Estilo de liderazgo predominante en los docentes del nivel primaria de instituciones educativas Red N° 08 Región Callao

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(1)“ESTILO DE LIDERAZGO PREDOMINANTE EN LOS DOCENTES DEL NIVEL PRIMARIA DE INSTITUCIONES EDUCATIVAS RED N° 08 REGIÓN CALLAO”. Tesis para optar el grado académico de Maestro en Educación en la Mención Evaluación y Acreditación de la Calidad de la Educación. JESÚS MARTÍN MATOS VILLANUEVA. Lima – Callao 2010. I.

(2) II.

(3) Asesor Mg. Hernán Gerardo Flores Valdiviezo. .. III.

(4) Índice de contenido. Pág. INTRODUCCIÓN. 1. Marco Teórico. 2. ¿Qué es el liderazgo?. 2. ¿Líder o gerente?. 5. Algunos mitos que existen sobre el liderazgo.. 6. Rasgos del liderazgo.. 7. Perfil de personalidad de los líderes.. 9. Teoría de la motivación del logro.. 9. Teoría del perfil de motivación del líder.. 10. Principales enfoques teóricos acerca del liderazgo.. 11. Enfoque de los rasgos.. 11. Enfoque conductual.. 12. Enfoque situacional.. 13. Enfoque de Bernard Bass:. 14. - Liderazgo laissez-faire. 14. - Liderazgo transaccional. 15. - Liderazgo transformacional. 16. Enfoque del procesamiento de la información.. 19. Enfoque transaccional versus enfoque transformacional.. 19. Liderazgo en la labor docente.. 20. - Liderazgo en la educación.. 20. - La proactividad en el aula.. 21. - Crear futuro.. 22. - La motivación en el aula.. 23. Antecedentes.. 24. A nivel internacional.. 24. A nivel nacional.. 27. Problema de investigación.. 29. Objetivos. 30. MÉTODO. 30. Tipo y diseño de investigación.. 30. IV.

(5) Variable. 31. Participantes. 34. Instrumento de investigación. 37. Ficha técnica. 37. Validez. 38. Baremos. 40. Confiabilidad. 41. Procedimientos. 42. RESULTADOS. 43. DISCUSIÓN, CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS.. 62. Referencias. 68. Anexo 1. Padrón de instituciones educativas públicas de primaria - Red N° 8. Anexo 2. Matriz de consistencia de la investigación Estilo de Liderazgo que predomina en los docentes del nivel primaria de las instituciones educativas de la Región Callao, en el 2009. Anexo 3. Matriz de consistencia del instrumento de investigación. Anexo 4. Cuestionario de estilos de liderazgo (CELID-A).. V.

(6) Índice de tablas. Pág. Tabla 1. Características demográficas de los participantes (N=119). 36. Tabla 2. Resumen de casos procesados.. 41. Tabla 3. Estadístico de fiabilidad.. 42. Tabla 4. Distribución de docentes según Liderazgo Transformacional en. 43. su subdimensión Carisma. Tabla 5. Distribución de docentes según Liderazgo Transformacional en. 44. su subdimensión Inspiración. Tabla 6. Distribución de docentes según Liderazgo Transformacional en. 45. su subdimensión Estimulación Intelectual. Tabla 7. Distribución de docentes según Liderazgo Transformacional en. 46. su subdimensión Consideración Individualizada. Tabla 8. Distribución de docentes según Liderazgo Transformacional.. 47. Tabla 9. Distribución de docentes según Liderazgo Transaccional en su. 48. subdimensión Recompensa Contingente. Tabla 10. Distribución de docentes según Liderazgo Transaccional en su. 49. subdimensión Dirección por Excepción. Tabla 11. Distribución de docentes según Liderazgo Transaccional.. 50. Tabla 12. Distribución de docentes según Liderazgo Laissez-faire.. 51. Tabla 13. Subdimensión Carisma.. 52. Tabla 14. Subdimensión Inspiración.. 52. Tabla 15. Subdimensión Estimulación Intelectual.. 53. Tabla 16. Subdimensión Consideración Individualizada.. 54. Tabla 17. Liderazgo Transformacional.. 54. Tabla 18. Subdimensión Recompensa Contingente. 55. Tabla 19. Subdimensión Dirección por Excepción.. 56. Tabla 20. Liderazgo Transaccional.. 56. Tabla 21. Liderazgo Laissez-faire.. 57. Tabla 22. Sexo. 58. Tabla 23. Edad. 59. Tabla 24. Tiempo de servicio.. 60. Tabla 25. Condición laboral.. 61. Tabla 26. Estadística descriptiva.. 61. VI.

(7) Índice de figuras. Pág. Figura 1: Distribución de docentes según Liderazgo Transformacional en. 43. su subdimensión Carisma Figura 2: Distribución de docentes según Liderazgo Transformacional en. 44. su subdimensión Inspiración Figura 3: Distribución de docentes según Liderazgo Transformacional en. 45. su subdimensión Estimulación Intelectual Figura 4: Distribución de docentes según Liderazgo Transformacional en. 46. su subdimensión Consideración Individualizada Figura 5: Distribución de docentes según Liderazgo Transformacional. 47. Figura 6: Distribución de docentes según Liderazgo Transaccional en su. 48. subdimensión Recompensa Contingente Figura 7: Distribución de docentes según Liderazgo Transaccional en su. 49. subdimensión Dirección por Excepción Figura 8: Distribución de docentes según Liderazgo Transaccional. 50. Figura 9: Distribución de docentes según liderazgo Laissez-faire. 51. VII.

(8) Resumen La investigación identifica el estilo de liderazgo predominante en los maestros de las escuelas primarias en la Región Callao. Elegimos una investigación descriptiva simple de corte transversal, de naturaleza cuantitativa. Para ello se utilizó el Cuestionario de Estilos de Liderazgo (CELIDE - A), Morales-Molero, que refleja la tipología presentada por Bernard Bass, que considera tres estilos de liderazgo. Esta prueba permite una puntuación para cada uno de los tres estilos y dimensiones que la componen. Se determinó una muestra aleatoria de 119 personas, para el universo de 168 profesores de 9 establecimientos educacionales. Los resultados muestran que la gran mayoría de los profesores se concentra en el estilo de liderazgo transformacional.. Abstract The research identifies the predominant leadership style of teachers of primary schools in the Callao Region. We chose a descriptive simple type transversal research, quantitative in nature. In order to do this we used the Leadership Style Questionnaire (Celide - A), Morales-Molero, which reflects the typology presented by Bernard Bass, who considers three styles of leadership. This test allows a score for each of the three styles and dimensions that comprise it. We determined a random sample of 119 people, for the universe of 168 teachers from 9 schools. The study group was composed of 168 teachers from 9 schools, and identified a random sample of 119 people. The results show that the vast majority of teachers focuses on transformational leadership style.. VIII.

(9) 1. INTRODUCCIÓN. Esta propuesta de investigación se formula en el marco del Programa Académico de Maestría en Educación para Docentes de la Región Callao – PAME Callao, y resulta relevante porque su principal producto responde al interés por conocer cuál es la percepción que tienen los docentes de educación primaria de las Instituciones Educativas de la Red N° 08 de la Región Callao, sob re el estilo de liderazgo que ejercen; lo cual nos permitió hacer una serie de comparaciones por género, edad, tiempo de servicio y condición laboral. Desde el punto de vista académico las conclusiones que se pueden extraer son una aportación valiosa a la carencia de evidencia empírica en las investigaciones sobre el estilo de liderazgo de los docentes de primaria. Asimismo, las instituciones educativas públicas deben ser consideradas como empresas pues constituyen una organización que requiere ser gestionada, por ello las conclusiones de esta investigación pueden ser extrapoladas al campo de la gestión empresarial. También contiene una relevancia social pues los principales beneficiarios con este trabajo son aquellos que tienen el poder de decisión en el sector público educativo y en especial las autoridades de la Región Callao pues tiene la posibilidad de contar con un material que les puede servir de base para promover un liderazgo académico como fuente de mejoramiento de la calidad de la enseñanza. Se considera que todo docente debe ser un líder, y que en el transcurso de su quehacer educativo no sólo transmite conocimientos, sino también actitudes. Y esto es precisamente, lo que hace que una educación sea integral y se considere a la escuela de calidad. Un alumno motivado, con condiciones de liderazgo, definitivamente buscará siempre obtener un buen rendimiento educativo. Por ello, se tiene en cuenta la teoría de Bernard Bass quien propone que existen tres tipos de liderazgo: laissezfaire, transaccional y transformacional. El primer estilo de liderazgo (Laissez-faire) se refiere al líder que no se compromete, el que deja pasar las cosas, se mantiene indiferente ante las dificultades y deja que sus subalternos solucionen solos los problemas; en cambio, el liderazgo transaccional corresponde a aquel líder cuyos seguidores hacen lo que éste pide porque recibirán algo a cambio; finalmente, el liderazgo transformacional, se refiere al líder que consigue que sus seguidores hagan lo que él pida porque están convencidos de ello, apoya la superación personal de ellos y siempre trata que no gane sólo uno, sino todos. En términos de la utilidad de sus resultados, la presente investigación, permitirá determinar el estilo de liderazgo que predomina en los docentes..

(10) 2. Marco Teórico. ¿Qué es el liderazgo? Si observamos a nuestro alrededor, nos percataremos que, en la actualidad, las empresas se han convertido en máquinas que capturan a los mejores líderes para que lleven adelante los objetivos de sus organizaciones. Así tenemos que por ejemplo: los equipos de fútbol -en medios competitivos- debaten en forma permanente si el capitán o el director técnico del equipo supo hacer su tarea de una manera adecuada; las instituciones educativas (colegios, universidades, institutos, etc.) especialmente las particulares, buscan aquellos profesionales que puedan implementar los cambios que se requieren para mantener actualizada la enseñanza y lograr la excelencia académica; los ciudadanos de un país intentamos elegir a los mejores líderes, pensando que estos podrán satisfacer el bien común y las necesidades de la población; las instituciones dedicadas a la seguridad y a la defensa procuran contar con buenos comandantes, tanto en tiempo de paz como en el de guerra, para poder conducir las unidades de combate o mantener bajo control el delito. Por lo general, las personas buscamos de un modo u otro, algún tipo de guía espiritual que nos sirva para canalizar nuestras necesidades religiosas. Por otro lado, si bien el interés por los líderes se remonta a la antigüedad, el estudio científico del liderazgo recién comenzó en el siglo XX. Desde esa época, los investigadores han tratado de determinar cuáles eran las habilidades, los rasgos y las conductas que hacían efectivo a un líder; cuáles aspectos de la situación hacían que una persona emergiera como líder de forma natural y cómo influenciaba a sus seguidores. A pesar del interés en este fenómeno, no existe hasta el momento una definición específica y ampliamente aceptada de liderazgo. Por ello, algunos investigadores afirman que, dada la complejidad del fenómeno, resultará difícil la consolidación de una definición unívoca del mismo. Bernard Bass (citado por Castro, Benatuil, Lupano y Nader, 2007, p.33) plantea lo siguiente: Existe tanta variedad de definiciones como personas que intentaron abordar este concepto. El liderazgo ha sido estudiado y entendido como rasgo individual, como conducta, como tipo particular de interacción social, como proceso de percepción o como proceso de influencia. Si se observa la evolución del concepto, encontramos que las primeras definiciones de liderazgo y de líder se centraban en el uso del poder y la.

(11) 3. autoridad. Luego, la atención se centró en los rasgos y las conductas, para posteriormente llegar al estudio de la relación entre líderes y seguidores en una situación específica. En el 2004, Northouse, (citado por Castro et al, 2007, p.66) considera que: “el liderazgo es el proceso por el cual un individuo (líder) logra influir en otros (seguidores) con el propósito de lograr objetivos o metas comunes”. Castro, Benatuil, Lupano y Nader (2007) sostiene que: El liderazgo es un proceso por el cual se ejerce influencia sobre otros con el propósito del logro de determinados objetivos. (p. 22) En 1990, Bernard Bass, (citado por Castro et al, 2007, p. 83) plantea que: “el liderazgo es un tipo de interacción que se da entre los miembros de un grupo. El líder tiene como meta iniciar y mantener altas expectativas y competencias para resolver problemas y lograr objetivos”. Andrew Dubrin (citado por Madrigal, 2005, p.18) dice: Liderazgo es la influencia interpersonal orientada a lograr metas y se alcanza a través de la comunicación. Cásares A. David (citado por Madrigal, 2005, p. 19) menciona que: Liderazgo es la acción de influir en los demás; las actitudes, conductas y habilidades de dirigir, orientar, motivar, vincular, integrar y optimizar el quehacer de las personas y grupos para lograr los objetivos deseados, en virtud de su posición en la estructura de poder y promover el desarrollo de sus integrantes. Zaccaro, (citado por Castro et al, 2007, p.98) considera que: “los líderes son necesarios para guiar las organizaciones y los recursos humanos hacia objetivos estratégicos”. Northouse (citado por Castro et al, 2007, p. 51) considera que: “el liderazgo es el proceso por el cual un individuo (líder) logra influir en otros (seguidores) con el propósito de lograr objetivos o metas comunes”. Mateo y Valdano (citados por Molinar y Velásquez, 2004, p. 11) definen al liderazgo como: El arte de gestionar voluntades. El liderazgo es un arte porque para ser líder se necesita tener un. estilo provocativo; se necesita una. capacidad innovadora que dé ese toque mágico que destierra el conformismo y pasividad; hay que ver más allá o antes que los demás, o de la forma distinta. En definitiva, el líder debe poseer una fuerza misteriosa para percibir la realidad de forma desacostumbrada. Northouse (citado por Castro et al, 2007, p.19) menciona que: “Existe un debate entre los investigadores respecto de si el liderazgo es considerado.

(12) 4. como un rasgo o como un proceso. El enfoque del rasgo sugiere que los líderes tienen características y cualidades especiales innatas que los distinguen del resto de las personas. Algunas son características físicas, aspectos de la personalidad y talentos o habilidades especiales”. Por otro lado, aquellos que consideran que el liderazgo es un proceso afirman que no se trata sólo de una serie de características de una persona sino que es un fenómeno que depende íntegramente del contexto en el cual surge. Rost (citados por Molinar y Velásquez, 2004, p. 11) define al liderazgo como: “Una relación de influencia entre líderes y seguidores, quienes intentan realizar cambios reales cambios que reflejen sus mutuos propósitos”. Hersey y Blanchard (citado por Gorrochotegui, 1997, p.31 - 32) sostienen que: Liderazgo es el proceso de influir en la actividad de un individuo o un grupo con el intento de que se realicen metas en una situación dada. Bernard Bass (citado por Castro et al, 2007, p. 51) plantea que: El liderazgo es un tipo de interacción que se da entre los miembros de un grupo. El líder tiene como meta iniciar y mantener altas expectativas y competencias para resolver problemas y lograr objetivos. Si bien las definiciones que se citan presentan algunas diferencias, también comparten características comunes. En ese sentido, Castro et al, 2007, sostienen: El liderazgo es un proceso porque no sólo se trata de un rasgo que reside en la figura del líder, sino que el líder afecta y es afectado por sus seguidores. No es una acción directa que va desde el líder hacia los demás, sino que ocurre en una interacción permanente en una situación determinada entre una persona y sus seguidores. El liderazgo es influencia sobre los demás, porque sin influencia sobre un grupo de personas no existe liderazgo; el líder capta adeptos y éstos confían en él para poder seguirlo. El liderazgo ocurre en un contexto grupal porque no es un fenómeno individual, sino que el proceso de liderar ocurre dentro de grupos humanos, por lo tanto es un fenómeno social. El liderazgo involucra el logro de objetivos y metas porque el liderazgo no ocurre en el vacío, sino que el líder fija objetivos y metas comunes, y la relación entre líder y seguidor está en relación con metas específicas. (p. 18).

(13) 5. ¿Líder o gerente? Por lo general, existe la tendencia a considerar el liderazgo como un proceso diferenciado del gerenciamiento (management). Los líderes generan cambios basados en valores, ideales e intercambios emocionales. Los gerentes, en cambio, son guiados por el cumplimiento de las obligaciones contractuales establecidas y por los objetivos propuestos, siguiendo criterios racionales. Yukl citado por Castro et al, (2007, p.19) en sus estudios afirma lo siguiente: Los gerentes valoran más la estabilidad, el orden y la eficiencia; mientras que los líderes toman en. consideración la flexibilidad, la. innovación y la adaptación. Los gerentes se ocupan de definir cómo llevar a cabo las tareas e instruyen a las personas para que las realicen de forma apropiada. Los líderes se preocupan por las necesidades de cada una de las personas que componen su equipo o división y además las hacen participar en la toma de decisiones. Northouse (citado por Castro et al, 2007, p.19) sostiene -en relación a los líderes y jefes- que: “Si bien son funciones diferenciales tienen aspectos en común, ya que en ambos casos se ejerce influencia, se trabaja con personas y se tiende a lograr objetivos y metas”. Bennis y Nannus (citados por Castro et al, 2007, p.19) acuñaron una frase que resume bastante bien la polémica entre líder y gerente tratando de brindar algún tipo de luz para resolver esta cuestión: “Los gerentes son personas que hacen bien las cosas; mientras que los líderes, hacen la cosa correcta”. Mintzber (citado por Castro et al, 2007, p.19) sostiene -en relación a los líderes y jefes- que: “En ambos casos el concepto de liderazgo está relacionado con los términos poder y autoridad. Para que un líder sea efectivo es necesario que influya sobre sus pares y subalternos. Este es precisamente el poder que puede definirse como la capacidad que tiene una persona o agente para influenciar a otra”. El poder es dinámico ya que los líderes no influencian a todos por igual ni todas las veces del mismo modo. Asimismo, cambia permanente en función del contexto y de la habilidad del líder para hacer coaliciones y alianzas. Lo ideal es que un líder tenga autoridad y poder. La autoridad es el conjunto de derechos, prerrogativas y deberes asociados con el ejercicio de un puesto de dirección en una organización. Se supone que una persona puede tener autoridad (posición de poder) pero no tener influencia alguna sobre sus subalternos (poder personal), por lo tanto no puede considerárselo como líder aunque ocupe tal posición. A la inversa, una persona puede.

(14) 6. influenciar a un grupo y no tener autoridad reconocida. Este último caso es el de los líderes emergentes o informales. Castro et al, 2007, mencionan: Yukl y Falbe (1981) demostraron que si bien estos dos conceptos son independientes tienden a solaparse para que una persona sea un líder efectivo. Las investigaciones sobre poder y liderazgo demostraron que el know how (cómo sabes) del experto y el ser un referente reconocido son los aspectos más relacionados con la satisfacción de los subordinados y el rendimiento del grupo de trabajo. La coerción, la autoridad formal y el uso de recompensas y castigos en general demostraron tener escasa influencia sobre la efectividad de las acciones de los líderes. (p. 20 – 21) La mayoría de los estudios pueden ser clasificados según hagan énfasis en las características del líder, sus conductas, su poder e influencia o en factores situacionales.. Algunos mitos sobre el liderazgo Al respecto, Molinar y Velázquez (2004) menciona: Algunas ideas que prevalecen respecto del liderazgo son erróneas y nos inducen a pensar que se necesita ciertas características para ser líder; que solamente algunas personas son líderes. Ideas como el liderazgo es innato no son ciertas porque muchos investigadores han encontrado que el liderazgo se puede aprender, que las personas podemos desarrollar habilidades de liderazgo siempre y cuando las conozcamos y las practiquemos. Asimismo no es cierto que muy pocos son líderes, la realidad es que se está desperdiciando un gran potencial de liderazgo en muchas personas y que en nuestra labor docente podemos contribuir a la formación de líderes. Tampoco es cierto que los líderes estén en los puestos superiores porque el liderazgo está en todos los puestos, es decir el liderazgo es tarea de todos. En otras palabras, cualquiera que se lo proponga puede ejercer un liderazgo en la tarea educativa; de igual manera podemos ayudar a otros a desarrollar sus habilidades de liderazgo. No es requisito tener un puesto directivo para ser un líder. (p. 12 - 13).

(15) 7. Rasgos del liderazgo Lussier y Achua, (2008) manifiestan que: Los investigadores que no se interesaron en la personalidad o en un sistema de clasificación de los rasgos deseaban identificar aquellas características propias de los buenos líderes, pues parece haber algunos atributos que diferencian a los líderes de los demás, por lo que tiene cierta justificación la idea de que la teoría de los rasgos es de aplicación universal. Ahora bien, para que la teoría fuera realmente universal, todos los líderes deberían compartir los mismos rasgos; sin embargo, no existe una lista de rasgos aceptada por los estudiosos, y que no todos los líderes eficaces poseen todos estos atributos. A continuación, hablaremos sobre aquellos rasgos que cuentan con un sustento empírico sólido. Si no somos fuertes en cada uno, no significa que no podamos ser buenos líderes; pero podemos cultivar estos rasgos con algún esfuerzo. (p. 32 - 33) - Dominio: Es uno de los dos principales rasgos de la dimensión emocional del modelo.. Los. buenos. líderes. desean. ocupar. puestos. directivos. y. asumir. responsabilidades; sin embargo, no son demasiado autoritarios ni usan un estilo intimidatorio. Si una persona no desea ser líder, es probable que no sea un directivo eficaz. - Gran energía: Los líderes tienen empuje y trabajan arduamente para lograr objetivos; son resistentes y toleran bien la presión; son entusiastas y no claudican; enfrentan, pero no se derrotan ante la adversidad. Además, nadie los percibe como prepotentes ni odiosos; tienen gran tolerancia a la frustración, pues se esfuerzan por superar los obstáculos merced a su preparación. - Confianza en sí mismo: Es un continuo que va de fuerte a débil, indica si usted confía en sus propios juicios, si está seguro de sus decisiones, ideas y capacidades. Los líderes manifiestan seguridad en sus capacidades y fomentan la confianza entre sus seguidores. A medida que los líderes se ganan el respeto de sus seguidores, también van influyendo en ellos. La confianza en sí mismo influye en las metas, tareas y persistencia del individuo. Sin ella hay menos probabilidades de que los líderes traten de influir en sus seguidores, asuman tareas difíciles y se planteen objetivos que representen un reto para ellos y sus seguidores. La confianza en sí mismo se relaciona de manera positiva con la eficacia y es un indicador de que se puede avanzar a niveles administrativos más elevados..

(16) 8. - Locus control: Se ubica en un continuo entre atribuir el control del propio destino a razones externas o internas. Los externalizadores (seguidores) creen que no tienen control sobre su suerte y que su comportamiento guarda poca relación con su desempeño. - Estabilidad: Constituye la dimensión de ajuste del modelo de las cinco grandes dimensiones, se asocia con la eficacia y el avance administrativos. Los líderes estables controlan sus emociones, son seguros y positivos. Por desgracia, también los hay inestables como Adolfo Hitler, que hacen mal uso del poder. Ahora bien, se ha demostrado que los buenos líderes entienden muy bien sus puntos fuertes y débiles, y se orientan hacia el mejoramiento personal en lugar de ponerse a la defensiva. - Integridad: Se refiere a un comportamiento regido por la honestidad y la ética, virtudes que hacen a una persona digna de confianza. Muchos creen que la integridad es el activo más importante que puede poseer una persona. Se le considera un elemento importante del éxito en los negocios. Las relaciones fundadas en la confianza son la parte medular de la rentabilidad y sustentabilidad en una economía mundial basada en los conocimientos. - Inteligencia: Por lo general, los líderes cuentan con una inteligencia superior al promedio. Con la palabra inteligencia aludimos a la capacidad cognoscitiva de razonar en forma crítica, resolver problemas y tomar decisiones. Las empresas invierten mucho en cultivar su capital intelectual y, para tal efecto, capacitan a los empleados a fin de que piensen en forma crítica y creativa. Sin embargo, la intuición, llamada también inteligencia encubierta, es importante para el éxito del liderazgo. Precisamente, una derivación del CI es el CE (Cociente Emocional o Inteligencia Emocional: IE), que se relaciona evidentemente con la dimensión de ajuste de las cinco grandes. El cociente emocional es la habilidad para trabajar bien con la gente. Las emociones de la gente tanto dentro como fuera del trabajo afectan las relaciones humanas en el trabajo. - Flexibilidad: Es la capacidad de ajustarse a diferentes situaciones. Los líderes que establecen objetivos y tienen la habilidad de influir en los demás son los que generan el cambio. Necesitan mantenerse a la vanguardia en cuanto a las enormes modificaciones del mundo, y el ritmo del cambio. Sin flexibilidad, los líderes tendrían éxito sólo en las pocas situaciones que se acomoden a su estilo de liderazgo. - Sensibilidad hacia los demás: Consiste en considerar a los integrantes de un grupo como individuos, entender su posición en los problemas y la mejor manera de comunicarse e influir en ellos. Ser sensible a otros requiere empatía. En la actual.

(17) 9. economía mundial las empresas requieren líderes centrados en la gente, pues el éxito financiero se basa cada vez más en prácticas administrativas en las que se trata a los individuos como activos valiosos.. Perfil de personalidad de los líderes Lusier, R. y Achua, C., (2008) sostienen que: Los líderes eficaces tienen rasgos específicos de personalidad. Las teorías de rasgos de McClelland -su teoría de la motivación de logro y su teoría sobre el perfil de la motivación del líder- cuentan con fuerte sustento empírico y son de gran importancia en la práctica del liderazgo. En la teoría de la motivación del logro se identifican tres rasgos principales, a los que McClelland llama necesidades. En la teoría sobre el perfil de la motivación del líder se identifica el perfil de personalidad de los líderes exitosos.. Teoría de la motivación del logro Lussier y Achua, (2008) manifiestan que: Esta teoría trata de explicar y predecir el comportamiento y el desempeño con base en la necesidad que tiene una persona de obtener logros, poder y afiliación. David McClelland originalmente estableció la teoría de la motivación de logro en la década de los cuarenta. Este autor considera que tenemos necesidades y que éstas nos motivan a satisfacerlas. En consecuencia, nuestro comportamiento está motivado por nuestras necesidades. Sin embargo, McClelland afirma que se trata de un proceso inconsciente. Además, planteó que las necesidades tienen su origen en la personalidad y se desarrollan en la medida en que interactuamos con el entorno. Toda la gente tiene necesidad de logro, poder y filiación, pero en grados diversos. Una de estas tres necesidades suele predominar en cada uno de nosotros y motivar nuestra conducta. (p. 38) - La necesidad del logro: Es aquel interés inconsciente por lograr la excelencia merced a esfuerzos individuales. Los individuos con fuerte necesidad de logro suelen presentar rasgos de locus de control interno, confianza en sí mismos y gran energía. - La necesidad del poder: Es el interés inconsciente por influir en los demás y buscar posiciones de autoridad. Quienes tienen fuerte necesidad del poder manifiestan el.

(18) 10. rasgo de dominio y tienden a mostrar confianza en sí mismos y gran energía; se caracterizan porque desean controlar las situaciones e influir en los demás, disfrutan de la competencia cuando pueden ganar (no les gusta perder), desean enfrentar a los demás y buscan posiciones de autoridad y estatus elevados. - La necesidad de afiliación: Es el interés inconsciente por crear, mantener y restablecer relaciones personales estrechas. Los que manifiestan esta necesidad en grado elevado poseen el rasgo de sensibilidad hacia los demás; suelen mostrarse muy interesados en lograr relaciones estrechas con los demás, desean agradarlos, disfrutan mucho las actividades sociales y buscan un sentido de pertenencia, por lo que se unen a grupos y organizaciones.. Teoría del perfil de motivación del líder Lusier, R. y Achua, C., (2008) manifiestan que Esta teoría trata de explicar y predecir el éxito en el liderazgo con base en las necesidades de logro, poder y perfil de motivación de afiliación. McClelland encontró que los líderes triunfadores muestran el mismo perfil de motivación en todas las circunstancias y que éste es un indicador confiable de eficacia en el liderazgo. El perfil de motivación del líder comprende una marcada necesidad de poder, el cual socializa; lo que significa que es mayor que su necesidad de afiliación y que su necesidad de logro es moderada. La puntuación en el rubro logro, por lo común, se halla en alguna parte entre la calificación del poder y la de la afiliación. (p. 40) - Poder: El poder es esencial para los líderes, pues sirve para influir en los demás. Sin él no hay liderazgo. Para ser exitosos, los líderes deben tener la necesidad de asumir responsabilidades y disfrutar ese papel. - Poder socializado: Además, McClelland precisó que el poder no es ni bueno ni malo en sí mismo. Se puede utilizar para beneficio personal a expensas de los otros (poder personalizado) o emplearse para ayudarse a sí mismo y a otros (poder socializado). El tema del poder social lo abordaremos más adelante, junto con la ética. - Logro: Para rendir buenos resultados, los líderes deben tener necesidad moderada de logro. Los líderes muestran rasgos de gran energía, confianza en sí mismos y apertura a nuevas experiencias, y son escrupulosos (dimensión de las cinco grandes). - Afiliación: Los líderes eficaces tienen menor necesidad de afiliación que de poder, así que sus relaciones no buscan influir en los demás. Si su puntuación de necesidad de.

(19) 11. logro es más baja que la de afiliación, tal vez aumente la probabilidad de que ocurran los problemas siguientes. Principales enfoques teóricos acerca del liderazgo Existen diferentes investigadores que han planteado diversas teorías de liderazgo que responden a variados enfoques, por lo que a continuación, en el siguiente esquema, mencionamos a los principales enfoques teóricos acerca del liderazgo:. Principales enfoques teóricos acerca del liderazgo ENFOQUE De los rasgos. Conductual. Situacional. De Bernard Bass. Otros enfoques actuales. TEORÍA Grandes factores (rasgos) de la personalidad. Habilidades que deben poseer los líderes de diferentes niveles (Kats). El término competencias. Iniciación de estructura. Consideración. Teoría del liderazgo situacional (Hersey y Blanchard, 1969) Teoría de la contingencia (Fiedler, 1967) Teoría del camino-meta (Path Goal Theory; Evans, 1970; y House, 1971). Teoría del Intercambio Líder-Seguidor (Dansereau, Graen y Haga, 1975; Graen y Uhl-Bien, 1995) Teoría de los sustitutos del liderazgo (Kerr y Jermier, 1978) Teoría de la decisión normativa (Vroom y Yetton, 1973) Teoría de los recursos cognitivos (Fiedler y García, 1987) Teoría de la interacción: líder-ambiente-seguidor (Wofford, 1982) Liderazgo laissez-faire Liderazgo transaccional Liderazgo transformacional Procesamiento de la información E-Leadership.. Fuente: Castro, A. Teoría y Evaluación del liderazgo.. Enfoque de los rasgos Coronel, citado por Murillo, F., (1999) sostiene: En la década de los treinta y cuarenta se desarrolló la teoría de los rasgos. Se buscaba la personalidad ideal del líder, partiendo de la premisa de que los líderes nacen, no se hacen. Sion embargo, los estudios realizados no pudieron demostrar tal hipótesis. De hecho se encontró que no existen características de personalidad, físicas o.

(20) 12. intelectuales relacionados con el liderazgo; ni siquiera existe un líder ideal, sino que siempre está ligado al contexto. (p. 97) Castro, A. (2007) menciona: Esta teoría tiene entre sus principales autores a Stogdill (1948); Mann (1959); Lord, de Vader y Alliger (1986); Kirkpatrick y Lochke (1991). Se considera entre los presupuestos que ciertas características Estables de las personas (rasgos) diferencian a quienes pueden considerarse líderes de aquellos que no lo son. Se aplica mediante una evaluación de personal para detectar si poseen los rasgos de personalidad de los líderes eficaces. Entre sus ventajas podemos mencionar que si un líder tiene los rasgos adecuados se sabe de antemano qué puesto podría ocupar en la empresa a futuro; así como, cuáles son sus posibilidades de mejora dentro de la organización. Entre sus desventajas tenemos que este enfoque no toma en cuenta, ni a los seguidores ni a la situación; además, los autores no lograron a la. fecha un acuerdo. definitivo acerca de cuáles rasgos hacen de una persona un líder eficaz. No se sabe de forma certera en qué grado afecta la presencia de esos rasgos sobre el equipo de trabajo y sobre la tarea a realizar. (p. 20 - 25). Enfoque Conductual Watkins, citado por Murillo, F., (1999) sostiene: Los trabajos realizados al amparo de esta corriente han ofrecido una gran cantidad de conocimientos muy útiles para la comprensión del fenómeno de liderazgo. De ellos, por ejemplo, surgió la clasificación líder autocrática, democrática y permisiva, tan utilizada y extendida, así como instrumentos para medir el liderazgo. Sin embargo, hay poca consistencia en los resultados de las investigaciones y se ofrece una visión simple y estática, así como de los subordinados y de su papel en el proceso. Define al liderazgo en términos de conducta. (p. 97) Castro, A. (2007) menciona: Entre los principales autores de esta teoría podemos mencionar a Hemphill y Coons (1957), Stogdill (1963), así como a Cartwright y Zander (1960). Sus presupuestos se centran en el análisis de las conductas de los líderes y en la relación entre éstas y el liderazgo efectivo. En su aplicación se evalúa las características de los líderes. Su.

(21) 13. principal ventaja radica en que sabiendo qué conductas predominan en un líder, es posible saber si va a ser exitoso o no. Esta teoría tiene entre sus principales desventajas que la mayoría de los resultados de esta serie de investigaciones resultaron contradictorios y poco claros; además la utilización del análisis factorial resulta útil pero deja de lado otras variables que están influyendo en el proceso de liderazgo (contexto, características cognitivas, etc.); y que se estudiaron conductas. individuales. en. vez. de. estudiarse. patrones. de. comportamiento (estilos). (p. 25 - 26). Enfoque Situacional Murillo, F., (1999) sostiene: La teoría de contingencia o situacional aspira a prescribir un estilo de liderazgo adecuado, contingente a factores como las relaciones líder-miembros, los miembros o seguidores de sí mismos, el clima o cultura organizativa y otros factores ambientales. (p. 97) Castro, A. (2007) menciona: En el marco de este enfoque se consideran a la teoría del Liderazgo situacional (Hersey y Blanchard, 1969); la Teoría de la Contingencia (Fiedler, 1967, 1978); Teoría Camino-Meta (Evans y House, 1971)Y y la Teoría del Intercambio Líder-Seguidor (Danserau, Graen y Aga, 1975; Graen y Uhl-Bien,1991). Diferentes patrones de conductas pueden ser efectivos en diferentes situaciones pero unan misma conducta no es óptima para todas ellas. Entre sus presupuestos se considera que diferentes patrones de conductas pueden ser efectivos en diferentes situaciones, pero una misma conducta no es óptima para todas ellas. Su aplicación se da a través del entrenamiento de líderes. Su principal venta está en que debido a que la mayoría de estas teorías son prescriptivas tienen un alto valor práctico (aplicado). Combinan todos los elementos presentes en el proceso del liderazgo (líder, contexto, seguidores). Sus desventajas radican en que son modelos teóricos extremadamente complejos; la mayoría de los modelos tiene poco soporte empírico; y que los instrumentos de evaluación no tienen propiedades psicométricas apropiadas. (p. 26 – 33).

(22) 14. Enfoque de Bernard Bass En 1985, Bernard M. Bass, basándose en las propuestas que sobre liderazgo carismático y transformacional hicieron House (1977) y Burns (1978), presentó en 1985 este enfoque, convirtiéndose posteriormente en su principal precursor. Actualmente, este enfoque resulta ser uno de las más desarrollados y estudiados. Castro (2007) cita a Bass (1985), quien considera que: “La propuesta teórica sobre liderazgo de tipo carismático que House elaboró en 1977, se preocupó por determinar los rasgos y conductas diferenciaban a los líderes del resto de las personas, para lo cual cobra vital importancia las actitudes y percepciones que los seguidores sostienen respecto de sus líderes. Estos seguidores no sólo confían y respetan a su líder, sino que llegan a identificarlo como una figura con excepcionales características”. (p. 33) Este enfoque considera que los líderes carismáticos presentan las siguientes características particulares: Tener convicciones sólidas, autoconfianza y presentar un fuerte anhelo de poder. Asimismo, se consideran como características típicas de los líderes carismáticos: El buen manejo de las impresiones para mantener la confianza de los seguidores, la definición de metas “ideológicas” para consolidar el compromiso de los demás y el mostrar confianza en las habilidades de los adeptos con el fin de consolidar la autoconfianza. La presente investigación se centra en la tipología presentada por Bernard Bass, en la cual considera tres tipos de liderazgo: Laissez-faire, transaccional y transformacional. - Laissez-faire Bass, citado por Castro et al, 2007, nos dice: “El Laissez-Faire es considerado un estilo de liderazgo ineficaz, porque implica la ausencia de liderazgo ya que las decisiones no son tomadas, las acciones son demoradas y las responsabilidades del líder son ignoradas”. (p. 35) Fischman, D. (2005) sostiene: “Este primer tipo de liderazgo laissez-faire (dejar hacer) o liderazgo ausente se produce cuando el supuesto líder -aunque por su inacción, las personas que están en esta categoría no deberían tener la denominación de líderes- está presente físicamente, pero no se relaciona con su gente. No decide, no motiva, no ve más allá, no emplea ningún tipo de autoridad. Están desconectados de su realidad y.

(23) 15. viven en su propio mundo, donde creen que hacen algo. Según las investigaciones este tipo de liderazgo es el menos efectivo”. (p. 15) - Liderazgo Transaccional Kellerman, citado por Shriberg, A, (2004) sostiene: De acuerdo con Burns, el liderazgo transaccional es un trueque, un intercambio de deseos entre líder y seguidor. El líder transaccional satisface las necesidades de los seguidores concertando una relación de dependencia mutua en la cual las contribuciones de ambas partes se reconocen y premian. El líder transaccional ayuda a sus seguidores a alcanzar sus metas, por eso seguimos al líder transaccional, pues nos damos cuenta de que nos conviene seguirlo. (p. 261) Fischman, D. (2005) sostiene: El líder transaccional ejecuta una transacción con su personal, es decir se da una interacción egoísta entre el líder y sus seguidores, en lo que cada uno trata de satisfacer sus propias necesidades. Considera que este tipo de liderazgo es más efectivo que el liderazgo laissezfaire, pero no llega a ser el más óptimo. (p.15 – 16) Bass, citado por Castro et al, 2007, manifiesta: Estamos ante un liderazgo de tipo transaccional cuando los líderes suelen. premiar. o,. por. el. contrario,. intervenir. negativamente. (sancionando), en virtud de verificar si el rendimiento de los seguidores es acorde o no a lo esperado. En el liderazgo transaccional, los seguidores son motivados por intereses personales en lugar de ser influidos por sus líderes para trascender sus propias necesidades en pos del beneficio de la organización (situación típica del liderazgo transformacional). Los líderes transaccionales, tienden a presentar una actitud correctiva y orientada hacia los resultados y es especialmente más útil en contextos más estables. Suele entenderse el liderazgo transaccional como conformado por dos sub-dimensiones: recompensa contingente y manejo por excepción. (p.34) Fischman, D. (2005) sostiene: En el tipo de liderazgo Gerencia por excepción el líder busca -ya sea pasiva o activamente- sólo resolver los problemas que encuentra o los que su personal le presente. En otras palabras, en este tipo de liderazgo el jefe realiza una transacción con su personal únicamente cuando existe la necesidad. Entrega ayuda y recibe a cambio mayor.

(24) 16. productividad. En este tipo de liderazgo el jefe está preocupado por cumplir los objetivos y las metas, mucho más que por las personas con quienes trabaja. (p.16) Fischman, D. (2005) expresa: En el tipo de liderazgo Gerencia por recompensas condicionadas el líder asume un rol más activo y promueve la motivación de su personal a través de posibles retribuciones sujetas al desempeño. Si bien este liderazgo resulta más efectivo que el liderazgo Gerencia por excepción, sigue siendo un intercambio egoísta, pues cada parte busca su propio beneficio. Los funcionarios reciben su recompensa si alcanzan las metas, mientras que el líder recibe a cambio mayor productividad. (p. 16 -17) La dimensión recompensa contingente remite a una interacción entre el líder y seguidor guiada por intercambios recíprocos. El líder identifica las necesidades de los seguidores y realiza una transacción entre las necesidades del grupo y las de cada persona. La dimensión manejo por excepción se refiere a que el líder interviene sólo cuando hay que hacer correcciones o cambios en las conductas de los seguidores. En general, las intervenciones son negativas y de crítica para que los objetivos no se desvíen de su curso. - Liderazgo Transformacional Fischman, D. (2005) menciona que: Fue James MacGregor Burns quien, en 1978, introdujo inicialmente, el concepto de liderazgo transformador: se presenta cuando el líder apela a los más altos valores morales para guiar a sus seguidores hacia un propósito elevado. Es decir, que de acuerdo a este autor el jefe moviliza a los suyos hacia los niveles más altos de moralidad y motivación. (p. 18) Castro (2007), manifiesta que: La propuesta teórica de liderazgo tipo transformacional fue elaborada por Burns, en 1978. Esta teoría sostiene que el liderazgo es un proceso de influencia en la cual los líderes influyen en sus seguidores. Precisa, además, que estos líderes resultan afectados y modifican sus conductas al percibir respuestas de apoyo o resistencia por parte de sus seguidores. Determina que el liderazgo es un proceso compartido por varios líderes de diferentes niveles de la misma organización. Considera.

(25) 17. al liderazgo como un proceso compartido por varios líderes de diferentes niveles de una misma organización. Posteriormente Bass y sus colaboradores (de 1985 a 1994), a partir de los planteos de House y Burns, y considerando que este tipo de liderazgo resulta un recurso efectivo en diferentes ámbitos, ya sean civiles o militares, construyeron su propia teoría de liderazgo transformacional. (p. 30) Bass, citado por Castro et al, 2007, (p. 33), empieza describiendo este tipo de liderazgo a partir de los efectos que produce el líder en sus seguidores. Considera que los líderes transformacionales permiten a sus seguidores afrontar con éxito situaciones de conflicto o de estrés, pues brindan seguridad y tolerancia ante la incertidumbre, por lo que este estilo es especial. utilidad. en. situaciones. de. cambio.. Los. líderes. con. características transformacionales provocan cambios en sus seguidores a partir de concientizarlos acerca de la importancia y el valor que revisten los resultados obtenidos tras realizar las tareas asignadas. Además, el líder incita a que los seguidores trasciendan sus intereses personales en virtud de los objetivos de la organización. Esto genera confianza y respeto de parte de los adeptos y son motivados a lograr más de aquello originalmente esperado. Debido a estas propiedades es que se suele considerar a este tipo de liderazgo como más amplio y más efectivo que el liderazgo transaccional. Burns,. citado. por. Shriberg,. A,. (2004). expresa. que. “el. liderazgo. transformacional se da cuando una o más personas se vinculan con otras de tal forma que líderes y seguidores se impulsan entre sí a niveles superiores de motivación y moralidad” (p. 20). Fischman, D. (2005) sostiene que: El liderazgo transformador es considerado el más positivo. El líder no se limita a ofrecer un discurso, sino que demuestra con sus actos que tiene fe en sus palabras, dando el ejemplo en todo lo que ha dicho. Se preocupa por el desarrollo de sus empleados: organiza todo tipo de cursos de capacitación, los inspira a dar lo mejor de sí mismos, crea sistemas. de. reconocimiento,. les. delega. poder,. se. comunica. periódicamente con ellos y los reta en forma constante a buscar caminos creativos para satisfacer al cliente y mejorar la eficiencia. Es decir, los ayuda a convertirse en líderes transformadores. (p.17 - 18).

(26) 18. Bass y Avolio, (1994). Sostienen que: Las. dinámicas. motivacionales. implicadas. en. el. Liderazgo. Transformacional, se realizan a través de cuatro procesos de influencia o atributos claves, más conocidos como las “Cuatro I’s”. Estas son Carisma, Estimulación Intelectual, Consideración Individualizada y Motivación Inspiracional. A través de éstas, el líder transformacional propende cambios por vías indirectas o directas, tanto a nivel macro como a nivel micro-organizacional. La forma directa de cambios, es a través de influir sobre los seguidores, en tanto que indirectamente lo logran cambiando la cultura organizacional. El liderazgo transformacional considera cuatro componentes: carisma, Inspiración, Estimulación intelectual y Consideración individualizada. Al respecto citamos a Castro (2005) quien sostiene que: El componente carisma se refiere a que los líderes se comportan de tal manera que son tomados como modelo para sus seguidores, quienes quieren imitarlos. Son admirados, respetados y se confía en ellos. Demuestran altos niveles de conducta ética y moral. El componente inspiración alude a que los líderes motivan e inspiran a sus seguidores, fomentan el espíritu de grupo y generan expectativas de futuro. El componente estimulación intelectual consiste en que los líderes estimulan a sus seguidores a tener ideas innovadoras y creativas a partir de la generación de nuevos interrogantes y la formulación de viejos problemas en nuevos términos. No se critican los errores individuales ni las ideas que difieren de las del líder. El componente consideración individualizada indica que los líderes prestan especial atención a las necesidades individuales de desarrollo personal de cada uno de los seguidores; las diferencias particulares son reconocidas; el seguimiento es personalizado pero no es visto como un control. Los líderes cumplen una función orientadora. (p. 35) Por otro lado, Bass, citado por Castro et al, 2007, p. 34, también sostiene: Ambos estilos de liderazgo (transformacional y transaccional) no son excluyentes, sino que por el contrario los líderes pueden emplear ambos tipos de liderazgo de acuerdo a las diferentes situaciones. Asimismo, considera que el liderazgo transformacional es más amplio que el liderazgo. carismático,. ya. que. los. componentes. de. liderazgo.

(27) 19. transformacional. son. cuatro:. carisma,. inspiración,. estimulación. intelectual y consideración individualizada. Bass, citado por Poblete, M. y García, A (2000) sostiene que: Un líder activo ha de ser a la vez transaccional y transformacional, pero el liderazgo en las organizaciones que aprenden destaca más por sus factores de carácter transformacional. No entendemos con ello que el liderazgo transformacional sustituye al transaccional, sino que se basa en él y lo supera. El liderazgo de la organización debe cambiar a medida que ésta se desarrolla y madura. Desde. sus. inicios,. la. investigación. desarrollada. sobre. el. liderazgo. transformacional ha demostrado su asociación fuerte y positiva con los buenos resultados de la organización (en términos de eficacia, satisfacción y compromiso), frente a una asociación positiva pero moderada para el estilo transaccional y negativa para el estilo pasivo de dejar hacer.. Enfoque del procesamiento de la información. Castro, A. (2007) menciona: Tiene entre sus principales autores a Lord, Foti y De Vader (1984); Lord y Maher (1991). Entre sus presupuestos e considera la necesidad de analizar la influencia de las percepciones y las concepciones implícitas sobre el proceso del liderar. En su aplicación demuestra ser un aporte esencialmente teórico. Tiene como principal ventaja el hecho de explicar por qué algunos líderes son efectivos en determinados contextos y situaciones, y otros no. Su desventaja se ve en que la metodología experimental. utilizada. tiene. poca. validez. ecológica,. es. decir,. generalizable a otros contextos. (p. 35 - 38). Enfoque transaccional versus enfoque transformacional Bass, B. (1985) sostiene que: Los enfoques tradicionales sobre liderazgo se centran en el rol transaccional del líder. De acuerdo con esto, los seguidores son recompensados por satisfacer roles basados en acuerdos previos con el líder. Sin embargo, este enfoque ha mostrado que existen límites para el desempeño del colaborador y que es necesario un nuevo enfoque para dar explicación a resultados que van más allá de los explicados.

(28) 20. por el enfoque transaccional tradicional. Las funciones del líder transaccional se puede agrupar en dos aspectos: el primero es reconocer y clarificar el rol y las tareas requeridas para alcanzar el resultado deseado. Esto da confianza al subordinado para desarrollar el esfuerzo necesario que le permita alcanzar un desempeño adecuado. En segundo lugar, reconocer que deseos y necesidades tienen los subordinados y mostrarles que, si realizan el esfuerzo necesario para alcanzar el objetivo, estas necesidades y deseos serán satisfechos. (p. 11 - 12) Bass, B. (1985) sostiene que: La motivación de un subordinado por su trabajo no puede ser no puede ser completamente explicada por el intercambio de pagos físicos o psíquicos realizados por un líder a cambio de servicios satisfactorios prestados por un subordinado. Si bien este intercambio es común en una relación líder-subordinado no explica una parte importante de la relación y de los resultados. Los nuevos modelos de liderazgo, entre los que se encuentra el liderazgo transformacional, plantea que son posibles cambios den el nivel de necesidades de los individuos y que esto incrementa aceleradamente el esfuerzo y el desempeño de los seguidores. Ellos pueden involucrar cambios en actitudes, creencias, valores y necesidades. Por tanto, a diferencia del transaccional, centrado en un intercambio de necesidades psíquicas y materiales por servicios contratados con el subordinado, el líder transformacional intenta influenciar y elevar al subordinado desde el nivel bajo de necesidades a uno mayor, de acuerdo a las jerarquías de necesidades de Maslow.. Liderazgo en la labor docente - Liderazgo en la educación Molinar, M. y Velásquez, L. (2004) sostienen que: El líder en la educación es aquel que está comprometido con el ejercicio de su profesión; aquel que constantemente está aprendiendo y desarrollando habilidades nuevas; aquel que comparte una meta común con sus estudiantes y su institución; aquel que destierra el conformismo y la pasividad y aquel que inspira a sus alumnos para ser mejores personas y ciudadanos. (p. 17 - 18).

(29) 21. Jaap, citado por Molinar, M. y Velásquez, L. (2004) cuando explica el papel y la importancia de los educadores de liderazgo dice que, a través de los años, los educadores han reconocido la importancia de crear un clima que estimule al individua a aceptar la responsabilidad de su contribución a la sociedad. (p. 18) Day, C., Hall, C. & Whitaker, P. (2002) mencionan que: Podemos considerar a los profesores como aquellos profesionales que ejercen uno de los retos de liderazgo más exigentes diseñados por la sociedad: la educación de la próxima generación. El liderazgo puede ser considerado como aquella parte de la actividad de un gestor relacionada con la ayuda a otras personas para que lleven a cabo las actividades prescritas de un modo óptimo según su capacidad. Se preocupa más con la eficacia que con la eficiencia, y más con la cualidad que con los logros. (p. 68). - La proactividad en el aula Molinar, M. y Velásquez, L. (2004) menciona que: Ser proactivo es tomar la iniciativa y hacerse responsable por lo que ocurre en la vida propia; es hacer que las cosas sucedan. Los líderes no esperan tener el permiso para actuar; se preguntan a sí mismos "¿Qué puedo hacer yo para mejorar la situación en que me encuentro?". Y después actúan en consecuencia, con un sentido de urgencia de lo que hay que hacer, y se adelantan al cambio, respondiendo a sucesos probables en el futuro. (p. 29). Modelo proactivo: Para Molinar y Velásquez (2004): Las personas son únicas y perfectibles; en esto se basa la dignidad de la persona. Las personas son únicas porque no existe una persona completamente igual a otra. Las personas son perfectibles porque pueden mejorar siempre, sin importar la condición física o mental, sin importar la edad, el sexo, la raza, la posición social, etc. Los seres humanos pueden perfeccionarse porque para ello están hechos. La dignidad personal, basada en que las personas son únicas y perfectibles, también abarca la libertad y responsabilidad de sus acciones, lo que viene a ser el modelo proactivo. (p. 36).

(30) 22. Proactividad y el alumno: Molinar, M. y Velásquez, L. (2004) sostiene que: El profesor, en su papel de líder, puede ayudar a sus alumnos a descubrir maneras de resolver problemas. Los chicos necesitan orientación porque hay cosas que no pueden solucionar por sí mismos; el profesor puede encauzarlos para que se hagan responsables de sus acciones y encuentren en la libertad una manera de vivir y de actuar para el perfeccionamiento de su persona. (p. 31) - Crear futuro Una visión que inspira y motiva la labor docente: Leal, citado por Molinar, M. y Velásquez, L. (2004) menciona que: Tomás de Campanella, un italiano que vivió a fines del siglo XVI, soñó cómo sería el futuro de lo que él llamó la Civitas Solis (Ciudad del Sol). Campanella decía que habría rascacielos, bombas de agua movidas por una fuerza artificial, automóviles. Los habitantes de esa ciudad tendrían barcos que podrían cruzar los océanos sin velas ni remos, movidos por un secreto mecanismo; poseerían medios para acelerar, multiplicar o inhibir el poder de las semillas. Todos sus sueños, que fueron motivo de burla en su época, en el siglo XX no sólo se hicieron realidad, sino que fueron superados. Los grandes logros de la humanidad han sido sueños que se han vuelto realidad. El viaje a la Luna que Julio Verne soñó, se volvió una realidad con Neil Armstrong. Así, el primer paso para hacer algo es soñarlo, tenerlo en mente para que se vuelva realidad. (p. 45). Visión compartida: Molinar, M. y Velásquez, L. (2004) sostiene que: El tener una misión personal da un sentido de dirección a las personas; de la misma manera, las organizaciones e instituciones son más eficientes al contar con una misión, ya que no se pierde tiempo en esfuerzos inútiles. La misión es poner por escrito nuestra visión del futuro y hacer una declaración de valores; es afirmar: Éstas son nuestras metas y en esto centramos nuestros esfuerzos. (p. 48) La visión transformada en acción: Molinar, M. y Velásquez, L. (2004) menciona que: La visualización es la herramienta que ayuda a transformar los sueños en realidad, y es un inicio para lograr acciones concretas. Un profesor, al comenzar un nuevo ciclo escolar, imagina cómo será su primera clase, luego la primera parte del año; asimismo, visualiza mediante la.

(31) 23. imaginación todo el año escolar y luego realiza la planeación. La visualización puede llevarse a cabo para el corto, mediano y largo plazo. En otras palabras, la visualización permite planear las acciones que convertirán los sueños en realidades. Sin acción de nada sirve la visualización, ya que no se verían ni se vivirían los sueños hechos realidad. - La motivación en el aula Modelo de necesidades según Abraham Maslow: Abraham. Maslow, destacado psicólogo, aporta un modelo de las necesidades que sirve de guía para conocer más acerca de la motivación. Según el modelo de Abraham Maslow, los seres humanos actúan para satisfacer una necesidad. En este modelo, las necesidades están ubicadas en diferentes niveles, y es condición que primero se satisfaga un nivel inferior antes de poder pasar al siguiente nivel, es decir, las necesidades básicas deben ser satisfechas antes de empezar a satisfacer las necesidades superiores. Una vez satisfechas, las necesidades ya no son motivadoras. Motivación en los alumnos: Carlos Charur, citado por Molinar, M. y Velásquez, L. (2004) comparte algunos elementos que, de acuerdo con su experiencia docente, son motivadores para los alumnos. En cada uno de estos elementos se puede observar que se está satisfaciendo alguna de las necesidades del modelo de Maslow: Sentirse a gusto en el salón de clases; tener una relación cercana, amigable y de colaboración con el maestro; ser aceptados como son, aunque se les exija siempre ser mejores; ser tratados como personas, con dignidad y respetan sus derechos, igual que los de los adultos; ser tomados en cuenta y participar en la toma de las decisiones que les incumben; ser tratados como personas inteligentes, maduras y capaces; trabajar con una metodología activa y participativa; ir comprendiendo todo lo que se va tratando y estudiando en clases; poder expresar sus dudas y que el maestro se las responda de forma adecuada; poder comprobar sus avances, tanto individuales como grupales y que estos sean reconocidos por el profesor; y, confirmar la aplicación práctica de los contenidos que se presentan en el salón de clases. Desarrollo potencial de los alumnos: Molinar, M. y Velásquez, L. (2004) menciona que: El maestro líder es aquel que contribuye a la transformación de sus alumnos de una manera positiva. El primer paso para ayudar a nuestros alumnos a desarrollar su potencial es partir de un auto diagnóstico que nos indique si estamos contribuyendo a su crecimiento como personas. (p. 70).

(32) 24. Antecedentes Al. revisar. la. literatura. correspondiente. hemos. encontrado. las. siguientes. investigaciones:. A nivel internacional En primer lugar, a González, O. y González, O. (2007), quienes en su investigación denominada Percepciones de los estudiantes universitarios frente al liderazgo docente, presentada en la Universidad de Zulia, Venezuela, tuvo como objetivo determinar el liderazgo predominante en los docentes de la Facultad de Arquitectura y Diseño. Su muestra está conformada por 160 individuos, a quienes se les administró un instrumento diseñados por la autora, basado en los trabajos de investigación desarrollados por Bass (1985) acerca del liderazgo transformacional, tomando en cuenta todos los factores propuestos en su modelo: carisma, la participación, la motivación intelectual, entre otros. Los resultados demostraron que el estilo de liderazgo predominante en los docentes de dicha facultad es el liderazgo transformacional y ya que el porcentaje más alto, un 75% de la población, demuestra que se desempeñan de acuerdo a las características postuladas por este modelo. Asimismo, se evidenció entre los hallazgos más resaltantes que, los docentes presentan congruencia con su actuación y son carismáticos, estimulan al personal a su cargo, son personas honestas y manejan una buena comunicación con sus alumnos y compañeros de trabajo y, sobre todo, proyectan un liderazgo eficaz. Enseguida, citamos a Nader. M, Castro. A (2007), quienes en su investigación denominada Influencia de los valores sobre los estilos de liderazgo: un análisis según el modelo de liderazgo transformacional-transaccional de Bass, presentan datos correspondientes a un estudio realizado a 224 líderes (142 hombres y 84 mujeres), residentes en Buenos Aires, Argentina; quienes se desempeñaban en. diferentes. empresas, el cual tuvo como objetivo principal determinar la influencia que ejercen los valores del líder sobre el estilo de liderazgo. Se utilizó como instrumento una batería de pruebas, siendo una de ellas el Cuestionario de Estilos de Liderazgo - CELID, para determinar acerca de los estilos de liderazgo, también los valores y la cultura organizacional. Se observó que los valores de autotrascendencia y apertura al cambio predecían el estilo de liderazgo transformacional, mientras que los valores de.

(33) 25. autopromoción precedían el estilo de liderazgo transaccional. No se observó interacción entre los valores de conservación y el estilo de liderazgo transaccional. A continuación, citamos a Thieme Jara, C., (2005) que en su investigación denominada Liderazgo y Eficiencia en la Educación Primaria, presentada en la Universidad Autónoma de Barcelona, España, para optar el grado de Doctor, tiene como principales propósitos de estudio: la medición y el análisis de la eficiencia de las instituciones primarias de Chile; y, la medición y análisis del grado y/o estilo de liderazgo ejercido por los Directores de las escuelas públicas en la Primer Región de Chile. Esta investigación se configuró sobre una población compuesta por todos los establecimientos de educación básica de la Primera Región de Chile y que alcanza un total de 172 escuelas, de las cuales se invitó a participar a 80 escuelas, lográndose Recepcionar respuesta de 287 profesores y 50 directores. El instrumento utilizado en esta investigación corresponde a una traducción de la versión planteada por Bass y Avolio (2000) denominada Cuestionario Multifactorial sobre Liderazgo, segunda edición, versión corta. Conocido también por siglas en inglés MLQ (Form 5X-Short). En referencia al primer propósito, esta investigación permitió concluir que es posible obtener buenos resultados del proceso educativo y de desempeño del establecimiento con alumnos con condiciones socio-económicas desventajosas y malos resultados académicos previos. Asimismo, se concluye que las variables que marcan la diferencia corresponden a la participación de los padres en la educación de sus hijos, la infraestructura con que cuenta el establecimiento y la intensidad del recurso docente. En cuanto al segundo propósito, se concluye que los profesores de escuelas particulares subvencionadas perciben a sus directores significativamente con mayor carisma, motivación por inspiración y dirección por excepción activa que sus pares de escuelas dependientes del municipio. De otro lado, Mbawmbaw, J., Rivera, M., Valentin, N., Tellez, R. y Nieto, R. (2005) en su estudio denominado Dimensiones del liderazgo docente, de la Universidad Simón Bolívar, México, DF; desarrollaron dos escalas confiables y válidas para evaluar el liderazgo docente en las Instituciones Educativas de nivel superior y medio superar del Distrito Federal (México). La primera de ellas tiene una confiabilidad de 0.95; y se conformó por las dimensiones de estilo confiable, cercano, formador, entusiasta, inspirador y carismático. La segunda, con una confiabilidad de 0.94; se.

(34) 26. compone por las dimensiones de estilo inseguro, evasivo, negligente, abusivo, agresivo y manipulador. Los estudiantes de las diferentes instituciones educativas participantes evaluaron los estilos de liderazgos de sus docentes; de manera semejante, identificaron con mayor frecuencia en sus maestros el estilo confiable en la primera escala, y el estilo inseguro y evasivo en la segunda. Se encontraron correlaciones bajas y a la vez estadísticamente significativas entre las dimensiones de ambas escalas, por lo que las perspectivas de los estudiantes con relación a los docentes presentan de manera simultánea tanto el estilo confiable como el inseguro, o el confiable y el evasivo. También, se cita a Miranda y Andraem (1998) que en su estudio Influencia del liderazgo directivo en el rendimiento escolar de los estudiantes del segundo año de Secundaria en la comunidad de Santiago, presentado en la Pontificia Universidad Católica de Chile, con el propósito de estudiar la problemática establecida por el grado de influencia del liderazgo directivo en el rendimiento académico de 200 estudiantes del segundo año de secundaria, para lo cual se empleó la metodología no experimental en la investigación de tipo descriptivo correlacional. El estudio tenía como principal objetivo medir el grado de influencia del liderazgo directivo en el rendimiento académico de los estudiantes del segundo año de secundaria en la comunidad de Santiago. Entre los principales resultados del estudio se encontró que la variable independiente liderazgo directivo, incide directamente en el rendimiento académico de los estudiantes del segundo año al potenciar los canales operativos de información y comunicación, que permiten la participación de todos los miembros en la institución educativa. Asimismo, se encontró que la variable liderazgo directivo, influye directamente en el rendimiento académico de los estudiantes, al crear una cultura institucional de identidad y pertenencia a dicha comunidad educativa cuya aceptación, eleva el autoestima del estudiante. Continuando con el registro de antecedentes, Vega, C y Zavala, G. (2004), en su estudio denominado Adaptación del Cuestionario Multifactorial de Liderazgo (MLQ Forma 5x Corta) de B. Bass y B. Avolio al contexto organizacional chileno, presentado en la Universidad de Chile, tienen como propósito adaptar al contexto cultural chileno, el instrumento Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ), Forma 5X Corta, en sus dos versiones -Líder y Clasificador-, desarrollado por los autores Bernard Bass y Bruce Avolio (2000)..

(35) 27. La aplicación del instrumento se realizó sobre una muestra no probabilística, dirigida, compuesta por 10 grupos de trabajo del área de ventas, a 107 seguidores, y 10 líderes. En el análisis de resultados se usó estadística descriptiva y correlacional. Se halló una adecuada capacidad de discriminación de los ítems, y alto índice de confiabilidad (α= 0.97). Respecto a la validez de constructo, se obtuvo una matriz de intercorrelaciones por variable, observándose resultados similares a los reportados por los autores. El mayor aporte de este estudio fue entregar un instrumento basado en el MLQ 5X Corto (Bass y Avolio, 2000), pero con características que lo distinguen de éste, adaptado al contexto organizacional chileno, constituido por nuevos ítems y con propiedades psicométricas, en términos de capacidad de discriminación, confiabilidad y evidencias de validez.. A nivel nacional Citamos a Medina, P. (2008) que en su investigación titulada Reflexiones sobre el liderazgo docente. El liderazgo transformacional en los docentes: una herramienta de gestión. El caso de un colegio cooperativo; presentada en el V Encuentro Internacional de la Red KIPUS, Red de docentes para América Latina y el Caribe (denominado Las transformaciones de la profesión docente frente a los actuales desafíos). Tiene como objetivo propiciar la reflexión sobre la importancia del liderazgo docente en la gestión educativa desde la teoría del Liderazgo Transformacional como herramienta de gestión a partir de su estudio en docentes de un colegio cooperativo de la ciudad de Lima, orientada a la mejora y reestructuración de la escuela ante los diversos desafíos que en la actualidad la educación debe hacer frente. Esta investigación concluye que el liderazgo no es un aspecto exclusivo de de la autoridad formal y más bien se complementa con el liderazgo docente que viene a ser un soporte para el logro de los fines institucionales.. Rincón (2005) en su estudio investigación no experimental de tipo diseño transaccional o transversal correlacional, titulado Relación entre estilo de liderazgo del Director y desempeño de docentes del Valle de Chumbao de la provincia de Andahuaylas, para optar el grado de Magíster en Educación, con mención en Gestión de la Educación, en la Unidad de Post-Grado, de la Facultad de Educación, de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos; usando la metodología descriptivo.