Aplicación de la Metodología Last Planner como Herramienta de Planificación y Control para la Construcción de Edificios Multifamiliares de Gran Altura en la Ciudad de Lima

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(1)Universidad Católica de Santa María Facultad de Arquitectura e Ingenierías Civil y del Ambiente Escuela Profesional de Ingeniería Civil. “APLICACIÓN DE LA METODOLOGIA LAST PLANNER COMO HERRAMIENTA DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL PARA LA CONSTRUCCIÓN DE EDIFICIOS MULTIFAMILIARES DE GRAN ALTURA EN LA CIUDAD DE LIMA”. Tesis presentada por el Bachiller: Yáñez Amado, Jordanno Alonso Para optar el Título Profesional de Ingeniero Civil Asesor: Dr. Ing. Díaz Galdós, Renato. Arequipa – Perú 2019.

(2) ii.

(3) DEDICATORIA. A Dios por darme la fuerza, perseverancia y fortaleza a lo largo de este largo camino.. A mis padres, Víctor y Gloria, por su apoyo permanente e incondicional durante toda mi vida, de ninguna manera hubiera podido lograrlo sin su apoyo.. A mi asesor, el Dr. Ing. Renato Díaz, por brindarme su tiempo y guiarme en la elaboración de la presente investigación.. A mi compañera de vida y madre de mi hijo, Estefany, por estar a mi lado en todo momento a pesar de las adversidades.. A mi hijo, Tadeo Alonso, quien ahora es el motor e impulso en mi vida para obrar bien a través del ejemplo y la enseñanza.. A mi hermana, Giannina, quien es un ejemplo a seguir para mí y me motivo siempre a alcanzar este objetivo.. A mis abuelos, quienes a través de su gran corazón me enseñaron e inculcaron los valores que los llevo siempre presentes.. iii.

(4) INTRODUCCIÓN. La industria de la construcción en el Perú es considerada como uno de los principales pilares para el desarrollo de nuestro país en lo que refiere a infraestructura y tecnología. En el caso de la ciudad de Lima, capital del Perú, la construcción ha crecido a pasos agigantados en las ultimas 2 décadas y esto debido a la gran demanda que se tiene en la ciudad para diversos proyectos de envergadura, entre los que comúnmente destacan las edificaciones destinadas a viviendas multifamiliares y centros de oficinas que se presentan en los principales distritos financieros y aledaños que presenta Lima hoy en día. En vista del crecimiento acelerado que ha tenido el rubro de edificaciones, las empresas inmobiliarias destinan sus inversiones para esta clase de proyectos ya sea por la alta demanda que tienen los edificios multifamiliares o la utilidad que puedan percibir después de cumplir exitosamente con la entrega de sus proyectos. El cliente está en la búsqueda de encontrar una empresa que garantice el efectivo cumplimiento en los plazos requeridos, y que a su vez cumpla con los estándares de calidad y seguridad que forman parte de todo proyecto, sin embargo cada año los plazos de entrega final son más ajustados minimizando así el buffer de variabilidad que se pueda presentar en el proyecto, por lo que las constructoras implementan y aplican nuevas y reconocidas metodologías a nivel mundial que con el tiempo han logrado implantarse en el rubro de la construcción con gran autoridad y dinamismo.. Entre ellas encontramos la metodología Last Planner que llego al Perú en el año 2007 y paso a paso alcanzo mayor popularidad, esta metodología que es parte de la filosofía Lean Construction es el centro de la presente investigación aplicada a un proyecto de construcción como herramienta de planificación y control para la obra en un plazo determinado, y de esta manera lograr obtener grandes beneficios para una mejor aplicación en proyectos futuros.. iv.

(5) RESUMEN. La aplicación de una metodología como herramienta de planificación y control en el rubro de la construcción ha generado gran expectativa en la última década en el Perú. La eficiencia y la practicidad que una metodología como el Last Planner puede alcanzar en tan poco tiempo de aplicarse e implementarse en un proyecto de construcción; permite que cada día más empresas estén a la vanguardia de encontrar las herramientas más apropiadas y útiles para su proyecto.. La presente investigación llevo a cabo la aplicación de la metodología Last Planner en un proyecto de edificación en la ciudad de Lima. Esta metodología está enfocada principalmente en mejorar los diferentes niveles de planificación que existe en un proyecto de construcción y al mismo tiempo poder controlar la variabilidad que forma parte de esta clase de proyectos, todo ello a través de herramientas que propone el Last Planner que ayudan a incrementar los niveles de productividad en la obra mediante evaluaciones periódicas y análisis acerca del ordenamiento de cada una de las acciones que son parte del procedimiento constructivo en la ejecución de las distintas actividades. El estudio en la obra está focalizado en aplicar la metodología en el edificio minimizando cada vez más los conceptos del modelo tradicional de planificación y reestructurarlo con los nuevos conceptos que nos brinda el Last Planner para que semanalmente se pueda evaluar el funcionamiento e impacto de la metodología con el uso de indicadores que permiten observar con mayor detalle e ímpetu los resultados en cuanto al avance del proyecto.. Finalmente, el estudio que aplicamos en la obra está en búsqueda de fomentar el uso de una metodología como el Last Planner para un proyecto de edificación multifamiliar de gran altura por intermedio de la mejora continua, planes de acción, recomendaciones y lecciones aprendidas que en síntesis de lo expuesto son la fuente de experiencias acumuladas más valiosas de esta investigación.. Palabras claves: Planificación, Metodología, Last Planner. v.

(6) ABSTRACT. The application of a methodology as a tool for planning and control in the field of construction has generated great expectation in the last decade in Peru. The efficiency and practicality that a methodology such as the Last Planner can achieve in such a short time of being applied and implemented in a construction project, it allows that every day more companies be at the forefront of find the most appropriate and useful tools for your project.. The present investigation carried out the application of the Last Planner methodology in a building project in the city of Lima. This methodology is mainly dedicated on improving the different levels of planning that exist in a construction project and at the same time being able to control the variability that is part of this class of projects. All through tools proposed by the Last Planner that help increase the levels of productivity in the work through periodic evaluations and analysis about the ordering of each one of the actions that are part of the constructive procedure in the execution of the different activities. The study is focused on applying the methodology in the building, minimizing more the concepts of the traditional planning and restructuring it with the new concepts provided by the Last Planner methodology. So that the operation and impact of the methodology can be evaluated weekly with the use of indicators that allow to observe with more details and impetus the results regarding the progress of this project.. Finally, the study that is applied in this project is in the search to encourage the Last Planner methodology for a residential high rise building through the continues improvement plan, action plans, recommendations and lessons learned that in summary of the above are the source of the most valuable accumulated experiences of this research.. Keywords: Planning, Methodology, Last Planner. vi.

(7) ÍNDICE GENERAL DEDICATORIA ......................................................................................................................... iii INTRODUCCIÓN.......................................................................................................................iv RESUMEN ................................................................................................................................... v ABSTRACT .................................................................................................................................vi ÍNDICE DE TABLAS ................................................................................................................. x ÍNDICE DE FIGURAS .............................................................................................................. xii CAPITULO I: GENERALIDADES .......................................................................................... 1 1.1 Justificación del tema ............................................................................................................ 1 1.2 Objetivos de la investigación ............................................................................................ 1 1.2.1 Objetivo Principal ...................................................................................................... 1 1.2.2 Objetivo Secundarios ................................................................................................. 2 1.3 Metodología de Estudio .................................................................................................... 2 1.4 Resultados Esperados ....................................................................................................... 3 CAPITULO II: MARCO TEORICO Y FUNDAMENTOS .................................................... 4 2.1 Planificación y Control en la Construcción ........................................................................ 4 2.2 Productividad en el Sector de la Construcción ................................................................... 7 2.2.1 Productividad en edificaciones ...................................................................................... 7 2.2.2 Situación actual de la productividad en Lima ............................................................. 9 2.3 Variabilidad e Impacto sobre la Productividad ............................................................... 11 2.4 La Planificación en la Construcción .................................................................................. 13 2.5 Tipos de Planificación ......................................................................................................... 13 2.5.1 Sistema Tradicional de Planificación ......................................................................... 14 2.5.2 Sistema Lean de Planificación ..................................................................................... 18 2.6 Metodología del Sistema Last Planner .............................................................................. 23 2.6.1 Definición de la metodología ....................................................................................... 23 2.6.2 Tren de Actividades ..................................................................................................... 24 2.6.2.1 Planificación Maestra (Master Plan) ................................................................... 25 2.6.2.3 Planificación Intermedia (Lookahead Planning)................................................ 26 2.6.3 Análisis de Restricciones.............................................................................................. 28 2.6.4 Inventario de Trabajo Ejecutable ............................................................................... 28 2.6.5 Programación Semanal ................................................................................................ 29 2.6.6 Programación Diaria.................................................................................................... 29 2.6.7 Indicadores de Control ................................................................................................ 30 vii.

(8) 2.6.7.1 Porcentaje de Plan Cumplido (PPC) ................................................................... 30 2.6.7.2 Causas de Incumplimiento (CI) ........................................................................... 32 2.6.7.3 Indicador de Compromisos .................................................................................. 34 2.6.7.4 Panel de Control .................................................................................................... 35 CAPITULO III: APLICACIÓN DE LA METODOLOGIA LAST PLANNER ................. 38 3.1 Descripción del Proyecto .................................................................................................... 38 3.1.1 Descripción de la empresa ........................................................................................... 38 3.1.2 Descripción del proyecto en estudio............................................................................ 39 3.1.3 Descripción de restricciones externas ......................................................................... 50 3.2 Aplicación de la Metodología Last Planner ...................................................................... 51 3.2.1 Plan Maestro del Proyecto (Master Plan) .................................................................. 53 3.2.2 Planificación Intermedia (Lookahead Planning)....................................................... 63 3.2.4 Programación Semanal ................................................................................................ 75 3.2.5 Programación Diaria.................................................................................................... 77 3.2.6 Nivel General de Actividad........................................................................................ 81 3.2.7 Cartas de Balance ....................................................................................................... 86 3.2.8 Porcentaje de Plan Cumplido (PPC) ........................................................................ 92 3.2.9 Causas de Incumplimiento ........................................................................................ 95 3.2.10 Indicador de Compromisos ....................................................................................... 97 3.2.11 Reporte A3 (Panel de Control) .................................................................................. 99 CAPITULO IV: ANALISIS Y RESULTADOS DE LA APLICACIÓN PROPUESTA .. 101 4.1 Resultados obtenidos ......................................................................................................... 101 4.1.1 Análisis de la Resultados............................................................................................ 102 4.1.2 Niveles de productividad ........................................................................................... 104 4.1.3 Optimización de procesos .......................................................................................... 109 4.1.4 Porcentaje de Plan Cumplido (PPC) ........................................................................ 116 4.1.5 Causas de Incumplimiento (CI) ................................................................................ 119 4.2 Mejoras de la aplicación ................................................................................................... 123 4.2.1 Lecciones aprendidas ................................................................................................. 128 4.2.2 Eficiencia del Sistema................................................................................................. 131 4.2.3 Mejora Continua ........................................................................................................ 133 4.2.4 Comparación económica entre el modelo tradicional y el propuesto .................... 139 4.3 Comentarios Finales.......................................................................................................... 141 4.3.1 Comentarios de la aplicación .................................................................................... 141 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .................................................................... 143 CONCLUSIONES ............................................................................................................... 143 viii.

(9) RECOMENDACIONES ..................................................................................................... 145 BIBLIOGRAFÍA ..................................................................................................................... 147 ANEXOS .................................................................................................................................. 148 ANEXO 01: PLANO DE UBICACIÓN Y DIGITALIZACIÓN DEL PROYECTO .......... 148 ANEXO 02: PLANOS DE ARQUITECTURA DEL PROYECTO (SÓTANOS Y PLANTA TÍPICA)................................................................................................................................. 151 ANEXO 03: PLANO DE MUROS ANCLADOS DEL PROYECTO ............................... 152 ANEXO 04: CRONOGRAMA VENTA DEL PROYECTO – MS PROJECT ................... 153 ANEXO 05: CRONOGRAMA META DEL PROYECTO ................................................. 154 ANEXO 06: PLAN MAESTRO DEL PROYECTO ............................................................ 155 ANEXO 07: SECTORIZACIÓN DEL PROYECTO........................................................... 156 ANEXO 08: PORCENTAJE DE PLAN CUMPLIDO (PPC) Y CAUSAS DE INCUMPLIMIENTO (CI) OBTENIDO DEL PROYECTO DE SEMANA 05 A SEMANA 20 ........................................................................................................................................... 157. ix.

(10) ÍNDICE DE TABLAS Tabla 1: Resultados generales de ocupación del tiempo de 50 obras en Lima ............................ 9 Tabla 2: Comparativo de la distribución de tiempo internacionalmente con Chile ................... 10 Tabla 3: Confiabilidad del cumplimiento según actividades predecesoras ................................ 11 Tabla 4: Impacto de la variabilidad en proyectos de construcción ............................................ 12 Tabla 5: Sistema Tradicional vs. Sistema Lean ......................................................................... 19 Tabla 6: Herramientas del Lean Project Delivery System ......................................................... 22 Tabla 7: Ejemplo de Indicador de Compromisos aplicado en una obra ..................................... 34 Tabla 8: Ejemplo de A3 de control para una obra...................................................................... 37 Tabla 9: Principales funciones del Residente de obra ................................................................ 42 Tabla 10: Principales funciones del Jefe de campo.................................................................... 44 Tabla 11: Principales funciones del Jefe de oficina técnica ....................................................... 44 Tabla 12: Principales funciones del Ingeniero de calidad .......................................................... 45 Tabla 13: Principales funciones del Ingeniero de seguridad ...................................................... 46 Tabla 14: Principales funciones del Administrador de obra ...................................................... 47 Tabla 15: Principales funciones del Asistente de campo ........................................................... 48 Tabla 16: Principales funciones del Jefe de almacén ................................................................. 49 Tabla 17: Principales funciones del Maestro de obra ................................................................ 49 Tabla 18: Herramientas aplicadas en el proyecto....................................................................... 52 Tabla 19: Cronograma inicial o venta del proyecto Quo ........................................................... 54 Tabla 20: Cronograma meta del proyecto Quo .......................................................................... 55 Tabla 21: Fechas de inicio y fin de cronograma venta ............................................................... 56 Tabla 22: Fechas de inicio y fin de cronograma meta................................................................ 56 Tabla 23: Sectorización de encofrado y concreto para muros anclados..................................... 60 Tabla 24: Lookahead Planning correspondiente Semana 18 de la obra ..................................... 64 Tabla 25: Lookahead Planning con restricciones correspondiente Semana 18 de la obra ......... 65 Tabla 26: Tren de actividades diario para muros anclados ........................................................ 67 Tabla 27: Tren de actividades diario para estructura de sótanos................................................ 68 Tabla 28: Análisis de restricciones obra “Quo” Semana 10 ...................................................... 73 Tabla 29: Tipos de restricciones generadas en una obra ............................................................ 74 Tabla 30: Programación semanal Proyecto Quo a Semana 17................................................... 76 Tabla 31: Programación diaria miércoles 27-02-19 obra “Quo” ............................................... 79 Tabla 32: Programación diaria detallada viernes 01-03-19 obra “Quo” .................................... 80 Tabla 33: Formato de NGA para medición en obra 1-200 ......................................................... 83 x.

(11) Tabla 34: Formato de NGA para medición en obra 201-400 ..................................................... 84 Tabla 35: Toma de datos in situ miércoles 08-05-19 obra “Quo”.............................................. 85 Tabla 36: Formato de Carta de Balance aplicado en la obra ...................................................... 88 Tabla 37: Recolección de datos para Carta de balance Semana 18............................................ 90 Tabla 38: Leyenda para toma de datos de Carta de balance ...................................................... 91 Tabla 39: Formato aplicado de Porcentaje de Plan de Cumplimiento (PPC) Semana 10 .......... 94 Tabla 40: Inventario de Causas de Incumplimiento en el proyecto ........................................... 96 Tabla 41: Indicador de Compromisos aplicado en la obra ......................................................... 98 Tabla 42: PPC obtenido semanalmente del proyecto durante la aplicación de la metodología Last Planner Semana 05-20 ....................................................................................................... 101 Tabla 43: Resultados Nivel General de Actividad de la obra Semana 19 ................................ 103 Tabla 44: Tabla comparativa de los Niveles de Productividad en Lima con la obra ............... 105 Tabla 45: Cuadrilla inicial de encofrado de placas del proyecto ............................................. 110 Tabla 46: Metrado de encofrado de placas superestructura ..................................................... 111 Tabla 47: Cuadrilla optimizada de encofrado de placas del proyecto ...................................... 111 Tabla 48: Cuadrilla inicial de vaciado de losa del proyecto..................................................... 113 Tabla 49: Metrado de vaciado de losa superestructura ............................................................ 114 Tabla 50: Cuadrilla optimizada de vaciado de losa del proyecto ............................................. 114 Tabla 51: PPC acumulado obtenido semanalmente del proyecto durante la aplicación de la metodología Last Planner Semana 05-20 .................................................................................. 116 Tabla 52: Causas de incumplimiento acumuladas de la obra desde la Semana 05 hasta la Semana 20 ................................................................................................................................. 120 Tabla 53: Porcentaje de Causas de incumplimiento acumuladas de la obra desde la Semana 05 hasta la Semana 20 .................................................................................................................... 121 Tabla 54: Porcentaje (%) de avance mensual esperado y acumulado del proyecto ................. 123 Tabla 55: Porcentaje (%) de avance real mensual según flujo valorizado durante la aplicación de la metodología en obra Semana 05-20 ................................................................................. 123 Tabla 56: Porcentaje (%) de avance meta y avance real acumulado del proyecto por semanas según flujo valorizado durante la aplicación de la metodología Semana 05-20 ....................... 125 Tabla 57: Lecciones aprendidas de la obra durante la aplicación de la metodología Last Planner ................................................................................................................................................... 130 Tabla 58: Cronograma venta del proyecto con avance hasta el sótano 1 ................................. 131 Tabla 59: Mejora continua del proyecto desde la Semana 05 hasta Semana 20 ...................... 138 Tabla 60: Cuadro comparativo entre el modelo tradicional y el modelo Last Planner aplicado en el proyecto ................................................................................................................................. 139 xi.

(12) ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1: Ciclo de planificación de un proyecto de construcción ................................................ 4 Figura 2: Influencia de las decisiones y costo a lo largo del desarrollo de un proyecto .............. 5 Figura 3: Ciclo de planificación de un proyecto de construcción ................................................ 6 Figura 4: Niveles de Planificación en un proyecto de construcción .......................................... 14 Figura 5: Proceso tradicional de Planificación en un proyecto .................................................. 15 Figura 6: Acciones de los conjuntos del Sistema Tradicional ................................................... 16 Figura 7: Teoría de Conjuntos del Sistema Tradicional ............................................................ 17 Figura 8: Lean Project Delivery System .................................................................................... 20 Figura 9: Teoría de Conjuntos del Sistema Last Planner ........................................................... 24 Figura 10: Ejemplo de tren de actividades en muros anclados .................................................. 25 Figura 11: Proceso de revisión para una planificación intermedia ............................................ 27 Figura 12: Ejemplo de PPC acumulado aplicado en una obra ................................................... 31 Figura 13: Ejemplo de Causas de Incumplimiento aplicado en una obra .................................. 33 Figura 14: Organigrama propuesto del proyecto en estudio ...................................................... 40 Figura 15: Organigrama propuesto de la obra en estudio .......................................................... 40 Figura 16: Procedimiento para una correcta sectorización en edificaciones ............................. 58 Figura 17: Planta propuesta para anclaje de muros en el proyecto ............................................ 59 Figura 18: Sectorización horizontal y vertical para pisos superiores ......................................... 62 Figura 19: Secuencia de actividades en una jornada de trabajo de la obra ................................ 69 Figura 20: Procedimiento de aplicación de herramienta A3 en la obra ................................... 100 Figura 21: Niveles de productividad generales de la obra Quo ............................................... 104 Figura 22: Distribución de tiempo promedio TC y TNC de la obra ........................................ 106 Figura 23: Distribución de tiempo de trabajo contributorio “Quo” ......................................... 107 Figura 24: Distribución de tiempo de trabajo no contributorio “Quo” .................................... 108 Figura 25: Niveles de productividad previos a la optimización ............................................... 111 Figura 26: Niveles de productividad posterior a la optimización ............................................ 112 Figura 27: Niveles de productividad previos a la optimización ............................................... 114 Figura 28: Niveles de productividad posterior a la optimización ............................................ 115 Figura 29: Gráfico lineal de PPC acumulado obtenido del proyecto durante la aplicación de la metodología Last Planner Semana 05-20 .................................................................................. 117 Figura 30: Gráfico de barras y áreas de PPC acumulado obtenido del proyecto durante la aplicación de la metodología Last Planner Semana 05-20 ........................................................ 118. xii.

(13) Figura 31: Gráfico de Causas de incumplimiento acumuladas obtenidas del proyecto durante la aplicación de la metodología Last Planner Semana 05-20 ........................................................ 122 Figura 32: Curva S de avance y flujo valorizado de inicio a fin del proyecto ......................... 124 Figura 33: Curva S de Avance Meta Proyectado vs. Avance Real de “Quo” durante la aplicación de la metodología Last Planner Semana 05-20 ........................................................ 126 Figura 34: Relación análisis costo-beneficio del proyecto Enero - Junio ................................ 132. xiii.

(14) CAPITULO I: GENERALIDADES 1.1 Justificación del tema Actualmente, la industria de la construcción en el Perú, principalmente en la ciudad de Lima, se ha intensificado con la construcción de edificios multifamiliares de mediana y gran altura. Esto se ha generado debido a que las inmobiliarias están optando por construir en áreas cada vez más reducidas, aprovechando el crecimiento vertical que tiene la edificación. Este crecimiento, comprende también, tener un mayor número de sótanos para los estacionamientos y cisternas de cada edificio. Es por ello, que las constructoras del medio en el caso de Lima están en la constante búsqueda de aplicar nuevas metodologías y herramientas como el “Last Planner”, para que logren cumplir así exitosamente con los plazos de entrega a sus clientes. Sin embargo, al aplicar una nueva metodología existen distintas falencias generadas durante la etapa de construcción, que no son identificadas a tiempo y que finalmente impiden que las constructoras puedan cumplir con los plazos ya establecidos. Allí surge la idea de aplicar esta metodología como el Last Planner en un proyecto de edificación a fin de poder mejorar la planificación en sus distintos niveles, garantizar el cumplimiento de los plazos e incrementar la utilidad de la empresa.. 1.2 Objetivos de la investigación. 1.2.1 Objetivo Principal Aplicar la Metodología Last Planner como herramienta de planificación y control en la construcción de un edificio multifamiliar de gran altura en la ciudad de Lima.. 1.

(15) 1.2.2 Objetivo Secundarios . Incrementar la productividad en el proyecto para partidas específicas mediante el uso de las herramientas de esta metodología.. . Generar un programa de planificación intermedia a partir del plan general del proyecto para reconocer las principales restricciones del proyecto.. . Identificar las principales falencias que se presenten en la aplicación del Last Planner y proponer un sistema más eficiente.. . Mejorar los procesos de planificación, ejecución y control de las diferentes actividades en el proyecto.. . Dar a conocer las principales causas de no cumplimiento y así poder difundir las lecciones aprendidas.. 1.3 Metodología de Estudio  Se realizará una recopilación bibliográfica sobre la metodología Last Planner aplicada en diferentes proyectos de edificaciones multifamiliares en el Perú.  Se escogerá un proyecto multifamiliar de envergadura, en donde se aplicará la metodología Last Planner como herramienta de planificación y control.  Se tomarán mediciones a nivel general y en particular para partidas específicas como acero, encofrado y concreto diferenciando los trabajos productivos (TP), trabajos Contributorios (TC) y trabajos no Contributorios (TNC).  Se aplicará la metodología Last Planner como herramienta de planificación y control durante 16 semanas, donde la primera semana será introductoria para el equipo de obra y en las semanas restantes se tomarán datos de campo.  Se mejorarán los procesos de planificación a corto y mediano plazo a través de un software como Excel, además de las herramientas que nos brinda esta metodología.  Se evaluarán las mediciones sobre el cumplimiento de las programaciones semanales a través del PPC y se determinarán las causas de incumplimiento de cada semana para una mejora continua en el proyecto.  Finalmente se analizarán los resultados obtenidos con la finalidad de poder concluir sobre la importancia que tiene aplicar esta metodología en nuevos proyectos. 2.

(16) 1.4 Resultados Esperados. De la presente investigación en la aplicación de la metodología Last Planner en un proyecto de edificación multifamiliar de gran altura se esperan obtener resultados positivos y alentadores en los siguientes ámbitos relacionados directamente hoy en día al pensamiento Lean:. Productividad: Se esperan obtener resultados superiores al promedio en la ciudad de Lima, que posteriormente se compararán con los rendimientos promedios usados para edificaciones y con los niveles de productividad (TP, TC y TNC) promedios del sector. Plazos: Se utilizará la metodología Last Planner como herramienta de planificación y control para el proyecto, de esta manera se espera ejecutar la obra en plazos más ajustados que los establecidos con el cliente. Se analizarán los resultados según el cumplimiento de las programaciones semanales mediante indicadores de control como el PPC y el panel de control, y se buscará mantener un orden de cumplimiento superior al 70% que representaría un buen porcentaje para el proyecto. Económico: Se esperan obtener resultados alentadores en el aspecto económico según el incremento en la productividad y el cumplimiento de los hitos que tenga el proyecto, además de una correcta ejecución bajo los parámetros de la metodología Last Planner que se transformarán finalmente en un ahorro importante para la empresa.. 3.

(17) CAPITULO II: MARCO TEORICO Y FUNDAMENTOS. 2.1 Planificación y Control en la Construcción Para poder analizar los procesos actuales de planificación dentro del marco de un proyecto es necesario saber que existen 4 importantes etapas que permiten el desarrollo del mismo.. Etapa 1: Factibilidad Etapa 2: Planificación y Diseño Etapa 3: Producción Etapa 4: Puesta en Marcha. Estas son las etapas necesarias para poder iniciar un proyecto, las mismas que deben avanzar de forma secuencial y de manera que el porcentaje de avance del proyecto sea directamente proporcional al inicio y fin de cada una de estas etapas (Figura 1).. Figura 1: Ciclo de planificación de un proyecto de construcción Fuente: (Serpell Bley & Alarcón Cárdenas, 2006). 4.

(18) Cabe destacar que la influencia de los involucrados dentro del ciclo de vida de un proyecto es inversamente proporcional al avance del proyecto (Figura 2), es decir, la toma de decisiones al inicio de un proyecto es determinante para que este se pueda concretar con éxito. Cuando estas decisiones encuentren su cauce tendrán una menor influencia y por ende un menor impacto dentro del proyecto.. Figura 2: Influencia de las decisiones y costo a lo largo del desarrollo de un proyecto Fuente: (Serpell Bley & Alarcón Cárdenas, 2006). El ciclo de la planificación de un proyecto consta de cuatro importantes acciones repetitivas durante todo el proyecto que permiten que este pueda desarrollarse como tal en un marco ideal donde no existe ningún tipo de restricción o inconveniente para el proyecto (Figura 3).. 5.

(19) Figura 3: Ciclo de planificación de un proyecto de construcción Fuente: (Serpell Bley & Alarcón Cárdenas, 2006). Administración de Proyectos. La administración o dirección de proyectos es una disciplina que tiene como fin la aplicación del conocimiento, habilidades y técnicas que permiten ejecutar los proyectos en forma eficiente y efectiva. Esta disciplina busca ejecutar las tareas en el menor tiempo posible, tratando de optimizar la cantidad de recursos, con el fin de obtener buenos resultados para el proyecto y quedando conformada por cinco etapas básicas:  Inicio  Planificación  Ejecución  Control  Cierre. 6.

(20) En la planificación de un proyecto, se busca establecer con el cliente una fecha de inicio y una fecha de término, las cuales estarán sujetas a un contrato. Debido a esto, es necesario contar con la participación de una buena dirección para el proyecto, que serán quienes estarán a cargo y asumirán las principales funciones tales como la organización, dirección y control del proyecto.. Antes del inicio de la ejecución del proyecto, la administración del proyecto, de la cual son participes el gerente y el residente de la obra; son los encargados de anticiparse a futuros eventos e imprevistos, tomar las decisiones acertadas en beneficio de la obra, saber el costo de las partidas y la cantidad de recursos que necesitan, las responsabilidades y tareas que deben asignar a su equipo de trabajo, entre otras; siempre primando la participación y comunicación de todos los involucrados del proyecto.. 2.2 Productividad en el Sector de la Construcción Conocemos la productividad en este sector como la medición al uso de recursos destinados a una actividad específica, se le define también como la relación entre la producción obtenida por un sistema de producción y los recursos utilizados para obtenerla. A saber, que una mayor productividad demanda una mayor producción utilizando los mismos recursos.. 2.2.1 Productividad en edificaciones En la actualidad, todo proyecto en el rubro de construcción de edificaciones, se encuentra en la constante búsqueda de incrementar su productividad, esto debido a la relación que existe entre las unidades que se producen y la cantidad de recursos que se emplean; en donde las empresas buscan producir más unidades utilizando la misma cantidad de recursos.. 7.

(21) Entonces podemos calcular la productividad mediante la siguiente formula: (Quispe Castillo, 2015). 𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒕𝒊𝒗𝒊𝒅𝒂𝒅 =. 𝑪 𝑹. Donde: C = Cantidad Producida R = Recursos empleados. La productividad es una pieza fundamental dentro del avance y ejecución de un proyecto, ya que es un indicador que nos permite saber si somos eficientes en la ejecución de nuestras actividades. Podemos definir la construcción en relación a la productividad como la transformación de insumos y recursos, los cuales pasan por una serie procesos y cambios en un plazo determinado, y así finalmente logremos obtener el producto que deseamos.. Dentro de los principales recursos encontramos los siguientes:  Mano de obra  Materiales  Maquinaria, herramientas y equipos  Información (Quispe Castillo, 2015). Según los recursos con los que trabajemos podemos clasificar la productividad en distintas clases. (Serpell Bley & Alarcón Cárdenas, 2006)  Productividad de los materiales: Se define como la relación que existe entre la unidad producida y la cantidad de materiales empleados.  Productividad de la maquinaria: También se conoce como la relación que existe entre las unidades producidas y las horas trabajadas.  Productividad de la mano de obra: Se precisa por la relación entre la cantidad de lo producido y el número de horas empleadas. 8.

(22) En el rubro de edificaciones un factor de gran importancia es la supervisión de las actividades para cada proceso, y es allí donde podemos clasificar los trabajos realizados en tres tipos: (Ghio Castillo, 2001) . Trabajos Productivos (TP). . Trabajos Contributorios (TC). . Trabajos No Contributorios (TNC). Los trabajos productivos son aquellos que agregan valor directamente a la obtención del producto, es decir, que estos trabajos generan una unidad de producción. Los trabajos contributorios son aquellos que necesariamente tienen que concretarse para llegar a obtener el producto final. Finalmente, tenemos los trabajos no contributorios, son también llamados tiempo improductivo o tiempo muerto, estos trabajos no agregan valor al producto final, por el contrario, generan pérdidas en costo y tiempo para la empresa.. 2.2.2 Situación actual de la productividad en Lima Existen algunos estudios realizados en el año 1999 en el Perú, específicamente en la ciudad de Lima, al cual se le conoce como el primer diagnóstico de la productividad en la construcción. En dicho estudio, se analizaron 50 obras de envergadura a nivel de Lima, principalmente del rubro de edificaciones, que eran construidas por empresas constructoras del medio formalmente ya constituidas. En el siguiente cuadro (Tabla 1) se muestran los resultados obtenidos según las mediciones realizadas.. VALORES. TP. TC. TNC. PROMEDIO LIMA. 28%. 36%. 36%. MINIMO TP. 20%. 35%. 45%. MAXIMO TP. 37%. 36%. 26%. Tabla 1: Resultados generales de ocupación del tiempo de 50 obras en Lima Fuente: (Ghio Castillo, 2001). 9.

(23) De acuerdo a la tabla mostrada, podemos observar que el nivel de trabajo productivo (TP) promedio en Lima es de 28%, el cual es menor a la tercera parte del tiempo empleado por una cuadrilla para una actividad. El tiempo contributorio (TC) y no contributorio (TNC) alcanzan cada uno un valor del 36%, dicho de otro modo, una cuadrilla utiliza el mismo tiempo para los trabajos contributorios, que son necesarios para la realización de los trabajos productivos, que para los trabajos no contributorios, los cuales generan retrasos en el avance del proyecto y pérdidas económicas para la empresa.. 2001 TRABAJO. CHILE. PERU. PRODUCTIVO. 47%. 28%. CONTRIBUTORIO. 28%. 36%. NO CONTRIBUTORIO. 25%. 36%. Tabla 2: Comparativo de la distribución de tiempo internacionalmente con Chile Fuente: (Ghio Castillo, 2001). Del siguiente cuadro comparativo (Tabla 2) podemos observar que los niveles de productividad de nuestro país son bajos en comparación a un país vecino como Chile, el cual alcanza un trabajo productivo promedio de 47% según los estudios realizados y datos tomados por el Ing. Guio, además resaltar que el trabajo productivo en Chile se incrementó en la última década de un 38% hasta un 47%, reduciendo considerablemente los trabajos contributorios y no contributorios.. De acuerdo al éxito alcanzado en Chile, un paso fundamental para mejorar los niveles de productividad, radica en identificar los orígenes de los trabajos que no agregan valor al producto final, que en la mayoría de casos corresponde a una falta de planificación a corto plazo.. 10.

(24) 2.3 Variabilidad e Impacto sobre la Productividad Para el caso de proyectos de construcción, podemos definir la variabilidad como una serie de acontecimientos distintos a los previstos, ocasionados por diversos factores dentro y fuera del proyecto.. El origen de estos eventos es de manera aleatoria y no podemos predecirlos ni mitigarlos en su totalidad, dicho de otro modo, se puede predecir la ocurrencia de imprevistos para el proyecto, sin embargo, no sabemos de qué tipo son ni cuando puedan suscitarse. Por lo tanto, estos eventos se deben tomar como una prioridad debido a que podrían aumentar significativamente y generar una mayor repercusión en el proyecto.. Para el caso específico de proyectos de edificaciones, la variabilidad es un gran obstáculo a superar, esto a causa del número de actividades que se tienen dentro del proceso de construcción. Según el capítulo peruano del LCI (Tabla 3), la confiabilidad para una actividad predecesora está en el orden del 95%, que es considerada una buena confiabilidad para un proceso. Sin embargo, en el caso de tener un mayor número de actividades predecesoras, la confiabilidad del último proceso se ve afectada llegando hasta un mínimo de 8% para un total de 50 actividades predecesoras.. Actividades Predecesoras. Confiabilidad del Proceso. Confiabilidad del último Proceso. 1. 95%. 2. 90%. 5. 77%. 10. 95%. 60%. 20. 36%. 30. 21%. 50. 8%. Tabla 3: Confiabilidad del cumplimiento según actividades predecesoras Fuente: (Guzmán Tejada, 2014). 11.

(25) Para poder analizar el impacto que tiene la variabilidad sobre la productividad en la construcción de diferentes proyectos, se va a tomar en cuenta investigaciones pasadas como se muestran en el siguiente cuadro (Tabla 4), en la cual distintos autores traducen la variabilidad en los proyectos de construcción como plazos más largos y costos más altos, indicando que esta no agrega valor al proyecto y termina siendo la mayor culpable de grandes pérdidas para el proyecto.. INVESTIGACION. EFECTOS DE LA VARIABILIDAD Muestran como el impacto de la variabilidad retrasa al. Alarcón y Aschley. proyecto en un 25% respecto a la duración original donde no. (1999). hay incertidumbre y no existe variabilidad en las tasas de producción. De un total de 1627 proyectos revisados, Thompson y Perry. Campero y Alarcón (1999). encontraron que el 88% de proyectos terminó con atrasos, en donde las CNC son un claro ejemplo de variabilidad en los procesos de construcción y se traducen en atrasos para los proyectos. Revela. que. este. comportamiento. variable. en. el. Ballard. abastecimiento de diseños y especificaciones puede impactar. (1993). en forma negativa a un proyecto que no considere contingencias o Buffers. De los datos recopilados se precia que casi un 27% de los. Bernardes. proyectos cumplen con menos de la mitad de las asignaciones. (2000). semanales (valores de PPC menores al 50%), presento un alto grado de variabilidad.. Tabla 4: Impacto de la variabilidad en proyectos de construcción Fuente: (Alarcón Cárdenas & Gonzales, Buffers de programación: Una estrategia complementaria para reducir la variabilidad en los procesos de construcción, 2003). 12.

(26) 2.4 La Planificación en la Construcción La planificación en la construcción radica en organizar, estructurar y distribuir la ejecución de todas las actividades que forman parte dentro de la materialización del proyecto. Por lo tanto, el principal objetivo de la planificación corresponde a racionalizar las tareas asociadas a la construcción, con el fin de evitar conflictos y disminuir riesgos en el proceso constructivo. Dentro de los beneficios que conlleva una buena planificación se destacan la reducción de la incertidumbre, el conocimiento de las demandas máximas de insumos, la adquisición programada de materiales y equipos, entre otros.. 2.5 Tipos de Planificación Según los tipos de planificación que podamos tener, el objetivo principal es saber a qué nivel debe hacerse. Generalmente, la planificación en un proyecto empieza de arriba hacia abajo (Figura 4), y es allí en donde tenemos tres niveles definidos: Planificación Estratégica, Planificación Táctica y Planificación operacional. (Serpell Bley & Alarcón Cárdenas, 2006) . Planificación estratégica (Largo plazo): Aquella planificación que está enfocada principalmente en los aspectos globales del proyecto, sin ahondar en los niveles de detalle. Su objetivo principal es determinar los costos preliminares para el estudio de factibilidad de un proyecto, es decir, permiten saber que tan rentable será el proyecto para la empresa y a su vez sirven de base para una planificación más detallada.. . Planificación táctica (Mediano plazo): Esta planificación permite iniciar con la construcción y materialización del proyecto, llevando a cabo la ejecución de todas las etapas gruesas de la obra que en el futuro forman parte del plan de construcción del proyecto.. 13.

(27) . Planificación operacional (Corto plazo): Consiste en planificar a un nivel mínimo de detalle las tareas necesarias para concretar las actividades definidas en la planificación táctica. Puede ser controlada a través de un plan semanal o un plan diario; esta planificación contribuye a tener una mejor organización y cumplimiento de todas las actividades dentro del proyecto.. Figura 4: Niveles de Planificación en un proyecto de construcción Fuente: (Serpell Bley & Alarcón Cárdenas, 2006). 2.5.1 Sistema Tradicional de Planificación En la actualidad, en el sector de la construcción nos encontramos con prácticas principalmente dirigidas en lograr que los procesos sean más efectivos con el fin de minimizar el tiempo de ejecución de los proyectos.. Para el sistema tradicional de planificación el objetivo fundamental consta en realizar el trabajo encomendado por la administración y gerencia del proyecto como lo que DEBE hacerse. No obstante, este sistema no tiene en cuenta lo que se PUEDE efectivamente hacer según los recursos disponibles del proyecto en un plazo determinado.. 14.

(28) Algunos autores señalan que la ineficiencia dentro de la planificación tradicional está dada bajo los siguientes lineamientos (Sabbatino Barros, 2011) . Esta planificación está basada generalmente en la experiencia de los gerentes y jefes del proyecto, que difiere entre ellos y no se logra transmitir al resto del equipo.. . El control para el proyecto reside usualmente en el intercambio de información de manera verbal entre todos los integrantes, encontrando soluciones a corto plazo, pero dejando vacíos a largo plazo.. . En este sistema la planificación está orientada únicamente al control de las actividades, en donde solo se puede medir el desempeño global y cumplimiento de actividades. Sin embargo, se deja de lado las unidades de producción o también llamadas cuadrillas y es allí en donde se da origen a los principales problemas de planificación.. . Realizar una programación detallada como herramienta a largo plazo, resulta ser en la mayoría de veces ser un esfuerzo infundado dado que existe gran incertidumbre en el rubro y es necesario recurrir a una reprogramación.. En el siguiente esquema (Figura 5) podemos observar el proceso de planificación tradicional:. Figura 5: Proceso tradicional de Planificación en un proyecto Fuente: (Sabbatino Barros, 2011). 15.

(29) De acuerdo a la imagen mostrada y en comparación con la realidad de los proyectos de hoy en día, no es posible llegar a tener un producto terminado como se muestra en el esquema, en vista que no están consideradas las actividades de flujo (que no agregan valor al producto), las cuales repercuten en el cumplimento y realización de ciertas actividades que presentan restricciones e imprevistos para su ejecución.. Figura 6: Acciones de los conjuntos del Sistema Tradicional Fuente: (GEPUC, 2010). La representación del siguiente gráfico (Figura 6) es algo que comúnmente vemos en la planificación de distintos proyectos, esto debido a que como primer conjunto tenemos lo que DEBE hacerse para cumplir los objetivos del proyecto y como subconjuntos de este se observan lo que PUEDE hacerse y lo que SE HARÁ, en donde la falta de coordinación entre ambos subconjuntos genera un incumplimiento en el avance del proyecto que está representado por su intersección.. Asimismo, observamos que en el caso de la teoría de conjuntos (Figura 7) lo que PUEDE hacerse es subconjunto de lo que SE HARÁ, que se traduce como el incumplimiento de una serie compromisos que se han asumido durante la planificación y que finalmente lleva el proyecto al fracaso.. 16.

(30) Figura 7: Teoría de Conjuntos del Sistema Tradicional Fuente: (Alarcón Cárdenas, 2008). Según las investigaciones realizadas por el Centro UC Excelencia en Gestión de Producción (GEPUC), existen importantes causas que llevan a un proyecto al fracaso tales como: . Las partes involucradas dentro del proyecto tienen objetivos semejantes, sin embargo, no alinean sus intereses en beneficio del mismo.. . Las empresas manejan la Política de “Culpables” más que la de responsables.. . Existe falta de compromiso de los integrantes del equipo para cumplir con sus responsabilidades.. . El programa de planificación del proyecto es poco realista y demasiado optimista.. . El proyecto carece de un plan de contingencia para enfrentar imprevistos.. En síntesis, de lo mencionado, existe una gran falencia en la etapa de coordinación de un proyecto, debido a esto actualmente las empresas buscan que todos los miembros del equipo trabajen como un equipo colaborativo e integrado.. 17.

(31) 2.5.2 Sistema Lean de Planificación Para comprender el sistema de Planificación del Lean Construction debemos primero saber en qué consiste el sistema del Lean Production, el cual tiene como principal objetivo satisfacer al cliente usando la menor cantidad de recursos disponibles.. El Lean Production alcanza su efectividad a través de la disminución o eliminación de pérdidas, cambiando los lineamientos del sistema tradicional, el cual está enfocado en mejorar cada actividad por separado para así poder mejorar la entrega del producto final.. Como principales principios para este sistema de planificación tenemos los siguientes: (Howell, 1999) . Identificar todo aquello que genera valor y eliminar lo que no agregue valor al producto.. . Organizar el sistema de producción bajo un flujo continuo.. . Generar un flujo confiable, el cual pueda detener su línea de producción de ser necesario.. . Entregar a tiempo un producto considerando sus requerimientos sin hacer uso de inventarios.. De esta manera, entendemos que este sistema de planificación busca mejorar la producción tradicional mediante la optimización en el desempeño del sistema de producción, y así poder satisfacer los requerimientos del cliente (Tabla 5).. 18.

(32) Estrategia. Modelo Tradicional. Lean Production. Estrategia concentrada en la producción. Estrategia concentrada en el cliente. en masa de productos de igual diseño.. para identificar y explotar ventajas competitivas.. Satisfacción del cliente. Liderazgo. Organización. Información Administrativa Cultura. Producción. Crear lo que el ingeniero quiere en. Crear lo que el cliente quiere sin. grandes cantidades a niveles de calidad. defecto alguno, cuando él lo quiera y en. estadísticamente aceptables.. las cantidades que él quiera.. Liderazgo por comando estratégico.. Liderazgo de visión y amplia participación.. Estructura que fomenta ejecutar. Estructura que fomenta iniciativa y el. órdenes desalentando el flujo de. flujo de información que identifica. información que identifica defectos,. defectos, errores operacionales,. errores operativos, anomalías, etc.. anomalías, etc.. Administración débil basada en reportes. Administración rica en información. abstractos.. basada en sistemas de control visual actualizado por los empleados.. Cultura de obediencia leal.. Cultura que involucra a empleados.. Máquinas de gran escala, habilidades. Maquinas a escala humana, habilidades. mínimas, líneas de producción extensas,. múltiples, sin inventarios.. inventarios extensos. Ingeniería. Modelo aislado de gran habilidad con. Modelo en equipo con alta. poca participación del cliente.. participación del cliente.. Tabla 5: Sistema Tradicional vs. Sistema Lean Fuente: (MAMTC, 1999). Existe una gran interrogante de este sistema y es que ¿Cómo podemos implementar el modelo Lean Production en la construcción? Durante décadas la industria de la construcción ha rechazado el modelo de fabricación en línea porque se ha creído que son totalmente incompatibles. Sabemos que la principal preocupación del Lean Production es el manejo del efecto combinado entre la dependencia y la variación que tienen las actividades, es decir, el sistema no funciona correctamente cuando existe una dependencia estrecha de las actividades y gran variación entre ellas mismas, por la tanto, es fundamental poder controlar estas interacciones.. 19.

(33) El sistema de planificación Lean radica en poder entender y manejar los conceptos en cuanto a producción, dependencia y variabilidad, a los cuales están sujetos las actividades de cualquier proyecto de construcción.. En síntesis, de lo expuesto, entendemos que los sistemas de producción no funcionan adecuadamente cuando las actividades intentan optimizar sus recursos de forma independiente, de modo que la mejor forma de optimizar los recursos sea desde una perspectiva global que involucre a todas las actividades de manera conjunta.. Lean Project Delivery System:. Se define también como una implementación organizada de principios y herramientas lean combinadas para permitir a un equipo de trabajo operar un proyecto.. Su objetivo principal es desarrollarse dentro de un proyecto de construcción y transmitir los conceptos de la filosofía Lean basados en el estudio de las teorías de producción para todas las fases de un proyecto.. Figura 8: Lean Project Delivery System Fuente: (Herman Glenn, 2000). 20.

(34) Como se observa en la figura 8 el modelo de la LPDS está conformado por 14 módulos, de los cuales 11 están agrupados en 5 triadas interrelacionados entre sí, teniendo también un módulo para el control de la producción y otro para el trabajo estructurado.. Bajo el enfoque de este sistema se han desarrollado un gran número de herramientas para cada etapa del proyecto (Tabla 6), y a su vez estas herramientas facilitan la aplicación de la filosofía Lean y la metodología Last Planner durante la ejecución de las actividades del proyecto.. LPDS. Herramienta. Fuente. REPORTE A3. Toyota. ESTACIONAMIENTO. DISEÑO LEAN. MATRIZ DE RESPONSABILIADES. TABLA DE ENTRADAS Y SALIDAS. LSITA DE TAREAS. LSITA DE CHEQUEO. SOLICITUD DE INFORMACIÓN (RFI). CONSTRUCTABILIDAD EN EL DISEÑO. EJECUCIÓN LEAN. FIRST RUN STUDIES. Cynthia Tsao 2002 Carlos Formoso 1999 Carlos Formoso 1999 Luis Alarcón 1998 Luis Alarcón 1998 Grupo internacional de Lean Construction Instituto de la industria de la construcción 1998 Instituto de la construcción Lean. NIVEL GENERAL DE ACTIVIDAD. Alfredo Serpell 1990. CARTA BALANCE. Alfredo Serpell 1990. CUADRO COMBINADO DE TRABAJO. Nakagawa y Shimizu. ESTANDARIZADO. 2004. 21.

(35) Shingueo Shingo. POKA YOKE. 1960 Inés Castillo. MANUALES DE PROCESOS. 2014. ANDON. Toyota Glen Ballard. ONE TOUCH HALDING. 2002 Grupo Internacional de. PLANIFICACIÓN MAESTRA. Lean Construction Glenn Ballard y Greg. PLANIFICACION POR FASES. Howell 2000 Glenn Ballard y Greg. PRODUCCIÓN. CONTROL DE. LOOKAHEAD PLANNING. Howell 2004 Glenn Ballard y Greg. PLAN DE TRABAJO SEMANAL. Howell 2004 Glenn Ballard y Greg. PORCENTAJE DE PLAN CUMPLIDO. Howell 2004 Glenn Ballard y Greg. CAUSAS DE INCUMPLIMIENTO. LINEAS DE BALANCE. Howell 2004 Goodyear Tire & Rubber. 5 WHYS. TRABAJO ESTRUCTURADO. Company Toyota. BUFFERS. Grupo Internacional de Lean Construction. Tabla 6: Herramientas del Lean Project Delivery System Fuente: (Castillo Maguiña, 2014). 22.

(36) 2.6 Metodología del Sistema Last Planner En vista de las falencias que existen hoy en día en la metodología tradicional, el modelo Lean ha desarrollado una nueva metodología de planificación que se conoce en el rubro de la construcción como Last Planner System.. Este sistema consta de tres niveles de planificación, los cuales nos permiten realizar planeamientos generales y detallados para nuestro proyecto, reducir la incertidumbre y variabilidad que pueda presentarse, analizar con mayor énfasis lo que DEBE hacerse y lo que en realidad PUEDE hacerse, e identificar y remover posibles restricciones para nuestro proyecto.. 2.6.1 Definición de la metodología El sistema Last Planner es una disciplina rigurosa y formal que funciona con éxito solo cuando todos sus elementos son implementados como corresponden (Mossman, 2005).. Se puede definir como un sistema de control de la producción que contribuye a rediseñar los sistemas de planificación tradicionales, orientado principalmente en mejorar el control de la incertidumbre y haciendo la planificación más fiable.. Como se puede observar en la figura 9 este sistema planifica las actividades tomando en cuenta lo que DEBE hacerse según la programación para decidir lo que SE HARA realmente según el campo; de manera que, diferenciándose del sistema tradicional, el SE HARÁ es subconjunto del PUEDE y el PUEDE es subconjunto del DEBE mostrando así una mejor coordinación entre las actividades y una alta probabilidad que se cumplan en el plazo correspondiente.. 23.

(37) Figura 9: Teoría de Conjuntos del Sistema Last Planner Fuente: (Alarcón Cárdenas, 2008). 2.6.2 Tren de Actividades Se define como una metodología de trabajo de características similares a las líneas de producción en las fábricas e industrias, en donde la unidad de producción pasa a lo largo de distintas estaciones transformándose en cada una de ellas para llegar a obtener el producto final.. Para el caso del rubro de la construcción, la cual no es una industria automatizada y no es posible llevar el producto a lo largo de varias estaciones, las cuadrillas de trabajo deben avanzar una tras otra según las áreas y sectorización que pueda tener el proyecto, logrando así tener un flujo continuo y ordenado de trabajo (Figura 10).. 24.

(38) Figura 10: Ejemplo de tren de actividades en muros anclados Fuente: (EDIFICA, 2011). Las principales ventajas de utilizar trenes de trabajo en un proyecto son las siguientes:  Incrementa la productividad general del proyecto.  Se puede saber el avance para cada día y los recursos utilizados en las diferentes actividades del proyecto.  Se logra establecer ritmos de trabajos constantes a lo largo del proyecto.  Se puede determinar el avance que tendrá el proyecto en un día determinado.  Disminuye la cantidad de trabajos rehechos y sobrecostos futuros para el proyecto.. 2.6.2.1 Planificación Maestra (Master Plan) La planificación Maestra o Master Plan es un plan de trabajo que tiene como función principal proporcionar la coordinación de las actividades que forman parte de un proyecto, esta planificación debe desarrollarse con información que representen los objetivos y metas del proyecto.. Su estructura está representada por hitos y acontecimientos que serán ejecutados a lo largo del proyecto. Podemos definir un hito como una tarea de duración cero que simboliza algún objetivo o meta en alguna instancia del proyecto, el cual debe tener una fecha estimada de programación para ser realizado y con esto se puede comparar la fecha real en que se concretó con éxito. 25.

(39) 2.6.2.2 Plan de Fases (Phase Scheduling). El plan de fases es una herramienta de planificación que parte del Plan general del proyecto o Plan Maestro y tiene como objetivo principal nutrir a la planificación intermedia o Lookahead Planning, el cual tiene un mayor nivel de detalle.. Para poder introducir este plan en el proyecto, primero se divide el plan maestro en pequeños grupos o tareas llamadas fases, que varían según la duración de cada etapa del proyecto. Posteriormente, las tareas de cada fase serán analizadas dentro de la planificación intermedia, en donde las actividades de una fase están en directa relación con las actividades de las fases siguientes, de manera que es necesario tener una gran coordinación entre ellas.. Esta herramienta sirve de nexo entre el plan maestro y la planificación intermedia en el proyecto, asimismo permite que todo el equipo pueda comprender, intercambiar ideas, debatir y coordinar de forma dinámica la planificación general del proyecto.. 2.6.2.3 Planificación Intermedia (Lookahead Planning) La planificación intermedia o también llamada Lookahead Planning es una herramienta planificación de mediano plazo con gran potencial para las siguientes semanas dentro de un proyecto, por lo general puede abarcar desde un periodo de cuatro semanas hasta seis semanas y es en este tipo de planificación donde se pueden identificar las principales restricciones y obstáculos para la ejecución de las actividades. Debido a la gran variabilidad que existe en los proyectos no es recomendable que esta planificación supere las seis semanas ya que existe una alta probabilidad de que las condiciones cambien.. El objetivo principal de esta planificación es controlar los flujos de trabajo que dependen de distintas áreas de soporte del proyecto. Se entiende como un flujo de trabajo en un proyecto de construcción; coordinación con proveedores, diseño de planos, mano de obra, información y requerimientos necesarios para asegurar la producción. Estos flujos de trabajo son también llamados restricciones, las cuales deben ser detectadas a tiempo mediante el Lookahead para asegurar el cumplimiento de las actividades futuras.. 26.

(40) Existen diversas funciones para esta herramienta que se presentan a continuación: . Determinar velocidades de flujos de trabajo. . Balancear la carga de trabajo y capacidad. . Desarrollar métodos detallados de ejecución de trabajo. . Revisar y actualizar niveles de programación. . Mantener un inventario de trabajo ejecutable. Es importante identificar con mayor precisión el tiempo que se necesita para liberar una restricción ya que en el caso de no ser liberada, las actividades que dependan de esta restricción deberán ser aplazadas de la programación. El esquema presentado en la figura 11 describe claramente lo mencionado:. Figura 11: Proceso de revisión para una planificación intermedia Fuente: (Alarcón Cárdenas, 2008). Este tipo de planificación, al tener un alto grado de variabilidad durante la ejecución del proyecto, debe actualizarse cada semana y de esta manera, permitir al equipo de trabajo identificar los retrasos e inconvenientes para las semanas entrantes.. 27.

(41) 2.6.3 Análisis de Restricciones Después de haber realizado la programación intermedia, se procede a identificar las restricciones que necesariamente deben ser eliminadas para continuar con el desarrollo de la programación a corto plazo, la cual debe estar libre de restricciones. Por lo tanto, todas las actividades que puedan ejecutarse pasarán a formar parte del inventario de trabajo ejecutable.. Para saber si una actividad está libre de alguna restricción debemos analizar los principales flujos que puedan parar la producción y generar incumplimientos en nuestra programación, actualmente se toman en cuenta siete flujos:  Mano de Obra  Materiales  Equipos  Condiciones Externas  Actividades Previas  Falta de información  Espacio Seguro. Después de realizar una correcta verificación en cada uno de estos puntos, es posible garantizar que las actividades pueden ejecutarse con normalidad, cabe precisar que el control en esta etapa es fundamental para reducir la gran variabilidad e incertidumbre que presentan los proyectos de construcción.. 2.6.4 Inventario de Trabajo Ejecutable El inventario de trabajo ejecutable (ITE) es una potente herramienta de esta metodología que permite ejecutar todas las actividades que se encuentren libre de restricción alguna, de modo que exista una alta probabilidad que puedan realizarse en el proyecto sin problemas. Esta herramienta está enfocada principalmente en mantener un flujo de producción constante, en el cual no se paralicen las actividades por diversas causas y sea posible tener un stock de actividades para los diferentes grupos de trabajo en el proyecto.. 28.

(42) Es importante que este inventario pueda mantenerse actualizado durante todo el proyecto, para esto, el proceso debe repetirse una vez transcurrido el periodo de corto plazo y de esta manera, sea posible poder ingresar nuevas actividades al Lookahead de la obra.. 2.6.5 Programación Semanal La planificación a corto plazo o programación semanal es la etapa que presenta el mayor nivel de detalle antes de su ejecución debido a los compromisos generados de parte de todos los involucrados en el proyecto.. Esta planificación tiene como objetivo central materializar en un corto plazo todas las actividades del Inventario de Trabajo Ejecutable (ITE) que están libres de restricciones y que fueron previamente analizadas en la planificación intermedia o Lookahead Planning, teniendo en cuenta siempre los objetivos y metas del proyecto.. 2.6.6 Programación Diaria La programación diaria está definida como el último escalón de planificación en la metodología Last Planner. Su finalidad es poder transmitirse diariamente a todas las personas que están involucradas directamente con la ejecución del proyecto.. Otro de sus objetivos es poder controlar los avances diarios en la obra y a partir de estos controlar los avances semanales, que finalmente con la ayuda de indicadores como el PPC sea posible representar el cumplimiento de las actividades en el proyecto.. Por lo general, este tipo de planificación tiene características diferentes a las mencionadas anteriormente, esto debido a que la información que llegue a campo debe estar representada de manera gráfica mediante planos y/o esquemas para un mejor control y entendimiento por parte de los involucrados.. 29.

(43) 2.6.7 Indicadores de Control 2.6.7.1 Porcentaje de Plan Cumplido (PPC) El Porcentaje de Plan Cumplido o PPC es un indicador de control que mide si es que el avance del proyecto según los compromisos establecidos se logró completar con éxito durante el periodo de una semana.. Se puede obtener el PPC en unidad de porcentaje mediante la siguiente formula:. 𝑷𝑷𝑪 =. 𝑵" 𝒅𝒆 𝒂𝒄𝒕𝒊𝒗𝒊𝒅𝒂𝒅𝒆𝒔 𝒄𝒖𝒎𝒑𝒍𝒊𝒅𝒂𝒔 ∗ 𝟏𝟎𝟎 𝑵" 𝒅𝒆 𝒂𝒄𝒕𝒊𝒗𝒊𝒅𝒂𝒅𝒆𝒔 𝒕𝒐𝒕𝒂𝒍𝒆𝒔. Para poder considerar el cumplimiento de una actividad en el PPC esta debe haber finalizado en su totalidad, en otras palabras, si la actividad ejecutada se completó hasta un 80% se considera como no realizada. Todas las actividades que fueron concluidas exitosamente entre el número total de actividades; en porcentaje equivalen al plan cumplido del proyecto para esa semana (Figura 12).. 30.

(44) PORCENTAJE DE PLAN CUMPLIDO (PPC) 94%. 100% 90% 80%. 82% 70%. 70% 60%. 70%. 65%. 83%. 82% 82%. 62%. 71%. 91%. 82%. 84%. 90%. 86% 84%. 81%. 82%. 95% 74% 84%. 73%. 50% 40% 30% 20% 10% 0%. PPC Real. PPC Acumulado. Figura 12: Ejemplo de PPC acumulado aplicado en una obra Fuente: (Produktiva, 2018). 31. 80% 74% 77%. 83% 83%. 63%. 83%. 63%. 65% 79%.

(45) 2.6.7.2 Causas de Incumplimiento (CI) Podemos definir las causas de incumplimiento como las principales razones por las que no se cumplieron las actividades planificadas durante una semana. Por esa razón, estas CI se deben reportar de inmediato a todos los involucrados en el avance del proyecto y de esta manera poder identificar el origen de todas las causas a través de herramientas que propone esta metodología (Figura 13).. Actualmente, estas causas pertenecen a diferentes grupos de trabajo que forman parte de los involucrados del proyecto:  Programación  Logística  Control de Calidad  Externos  Cliente/Supervisión  Errores de Ejecución  Subcontratas  Equipos  Administrativos. 32.

(46) CAUSA DE IMCUMPLIMIENTO ACUMULADA Programación. 0%. 0% 0% 13%. 0%. Logistica Control de calidad Externo. 23%. Cliente. 64%. 0%. 0%. Ejecución Subcontratas Equipos Administrativos. Figura 13: Ejemplo de Causas de Incumplimiento aplicado en una obra Fuente: (Produktiva, 2018). 33.

(47) 2.6.7.3 Indicador de Compromisos Es aquella herramienta que tiene como principal objetivo mostrar cómo ha sido el desempeño en la liberación de restricciones comprometidas en la planificación intermedia o Lookahead. Este indicador permite tener responsables sobre cada una de las restricciones que pueda tener el proyecto y a su vez genera claros compromisos para cada uno de los integrantes del equipo (Tabla 7).. Tabla 7: Ejemplo de Indicador de Compromisos aplicado en una obra Fuente: (Produktiva, 2018) 34.