento laboral y la actuación del trabajador, adecuado a los requerimientos establecidos para su cargo y expresa la idoneidad demostrada”. Desempeño laboral superior: “significa el rendimiento laboral y la actuación superior del trabajador, con alto impacto económico y social, presente y futuro, identificado con las competencias laborales exigidas para su cargo. Este desempeño corresponde a las conductas estratégicas, es decir, a las competencias para lograr la estrategia de la entidad”. Los estudios sobre el tema de las competencias han estado dirigidos a la búsqueda de necesidades de aprendizaje, que constituyen el punto de partida de estrategias de capacitación sobre problemas detectados y establecer un sistema de seguimiento que garantice incentivar la autosuperación individual como vía para lograr el perfeccionamiento técnico y profesional. La evaluación de las competencias laborales tiene la peculiaridad de que se lleva a cabo durante el proceso de trabajo y pone de manifiesto la efectividad del desempeño laboral y las deficiencias e insuficiencias de los trabajadores en su actividad profesional cotidiana (Urbina Laza, 2010). Luego de analizar los diferentes conceptos de competencias laborales el autor se encuentra en total concordancia con el emitido por Cortes Malebran considerando que las competencias laborales constituyen la capacidad que tienen las personas en desempeñar tareas específicas que le permita solucionar problemáticas presentadas en su entorno laboral.. 12.

(18) Marco Teórico Así como existen variadas definiciones de competencia laboral, se han construido diferentes y variadas tipologías de las mismas, desde clasificaciones generales realizadas en un sistema nacional, como es el caso del sistema inglés y del sistema mexicano de certificación de competencias, hasta clasificaciones hechas a la medida de las necesidades de una determinada organización, como es el caso, por ejemplo, de empresas que realizan sus propias divisiones en dos o más grupos de competencias. Los criterios que se utilizan para tipificar corresponden a menudo al grado de generalidad de la competencia o a su naturaleza respecto a distintos campos o dominios (Pentón Olivera, 2008). En el anexo 6 se especifican algunos criterios de diversos autores. En el contexto económico social y laboral las competencias vienen a ser la complementación necesaria del reconocimiento de los resultados del aprendizaje, dado por los requerimientos educacionales que se reflejan en los calificadores, pero es necesario tener claridad que estos son sólo una parte del componente “competencia”, aunque permiten estar en mejores condiciones para desarrollar las capacidades efectivas (López Núñez, 2008). Según Chaviano Pérez (2015), las competencias permiten que se reconozca el valor relativo de los calificadores, que se puedan combinar o integrar calificaciones adquiridas, que se valoren más objetivamente las capacidades y los desempeños y que se eleve la calidad en la esfera de la educación y formación, acorde a los perfiles y contenidos requeridos. La adopción de las competencias como base de la GRH en una organización conlleva una serie de ventajas, como son: permitir el uso de un lenguaje común accesible para todos los miembros de la organización; focalizar los esfuerzos de todas las personas hacia la consecución de resultados y facilitar la comparación entre el perfil de exigencias del puesto y el perfil competencial de las personas (Leal Cuba, 2007). La aplicación de las competencias laborales también propicia múltiples beneficios para los obreros, buscando mejorar la competitividad en el país. Según Morales Medina ( 2010), para los trabajadores, el enfoque de las competencias laborales les permite tener una mayor participación en las operaciones de la empresa, lo. 13.

(19) Marco Teórico que da como resultado un mayor nivel de compromiso, participación y lealtad hacia la misma. García Dousat ( 2009), considera que los beneficios directos que tiene un trabajador al realizar su trabajo basado en competencias laborales son el fomento de la formación continua y para toda la vida, el desarrollo de multi-habilidades, el reconocimiento de la experiencia, mayores oportunidades de empleo y la mejora de calidad de vida de los mismos. Como se ha distinguido en este epígrafe las competencias laborales proporcionan una serie de beneficios tanto para la organización como para los trabajadores, por lo que la Gestión de Recursos Humanos por competencia es sumamente importante ya que permite al responsable de los RH utilizar la información eficientemente, partiendo del conocimiento del objetivo principal que la empresa persigue y desarrollando desde allí todas sus funciones (Morales Medina, 2010). 1.3 La gestión por competencias. La globalización y la apertura de mercados presentan retos y nuevas exigencias tanto a la organización, como a los empleados. Como resultado deben estar en disposición de actualizarse, afrontar retos y cumplir con los requerimientos de las modernas estructuras organizacionales (García González, 2014). Según Morales Medina ( 2010), tradicionalmente en Recursos Humanos se definían las características requeridas para ocupar un puesto determinado, basados en la experiencia, buena fe o visión del analista, esto presentaba los siguientes inconvenientes: . Distintas personas atribuyen rasgos distintos a una misma conducta.. . Es difícil predecir rasgos específicos a un puesto y definirlos objetivamente.. . No predicen el comportamiento en el trabajo.. . Las pruebas de evaluación que se utilizan no suelen tener relación con las tareas que las personas han de realizar en el trabajo.. Bartuste Morales (2010), plantea que a diferencia del enfoque tradicional, la nueva Gestión de Recursos Humanos involucra las competencias laborales. A. 14.

(20) Marco Teórico partir de ellas es posible identificar los comportamientos necesarios para ejecutar el trabajo efectivamente y luego se agrupan para definir el perfil de trabajo. La gestión por competencias comenzará a tener impacto a nivel social y empresarial, si las personas logran ser las auténticas autogestionadoras de su desempeño; lo cual se refleja en las “organizaciones inteligentes” que determinen con sus propios equipos, lo que el personal de cada puesto debe ser capaz de aportar, desarrollar y evaluar (Pentón Olivera, 2008). La NC3000:2007 (2007), define la gestión por competencias como las actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización con un enfoque basado en las competencias laborales y la capacidad de aprendizaje de los trabajadores .Su objetivo es una organización de calidad y la disposición del colectivo integrado para el logro de los objetivos de la organización. Según Morales Medina ( 2010), la gestión por competencia laboral genera una gran cantidad de información, la cual será utilizada por la organización y los empleados en los diferentes procesos de Recursos Humanos. La organización debe tomar en cuenta que para implantar un Sistema de Competencias, deberá estar en disposición de: . Contratar recurso humano cualificado y certificado en sus competencias.. . Prestar mayor atención a la capacidad de los empleados de pensar, decidir y actuar con iniciativa y responsabilidad.. . Basarse en un perfil laboral para la contratación del personal.. . Establecer la estructura salarial basada en los conocimientos, habilidades, actitudes y destrezas demostradas por los trabajadores.. . Evaluar las competencias del personal para detectar sus necesidades individuales de capacitación.. . Diseñar los programas de capacitación a partir de la evaluación de competencias y los objetivos de la organización.. . Definir y delimitar los conocimientos y habilidades requeridas para un trabajo multifuncional.. 15.

(21) Marco Teórico Al establecer un modelo de GRH por competencias, se hace necesario adoptar algunas premisas básicas que avalen las acciones gerenciales según Chaviano Pérez (2010), dentro de ellas se encuentran: . Concientizarse de que cada tipo de negocio necesita personas con perfiles específicos y cada puesto de trabajo que exista en la empresa tiene características propias y debe ser ocupado por profesionales que posean un determinado perfil de competencia.. . Reconocer que aquellos que ocupan puestos gerenciales, son responsables de ofrecer oportunidades que permitan el desarrollo y adquisición de nuevas competencias.. . Estar convencidos de que siempre habrá espacio para el desarrollo de nuevas competencias, y que a lo que hoy se exige como buen desempeño de una tarea, mañana podrá agregársele nuevos desafíos.. Además según Pentón Olivera (2008), para que la organización logre implementar un SGICH que descubra y desarrolle las competencias organizacionales, de los procesos claves y de las personas, deberá previamente, garantizar el cumplimiento de las premisas siguientes: . Estar formulada la estrategia organizacional, alineada a la gestión por competencias, consensuada con los trabajadores y en fase de aplicación para ser realidad los objetivos de la organización.. . La alta dirección deberá liderar la formulación, implantación e integración de los procesos claves y de la gestión del capital humano.. . La participación efectiva de los trabajadores en la solución de los problemas y la toma de decisiones, para el logro de la estrategia organizacional.. . Deberá existir un clima laboral satisfactorio, que favorezca el desempeño competente. Los dirigentes, funcionarios y personal especializado que atienden directamente la gestión de capital humano, deberán tener las competencias requeridas para ejercer sus funciones.. La gestión del desempeño por competencias se enfoca esencialmente en el desarrollo, en lo que las personas “serán capaces de hacer” en el futuro. A esa 16.

(22) Marco Teórico gestión, el pensamiento estratégico y la proactividad le son inmanentes. La gestión de competencias es hoy una concepción relevante a comprender en la GRH, implicando mayor integración entre estrategia, sistema de trabajo y cultura organizacional, junto a un conocimiento mayor de las potencialidades de las personas y su desarrollo (Cuestas Santos, 2010). Tal concepción persigue el incremento de la productividad del trabajo o aumento del buen desempeño laboral, poseyendo hoy especial relación con actividades claves de GRH como selección de personal, evaluación del desempeño y formación. Estos procesos claves realizados por competencias, configuran en la actualidad esencialmente la denominada gestión por competencias o la GRH con enfoque de competencias (Cuestas Santos, 2010). El mismo autor asegura que la gestión de competencias es asumida para hacerla funcional u operativa a través de presupuestos teórico - metodológicos que, a su vez, posibilitan la inserción de esa gestión en la gestión de los recursos humanos (Anexo 7). En uno de estos presupuestos el autor plantea que la configuración del perfil de cargo por competencias derivado de la actividad clave de la gestión de los recursos humanos denominada análisis, diseño y descripción de puestos de trabajo, parte de la determinación rigurosa de las competencias del contenido del puesto o cargo, responde esencialmente a ¿qué se hace?, ¿cómo se hace?, y ¿para qué lo hace?, por lo que resulta sumamente importante para que las organizaciones realicen un correcto análisis y descripción de puestos, tema que será tratado en el siguiente epígrafe. 1.4 Análisis y Descripción de Puestos. En el “Análisis y descripción de puestos de trabajo” se considera el diseño o rediseño de los procesos de trabajo, en los cuales se insertan los puestos o cargos de trabajo a los cuales se les confeccionarán sus perfiles de cargo (también denominados profesiogramas, descriptores de cargo, o calificadores de cargo), sean estos por funciones o por competencias. Tener los procesos de trabajo en mejoramiento continuo y con vigencia los perfiles de cargo asociados, en particular los perfiles de cargo por competencias, es fundamental a la GRH, 17.

(23) Marco Teórico sobre lo cual insisten las ISO, especialmente la ISO 9001: 2000 (Cuestas Santos, 2010). La descripción y análisis de puestos están estrechamente relacionados en sus finalidades y en el proceso de obtención de datos, pero están totalmente diferenciados entre sí. La descripción de puestos consiste en enumerar las tareas o atribuciones que conforman un puesto y que lo diferencian de los demás que existen en la empresa, define qué hace el ocupante del puesto, cómo lo hace, cuándo lo hace y por qué lo hace, mientras que el análisis de puestos determina los requisitos que debería tener el ocupante para el desempeño adecuado del puesto, cuáles son las responsabilidades que el cargo le impone y en qué condiciones debe desempeñarlo (Carrasco Carrasco, 2009). Según Marín Elías (2012), el proceso de análisis y descripción de puestos consta de dos fases, claramente identificables y diferenciadas: El análisis de puestos de trabajo definido como el procedimiento de obtención de información acerca de los puestos, centrándose en el contenido, aspectos y condiciones que le rodean. Por otra parte la descripción de puestos la cual constituye la exposición detallada, estructurada, ordenada y sistemática, del análisis de puestos de trabajo. Es un inventario escrito de los principales hechos más significativos del puesto de sus deberes y responsabilidades. En síntesis, se puede afirmar que a través del análisis y descripción de puestos, se consigue ubicar el puesto en la empresa, describir su misión, funciones principales y tareas necesarias para desempeñar de modo completo dichas funciones (Marín Elías, 2012). Los puestos constituyen el elemento básico de la productividad de toda la organización o empresa, si se han diseñado de manera adecuada, la organización progresa hacia sus objetivos y los ocupantes de los puestos sabrán con exactitud lo que la empresa espera de ellos para lograrlo, aquí radica la importancia de la descripción y análisis de puestos, en realidad constituye la base de cualquier programa de recursos humanos (González Leiva, 2012). Fernández López (2008), plantea que entre los objetivos o posibles usos del análisis y descripción de puestos de trabajo se destacan los siguientes:. 18.

(24) Marco Teórico . Reclutamiento: El análisis y descripción de puestos de trabajo proporciona información sobre las características que debe poseer el candidato/a a ocupar el puesto de trabajo y por tanto resulta de utilidad a la hora de determinar las fuentes de reclutamiento, esto es, aquellos lugares, centros, etc., donde es más probable que se encuentre suficiente número de personas que se ajustan a los requisitos exigidos.. . Selección de Personal: El análisis y descripción de puestos de trabajo proporciona datos suficientes. para. elaborar. el. perfil. profesiográfico. o. profesiograma en el que se especifican las características y requisitos tanto profesionales como personales que debe cumplir el candidato para desarrollar de forma adecuada las tareas y actividades propias del puesto. Esta información guiará la elección de la batería de pruebas psicológicas que se utilizará para medir las características aptitudinales y de personalidad que se busca. También servirá de guía para la entrevista de selección y para los distintos procedimientos selectivos que se utilicen. . Formación: Comparando el ajuste existente entre los requisitos exigidos por el puesto y los conocimientos, aptitudes y características que aporta el candidato, se podrá determinar la existencia de posibles desajustes que indiquen la necesidad de desarrollar acciones formativas encaminadas a subsanar las carencias y potenciar los aspectos positivos. De esta forma, una vez detectada la necesidad será posible diseñar e implementar los planes de formación más adecuados.. . Evaluación del desempeño: Dado que la descripción de puestos nos indica las tareas, actividades, deberes y obligaciones de las que es responsable la persona que ocupa el cargo, dicha descripción nos servirá para determinar hasta qué punto la persona está desarrollando un rendimiento acorde a lo exigido por el puesto. Esto cobra especial relevancia si se está utilizando un procedimiento de evaluación por objetivos o por valores.. . Valoración de Puestos: El análisis y descripción de puestos de trabajo constituye la herramienta básica a partir de la cual se determina el sistema de valoración de puestos a utilizar. Sin el análisis de puestos de trabajo no. 19.

(25) Marco Teórico resultaría posible la posterior realización de la valoración, procedimiento mediante el que se pretende determinar el valor relativo de los distintos puestos que componen una organización. Esto se hace de cara al establecimiento de sistemas retributivos más justos y equitativos. Dado que el contenido de los puestos de trabajo determina las competencias que van a ser necesarias para que la organización pueda conseguir sus objetivos, es evidente que el adecuado análisis y descripción de los puestos de trabajo será fundamental para la determinación de las competencias necesarias en la selección del personal necesario, su capacitación y posterior evaluación del desempeño. Existen varios métodos para realizar un análisis de puesto basado en competencias laborales (Aguilar Morales, 2010). . Entrevistas:. el. analista. visita. personalmente. al. sujeto. que. puede. proporcionarle información relevante sobre algún puesto. Puede basarse en un cuestionario general, al cual pueden agregársele preguntas que abarquen las variantes concretas que presente el puesto. Este sistema ofrece máxima confiabilidad, pero tiene un alto costo: suele entrevistarse tanto a personas que desempeñan el puesto como a sus supervisores (que se entrevistan después. A fin de verificar la información proporcionada por el empleado). . Comités de expertos: aunque igualmente costoso y lento, el método de recabar la opinión de un grupo de expertos reunidos para analizar un puesto permite un alto grado de confiabilidad. Es especialmente útil cuando el puesto evaluado es de importancia vital y es desempeñado por numerosas personas.. . Bitácora del empleado: una verificación del registro de las actividades diarias del empleado, según las consigna él mismo en un cuaderno, ficha o bitácora de actividades diaria, constituye otra alternativa para la obtención de información. La verificación de estas bitácoras no es una alternativa común para obtener información sobre un puesto, porque significan una inversión en términos considerables de tiempo.. . Observación directa: este método resulta lento, costoso y más susceptible de conducir a errores. Es aconsejable dejar este campo al ingeniero de tiempos y 20.

(26) Marco Teórico movimientos. Salvo casos excepcionales, no es recomendable para el análisis de ningún puesto. La calidad de la información comprendida en los perfiles de competencia dependerá, en gran medida, de la adecuada selección de los métodos de análisis y descripción de puestos de trabajo, los cuales serán aplicados en función de las características de los puestos objeto de estudio y de la entidad. 1.5 La Gestión por Competencias en los Centros de Investigaciones Cubanos. Cuba comenzó a organizar el trabajo por competencias laborales desde finales de la década de los ochenta del pasado siglo en el Ministerio de las Fuerzas Armadas Revolucionaria (MINFAR). En dicho organismo, que fue el primero en este trabajo, iniciaron la instrumentación de este sistema en las empresas con resultados económicos eficientes donde la determinación de las competencias de sus cargos lo nominalizaron, a partir del análisis funcional y ocupacional, quedando identificadas las funciones o actividades fundamentales de cada cargo, estos lo definieron con el término de profesiogramas (Pérez Hernández, 2006). Según (Gallardo y Varona, 2003) en la economía cubana se desarrolla el proceso de perfeccionamiento empresarial con el propósito de lograr eficiencia y eficacia en la producción y comercialización de los productos nacionales. Las entidades de investigación científica se insertan en él para incrementar al máximo la calidad y excelencia de los resultados científicos sobre la base de otorgarle facultades, establecer las políticas y procedimientos, que propicien el desarrollo de la iniciativa y la creatividad de sus recursos humanos. Estos autores plantean que las instituciones científicas cubanas necesitan lograr una transformación en la gestión de sus recursos humanos, para lo que deberán buscar vías que los conduzcan a materializar el cambio, al no existir una guía que les facilite el mismo. La ciencia y la innovación tecnológica en Cuba deben contribuir de manera determinante a que la economía alcance espacio en el mercado internacional, para ello se deberá transformar los resultados científico tecnológicos en buenos productos y éxitos comerciales. Esto no es posible alcanzarlo sin los hombres que 21.

(27) Marco Teórico hacen ciencia e innovación tecnológica siendo necesario lograr el desarrollo y competencia de este potencial humano, por lo que es sumamente importante incorporar a los centros de investigación cubanos la gestión por competencias. (Gallardo y Varona, 2003). El CBQ es un centro de investigación perteneciente a la Universidad Central "Marta Abreu" de Las Villas donde resulta posible fomentar una cultura de cambio continuo, pues tiene como función fundamental la búsqueda y desarrollo de nuevos conocimientos, lo que permite considerarlo con una alta dependencia de los recursos intangibles, en la misma se encuentra en fase de implementación el sistema de gestión integrado de los recursos humanos. En dicho organización existe un estudio previo donde se elaboró un procedimiento metodológico para el diseño e implementación de las competencias laborales, desarrollado por Pentón Olivera (2008), el cual facilita la futura implementación del sistema de gestión integrada de capital humano en el centro, siendo las competencias laborales el elemento potenciador. En el siguiente epígrafe se presentarán algunos procedimientos consultados de la en literatura más actualizada para la posterior selección del que más se adecue a las características y exigencias del centro objeto de estudio. 1.6 Procedimientos para el diseño de competencias laborales Según Pentón Olivera (2008), en la gestión de los recursos intangibles, se identifican tres fases fundamentales: 1. El diagnóstico actual y la visión futura de la organización, enfocados hacia la gestión de los recursos intangibles que permitan catalogarla de competente. 2. El desarrollo del sistema de competencias y su gestión lo que permitirá lograr los propósitos propuestos. 3. La elaboración de herramientas que faciliten la toma de decisiones de los directivos. Basados en estas tres fases existen varios procedimientos para elaborar perfiles de competencias para cargos y puestos de trabajo uno de ellos es el propuestos por Delgado Pérez (2007, citado en Chaviano Pérez, 2010). Según el criterio de 22.

(28) Marco Teórico este autor, este carece de una fase previa de análisis donde se presente o refleje un diagnóstico de la situación actual de la GRH en la empresa, y de una fase de implantación y seguimiento, que contengan una prueba e implantación de los perfiles de competencia y un monitoreo de los mismos respectivamente. Según la literatura consultada existen otros procedimientos, en la tabla 1.2 se muestran algunos de estos. Tabla 1.2: Resumen de los procedimientos empleados para determinar competencias laborales. Fuentes principales. Procedimientos. Sotolongo Sánchez (1998). Procedimiento general para la elaboración de profesiogramas de cargos y puestos de trabajo en villas turísticas pequeñas y medianas.. Pentón (2008). Olivera. Procedimiento metodológico para el diseño e implementación de las competencias laborales en centros de investigación pertenecientes a la educación superior.. Cuestas (2010). Santos Tecnología para la determinación de competencias laborales y perfiles de cargo por competencias.. Fuente: Elaboración propia. Seguidamente se abordarán brevemente dichos procedimientos. . Procedimiento general para la elaboración de profesiogramas de cargos y puestos de trabajo en villas turísticas pequeñas y medianas ver Figura 1.2.. Como se puede apreciar en la Figura 1.2 el procedimiento presenta cinco fases (preparatoria, planeamiento, ejecución, implantación, seguimiento), las cuales están compuesta por varias etapas claramente definidas. Después de haber analizado el mismo se puede decir que cuenta un análisis previo del estado en que se encuentra la GCH y se ajusta a la realidad cubana. Además se aprecian buenas prácticas tras la puesta en marcha de dicho procedimiento en entidades del sector del turismo (Sotolongo Sánchez, 1998), en la Dirección Territorial de ETECSA en Villa Clara(Chaviano Pérez, 2015) y en el Cardiocentro “Ernesto Che Guevara”(Martínez Roque, 2015).. 23.

(29) Marco Teórico. Figura 1.2: Procedimiento para la elaboración de perfiles de cargo por competencias. Fuente: Sotolongo Sánchez, 1998. . Procedimiento metodológico para el diseño e Implementación de las competencias laborales en centros de investigación pertenecientes a la educación superior ver Figura 1.3.. Este procedimiento fue aplicado en el CBQ a los puestos de investigadores, el mismo cuenta seis etapas las cuales se adecuan a las características que presenta la entidad a diferencia del primero no cuenta con un diagnostico de la gestión de los recursos humanos. . Tecnología para la determinación de competencias laborales y perfiles de cargo por competencias ver Figura 1.4.. Este procedimiento como se observa en la Figura 1.4 está constituido por cuatro fases y un total de trece etapas claramente definidas. Al igual que el anterior no cuenta con un análisis previo del estado en que se encuentra la GCH.. 24.

(30) Marco Teórico. Figura 1.3: Procedimiento metodológico para el diseño de las competencias laborales en centros de investigación. Fuente: Pentón Olivera, 2008. Figura 1.4: Tecnología para la determinación de competencias laborales y perfiles de cargo por competencia. Fuente: Cuesta Santos, 2010. 25.

(31) Marco Teórico En síntesis, se decide trabajar con el procedimiento desarrollado por Pentón Olivera (2008) ya que se adecua a las características y exigencias del centro objeto de estudio, además se aprecian buenas prácticas tras la puesta en marcha del mismo en la determinación de las competencias laborales para los puestos de investigadores en el CBQ. En consecuencia, es necesario usar el método de análisis funcional para diseñar competencias porque dicho procedimiento lo requiere en una de sus etapas. El método funcional es un método comparativo; en términos de competencias, analiza las relaciones que existen en las empresas entre resultados y habilidades, conocimientos y aptitudes de los trabajadores, comparado unas con otras. El análisis funcional no es, en modo alguno, un método exacto. Es un enfoque de trabajo para acercarse a las competencias requeridas mediante una estrategia deductiva. Comienza estableciendo el propósito principal de la función productiva o de servicios bajo análisis y se pregunta sucesivamente que funciones hay que llevar a cabo para que la función precedente se logre. Su valor como herramienta parte de su representatividad (OIT, 2012). Para detectar los elementos de competencia que se presentan en una actividad productiva compleja, como las que normalmente se evidencian en las organizaciones productivas, se cuenta con el Análisis de las Funciones o Análisis Funcional que consiste en una desagregación sucesiva de las funciones productivas hasta encontrar las funciones realizables por una persona, que son los elementos de competencia. El análisis de las funciones tiene la finalidad de identificar aquellas que son necesarias para el logro del propósito principal, es decir, reconocer - por su pertinencia - el valor agregado de las funciones. El resultado del análisis se expresa mediante un mapa o árbol de funciones (Mertens, 1996). Los objetivos y funciones de la empresa no se deben formular desde su organización como sistema cerrado, sino en términos de su relación con el entorno. En consecuencia, la función de cada trabajador en la organización debe entenderse no sólo en su relación con el entorno de la empresa, sino que él también constituye subsistema dentro del sistema empresa, donde cada función 26.

(32) Marco Teórico es el entorno de otra. El mapa funcional describe los diferentes niveles de complejidad de las funciones necesarias a cumplir para alcanzar el propósito clave, que está muy relacionado con los niveles de competencia del Sistema Inglés ver anexo 8. Una vez identificado el propósito clave la desagregación se hace contestando la pregunta ¿Qué hay que hacer para que esto se logre? Este procedimiento se efectúa hasta llegar al nivel en el que la función a realizar puede ser llevada a cabo por una persona. Es ahí cuando aparece la competencia laboral de un trabajador. Normalmente ello ocurre en el cuarto y quinto nivel de desagregación en el árbol o mapa funcional. El propósito clave describe la razón de ser de la actividad productiva, empresa o sector, según sea el nivel en el cual se esté llevando a cabo el análisis. Su descripción debe ser lo más concreta posible, deben evitarse los adornos típicos de las declaraciones de misión utilizadas en trabajos relacionados con definiciones de política empresarial. Usualmente se redacta utilizando un verbo que describe una actuación sobre un objeto (el producto obtenido) y cierra con una condición acerca de la calidad o de la intención de atender el mercado o los clientes. El propósito principal o clave describe lo que es necesario lograr; se centra en mostrar el resultado de la actividad productiva bajo análisis. El análisis funcional se centra en lo que el trabajador logra, en los resultados; nunca en el proceso que sigue para obtenerlos. Esa es su principal diferencia con los análisis de tareas y análisis de puestos. 1.7 Conclusiones Parciales del Capítulo Como resultado de la revisión bibliográfica consultada se arribó a las conclusiones siguientes: . El enfoque actual de la Gestión de Recursos Humanos implica adoptar una visión integrada, estratégica y proactiva, donde la gestión por competencias laborales juega un papel preponderante por su impacto directo en todos los subsistemas de RH.. . Las competencias laborales permiten responder exitosamente a una demanda compleja o llevar a cabo una actividad o tarea, según criterios de desempeño 27.

(33) Marco Teórico definidos por la empresa, abarcando conocimientos (saber), actitudes (saber ser) y habilidades (saber hacer) de un individuo para desarrollar con éxito una actividad. . El adecuado análisis y descripción de los puestos de trabajo constituye la base fundamental para la determinación de las competencias necesarias en la selección del personal, su capacitación y posterior evaluación del desempeño.. . De los procedimientos consultados se seleccionó el propuesto por Pentón Olivera (2008), por adecuarse a las características y exigencias que presenta el centro y porque se aprecian buenas prácticas tras su implementación parcial en la organización objeto de estudio.. 28.

(34) Capítulo II Capítulo II: Diagnóstico de la situación actual de la GCH en el Centro de Bioactivos Químicos. 2.1 Introducción En el presente capítulo, se realiza diagnóstico de la GCH en la institución bajo estudio por la necesidad de ahondar en el funcionamiento de los procesos claves; para ganar en claridad y fundamentar la necesidad del diseño de los perfiles de competencias en los puestos de trabajo. Para la realización del mismo se toma como referencia el procedimiento seguido por (Chaviano Pérez, 2010). 2.2 Caracterización de la entidad objeto de estudio El CBQ es un centro de investigación perteneciente a la Universidad Central "Marta Abreu" de Las Villas, inscripto en el Registro Nacional de Entidades de Ciencia e Innovación Tecnológica el 9 de diciembre de 2005 con el No. 096 105. El centro se dedica a la investigación- producción- comercialización de ingredientes farmacéuticos activos. Con domicilio en el km 5 ½ de la carretera a Camajuaní, sus dependencias están distribuidas en tres áreas geográficas diferentes dentro del perímetro universitario. Las oficinas de la dirección, administrativas, la división química, los laboratorios de control de la calidad químicos, las oficinas de aseguramiento de la calidad y de registro y ensayos clínicos se encuentran ubicadas en el edificio en el que está situada la sala de historia, en el área agropecuaria se encuentra la división biológica y en el área comprendida entre el SEDER y el callejón de los patos se encuentran la planta de producción, la planta de residuales, los almacenes, el área de mantenimiento, la unidad de estudios preclínicos y el comedor. Cuenta con una planta de producción con capacidad para producir de forma desagregada tres líneas de productos, las producciones actuales son las siguientes:  Ingrediente Farmacéutico Activo G-1 para la producción del Dermofural y Furvinol.  Dispersión Sólida de G-1 al 30 % (Vitrofural). 29.

(35) Capítulo II  Cuatro Extractos Biofuncionales (Cosmelipon), que constituyen registros del CBQ en el Instituto de Higiene y los alimentos, todos estos se obtienen a partir del propóleo. Todas estas producciones son desarrolladas con una adecuada preservación del medio ambiente Además se ofrecen servicios científicos técnicos dirigidos a la ecotoxicología ambiental fundamentalmente. Según Resolución No. 441 del 28 de agosto de 2010, emitida por el Ministro de Economía y Planificación fue ampliado el Objeto Social del Centro de Bioactivos Químicos, con los siguientes aspectos: . Investigar, producir y comercializar de forma mayorista productos con acción biológica, obtenidos por síntesis química, para ser utilizados en la salud humana, veterinaria y en la esfera agrícola, así como subproductos del proceso fabril propio en pesos cubanos.. . Ejecutar proyectos de colaboración, servicios de investigación-desarrollo y asistencia técnica con financiamiento en pesos convertibles, pagos por licencia y donaciones provenientes de entidades extranjeras, previa aprobación del Ministerio para la Inversión Extranjera y la Colaboración Económica, en los casos que se requieran.. . Comercializar de forma mayorista productos con acción biológica y subproductos del proceso a entidades nacionales en pesos cubanos, según nomenclatura aprobada por el Ministerio de Comercio Interior.. . Brindar Servicios científicos técnicos relacionados con las actividades aprobadas en el objeto en pesos cubanos.. . Exportar productos farmacéuticos a través de entidades autorizadas, según nomenclatura aprobada por el Ministerio de Comercio Exterior y la Colaboración Económica en pesos convertibles. . Brindar servicios de capacitación y organización de cursos técnicos relativos a la actividad de la institución, en pesos cubanos. A personas naturales y jurídicas extranjeras y en el exterior a través de las entidades facultadas para ello en pesos convertibles.. 30.

(36) Capítulo II . Participar en la formación integral de los estudiantes universitarios en las ramas afines al centro.. . Llevar a cabo la formación académica de postgrado y la superación continua de los profesores universitarios.. . Prestar Servicios de comedor y cafetería y de transportación de personal a los trabajadores y colaboradores del Centro en pesos cubanos.. Misión: Desarrollar, producir y comercializar nuevos ingredientes farmacéuticos activos con acción biológica altamente competitiva obtenidos por síntesis química para ser utilizados como medicamentos en la esfera humana, veterinaria y en la agricultura. Visión:  Plenamente identificado con los principios de la revolución cubana y el socialismo, es una organización cuyos resultados están comprometidos con la línea de desarrollo de la industria farmacéutica y biotecnológica del programa estratégico de desarrollo de nuestro país. Ha adoptado el enfoque estratégico de desarrollo de la administración y cuenta con un sistema de planificación, seguimiento, evaluación, contabilidad, costo y un sistema de aseguramiento de la calidad.  Se distingue por ser un centro de investigación – producción, con niveles de excelencia en las investigaciones básicas y aplicadas, en la obtención, evaluación y comercialización de productos y tecnologías destinados al mejoramiento de la salud humana, animal y la biotecnología agrícola y con incidencia en la formación de personal altamente calificado.  Aplica técnicas de punta, privilegiando un enfoque interdisciplinario, de integración de trabajo de la organización. Es preocupación constante la productividad, calidad, rentabilidad de los productos que oferta, la atención al hombre, el cumplimiento de los principios bioéticos y la preservación del entorno medioambiental. La organización está constituida por una Dirección, por 4 Subdirecciones (Investigación,. Producción,. Administrativa. y. Relaciones. Internacionales., 31.

(37) Capítulo II Docencia,. Informática,. departamentos. Extensión. (Economía,. universitaria),. Recursos. Humanos,. cuenta Control. además de. con. la. 5. calidad,. Producción, Biológico) y 4 grupos (Comercialización, Aseguramiento de la Calidad, Registro Regulaciones y Ensayos Clínicos y el de Seguridad Interna). El organigrama del centro se puede observar en el anexo 9. La correcta apreciación de la caracterización del CBQ puede mostrarse a través de los principales logros y resultados obtenidos hasta el presente:  Premio anual al mérito científico técnico en categoría, resultado de mayor significado económico: Comercialización de productos obtenidos a partir de la Furvina: Impacto Económico- Social del Centro de Bioactivos Químicos.  Mejor Trabajo de la comisión de Ciencias Técnicas: Comercialización de productos obtenidos a partir de la Furvina: Impacto Económico- Social del Centro de Bioactivos Químicos. . Reconocimiento por el CITMA al CBQ por el trabajo sostenido y su aporte en la actividad de Ciencia, Tecnología e Innovación en el año 2014..  Premio Nacional ACC “Nueva estrategia computacional - experimental para la clasificación biofarmacéutica de fitofármacos y su implementación para la obtención de medicamentos genéricos y productos farmacéuticos de avanzada.”  Premio Nacional ACC Métodos grafo numéricos de relevancia para la bioinformática. Aplicaciones en la biotecnología vegetal y el descubrimiento de fármacos. . Otorgamiento de la renovación de la Licencia de Buenas Prácticas Farmacéutica, por el CECMED, para un período de cinco años.. . Se recibió la condición de Vanguardia Nacional..  Mención. en. el. Fórum. Provincial. Título:. "Aplicación. de. ensayos. ecotoxicológicos parala evaluación de nuevos productos y ecosistemas impactados¨. . Relevante en el Fórum Provincial, al trabajo: Comercialización de productos obtenidos a partir de la Furvina: Impacto Económico- Social del Centro de Bioactivos Químicos..  Premio relevante en el Fórum Provincial de Ciencia y Técnica con el trabajo. 32.