14 MARCO TEÓRICO
El Marco teórico tiene como finalidad situar los problemas dentro de un conjunto de conocimientos, orientando la búsqueda y ofreciendo una conceptualización adecuada de los términos a utilizar. El mismo consta de los antecedentes, la fundamentación teórica y el sistema de variables para el cumplimiento de los objetivos en el presente estudio.
1. ANTECEDENTES
Los antecedentes son indagaciones previas que sustentan el estudio, tratan sobre el mismo problema o se relacionan con otro, sirviendo de guía al investigador y le permiten hacer comparaciones y tener ideas sobre cómo se trato el problema en esa oportunidad.
En atención a lo expuesto se menciona a Rojas (2006), el cual realizó una investigación titulada “Capacitación de Personal y Calidad de Servicio en las Bibliotecas Universitarias”, y tuvo como propósito determinar la asociación entre la Capacitación del Recurso Humano que labora en la Biblioteca “Dr. Jesús Enrique Lossada” de la Universidad del Zulia y la Calidad del Servicio que se le presta a los usuarios, bajo enfoques teóricos de Amibon (1999), Portillo (1999), Chiavenato (2002) para la variable Capacitación y Cobra (2001), Zeithamel y Bitner (2002) para la
variable Calidad del Servicio.
El tipo de investigación fue Descriptiva Asociativa de Campo, con un diseño no experimental. La población estuvo conformada por 15 sujetos pertenecientes al personal administrativo y 280 usuarios externos. Para este último, se tomó una muestra a través de la fórmula de sierra bravo, quedando conformada por 101 sujetos.
El instrumento de recolección de datos fue el cuestionario tipo escala, dirigido uno a medir la variable Capacitación con 56 ítems. La validez fue determinada mediante el juicio de los expertos, determinándose la confiabilidad de los cuestionarios mediante el uso del coeficiente de Cronbach, obteniéndose los valores 0.98 y 0.98 respectivamente. Para el análisis de datos se aplicó estadísticas descriptivas, específicamente medidas de tendencia central como la media, la moda, mediana y una medida con dispersión como la desviación estándar. Para ello, se utilizó el paquete estadístico Spss para Windows y el componente Excel de Microsoft Office.
Los resultados evidenciaron una alta Capacitación del Personal y una baja Calidad del servicio, por lo que se recomienda realizar un análisis del rendimiento del recurso humano sobre las diferentes tareas en la prestación del servicio al cliente donde se genere, como producto final, un programa de capacitación para realizar dicho trabajo.
Respecto a la asociación de las variables, se calculó el coeficiente asociación omega dando como resultado, una asociación positiva media fuerte. La presente investigación aportó elementos que sirvieron de soporte teórico. Vistas las variables Capacitación y Calidad de Servicio, por cuanto refleja la necesidad de estas para el mejoramiento de las
funciones administrativas resaltando la necesidad de un Recurso Humano eficiente y capaz para la mejor ejecución de sus actividades.
Asimismo, Cáceres (2007), presenta una investigación titulada, “El servicio de cooperativas de viajes y traslados en el sector petrolero del municipio Maracaibo”. La misma tuvo como objeto analizar la calidad de servicio de las cooperativas de viajes y traslados en el municipio Maracaibo. Sus bases teóricas se sustentaron con autores como:
Zeithaml, Parasuraman y Berry (1998), Horovitz y Panak (2006), Albrecht y Bradfort (1998).
El estudio fue de tipo descriptivo, diseño no experimental de campo, transeccional o descriptivo. La población fue de 13.177 usuarios, la muestra que conformada por 400 usuarios después de la aplicación del muestreo no probabilístico intencional. Para recolectar los datos se utilizó un cuestionario de 34 ítems y 4 alternativas de respuesta de frecuencia, fue validada por 5 expertos, aplicando un análisis de contenido, la confiabilidad fue de 0.79. Los resultados fueron procesados mediante la estadística descriptiva.
Se concluye, que la calidad de servicio ofrecida por las cooperativas de viajes y traslados a los usuarios de PDVSA, presentan algunas deficiencias o fallas que requieren la debida atención. Por lo cual, se recomienda evaluar la necesidad y los requerimientos de los clientes mediante la realización de encuestas regularmente, para determinar si las fallas existentes ya fueron superadas o están en vías de solución.
La información recopilada sirvió a los coordinadores de las cooperativas para realizar seguimientos en lo que acontece en el área de servicio, con la finalidad de implementar estrategias que permitan los
correctivos necesarios para superar las fallas existentes y en lo posible evitar que se repitan.
Este antecedente se constituye en un marco de referencia desde el punto de vista teórico ya que, contribuye con la operacionalización de las variables, adicionalmente en virtud de la semejanza que guarda con el presente estudio, sus resultados exhortan a ratificar la importancia que tiene la búsqueda de la relación entre ambas variables planteadas en esta investigación.
Por su parte Raspa (2007), llevó a cabo una investigación titulada,
“Responsabilidad ética como factor potenciador de la calidad de servicio en el sector asegurador”. Cuyo objetivo es analizar la responsabilidad ética como factor potenciador de la calidad de servicio en el sector asegurador venezolano para lo cual se diagnosticó la situación actual de la misma.
Como también, se definieron para cada una de ellas los elementos de responsabilidad ética fundamentados en sus valores, creencias y expectativas apoyados en la literatura existente para finalmente generar lineamientos teóricos que contribuyen a la potenciación de la calidad del servicio utilizando campo plataforma la responsabilidad ética.
La investigación fue de tipo descriptiva con diseño de campo, no experimental transeccional descriptiva. La población objeto de estudio estuvo conformada por 5 unidades de observación: la primera constituida por 5 empresas del sector objeto de estudio (1), la segunda por 120 trabajadores de la misma empresa (2), la tercera por 200 de los clientes de esas empresas quienes en total cubren 70% de la totalidad de primas cobradas al cierre del año 2006 en el estado (3), y la cuarta y la última
población constituida por 20 proveedores de servicios (clínicas y talleres mecánicos), que atienden el sector (4).
La recolección de datos se realizó a través del método alfa Cronbach resultando en 0.8443, 0.9657 y 0.9599% respectivamente. El análisis de los resultados se basó en estadísticas descriptivas simples de frecuencia absoluta y relativa para generar interpretación, análisis y discusión de los resultados.
Los resultados obtenidos reflejaron que los elementos de responsabilidad ética y la calidad de servicio se manifiestan positivamente en las empresas aseguradoras frente a los clientes y los proveedores de servicio así como presentan una tendencia negativa de actuación respecto a los empleados., constituyéndose la responsabilidad ética en una plataforma de potenciación para la calidad de servicio de estas empresas en sus mercados.
Este trabajo aportó elementos relacionados con la calidad de servicio, permitiendo la conceptualización de las dimensiones asociadas a dicha variable, así como también el desarrollo y análisis de cada uno de los indicadores de esta variable. Igualmente sirvió de referencia para consultar los autores citados en el mismo.
Hernández (2008), presentó una investigación titulada Cultura organizacional y calidad de servicio en las clínicas privadas. Se Determinó la asociación entre la Cultura Organizacional y Calidad de Servicio del Personal Administrativo en las Clínicas Privadas de Riohacha Colombia y Maracaibo Venezuela, los soportes teórico: para la cultura fue apoyada por Robbins (2004), Kinicky y Keritner (2003) y para la calidad de servicio, apoyada por Cobra (2000), Zeithmal y Bither (2002).
La metodología utilizada fue de tipo descriptivo correlacional, el diseño utilizado es no experimental, la población se conformó por 56 trabajadores de ambas clínicas. La técnica de recolección de datos fue la observación mediante encuesta, elaborando un cuestionario para Cultura Organizacional y uno para Calidad de Servicio, de escala Likert.
Asimismo, la validez del cuestionario se ratificó por 09 expertos, la confiabilidad se realizó a través del coeficiente Alpha Cronbach, indicando una confiabilidad de 0,91 para el instrumento de Cultura organizacional y 0,93 para calidad de servicio. También se realizó la estadística descriptiva con frecuencia para la interpretación de los resultados.
Los resultados de la aplicación del instrumento de recolección de información fueron tabulados, lo cual permitió proponer las conclusiones arrojando una muy alta presencia de la variable cultura organizacional y calidad de servicio. En cuanto a la relación entre ambas variable fue negativa muy baja, con un valor de r=-0,113. En cuanto a las diferencias de medias entre Colombia y Venezuela, aplicada la prueba t student se acepta la hipótesis nula para la variable cultura organizacional; se rechaza la hipótesis nula para la variable calidad de servicio.
En efecto según lo expuesto por Hernández (2008), sirvió de apoyo para la presente investigación ya que se encuentra relación en cuanto a la primera variable (calidad de servicio), por lo tanto será un aporte en cuanto al desarrollo de sus bases teóricas y la construcción del marco metodológico en relación al tipo de investigación.
En este orden de ideas, García (2007), realizó una investigación sobre la Calidad del Servicio que Reciben los Usuarios del Sector Inmobiliario, en la Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín, Decanato de
investigación y Postgrado, Maestría en Gerencia Empresarial. Esta investigación tuvo como finalidad analizar la calidad de servicio que reciben los usuarios del sector inmobiliario, basándose en los planteamientos teóricos de Albrecht (2001), Albrecht y Bradford (2004), Horovitz (2000), Zeithaml y Bitner (2002), Méndez (2002), entre otros.
La metodología fue de tipo descriptivo, con diseño no experimental, transeccional. La población fue constituida por los usuarios de servicios inmobiliarios, arrendadores y arrendatarios de la Zona Norte del Municipio Maracaibo, del Estado Zulia, siendo en total 39. Asimismo, se aplicaron los criterios de muestreo no probabilístico, intencional.
Para el proceso de recolección de datos se utilizó la técnica de la observación mediante una encuesta, empleando como herramienta un cuestionario con 42 ítems de tipo cerrado con escala de elección forzada, el cual fue sometido a una validación por el juicio de 5 expertos conocedores del área estudiada, calculándose la confiabilidad a través del método Alfa de Cronbach cuyo valor fue de 0,9759.
De este modo debe señalarse, que los datos se analizaron en tablas y gráficas claro está estas reflejaron los valores, haciendo su respectivo análisis cualitativo estas arrojaron como resultados una tendencia medianamente aceptable en relación a las gestiones inmobiliarias, dejando entrever la realidad de la situación que se presenta en el medio, colocando a las empresas del sector en una situación que amerita mejorar a objeto de cerrar la brecha que existe entre la realidad y el deber ser.
En efecto el aporte de este estudio se basó en la descripción de las dimensiones propuestas por Zeithaml y Bitner 2002, la cual a nivel teórico sirvió para sustentar el marco teórico de esta investigación, además de su
plena identificación con la variable calidad de servicio, aun cuando esta no haya sido aplicada al mismo objeto de estudio.
En esta misma perspectiva se hace cita a la investigación de Cana (2007), sobre “La calidad del servicio ofrecido por las empresas de transporte y encomiendas” en la Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín, para optar al título de Magister Scienciarum en Gerencia Empresarial, la cual tuvo como objetivo general determinar la relación entre calidad de servicio y satisfacción del cliente del Centro Médico de Cabimas S.A. El enfoque teórico se fundamentó en los enfoques de Calidad de Servicio según la óptica de Albrecht (1998), Cobra (2000), Horovitz (1997), Pride (1997), Stanton, Etzel y Walker (2000) y Zeithaml (2001). El tipo de investigación, según el método fue descriptiva, según su propósito correlacional aplicada.
De acuerdo al período de la recolección de datos fue prospectiva, por la evolución del fenómeno transversal y según la inferencia del investigador fue observacional. El diseño fue no experimental transeccional. La población objeto de estudio fue finita y se utilizó el censo poblacional, que estuvo compuesto por treinta (30) pacientes que usaron los servicios de radiología y quirófano.
Ahora bien como instrumentos para la recolección de datos se utilizaron dos cuestionario escala tipo Lickert; uno para la variable calidad de servicio con cincuenta y cuatro (54) ítems y otro para la variable satisfacción del cliente con cuarenta y ocho (48), ambos con cinco categorías de respuesta, a los cuales se les aplicó la validez de contenido
por medio de diez (10) expertos y la validez discriminante de ítems.
Fueron expuestos a pruebas de confiabilidad a través del coeficiente de Cronbach obteniendo valores de 0,99 y 0,99 respectivamente, corregidos por Spearman - Brown obteniendo 0.99 y 0.99 respectivamente. Para el análisis de los datos se utilizó estadística descriptiva: media, desviación típica y mediana.
Los resultados arrojados a través de la aplicación de estos fueron:
que existe una correlación 0.76 es una relación positiva, alta significativa, entre la calidad de servicio y la satisfacción del cliente y se concluyó entre otras cosas que calidad y la satisfacción alcanza un nivel alto, es decir, a mayor calidad, mayor satisfacción del cliente. Por lo que Luzardo (2002) recomendó realizar mediciones desde diferentes perspectivas y plantear estudios comparativos de la medición.
El trabajo mencionado, da un soporte significativo, en virtud de la estrecha relación que guarda con la presente investigación, ya que coincide con la variable calidad de servicio, aportando un sustento teórico y metodológico importante para establecer el enfoque a seguir.
2. BASES TEÓRICAS
Las bases teóricas son todas aquellas que brindan al investigador apoyo inicial dentro del conocimiento del objeto de estudio. Para generar significados e importancia de cada concepto del sistema de variable como la variable, las dimensiones y los indicadores, para así complementar los
análisis de la presente investigación.
2.1. CALIDAD EN EL SERVICIO
Según Cobra (2003, p. 141) la calidad en el servicio “es un concepto formulado a la luz de la percepción del consumidor y solo puede definirse con base en las especificaciones que satisfagan sus necesidades, es decir, el consumidor es quien determina la calidad”.
Por otra parte Zeithaml (2005, p. 101) la calidad en el servicio” es un componente primordial de las percepciones del cliente”. En el caso de los servicios puros, la calidad es el elemento que predomina en las evaluaciones de los clientes. En los casos que ofrecen el servicio al cliente o los servicios en combinación con un producto físico, la calidad en el servicio también puede ser fundamental para determinar la satisfacción del cliente.
Para Pride (2007, p. 379) la calidad del servicio “es la percepción que tienen los clientes sobre que tan bien un servicio satisface o excede sus expectativas”. La calidad del servicio es un factor que representa un atributo del servicio para el cliente frente a la satisfacción y sus expectativas. Toda organización, ya produzca bienes o servicios, acompaña la entrega de unos u otros con un conjunto de prestaciones accesorias agregadas a la prestación principal.
Pues bien, la calidad del servicio es el nivel de excelencia que la empresa ha escogido para satisfacer a sus clientes. Clientes que a su vez, imponen el nivel del servicio que suelen alcanzar toda empresa, a
través de necesidades y expectativas. La calidad en el servicio el consumidor es el que va a determinar si el servicio es de buena calidad o mala, ya que estos son los que proporciona la información precisa.
Por tanto, el punto coincidente de los autores radica en que solo será competitiva la empresa que adopte los mejores criterios de calidad y ofrezca la mayor gama de servicio al cliente de acuerdo a sus necesidades. Además, los autores, confirman que la calidad de servicio es importante para el grado de aceptación y satisfacción que tiene el cliente al momento de recibir un servicio, el mismo está determinado por las actividades y comportamiento que tenga un individuo de la empresa que forma a la misma en el momento que ofrezca el servicio.
En la investigación desarrollada, la Calidad del Servicio es la variable que se desea medir, para determinar el grado de satisfacción del cliente en cuanto al servicio que ofrece las instituciones financieras del municipio Maracaibo. Para efecto de esta investigación se tomará como referencia las opiniones de los autores antes mencionados y en especial la afirmación de Zeithaml con relación a la calidad de servicio variable objeto de estudio por cuanto el autor manifiesta como la calidad del servicio es componente primordial de las percepciones del cliente.
2.1.1. DIMENSIONES DE LA CALIDAD EN EL SERVICIO
Para las organizaciones de servicio, una de las tareas más importantes y difíciles es la prestación de servicios de alta calidad, ya que los mismos son muy difíciles de ser evaluados, debido a las características únicas
que los representan, los deben de ser complementados y analizados para su respectivo control y seguimiento. Por tal motivo, los consumidores deben de observar la calidad de servicio cuando usan estos. Según Zeithaml y Berry (2005) las dimensiones representan la forma en que los clientes organizan mentalmente la información sobre la calidad en el servicio, por lo tanto son un aspecto clave para evaluarla y controlarla.
Las diferentes dimensiones se clasifican en:
2.1.1.1. CONFIABILIDAD
Implica entregar lo que se promete. Para Zeithaml y Berry (2005) una de las cinco (5) dimensiones, la confiabilidad, se ha presentado de manera continua como la determinante de mayor importancia en las percepciones de la calidad en el servicio entre los clientes estadounidenses. La confiabilidad se define como la capacidad para cumplir la promesa del servicio de manera segura y precisa.
En su sentido más amplio, la confiabilidad significa que la empresa cumpla sus promesas, lo convenido de la entrega, la prestación del servicio, la solución de problemas y los precios. Los clientes desean hacer negocios con las compañías que cumplen sus promesas, particularmente las que se relacionan con los atributos del servicio básico.
Todas las empresas necesitan informarse acerca de las expectativas de confiabilidad de sus clientes. Las compañías que no prestan el servicio básico que los clientes piensan que están comprando, pierden sus clientes de la manera más directa, debido a ello deben complementar,
como también ejecutar el seguimiento y control de la investigación de las posibilidades de la confiabilidad.
2.1.1.2. RESPONSABILIDAD
Según Zeithaml y Berry (2005), es la voluntad de colaborar con los clientes y de prestar el servicio con prontitud y exactitud. Esta dimensión destaca la atención y la prontitud con la que se hace frente a las solicitudes, las preguntas, las reclamaciones y los contrariedades de la variedad de clientes.
Para la investigación se tomará el postulado de Zeithaml (2005) porque la calidad de servicio es un concepto multidimensional el cual lo compone por varias dimensiones únicas, basadas en diferentes experiencias con los empleados de servicio y diferentes características.
Estas dimensiones implican para las instituciones financieras del Municipio Maracaibo el proceso de producir un servicio como el resultado, para así determinar desde la perspectiva del cliente su satisfacción con el servicio ofrecido. Por ello son un elemento importante de la evaluación del mismo.
Paras las instituciones financieras, estas dimensiones son de suma importancia ya que deben ser aplicadas, teniendo en cuenta la empatía que tiene el empleado con el cliente, la tangibilidad de los elementos físicos que involucren el servicio, es decir toda la estructura física y palpable que esté relacionada con el cliente y la prestación del servicio.
Además, tienen que ver con la manera de que los empleados tratan a los clientes y que tanto se sienten comprometidos con la organización, brindando un servicio de calidad desde el primer momento. Además abarca la sensibilidad para suministrar un servicio más eficiente, cumpliendo con los estándares establecidos y la seguridad de estar realizando bien el trabajo, para así prestar un mejor servicio que este a nivel de sus expectativas.
2.1.1.3. SEGURIDAD
Abarca, inspirar buena voluntad y confianza. De acuerdo con Zeithaml y Berry (2005), la seguridad se define como el conocimiento y la cortesía de los empleados, y la capacidad de la empresa y sus empleados para inspirar buena voluntad y confianza. Es probable que esta dimensión adquiera particular importancia para aquellos servicios en que los clientes perciben que se involucran un gran riesgo o en los que se sienten inseguros acerca de su capacidad para evaluar los resultados, por ejemplo los servicios financieros, de seguros, de corretaje, médicos y legales.
Es posible que la buena fe y la confianza estén plasmadas en la persona que vincula al cliente con la empresa, como los corredores de valores, los agentes de seguros, los abogados y los consejeros. En este tipo de contextos de servicio la compañía debe procurar construir confianza y lealtad entre las personas de contacto más importantes y los diferentes clientes individuales.
Esta idea se refleja en el concepto de banquero personal, el cual significa que los clientes serán asignados a un banquero que llegara a conocerlos individualmente y que coordina todos los servicios financieros.
Durante las primeras etapas de una relación es posible que el cliente utilice las evidencias tangibles para valorar la dimensión de la seguridad.
En este caso las evidencias físicas como los títulos profesionales, los reconocimientos, los premios y los certificados especiales pueden manifestar a los nuevos clientes la seguridad, tranquilidad, conocimiento y confiabilidad sobre un determinado proveedor de servicios profesionales.
2.1.1.4. EMPATÍA
Implica tratar a los clientes como personas. Para Zeithaml y Berry (2005) la empatía se define como la atención cuidadosa e individualizada que la empresa les brinda a sus clientes. La esencia de la empatía consiste en transmitir a los clientes, por medio de un servicio personalizado o adecuado, que son únicos y especiales.
Los clientes quieren sentir que son importantes para las empresas que les prestan servicio y que estas los comprenden. Con frecuencia el personal de pequeñas empresas identifica a los clientes por su nombre y construye relaciones que reflejan su conocimiento personal de requerimientos y las preferencias de cada cliente.
Cuando una empresa de este tipo compite contra las grandes empresas, es posible que su capacidad para crear empatía la proporcione
una clara ventaja evidente. A pesar de que las grandes empresas cuentan con recursos superiores, lo que se percibe es que las pequeñas empresas conocen más sobre los problemas y las necesidades de los clientes y que son más capaces de ofrecer servicios personalizados.
2.1.1.5. TANGIBILIDAD
Son la representación física del servicio. Según Zeithaml y Berry (2005) se define como tangible a la apariencia de las instalaciones físicas, el equipo, el personal y los materiales de comunicación. Todos ellos transmiten representaciones físicas o imágenes del servicio que los clientes, y en particular los nuevos, utilizaran para evaluar la calidad.
Entre las industrias de servicios en cuyas estrategias se destacan los tangibles se encuentran los servicios de hospitalidad, en los que los clientes deben visitar el establecimiento con objeto de recibir el servicio, como es el caso de los restaurantes y hoteles, las tiendas al menudeo y las empresas de entretenimiento.
Si bien es frecuente que las empresas de servicios utilicen los tangibles con el fin de realzar imagen, proporcionar continuidad e indicar la calidad de los clientes, la mayoría de las empresas combinan los tangibles con otra dimensión para crear una estrategia de calidad en el servicio para la empresa. Por el contrario, las compañías que no le dan importancia a la dimensión de los tangibles dentro de sus estrategias de servicio pueden complicar, e incluso destruir, una estrategia que de otra forma podría dar buenos resultados.
Esta dimensión debe ser estudiada por las organizaciones en base a la visión del cliente, considerando que forma parte importante de los criterios de evaluación del mismo, de la visión general del servicio y de la opinión positiva o negativa del cliente, acerca del servicio ofrecido por la organización.
2.1.2. FALLAS Y QUEJAS DEL SERVICIO OFRECIDO
Según Albrecht (2003), las quejas de los clientes forman una parte importante de nuestro sistema de evaluación de calidad de servicio.
Podría sorprendernos el hecho de saber que la mayoría de los clientes descontentos con nuestro producto o servicio, probablemente nunca nos va a hablar de eso, simplemente se van callados.
No se tendrá la oportunidad de recuperar del incidente, sin embargo, esa gente le van a hablar a númerosas personas, excepto a nosotros sobre el deficiente tratamiento que según ellos han recibido en su negocio. La compañía de investigaciones con sede en Washington DC TARP (programa de investigación de asistencia técnica) descubrió algunos comportamientos muy elocuentes de parte de los clientes que se quejan por el producto o servicio:
(a) El negocio promedio nunca tiene noticia del 96% de sus clientes descontentos.
(b) Cuando un cliente tiene un problema de servicio, lo comenta por lo menos con nueve o diez personas diferentes. El 13% de las personas
descontenta le refieren el incidente a más de 20 personas diferentes.
(c) Por cada queja recibida la compañía promedio tiene 26 clientes con problemas y por lo menos seis de ellos son problemas serios.
(d) Se maneja satisfactoriamente las quejas de un cliente hasta un 70% vuelve a hacer negocio con la compañía que les causo la molestia.
Si la queja también se resolvió muy rápido el 95% regresara a hacer negocio
(e) Los clientes cuyas quejas se resolvieron satisfactoriamente le hablaran hasta cinco personas más sobre el tratamiento positivo que recibieron.
Según Zeithaml y Berry (2005) el explica que esta forma de investigación, las empresas recolectan y documentan las reclamaciones de los clientes y después emplean dicha información con el propósito de identificar a los clientes insatisfechos, de corregir los problemas individuales cuando es posible y reconocer los puntos donde el servicio falla regularmente.
Tiene un propósito de tiempo real que resulta critico para los servicios, arreglar puntos donde el servicio falla con frecuencia y mejorar o corregir el desempeño del personal de contacto, para muchas compañías las reclamaciones de los cliente son el único contacto que sostiene con los usuarios.
Para que la técnica sea eficaz es necesario registrar rigurosamente el número y el tipo de quejas que se reciben a través de diversos canales y después trabajar para eliminar las más frecuentes. Las empresas deben
resolver tanto los problemas individuales de los clientes como buscar los patrones generales que les permitan eliminar los puntos de falla. La empresa debe construir un depósito para esta información y reportar los resultados con cierta frecuencia, y quilas semanal o mensualmente.
Según Albrecht (2003), para poder determinar las fallas más usuales a la hora de prestar un servicio, se puede hacer definiendo los siete pecados más comunes del servicio. Identifico los siete pecados comunes del servicio. Estos pecados se cometen reiteradamente y se encuentran entre los desaciertos más comunes, los siete pecados son:
2.1.2.1. APATÍA
De acuerdo con Albrecht (2003) en algunas compañías, los empleados que tienen contacto directo con el cliente, lo tratan con indiferencia, sin darles la menor importancia a lo que requieren, despreocupando la atención por los mismos. Es decir, consiste en que al empleado no le importa la opinión del cliente.
Por su parte, Blanco y Maya (2006) consideran que la apatía se refiere a la falta de interés del personal, por el problema del cliente. El cliente se siente tratado con indiferencia, es decir sin darle importancia a las necesidades que esté presente. Este indicador debe ser estudiado por las empresas en base al enfoque del cliente, reflexionando que forma parte de los juicios de valoración del equivalente, de la perspectiva habitual del servicio y del acuerdo positivo o negativo del cliente, acerca del servicio
prometido por la organización. Dado este caso se presentan en la mayoría de las entidades financieras.
2.1.2.2. DESAIRE
Según Albrecht (2003), este pecado se comete cuando el empleado del servicio trata de deshacerse del cliente, situación que se presta generalmente cuando el empleado desea hacer otra labor, se retira para otro departamento y apoya a otros compañeros o se está culminado el tiempo de servicio.
Al respecto, Blanco y Maya (2006) indican que lo manifiestan las personas como un afán o desgano por resolver rápidamente y de cualquier manera el problema que plantea el usuario. También lo interpretan como una burla por las cosas que hace o dice el cliente. Es desconocer al cliente, deshacerse de él, no considerar sus necesidades en el momento preciso.
Este indicador es muy presentado en los empleados de la mayoría de las entidades financieras del estado y de todo el país, dado a que no se capacita al mismo en las relaciones interpersonales y la atención que se debe de darle a los clientes en todo momento siempre y cuando el cliente lo solicite naturalmente, dado a que la misma es un comportamiento de la persona en resolver los problemas a otras, es decir deshacerse del cliente lo mas rápido posible y evadir las responsabilidades dentro de la empresa.
2.1.2.3. FRIALDAD
Al respecto, Albrecht (2003), señala que algunos empleados tratan a los clientes sin el menor interés y con frialdad, desechando cualquier gesto de amabilidad y cortesía. Manejo distante, frío, hostil. Asimismo, Blanco y Maya (2006) señala que esto se presenta cuando los clientes manifiestan que se sienten como cosa y objetos que están examinando.
No hay la más mínimas normas de educación con el cliente.
En términos generales, se presenta similitud en lo planteado por los autores dado a que la frialdad es considerada como el poco interés que presentan las personas por algo o por alguien, este indicador es frecuente en los empleados de las diferentes entidades financieras del estado y por ende generan molestias a los clientes.
2.1.2.4. SUPERIORIDAD
Para Albrecht (2003), existen algunos empleados que utilizan técnicas de persuasión, con términos que el cliente no maneja, poniendo en evidencia sus conocimientos y menos preciando la poca información que el cliente tiene sobre el tema. Ver al cliente como algo insignificante. De igual modo, Blanco y Maya (2006), manifiesta que se refiere al poder de información que maneja el personal.
El cliente se siente inferiorizado por la persona que lo atiende y en muchos casos hasta humillado como ser humano. Dado a lo planteado se
muestran similitudes por los autores, donde manifiestan que la superioridad es el acto de poder que siente la persona y lo muestra a otras personas con palabras técnicas y haciendo que la otra se sienta inferior. Este indicador se presenta en la mayor población de empleados en las entidades financieras del estado.
2.1.2.5. ROBOTISMO
De acuerdo con Albrecht (2003), cuando el personal que tiene contacto con el cliente y realiza día a día una misma labor o rutina, avanza el robotismo en el comportamiento diario hacia los clientes, situación que perciben los mismos por la manera en que son atendidos. Actuar mecánicamente, ajustando a las rutinas de trabajo.
Por su parte, Blanco y Maya (2006), señala que todo trabajo tiene el riesgo de hacerse rutinario y cuando ello sucede, el cliente lo percibe y nota cómo el empleado o la persona que lo atiende ríe mecánicamente o realiza los procedimientos de manera rutinaria, sin generar expresión de individualidad con la persona que atiende.
Según el contexto planteado, se evidencia similitud a lo planteado por los autores, debido a que se muestra el robotismo como el personal que realiza el realiza el mismo trabajo todos los días, es decir lo rutinario, existe algunas entidades financieras que poseen personal que solo ejecuta las mismas funciones en todo momento y que no realiza, ni apoya otras actividades en otros departamentos.
2.1.2.6. REGLAMENTO
Para Albrecht (2003), esta falla o queja se presenta cuando las reglas o normas de la empresa se crean para la conveniencia de las mismas y no para el cliente, se aumenta la posibilidad de que el personal se rija al reglamento causando molestias a los clientes. Actuar con base en normas y reglamentos estrechos, sin considerar la insatisfacción.
Al respecto, Blanco y Maya (2006), considera que es cuando la norma pesa más que el servicio al cliente. No quiere decir tampoco que se trata de violar todas las normas administrativas o legales establecidas, pero hay situaciones en las cuales el cumplimiento de ellas se podría obviar o aplazar, para lograr la prestación del servicio al paciente primero.
En relación al contexto se muestra similitudes por los autores citados, manifestando el reglamento como procedimientos o normas que presentan más importancia que el servicio al cliente, generando molestias a los mismos y la insatisfacción al cliente. Este indicador lo reflejan en la mayoría de las entidades financieras del estado, lo cual ocasiona retrasos tanto al desenvolvimiento del personal como el servicio a los clientes.
2.1.2.7. EVASIVAS
Al respecto, Albrecht (2003), señala que es una forma de deshacerse del cliente para que el empleado realice otra función, esta se emplea cuando el personal envía al cliente a otra persona que le pueda ayudar,
evadiendo la situación. Se considera que dichas fallas deben mejorar si se presentan en una organización, sabiendo reconocer las irregularidades que se presentan a la hora de ofrecer el servicio, y evitando estas fallas se lograra una mejor calidad del servicio que se presta.
Por su parte, Blanco y Maya (2006), indica que se interpreta por los pacientes como la entrega de cualquier disculpa ante la imposibilidad de prestar el servicio. A veces incluso son difíciles de creer por los clientes estas disculpas. Considerar que no es asunto del funcionario la atención de la solicitud; brinda evasivas.
En relación a las bases mostradas, se evidencia semejanza en el concepto, dado a que se indica las evasivas como un acto de deshacerse del cliente y el mismo realice otra función, este indicador se visualiza en la mayoría de las entidades financieras del estado, generando atrasos en los servicios prestados por las entidades. Por ende estas fallas ocasionan retrasos en las actividades de las organizaciones, como también generan molestias en el personal directivo, dado que los mismos señalan que existe demora en la ejecución de los servicios ofrecidos por las entidades.
2.2. CONTRATACIÓN DE PERSONAL
Según Ramos (2001), se refiere al acuerdo de voluntades en virtud del cual el trabajador se compromete a prestar servicios por cuenta ajena, bajo la dirección y dentro de la entidad que corresponde a la persona física o jurídica que le contrata, a cambio de una remuneración y las
respectivas capsulas presentadas.
Así mismo, Calvo (2002), define como contratación de personal el acuerdo de voluntades mediante el cual una parte se obliga para con la otra. A dar, hacer o no hacer, vale decir, a entregar bienes o prestarle servicios o abstenerse de hacer algo, como también la elaboración de funciones y las capsulas presentes.
Sin embargo, Cabanellas (1998), citado por Hernández (2004), define como contratación de personal, aquel que tiene por objeto la prestación continuada del servicio privado y con carácter económico y por el cual una de las partes el patrono, empresario o empleador da remuneración a cambio de disfrutar o de servirse, bajo su dependencia o dirección, de la actividad profesional de otra, denominada el trabajador.
Al respecto, Azuaje (2005), indica un contrato de trabajo es un acuerdo entre el empleador y el trabajador por el que este último se compromete a prestar unos servicios al empresario a cambio de un salario. Por tanto, la contratación de personal consiste en formalizar con apego a la ley la futura relación de trabajo para garantizar los intereses, derechos, tanto del trabajador como de la empresa. Lo cual se evidencia que el contexto presenta similitudes y que el mismo se ejecuta en las entidades.
2.2.1. MEDIOS DE CONTRATACIÓN
Para Chiavenato (2007), el mercado de recursos humanos está constituido por un conjunto de candidatos, que pueden estar ocupados o empleados (trabajando en alguna empresa) o disponibles
(desempleados). Los candidatos ocupados o disponibles pueden ser tanto reales (que buscan empleo o desean cambiar de empleo), como potenciales (que no buscan empleo).
Los candidatos empleados, ya sean reales o potenciales, se encuentran trabajando en alguna empresa, incluso en la propia. A esto se deben los medios de reclutamiento externo como lo son: anuncios de periódicos y ferias de trabajo.
2.2.1.1. ANUNCIO EN LA WEB
Actualmente, muchas empresas reciben currículos por Internet, algunas de ellas sólo mediante formularios específicos para la selección en la red. Una de las ventajas de este proceso, según Chiavenato (2004), es la facilidad que se le brinda al candidato, basta llenar la información solicitada en la pantalla del computador (en la comodidad de su hogar) y hacer click en el botón enviar. Además, el autor hace mención a la agilidad al momento de la selección, a la productividad, y por último, resalta que la selección por internet elimina una serie de temores en el candidato.
También, Gómez-Mejía, Balkin y Cardy (2004) expresan que los empresarios, cada vez más, están acudiendo a la red como herramienta de contratación, y es que resulta ser relativamente barato, más dinámico y en ocasiones da mejores resultados que los anuncios en la prensa, el alcance de internet permite contactar personas de todo el mundo que
buscan o desean trabajo.
En este sentido, y atendiendo a las nuevas tendencias, este medio no debe descartarse como una herramienta útil, pues representa una ventaja en cuanto a economía y rapidez, al momento de tomar una decisión de primera mano, aunque debe ser reforzada por otras vías más seguras y evitar filtros y virus.
De acuerdo con lo expresado por los autores antes mencionados, para esta investigación se toman como referencia a Chiavenato (2004) debido a que indica que los anuncia en la web brinda al candidato la información solicitada por la empresa en la pantalla del computador, evitando cualquier equivocación que se pueda presentar por no tener a mano la misma, además es mucho más rápido y elimina temores en el candidato.
2.2.1.2. ANUNCIOS DE PRENSAS
Es la técnica más conocida y considerada como una de las más resaltantes entre las técnicas para atraer candidatos. Su finalidad es llegar al público en general y ser observada masivamente, de esta manera la organización le da a conocer al recurso humano todo lo concerniente a los requerimientos de la vacante y poder reclutar a un número suficientemente amplio, que permita hacer una selección.
Para Dolan (2003), el anuncio de los medios de comunicación escritos es considerado como uno de los medios más eficientes para atraer candidatos, ya que se llega a un amplio número de personas. Asimismo Gómez-Mejía, Balkin y Cardy (2004) indican que los anuncios impresos se
pueden utilizar cuando se hace un reclutamiento local, regional o nacional.
Reyes Ponce (2000), agrega que suelen ser útiles cuando se trata de personal muy calificado, en el que fácilmente pueden precisarse los requisitos necesarios, y en que no habrá un número exagerado de solicitantes. En caso contrario, la experiencia enseña que atraen un enorme número de candidatos, la mayoría de ellos poco valiosos, aumentando innecesariamente los costos de selección.
Por tanto, hay que saber emplear este medio de selección puesto que tiene sus pro y sus contras, todos los autores comenta el poder de convocatoria de candidatos que son atraídos por estos anuncios, entonces, el secreto es la forma como se redacta el anuncio, de manera que sólo acudan los que verdaderamente pueden cubrir la vacante, sin convertirse en un problema y pérdida de tiempo y esfuerzo, a la hora de la selección. De lo planteado por los autores, para la presente investigación se tomó posición con el autor Dolan (2003), porque él expone que los anuncios de los medios de comunicación escritos es considerado como el medios más eficaz para atraer candidatos, debido a que se llega a un amplio número de personas.
2.2.1.3. BASE DE DATOS
Esta técnica permite tener una información archivada de todos aquellos candidatos que se presentan por su propia cuenta o aquellos que no se consideraron en reclutamientos anteriores, según lo explica
Chiavenato (2004). La base de datos se puede realizar de diferentes maneras, entre ellas se tienen: el área de la actividad, nivel de cargo, tipología de los cargos existentes, y se basa en el currículum vitae o en los datos de la propuesta de empleo.
Asimismo Chiavenato (2004), considera que la consulta de las bases de datos es similar a los inventarios de habilidades, le ayudaran a la empresa a filtrar a toda su fuerza laboral en cuestión de minutos para localizar candidatos adecuados para ubicar una vacante interna y ejecutar las respectivas funciones.
Por otro lado, Reyes Ponce (2006), señala que puede ocurrir que en determinado momento un solicitante no pudo ser admitido, pero en otras circunstancias sea útil. De allí, la importancia de conservar sus datos mediante la elaboración de una base de datos, la cual además debe ser actualizada, cada cierto tiempo, para que se convierta en un medio de consulta confiable.
En este sentido, para la investigación se toma posición con Chiavenato (2004,) quien muestra una definición amplia de lo que es la base de datos revelando que es importante para las organizaciones la aplicación de la misma para el proceso de reclutamiento y cubrir las necesidades de las funciones.
2.2.2. FUENTES DE RECLUTAMIENTO
Son también llamadas fuentes de abastecimiento, las cuales son aquellos lugares donde se podrá encontrar el personal solicitado. Al
respecto, Chiavenato (2004), apunta que las fuentes de reclutamiento son lugares en donde se supone estarán los candidatos para la vacante que la empresa ofrece, sumado a esto, puede decirse que las fuentes de reclutamiento son aquellos segmentos del mercado laboral que pueden abastecer a la empresa de los candidatos necesarios para determinada vacante.
Existen oficialmente dos fuentes de reclutamiento, las cuales han sido denominadas según su origen, en internas y externas, ellas vienen a constituir los canales regulares de incorporación de recursos humanos a la organización. Asimismo, expresa Chiavenato (2004), que cuando se trabaja con las fuentes internas se produce el reclutamiento interno; este ocurre cuando teniendo determinado un cargo vacante, la empresa trata de llenarlo mediante la promoción de sus empleados o la transferencia de este de un puesto a otro.
El reclutamiento interno puede incluir ascensos de personal, transferencias, promociones, programas de desarrollo de personal, y planes de profesionalización (carreras de personal). Además, las empresas que dan prioridad al reclutamiento interno son aquellas que ofrecen oportunidades de crecimiento; de esta manera, se aumenta la motivación entre el personal.
Del mismo modo, cabe señalar, que el reclutamiento es externo cuando al existir determinada vacante la empresa intenta llenarla con personas extrañas, es decir, con candidatos externos atraídos por los medios de reclutamiento. Por otro lado, las fuentes externas constituyen
todas aquellas alternativas generadoras de posibles candidatos idóneos para ocupar vacantes dentro de la organización, provenientes del medio ambiente externo de la misma. Entre las fuentes de reclutamiento, se estudiarán la promoción de empleados, las solicitudes y currículos, así como las recomendaciones.
2.2.2.1. PROMOCIÓN DE EMPLEADOS
La promoción de los empleados es una fuente de reclutamiento interno, es decir, está dirigido a los candidatos que trabajan en la empresa, para promoverlos o transferirlos a otras actividades más complejas o más motivadoras, como también la falta de personal o cubrir las necesidades de las actividades de la empresa o el logro de los objetivos de la misma a corto plazo.
Esta fuente de reclutamiento consiste, según explica Chiavenato (2004), en ofrecer ascensos (cargos más elevados pero más complejos, en la misma área de actividad de la persona), y transferencias (cargos del mismo nivel, pero que involucran otras habilidades y conocimientos de la persona en otra área de actividad en la organización).
De igual modo, para Ariza, Morales y Morales (2004), esta fuente consiste en la búsqueda de candidatos que tengan las características del puesto a cubrir y que se encuentren trabajando en la empresa, además, se refiere al traslado físico y geográfico de un trabajador, los cuales pueden ser:
Ascendentes: suponen el cambio de nivel o categoría profesional del empleado y está directamente asociado con las políticas y planes de carrera profesional de la empresa.
Horizontal: en la que el trabajador pasa a un puesto distinto dentro de su misma categoría profesional. Suele producirse en situaciones de reconversión o reorganización organizativa, planteándose como solución al problema de los puestos de trabajo que desaparecen e la organización o de manera espontánea.
Asimismo, Dolan, Valle, Jackson y Schuler (2003) indican que el reclutamiento interno se produce cuando surge la necesidad de cubrir un puesto de trabajo y para ello la empresa acude a la promoción de sus empleados (movimientos verticales) o a los traslados de estos (movimientos horizontales).
Señalan estos autores que entre las ventajas de esta fuente de reclutamiento están el grado de conocimiento que el empleado tiene de la empresa y la empresa de él, lo cual facilitará su desempeño; además, la posibilidad de promocionarse aumenta la motivación, aprovecha las inversiones en formación, desarrolla la competencia interna y resulta mucho más barato que las fuentes externas.
En síntesis, todos los autores citados coinciden en mencionar dos tipos de formas de fuentes internas, ascensos o traslados, sin embargo, sólo Dolan, Valle, Jackson y Schuler (2003) hacen mención al movimiento vertical que representa la promoción del empleado, es decir es la combinación del ascenso con el traslado y representa una estrategia motivante que puede dar buenos resultados en la organización por todas
las ventajas antes descritas.
De lo antes expuesto se fija posición con Dolan, Valle, Jackson y Schuler (2003) debido a que indican que las mayoría de las organizaciones tratan de seguir una política de cubrir las vacantes de jerarquía superior al nivel básico de la empresa mediante promociones o transferencias.
Al llenarlas de este modo, una organización puede aprovechar la inversión que ha realizado en reclutamiento, selección, capacitación y desarrollo de su personal. Por tanto, la promoción de empleados se reconoce como una base de la buena práctica de empleo, y la política de promover desde el interior en la medida de lo posible cuando haya una vacante.
2.2.2.2. SOLICITUDES Y CURRÍCULOS
Es normal que las empresas conocidas reciban, espontáneamente, solicitudes y recomendaciones que proceden tanto de solicitantes individuales desconocidos, como de empleados propios u otras personas relacionadas con la empresa para satisfacer la demanda de la organización en relación a vacantes.
Por esto, Chiavenato (2004) advierte que una forma de solicitud bien diseñada y utilizada de manera correcta, puede ahorrar mucho tiempo porque incluye información esencial y se presenta en un formato estandarizado. Estas solicitudes, generalmente, según explican Ariza,
Morales y Morales (2004), vienen acompañadas por el currículum vitae, existiendo en ciertas empresas un modelo formal de solicitud de empleo.
Sobre esto, comenta Chiavenato (2004), que el curriculum vitae u hoja de vida tiene enorme importancia en el reclutamiento externo. Funciona como un catálogo, currículo o portafolio del candidato, y tiene varias secciones: datos personales, objetivos propuestos, experiencia profesional, habilidades, calificaciones, así como la dirección y el teléfono, para establecer contacto, que le permiten recabar información de interés al contratante para confrontar con las necesidades y exigencias del cargo a ocupar. También, Gómez-Mejía, Balkin y Cardy (2006) hacen mención a las solicitudes como un medio útil para determinar si un candidato satisface los requisitos mínimos de trabajo.
Y comentan, además, sobre una variante reciente de la solicitud tradicional denominada “formulario de biodatos” que consiste en una versión detallada de la solicitud, en la que los candidatos contestan a una serie de preguntas sobre sus antecedentes, experiencias y preferencias.
Esta fuente externa es muy usual, además resulta muy económica porque lógicamente no requiere inversión de publicación o difusión, sin embargo no puede ser útil cuando se trata de cargos gerenciales, ya que para estos puestos se debe ser más cuidadoso en la selección. Muchas empresas reciben solicitudes y currículos no pedidos por personas que quizá sean buenas oportunidades de empleo.
Para esta investigación se toma posición con Chiavenato (2004), quien explica que el procedimiento normalmente seguido con las personas que
espontáneamente se presentan en busca de un puesto de trabajo es hacerles llenar una solicitud donde figuran datos personales, formación, experiencia entre otros, acompañado de un currículo vitae.
2.2.2.3. RECOMENDACIONES DE LOS EMPLEADOS
El reclutamiento de candidatos presentados por los propios empleados presenta algunas ventajas, entre las que Dolan, Valle, Jackson y Schuler (2003), mencionan: los solicitantes son personas que ya vienen con información sobre la empresa y las características del puesto de trabajo al que aspiran, y normalmente los empleados tenderán a recomendar personas en las que tienen cierta confianza de que podrán desempeñar el trabajo eficientemente.
Con este sistema de reclutamiento, el empleado se siente importante y responsable de la admisión del candidato, además, la organización delega en los empleados gran parte de la continuidad de su organización informal. Igualmente, Gómez-Mejía, Balkin y Cardy (2004) comentan que los empleados contratados a través de referencias, dadas por los empleados actuales, tienden a quedarse más tiempo en la organización, muestran una mayor lealtad y satisfacción en el trabajo, que los empleados contratados por otros medios.
De lo anteriormente expuesto, se puede inferir que se tomó posición con Dolan, Valle, Jackson y Schuler (2003) ya que mencionan que las fuentes utilizadas en el proceso de reclutamiento puede ser útil cuando se
busca perfiles no fáciles de encontrar en el mercado de trabajo y que, sin embargo, pueden ser conocidos por nuestros empleados de la organización es un procedimiento de muy bajo coste.
Por tanto, las recomendaciones de los empleados actuales es una fuente que no debe ser desaprovechadas al momento del reclutamiento del personal puesto que todos los autores citados consiguen en ella grandes ventajas como la economía, la lealtad, la satisfacción en el trabajo, el compromiso, entre otros.
2.2.3. TÉCNICAS DE SELECCIÓN
Para toda organización, es de suma importancia contar con técnicas que permitan hacer más efectivo el proceso de selección, luego de recopilar una serie de información de diferentes candidatos que posean cualidades para ocupar los cargos vacantes, de ello dependerá el resultado óptimo en el mencionado proceso.
Según Werther y Davis (2003), afirma que el proceso de selección consiste en unas series de pasos específicos que se emplean para decidir qué solicitantes deben ser contratados. El proceso comienza en el momento en que una persona solicita un empleo y termina cuando se toma la decisión de contratar a unos de los solicitantes.
Una selección desafortunada puede impedir el ingreso a la organización de una persona con gran potencial la entrada a alguien con influencia negativa. Las restantes actividades de personal (expuestas más adelante) pierden gran parte de su efectividad cuando se deben aplicar a
empleados seleccionados en forma errónea. Por tanto, no es exagerado afirmar que la selección del personal adecuado es esencial en la administración de personal e incluso para el éxito de la organización.
Según Chiavenato (2007), plantea que la selección es la elección del individuo adecuado para el cargo adecuado. En un sentido más amplio, escoger entre los candidatos reclutados los más adecuado, para ocupar los cargos existentes en la empresa tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño del personal, así coma la eficacia de la organización. De esta manera, la selección busca solucionar dos problemas:
a.- Adecuación del hombre al cargo b.- Eficiencia del hombre en el cargo.
El punto de partida de todo proceso se fundamenta en los datos y la información que se tenga respecto del cargo que va a ser ocupado. Los criterios de selección se basa en los que exige las especificaciones del cargo cuya finalidad es dar mayor objetividad y precisión a la selección del personal para ese cargo.
Según Chiavenato (2007), se escoge la técnica de selección para cada caso. Cada técnica auxilia a las otras al proporcionar un amplio conjunto de información sobre el candidato, escogiendo la característica que prediga el comportamiento del candidato en función de los resultados que obtuvo cuando fue sometido a esa técnica. Por ello, Werther y Davis (2003), expresan que el proceso de selección no es un fin en sí mismo; es un medio para que la organización logre sus objetivos y plantean las
siguientes:
2.2.3.1. ENTREVISTA DE SELECCIÓN
Pese a ser subjetiva, la entrevista personal es el factor que más influye en la decisión final respecto de la aceptación o no de un candidato al empleo. La entrevista de selección debe ser dirigida con gran habilidad y tacto, para que realmente pueda producir los resultados esperados.
Además, tiene innumerables aplicaciones, entre ellas la elección en el reclutamiento, selección, consejería y orientación, evaluación del desempeño, desvinculación, entre otros. Del mismo modo, Werther y Davis (2003) plantean la entrevista como un sistema de comunicación ligado a otros sistemas en función de cinco elementos básicos:
- La fuente: el candidato, el cual posee características de personalidad, limitaciones, hábitos, maneras de expresarse, historia, problemas, entre otros. En este elemento se origina el mensaje.
- El transmisor: el instrumento de codificación que transforma el mensaje en palabras, gestos o expresiones. La capacidad verbal y de expresión del candidato y del entrevistador se relaciona con el modo de codificar la información para transmitirla.
- El canal: en la entrevista hay al menos dos canales, las palabras (lo más importante) y los gestos.
- El instrumento para descifrar: los receptores de la información (entrevistado y entrevistador) pueden interpretar (descifrar) los mensajes de manera diferente.
- El destino: a quien se pretende transmitir el mensaje.
En el transcurso de la entrevista los cinco pasos anteriores operan de manera probabilística y no determinista, ya que puede ocurrir un ruido o transferencia en uno o en todos. Es decir que los pasos no son obligatorios y pudiera obviarse alguno si el caso así lo amerita. Por tal motivo, la entrevista es probablemente el método que más se utiliza en la selección, no obstante que en este proceso existe demasiada subjetividad. Los objetivos intangibles, atribuidos a la entrevista son importantes para el buen desempeño en el cargo, y la evaluación que una persona capacitada haga es mejor que ninguna.
2.2.3.2. PRUEBAS DE CONOCIMIENTO O DE CAPACIDAD
De la misma forma Werther y Davis (2003), exponen que las pruebas de conocimiento tienen como objetivo evaluar el grado de nociones, conocimientos y habilidades adquiridos mediante el estudio, la práctica o el ejercicio y según la manera como las pruebas se apliquen, pueden ser:
• Orales: preguntas y respuestas verbales;
• Escritas: preguntas y respuestas escritas;
• De realización: ejecución de un trabajo, prueba de mecanografía, de taquigrafía, de diseño, o de manejo de un vehículo o fabricación de piezas.
En cuanto al área de conocimientos, las pruebas pueden ser generales cuando tienen que ver con nociones de cultura o conocimientos generales y específicos cuando indagan conocimientos técnicos directamente
relacionados con el cargo en referencia. En cuanto a la manera como se elaboran, se presentan las tradicionales, disertativo, expositivo y objetivas. Este indicador se muestra en cada una de las organizaciones y entidades financieras del estado.
2.2.3.3. PRUEBAS PSICOMÉTRICAS
Para Werther y Davis (2003), se basan en el análisis de muestras del comportamiento humano, sometiéndose a examen bajo condiciones normativas, verificando la aptitud, para intentar generalizar y prever cómo se manifestara ese comportamiento en determinada forma de trabajo. La prueba psicométrica es una medida objetiva y estandarizada de una muestra de comportamiento. Se basan en las diferencias individuales que pueden ser físicas, intelectuales y de personalidad, y analizan cómo y cuánto varía la aptitud del individuo con relación al conjunto de individuos, tomado como patrón de comparación.
2.2.3.4. PRUEBAS DE PERSONALIDAD
Al respecto, Werther y Davis (2003) señalan que pretenden analizar los diversos rasgos determinados por el carácter (rasgos adquiridos) y por el temperamento (rasgos innatos). Se denominan genéricas cuando revelan los rasgos generales de personalidad en una síntesis global; y especificas, cuando investigan determinados rasgos o aspectos de la personalidad como equilibrio emocional, interés, frustraciones, ansiedad,
agresividad, nivel de motivación, entre otros.
2.2.3.5. TÉCNICAS DE SIMULACIÓN
Junto con los resultados de las pruebas psicológicas y de las entrevistas, el aspirante es sometido a una situación de simulación de algún acontecimiento generalmente relacionado con el futuro papel que desempeñara en la empresa, suministrando una expectativa más realista acerca de su comportamiento futuro en el cargo.
Según lo investigado, sobre las técnicas de selección, los autores como Werther y Davis (2003) y Chiavenato (2007), plantean pasos iguales o similares, como se explican al principio se aplicaran dependiendo de la complejidad, tamaño u objetivos de la organización pero que en líneas generales son acordes con los planteados por Werther y Davis (2003), y en consideración a estos planteamientos los investigadores concuerdan de que estos los más idóneos, precisos y necesarios para captar al personal idóneo para el puesto ofertado.
3. SISTEMAS DE VARIABLES
3.1. DEFINICIÓN NOMINAL Nº. 1
Calidad De Servicio
3.1.1. DEFINICIÓN CONCEPTUAL DE CALIDAD DE SERVICIO
La calidad de servicio es una evaluación dirigida que refleja las percepciones del cliente sobre ciertas dimensiones específicas del servicio. (Zeithaml y Bitner 2005).
3.1.2. DEFINICIÓN OPERACIONAL DE CALIDAD DE SERVICIO.
La calidad de servicio es la percepción individual y personalizada de las dimensiones propias de la calidad de servicio ofrecido por Banco de Venezuela Grupo Santander, (responsabilidad, empatía, seguridad y confianza entre otras), y que son intrínsecas a cada individuo. Esas percepciones suelen ser distintas a cada individuo a pesar de la oferta de servicios estandarizados.
3.2. DEFINICIÓN NOMINAL Nº. 2
Contratación de Personal
3.2.1. DEFINICIÓN CONCEPTUAL
Es un esquema donde se establecen la secuencia de actividades específicas que habrán de realizarse para decidir que candidatos capacitados para llenar las vacantes de la organización y así elegir al hombre adecuado para el sitio adecuado para dar cumplimiento a los
objetivos planteados por la organización de forma eficaz y eficiente.
(Munch y Garcia, 2004, p. 91; Werther y Davis, 2003, p. 150; Chiavenato, 2007, p. 169)
3.2.2. DEFINICIÓN OPERACIONAL
Es un esquema detallado de las actividades necesarias para identificar a los candidatos capacitados para llenar una vacante y así elegir al hombre adecuado para la empresa.
CUADRO 1
OPERACIONALIZACIÓN DE LA VARIABLE
Objetivo General: Determinar la relación entre la calidad de servicio y contratación de personal en las instituciones financieras del municipio Maracaibo.
OBJETIVOS
ESPECÍFICOS VARIABLE DIMENSIÓN INDICADOR
Determinar las dimensiones de la Calidad de Servicio en las instituciones financieras del municipio Maracaibo
Calidad de Servicio
Dimensiones de la calidad de servicio
- Confiabilidad - Responsabilidad - Seguridad - Empatía - Tangibilidad
Determinar las fallas y quejas del servicio ofrecido por el personal de las instituciones
financieras del municipio Maracaibo
Fallas y quejas del servicio ofrecido
- Apatía - Desaire - Frialdad - Superioridad - Robotizado - Reglamento - Evasivas Describir los medios
de contratación del personal de las instituciones
financieras del municipio Maracaibo
Contratación de Personal
Medios de
contratación - Anuncio en la web - Anuncio de prensa - Base de datos
Identificar las fuentes de contratación para el personal de las instituciones
financieras del municipio Maracaibo
Fuentes de reclutamiento
- Programa de empleo - Solicitud y curriculum
- Recomendaciones de los empleados
Establecer las técnicas de selección para el personal de las instituciones
financieras del municipio Maracaibo
Técnicas de selección
- Entrevista de selección
- Pruebas de conocimiento o de capacidad
- Pruebas psicométricas - Pruebas de Personalidad - Técnicas de Simulación Establecer la relación
relación entre la calidad de servicio y contratación de personal en las instituciones
financieras del municipio Maracaibo.
Este objetivo se obtendrá a través de las estadísticas aplicadas
Fuente: Ugueto (2011).
