Modelo de liderazgo y mejores prácticas para la asesoría de proyectos lean six sigma

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(1)INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY CAMPUS MONTERREY DIVISIÓN DE INGENIERIA PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERIA. MODELO DE LIDERAZGO Y MEJORES PRÁCTICAS PARA LA ASESORÍA DE PROYECTOS LEAN SIX SIGMA. TESIS. PRESENTADA C COMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL GRADO ACADEMICO DE. MAESTRO EN CIENCIAS CON ESPECIALIDAD EN CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD. POR: GUSTAVO EDUARDO VILLEGAS GORDILLO. MONTERREY, N.L. MAYO 2011 201.

(2) INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY CAMPUS MONTERREY DIVISIÓN DE INGENIERÍA PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA Los miembros del comité de tesis recomendamos que el presente proyecto de tesis presentado por Gustavo Eduardo Villegas Gordillo sea aceptado como requisito parcial para obtener el grado académico de:. MAESTRO EN. CIENCIAS CON ESPECIALIDAD EN SISTEMAS DE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD. Aprobado:. Dr. Neale Ricardo Smith Cornejo Director - Maestría en Ciencias con Especialidad en Sistemas de Calidad y Productividad Mayo, 2011.

(3) MODELO DE LIDERAZGO Y MEJORES PRÁCTICAS PARA LA ASESORÍA DE PROYECTOS LEAN SIX SIGMA. POR: GUSTAVO EDUARDO VILLEGAS GORDILLO. TESIS. PRESENTADA AL PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA. ESTE TRABAJO ES REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL GRADO ACADEMICO DE MAESTRO EN CIENCIAS CON ESPECIALIDAD EN SISTEMASDE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD. INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY. Mayo, 2011. iii.

(4) DEDICATORIA A mis padres (Nelly Gordillo y Gustavo Villegas): Les estoy infinitamente agradecido a ambos por todo el enorme amor que me tienen y demuestran día a día a pesar de la distancia en estos últimos dos años, conociéndolos estoy seguro que desde que supieron que esta personita llegaría a sus vidas surgió una preocupación en ustedes por saber cómo me iban a criar y a educar, y no encuentro palabras para agradecerles todas las enseñanzas de vida que han tenido para conmigo, su comprensión, su cariño, sus lecciones y sobre todo su apoyo incondicional para absolutamente todo, no pude haber sido más afortunado de tener unos papás como ustedes, gracias por enseñarme a construir Castillos en el Aire.. A mis abuelitos (Zoila Lara y Romeo Gordillo): Por cuidarme toda la vida (porque aún lo siguen y seguirán haciendo) pero muy en especial durante toda mis primeros 6 años cuando iba al Jardín de Niños, recuerdo mucho cuando iban por mí a la escuela y me quedaba con ustedes hasta que llegaban mis papás, no me imagino esa etapa de mi vida sin ustedes, muchísimas gracias por todo lo que me enseñaron, a ti abuelita por quererme y consentirme tanto, y a ti abuelito por transmitirme toda tu alegría e inteligencia y en general por ser tan buenos, comprensivos y amorosos conmigo.. A mi hermana (Sheressada Villegas): Por todo el impulso que de diferentes formas me diste para salir siempre adelante, tus consejos, tu apoyo, tu cariño, y todas las experiencias que pasamos juntos desde que éramos unos pequeños, muchas gracias hermana.. iv.

(5) AGRADECIMIENTOS A la vida por todos los retos que ha presentado a lo largo de estos años y que hoy me permiten culminar esta meta.. Al Dr. Alberto Hernández por darme la oportunidad de pertenecer al equipo de trabajo que lidera, sin lugar a duda sus enseñanzas, consejos y experiencia dejan en mí una huella indeleble para mi futuro profesional y personal.. A Alberto Caballero por sus invaluables comentarios en la presente investigación, sus conocimientos brindados y sobre todo el tiempo dedicado, no sólo en la elaboración de este trabajo sino también como instructor en los cursos a las que tuve oportunidad de asistir.. A Rodrigo Peimbert por todo el ejemplo que has significado tanto en mi vida profesional como personal, sinceramente no existen palabras que expresen lo agradecido que estoy de haber convivido con una persona como tú, un ser emprendedor, meticuloso, sabio, inteligente, observador, consciente de las necesidades de los demás, con ganas de siempre salir adelante, sencillo y trabajador, en general por ser una “mente brillante”; muchísimas gracias Rodrigo por todo tu apoyo, tus consejos, tu experiencia, tu visión y tu amistad, que cabe señalar, es invaluable.. A Samuel Nucamendi por el tremendo voto de confianza que mostraste hacia mi persona, por facilitarme en demasía mi llegada y estancia en la Ciudad de Monterrey y por todos tus consejos y muestras de amistad, no hay palabras para describir cuan agradecido estoy contigo Samuel.. v.

(6) A Carlos Medina, por compartir hombro a hombro esta aventura de casi dos años y que sin temor a equivocarme no hubiera sido lo mismo sin ti, por toda tu calidad como persona y tus enseñanzas en todos los ámbitos, desde lo profesional hasta lo personal, por las más de 12 horas que compartíamos juntos entre oficina, clases, comidas y fiestas, muchas gracias, tengo el placer de llamarte amigo.. A Margie Contreras, Fernando Gutiérrez, Elena Elizondo y Civoney Álvarez por todo su apoyo desde que me inicie en el grupo, por tomarse la molestia de explicarme y ayudarme para desempeñarme de mejor manera y por la enorme calidad y calidez humana que existe en cada uno de ustedes, por todas las convivencias más allá de la oficina y por el ejemplo de la enorme amistad que existe entre ustedes. Por todo el estrés, los nervios, las preocupaciones, las risas y alegría a lado de ustedes cuatro, muchísimas gracias.. A Lizette Treviño por el enorme privilegio de haberte conocido, un evento que en realidad cambió mi mundo, ya que juntos aprendimos que las primeras impresiones no son siempre las que cuentan, por romper los paradigmas que tenía antes de conocerte, por ser tú, con toda tu alegría, tu carisma, tu cariño, tus abrazos, tus frases, tus risas, tu espíritu soñador; por la calidad enorme que tienes en tu interior, eres una persona tenaz, con ganas de aprender, trabajadora y que busca siempre alcanzar todo lo que se propone, muchísimas gracias Lizette por todas tus muestras de cariño, por todo tu apoyo y tu inigualable afecto.. A Paulina Amparán por tu espíritu indomable y tu preocupación por siempre hacer bien las cosas, por tu carisma, ternura, cariño, muecas y muestras de afecto hacia mi persona, muchas gracias Paulina por todo el tiempo que convivimos desde comer hasta bailar, eres una persona muy importante y a la que estimo en demasía.. vi.

(7) A Rebeca Rodríguez y Rodrigo Díaz por ayudarme a aprender junto con ustedes los retos que conlleva una ola, por los momentos buenos y no tan buenos que compartimos durante cerca de año y medio, y por el voto de confianza que demostraron hacia mí en innumerables ocasiones.. A Diana López por ser una persona que me contagió el enorme deseo de salir adelante, de luchar por lo que quieres, de esforzarte día a día, por ser como eres: analítica, observadora, inteligente, entregada a sus principios, por ser una “mente brillante”, por todo el tiempo que compartimos y la ayuda que recibí de tu parte en lo profesional y lo personal, muchas gracias Diana López.. A Sara Montaño, gracias por transmitirme tu experiencia durante tu etapa dentro del grupo y brindarme consejos siempre útiles; a Abigail Torres, Edgar Mena y Adriana Linden por el gran ejemplo de paciencia que demostraron, gracias por acercarse a mí cuando lo creyeron conveniente, para mí eso significa mucho, es símbolo de confianza.. A Erika Flores y Mayra Sánchez, les estoy profundamente agradecido por toda la paciencia que mostraron para conmigo, por toda la ayuda que recibí de ustedes durante casi dos años dentro del grupo, son para quienes formamos parte de este equipo pieza clave de nuestro paso por la oficina, muchísimas gracias Erika y Mayra.. A mis amigos Doctores: Abril Martínez, Víctor Tercero, Eduardo Cordero, José Ramírez y Diana Moreno por siempre mostrar su total disposición para el apoyo de esta investigación y dejando de lado lo profesional, muchísimas gracias por todos sus consejos, apoyo y todo tiempo de consideraciones que tuvieron hacía mí. Abril y Víctor, siento un cariño muy especial hacia ustedes, en verdad son una pareja admirable, son unas personas como pocas, muy sencillas y a la vez inteligentes, condiciones que son muy difíciles de encontrar en una persona. vii.

(8) Gracias también a ti Eduardo por tu gran calidad humana y apoyo incondicional en cualquier circunstancia. Gracias a ti también José por tu apoyo y muestra de interés en esta investigación. Muchísimas gracias a todos ustedes.. A mis amigos Carlos López por brindarme su amistad desde el primer momento, a Julieta Carreón y Eduardo Beltrán por todas las convivencias compartidas a lo largo de este periodo, sin lugar a dudas son personas muy importantes para mí y agradezco enormemente el haberlos conocido.. A los ex Asesores Mónica Villa, Oscar Flores y Ana Laura Martínez por su valiosa aportación en la presente investigación.. A mi amiga Génesis García, gracias por creer en mí y tenerme en el concepto en el que me tienes, sinceramente fuiste un gran impulso para aventurarme al estudio de esta maestría.. A mis amigos con quien compartí periodos anteriores en mi educación y que siempre conté y sé que contaré con su apoyo siempre: Karina Bautista, Nancy Lío, Paulina García, Alfonso Vaca, Javier Espinoza, Mario Aguilera, Julio Chanona y Gerardo Gamboa.. Al cuerpo de maestros de MCP, especialmente a la Dra. María del Carmen Temblador por su apoyo incondicional, maestra fue un placer haber estado con usted durante tres semestres, espero haber aprovechado sus conocimientos y también la forma tan particular y especial de ver la vida siempre con una sonrisa.. viii.

(9) A Javier Santa Cruz, Alberto Caballero, Daniel González, Alejandro González y José Rangel, por transmitirme todos sus conocimientos y desarrollarme en la parte profesional durante mi permanencia en el grupo.. A mis participantes (candidatos Belt), ya que sin ellos no hubiera despegado nunca en el aprendizaje dentro del grupo, sus dudas, comentarios y vivencias hacen que me lleve una serie de experiencias y conocimientos que indudablemente aplicaré en mi vida profesional.. Al Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey Campus Monterrey por el apoyo otorgado con la Beca de Excelencia y a Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología (CONACYT) por el apoyo que como becario 333164 me permitió culminar exitosamente mi preparación profesional con la Maestría en Sistemas de Calidad y Productividad, sin la ayuda de estas dos instituciones hubiera sido imposible alcanzar esta meta.. ix.

(10) TABLA DE CONTENIDO. ÍNDICE DE FIGURAS .............................................................................................................. xiii ÍNDICE DE TABLAS .................................................................................................................xv GLOSARIO .............................................................................................................................. xvi RESUMEN EJECUTIVO .......................................................................................................... xix CAPÍTULO I. DEFINICIÓN .................................................................................................... 1. 1.1.. Introducción ................................................................................................................. 1. 1.2.. Planteamiento del Problema ........................................................................................ 7. 1.3.. Hipótesis ...................................................................................................................... 8. 1.4.. Objetivos ...................................................................................................................... 8. 1.4.1.. Objetivo General....................................................................................................... 8. 1.4.2.. Objetivos Específicos ............................................................................................... 8. 1.5.. Preguntas de Investigación .......................................................................................... 9. 1.6.. Justificación ................................................................................................................. 9. 1.7.. Contexto de la Investigación ...................................................................................... 10. 1.8.. Definición de Variables............................................................................................... 11. 1.9.. Alcances y Limitaciones ............................................................................................. 12. 1.10.. Tabla de Segmentación de Clientes ....................................................................... 13. 1.11.. Conclusiones .......................................................................................................... 15. CAPÍTULO II. MEDICIÓN ................................................................................................. 16. 2.1.. Introducción ............................................................................................................... 16. 2.2.. Recursos Humanos .................................................................................................... 17. 2.3.. Liderazgo ................................................................................................................... 20. 2.3.1.. Liderazgo Versus Administración............................................................................ 24. 2.3.2.. Estilos de Liderazgo ............................................................................................... 27. 2.3.2.1.. Liderazgo Situacional .......................................................................................... 27 x.

(11) 2.3.2.2.. Liderazgo Situacional .......................................................................................... 30. 2.3.2.3.. Liderazgo Transaccional ..................................................................................... 31. 2.3.2.4.. Liderazgo Auténtico ............................................................................................ 32. 2.3.2.5.. Liderazgo Transformacional ................................................................................ 34. 2.4.. Consultoría ................................................................................................................. 38. 2.4.1. 2.5.. Clasificación de Consultores ................................................................................... 41 Conclusiones ............................................................................................................. 43. CAPÍTULO III. ANÁLISIS ................................................................................................... 44. 3.1.. Introducción ............................................................................................................... 44. 3.2.. Análisis de las Necesidades del Cliente ..................................................................... 44. 3.2.1.. Grupo de Enfoque y Diagrama de Afinidad ............................................................. 45. 3.2.2.. Proceso Analítico de Jerarquías (AHP)................................................................... 48. 3.2.3.. Encuesta de Evaluación del Estado Actual ............................................................. 53. 3.3.. Análisis de Porcentaje de Certificación Open Enrollment ........................................... 56. 3.3.1.. Análisis de Porcentaje de Certificación Open Enrollment Black Belt ....................... 59. 3.3.2.. Análisis de Porcentaje de Certificación Open Enrollment Green Belt ...................... 62. 3.4.. Análisis del saber-cómo Asesores OE BB y OE GB ................................................... 65. 3.4.1.. Entrevista ............................................................................................................... 66. 3.4.2.. Regresión Logística Binaria .................................................................................... 73. 3.4.2.1.. Regresión Logística Binaria OE Black Belt .......................................................... 74. 3.4.2.2.. Regresión Logística Binaria OE Green Belt......................................................... 79. 3.4.2.3.. Conclusiones del Análisis Estadístico ................................................................. 81. 3.5.. Evaluación de los Modelos de Liderazgo ................................................................... 82. 3.5.1.. Selección de Criterios de Evaluación ...................................................................... 83. 3.5.2.. Análisis de los Modelos de Liderazgo ..................................................................... 84. 3.6.. Conclusiones ............................................................................................................. 86. xi.

(12) CAPÍTULO IV. DISEÑO ..................................................................................................... 87. 4.1.. Introducción ............................................................................................................... 87. 4.2.. Diagrama de Relaciones para QFD (Quality Function Deployment) ........................... 88. 4.3.. Desarrollo de Parámetros de Diseño.......................................................................... 93. 4.3.1.. Capacitación Asesores Programa ITESM-BMGI ..................................................... 93. 4.3.2.. Completar Quizzes y Exámenes ............................................................................. 95. 4.3.3.. Banco de Proyectos................................................................................................ 96. 4.3.4.. Lineamientos sobre la evaluación de entregables................................................... 98. 4.3.5.. Guía para dar una correcta retroalimentación ......................................................... 99. 4.3.6.. Criterios de Seguimiento (Contacto) con el candidato Belt ................................... 104. 4.3.7.. Conocer el proceso donde se realiza el proyecto (Visitas a empresas) ................ 106. 4.3.8.. Juntas técnicas ..................................................................................................... 108. 4.4.. Seguimiento de Parámetros de Diseño .................................................................... 110. 4.5.. Conclusiones ........................................................................................................... 110. CAPÍTULO V. VERIFICACIÓN........................................................................................ 111. 5.1.. Introducción ............................................................................................................. 111. 5.2.. Planeación de la Verificación ................................................................................... 111. 5.3.. Análisis de Resultados ............................................................................................. 112. 5.4.. Conclusiones ........................................................................................................... 119. CAPÍTULO VI. CONCLUSIONES .................................................................................... 120. 6.1.. Introducción ............................................................................................................. 120. 6.2.. Conclusiones Generales .......................................................................................... 120. 6.3.. Resultados y Beneficios ........................................................................................... 121. 6.4.. Recomendaciones e Investigaciones Futuras .......................................................... 122. BIBLIOGRAFÍA ...................................................................................................................... 125. ANEXOS ................................................................................................................................ 130. xii.

(13) ÍNDICE DE FIGURAS. Figura 1. Diagrama de Agrupación de Investigaciones del Programa ITESM-BMGI................... 6 Figura 2. Metodología de Investigación. ................................................................................... 10 Figura 3. Mapa Conceptual del Marco Teórico. ........................................................................ 17 Figura 4. Elementos del Liderazgo (Sama (2008)..................................................................... 23 Figura 5. Factores para un Administrador de Proyectos (Sama (2008). ................................... 24 Figura 6. Modelo de Liderazgo Situacional II (Blanchard (2009)............................................... 28 Figura 7. Modelo de Liderazgo Auténtico (Hellriegel & Slocum (2009). .................................... 33 Figura 8. Modelo de Liderazgo Transformacional (Hellriegel & Slocum (2009)......................... 35 Figura 9. Niveles de Consultores (Sama (2008). ...................................................................... 42 Figura 10. Diagrama para la Obtención y Análisis de la VOC. .................................................. 45 Figura 11. Diagrama de Afinidad de las Necesidades de los Asesores del Programa ITESMBMGI. ....................................................................................................................................... 47 Figura 12. Ejemplo Proceso Analítico de Jerarquías, Primer Nivel. .......................................... 48 Figura 13. Resultado AHP, Primer Nivel de Necesidades. ....................................................... 49 Figura 14. Resultados AHP para el Primer Sub-grupo del Segundo Nivel de Necesidades...... 50 Figura 15. Resultados AHP para el Segundo Sub-grupo del Segundo Nivel de Necesidades. . 51 Figura 16. Resultados AHP para el Tercer Sub-grupo del Segundo Nivel de Necesidades. ..... 52 Figura 17. Resumen de Resultados AHP de Necesidades. ...................................................... 53 Figura 18. Análisis del Gap Entre el Nivel de Satisfacción Actual y Esperado de los Asesores del Programa ITESM-BMGI ...................................................................................................... 55 Figura 19. Prueba de Proporciones entre Green Belt y Black Belt............................................ 58 Figura 20. Gráfico Porcentaje de Certificación BB por Asesor (2005-2010).............................. 60 Figura 21. Gráfico Porcentaje de Certificación BB por Asesor (2005-2010).............................. 63 Figura 22. Análisis de Normalidad Residuales Pearson de la Regresión Logística Binaria para Black Belt. ................................................................................................................................ 77 xiii.

(14) Figura 23. Análisis de Normalidad Residuales Deviance de la Regresión Logística Binaria para Black Belt. ................................................................................................................................ 77 Figura 24. Gráfico de Residuales de Pearson de la Regresión Logística Binaria para Black Belt. ................................................................................................................................................. 78 Figura 25. Gráfico de Residuales de Deviance de la Regresión Logística Binaria para Black Belt. .......................................................................................................................................... 78 Figura 26. Suavización de Lowess. .......................................................................................... 79 Figura 27. Parámetros de Diseño. ............................................................................................ 89 Figura 28. Matriz de Relaciones QFD....................................................................................... 91 Figura 29. Pareto de Parámetros de Diseño............................................................................. 92 Figura 30. Banco de Proyectos. ............................................................................................... 97 Figura 31. Documento Evaluación de Entregables. .................................................................. 98 Figura 32. Macromapa (Forma incorrecta) ............................................................................. 100 Figura 33. Macromapa con Correcciones. .............................................................................. 101 Figura 34. Ejemplos de Riqueza de Medios (Hellriegel & Slocum, 2009). .............................. 104 Figura 35. Visita al Proceso del Proyecto. .............................................................................. 108 Figura 37. Gráfica de Dispersión para Evaluación de Necesidades Antes y Después del Modelo. .................................................................................................................................. 113 Figura 38. Gráfica de Valores Individuales para Evaluación de Necesidades Antes y Después del Modelo.............................................................................................................................. 113 Figura 38. Análisis de Brecha Final. ....................................................................................... 114 Figura 39. Parámetros de Diseño Propuestos. ....................................................................... 122. xiv.

(15) ÍNDICE DE TABLAS Tabla 1. Tabla Segmentación de Clientes. ............................................................................... 14 Tabla 2. Comparación entre Liderazgo y Administración (Robinson (1999).............................. 25 Tabla 3. Comparación de Administración y Liderazgo ((Kotterman, 2006). .............................. 25 Tabla 4. Estilos de Liderazgo del Modelo Situacional II (Blanchard (2009). .............................. 29 Tabla 5. Criterios de Evaluación GE Leadership Survey (Hellriegel & Slocum, 2009). ............. 37 Tabla 6. Proporción de Tiempo entre Niveles de Consultor y Tipo de Proyecto (Sama (2008). 42 Tabla 7. Necesidades Resultantes del Grupo de Enfoque (Grupos Nominales). ...................... 46 Tabla 8. Valores de calificación para Opciones de Encuesta del Estado Actual. ...................... 54 Tabla 9. Resultados Nivel de Satisfacción Actual. .................................................................... 54 Tabla 10. Porcentaje de Certificación OE Green Belt y Black Belt............................................ 57 Tabla 11. Información Prueba de 2 Proporciones. .................................................................... 58 Tabla 12. Porcentaje de Certificación BB por Asesor (2005-2010). .......................................... 59 Tabla 13. Porcentaje de Certificación GB por Asesor (2005-2010)........................................... 63 Tabla 14. Factores Regresión Logística Binaria. ...................................................................... 74 Tabla 15. Datos para Regresión Logística Binaria para Open Enrollment Black Belt................ 74 Tabla 16. Datos para Regresión Logística Binaria para Open Enrollment Green Belt. ............. 80 Tabla 17. Criterios de Evaluación para la Matrix Pugh. ............................................................ 83 Tabla 18. Matrix Pugh Evaluación Modelos de Liderazgo. ....................................................... 85 Tabla 19. Parámetros de Diseño. ............................................................................................. 90 Tabla 20. Programación para Completar Quizzes y Exámenes de Certificación. ..................... 95 Tabla 21. Segmentación de Proyectos Concluidos de Acuerdo al Métrico Principal. ................ 97 Tabla 22. Valores de Calificación para Opciones de Encuesta del Modelo Propuesto. .......... 111 Tabla 23. Resultados Nivel de Satisfacción del Modelo Propuesto. ....................................... 112 Tabla 24. Evaluaciones de Asesores Estado Actual y Modelo Propuesto. ............................. 117 Tabla 25. Rangos Asignados (Prueba Page) para Evaluaciones de Asesores. ...................... 117. xv.

(16) GLOSARIO. Asesores del Programa ITESM-BMGI: Estudiantes de Posgrado pertenecientes al ITESM Campus Monterrey que cuentan con el entrenamiento como Black Belt y Master Black Belt encargados de dar asesoría y seguimiento a los proyectos Lean Six Sigma de Certificación dentro de una Ola.. Black Belt (BB): Experto en Six Sigma, funge como agente de cambio temporal o de tiempo completo. Entre sus principales responsabilidades se encuentran (Pyzdek & Keller, 2009): •. Liderar proyectos de mejora Six Sigma.. •. Concluir proyectos de gran impacto con beneficio tangibles para la empresa.. •. Demostrar maestría en el conocimiento como Black Belt.. •. Mostrar competencias al alcanzar resultados a través de la aplicación de Six Sigma.. •. Mentor de Green Belts.. Candidato Belt: Toda aquella persona perteneciente a un curso impartido por el Programa de Certificación Internacional que busca obtener una certificación como Green Belt ó Black Belt.. Compartido: Carpeta existente para el almacenamiento de información en relación al Programa de Certificación Internacional ITESM-BMGI, donde se gestionan los cursos, el seguimiento de los mismos, logística, información de candidatos Belt, software, plantillas y demás documentos. Se utiliza un sistema de red de área local al que todos los integrantes del grupo pueden acceder estando dentro de la red de internet del ITESM Campus Monterrey.. xvi.

(17) Entregable: Cada una de las herramientas correspondientes a la metodología Lean Six Sigma. Dichas herramientas se validan para confirmar el correcto uso y su aplicación adecuada dentro del proyecto de Certificación, esto aplica para Green Belt y Black Belt.. In Company: Curso impartido por el Programa de Certificación Internacional ITESM-BMGI donde los miembros pertenecen a una misma empresa.. Green Belt (GB): Es un líder de proyectos Six Sigma, y un agente de cambio de tiempo parcial dentro de la organización, entre sus principales responsabilidades destacan (Pyzdek & Keller, 2009):. •. Demostrar maestría en el conocimiento como Green Belt.. •. Participación en proyectos Six Sigma como parte del equipo.. •. Lidera equipos Six Sigma en proyectos locales de mejoramiento.. •. Comparte su conocimiento a equipos dentro de la empresa.. •. Completa al menos un proyecto Six Sigma al año.. La certificación Green Belt es un prerrequisito crítico para avanzar dentro de la administración de una organización Six Sigma porque es la aceptación del mejor estilo de administración (Snee & Hoerl, 2002).. Open Enrollment / Abierto al público / OE: Curso impartido por el Programa de Certificación Internacional ITESM-BMGI donde los miembros asistentes son pertenecientes a diferentes empresas.. xvii.

(18) Ola: Grupo de personas que reciben capacitación en Lean Six Sigma por parte del Programa ITESM-BMGI, dicha capacitación puede ser en la modalidad “Open Enrollment (Abierto al público)” ó “In Company”.. Padrino de Ola: Asesores del Programa de Certificación Internacional ITEM-BMGI perteneciente al Área Técnica que tiene a su responsabilidad las tareas de logística y preparación de los Cursos ofrecidos por el programa. Una de las tareas más importantes que tiene un padrino de ola es revisar, asesorar y dar seguimiento a los proyectos Lean Six Sigma desarrollados por los candidatos Belt para la consecución de su Certificación.. Saber-cómo: Conocimientos adquiridos como consecuencia de la experiencia sobre un tema o situación en particular.. xviii.

(19) RESUMEN EJECUTIVO. Un bajo porcentaje de certificación en cursos Open Enrollment en modalidad Green y Black Belt ha sido una constante durante los años 2007, 2008 y 2009 dentro del Programa de Certificación Internacional Lean Six Sigma del Tecnológico de Monterrey, Campus Monterrey en asociación con Breakthrough Management Group International (ITESM-BMGI).. El no cumplir con un proyecto que valide el conocimiento adquirido en los cursos es la principal causa de la no certificación de los candidatos Belt.. El objetivo de esta investigación consiste en incrementar el porcentaje de certificación a través de un Modelo de Consultoría que combina un modelo liderazgo y las mejores prácticas realizas dentro del Programa ITESM-BMGI en la asesoría de proyectos Lean Six Sigma de manera que facilite a los candidatos Belt la realización del proyecto a través del desarrollo del capital humano del Programa ITESM-BMGI.. Se presenta el procedimiento usado para conocer las necesidades de los Asesores del Programa, el análisis de la voz del cliente y los parámetros de diseño resultantes para atacar las necesidades de los Asesores. Además, se realizó la verificación estadística que indicó que el modelo propuesto aumenta el grado de satisfacción de los Asesores del Programa ITESMBMGI.. xix.

(20) CAPÍTULO I. DEFINICIÓN. El presente capítulo tiene como finalidad dar a conocer la problemática, describir el objetivo de esta investigación, establecer la justificación que da pie a su desarrollo y los alcances y limitaciones de la misma.. Además se plantean las preguntas de investigación, así como el alcance del proyecto y la metodología de investigación.. 1.1. Introducción. El Tecnológico de Monterrey en asociación con Breakthrough Management Group International (BMGI) ofrece el Programa de Certificación Internacional en Lean Six Sigma Green Belt y Lean Six Sigma Black Belt, ambas certificaciones expedidas por BMGI. (ITESM-BMGI, 2010).. El objetivo del Programa integrado por ITESM-BMGI es transferir tecnología y conocimiento sobre Lean Six Sigma a México y Latinoamérica para mejorar la competitividad de las empresas, a través de Cursos de Certificación para Green Belt y Black Belt.. Estos cursos se realizan en dos modalidades: “In Company”, en donde los candidatos Belt de dicho curso pertenecen a la misma empresa y “Open Enrollment” caracterizado porque los candidatos Belt que asisten pertenecen a diferentes empresas.. 1.

(21) Los requisitos para la obtención de la Certificación como Green ó Black Belt son dos:. 1) Acreditar los Exámenes de Certificación, un Examen para Green Belt aprobado con una calificación igual o mayor a 75.0% y cuatro para Black Belts cuyo promedio sea superior o igual a 85.0%, el candidato Belt tiene derecho a presentar estos exámenes siempre y cuando haya cumplido con el 80.0% de los quizzes de cada etapa y obtenido una calificación igual ó superior al 70.0%;. 2) Aplicación de la teoría en la realización de un proyecto que generé ahorros equivalentes a 20K USD anuales para un Green Belt y 80K USD anuales para un Black Belt.. Dentro del Programa de Certificación ITESM-BMGI se ha registrado un bajo porcentaje de candidatos Belt que logran obtener la Certificación como Green o Black Belt en la modalidad Open Enrollment, 54.0% medido hasta el año 2005 y 15.0% en 2007 (Peimbert, 2009). Adicional a esa información en 2008 solamente se tuvo un índice del 43.0% (Contreras, Elizondo, & Gutiérrez, 2009) y de tan sólo un 15.2% en 2009 (Villegas, 2011). Por tal motivo las investigaciones se han centrado en atacar esta problemática desde diferentes perspectivas como se muestra a continuación:. Acosta (2005) realizó una investigación que concluyo en reducir la carga de trabajo académica en relación a las tareas, que hasta ese año eran de carácter obligatorio, esto con el fin de que los candidatos Belt puedan enfocarse en mayor medida en las actividades relacionadas al desarrollo del proyecto.. 2.

(22) Tercero, (2006) propone la integración de un Método de Casos en los Cursos de Certificación, ya que durante la investigación se comprobó que es una herramienta que permite transmitir la experiencia de proyectos hacia los potenciales Green y Black Belts enseñándoles a traducir lo académico en lo práctico, es decir en los proyectos reales.. Con estas investigaciones algunas estrategias más se ha impactado de manera positiva en el bajo porcentaje de certificación, pasando de un 15% a 50.0% (Contreras et al., 2009). Sin embargo, a pesar del avance registrado, la problemática persiste.. Moreno (2007) proponen un modelo de despliegue para Lean Six Sigma, basado en el desacoplamiento de funciones de Lean y de Six Sigma; esto con el fin de obtener iguales o mayores beneficios con la puesta en marcha de estas dos metodologías por separado. Llegando a la conclusión de una metodología que sigue el orden: Definición (D), Lean (L), Medición (M), Análisis (A), Incremento (I) y Control (C) (Moreno, 2007). Lo anterior debido al interés por parte de muchas empresas en la metodología Lean y Six Sigma, ya que ambas ofrecen un potencial enorme si se trabajan de forma conjunta, Lean por un lado se enfoca a la eliminación de desperdicios y Six Sigma a la eliminación de la variabilidad. Con este proyecto de investigación se proporcionó una guía clara para el despliegue de la metodología Lean Six Sigma cuando se realizan proyectos de este tipo por parte del Programa de Certificación Internacional.. Como resultado del trabajo realizado por Moreno (2007), Flores (2008) aplicó un modelo Lean Six Sigma en los procesos del Programa de Certificación Internacional ITESM-BMGI, el cual se vio beneficiado con una estructura definida de mejora continua, procesos estandarizados, políticas de trabajo así como roles y responsabilidades de cada uno de los integrantes del programa. 3.

(23) Más adelante Peimbert (2009) promueve el uso de un Mapa de Ruta para el seguimiento y desarrollo de Proyectos Lean Six Sigma que se encuentre alineada con los modelos de implementación desarrollados dentro del Programa; esto con la finalidad de permitir a los asesores contar con una rúbrica estandarizada que permita la correcta revisión y el seguimiento de proyectos para el apoyo a los candidatos Belt en lograr el objetivo de la certificación.. Tomando como base el Mapa de Ruta para el Seguimiento y Desarrollo de Proyectos Lean Six Sigma de Peimbert (2009) se desarrollaron tres investigaciones durante el año 2010. La primera de ellas es una iniciativa de Contreras (2010) que consiste en un método didáctico enfocado al aprendizaje práctico de índole transaccional para los candidatos Belt. Con esta investigación se obtuvieron resultados positivos, ya que se comprobó un aumento en el grado de cumplimiento con base a los requerimientos establecidos por los Asesores del Programa ITESM-BMGI; sin embargo aún no se valida el efecto que éste tendrá en los candidatos Belt.. La segunda investigación fue realizada por Elizondo (2010). Esta consiste en la elaboración de un Caso Convergente bajo la metodología DLMAIC, que de manera didáctica busca ser una herramienta que facilite a los candidatos Belt aplicar lo aprendido en los cursos de Certificación dentro de sus proyectos, minimizando el tiempo de realización de los proyectos. El Caso Convergente resultado de esta investigación se entregará a los candidatos Belt de los OE Black Belt y Green Belt. De la misma forma que Contreras, la efectividad de esta investigación aún no ha sido comprobada en los Cursos de Certificación.. 4.

(24) La tercera investigación que toma como base el Mapa de Ruta de Peimbert (2009) es la de Gutiérrez (2010), quien elabora un computacional. Mapa. de. Ruta. por. medio. de. una. plataforma. (Mapa de Ruta Computarizado, MRC) con la finalidad de facilitar. la. administración, desarrollo y seguimiento sistémico de proyectos Lean Six Sigma. Además, dicha investigación tiene como objetivo disminuir el tiempo de asesoría de los proyectos. Como resultado de esta investigación se cumple con las expectativas de los Asesores del Programa y se acepta parcialmente la hipótesis que indica que el tiempo de desarrollo y administración de Proyectos Lean Six Sigma disminuirá con el Mapa de Ruta Computarizado. La parcialidad se debe a la falta de datos para su validación estadística.. A pesar de todos estos esfuerzos realizados, no se ha visto un impacto significativo reflejado en el índice de certificación, dado que en 2009 se tuvo un porcentaje de certificación 15.15% en los programas abiertos al público (Villegas, 2011). Por lo tanto, se continúan realizando esfuerzos de investigación para detectar los aspectos críticos que afectan este índice de certificación.. Debido al poco impacto en este índice, las iniciativas de mejora que se han impulsado dentro del Programa de Certificación han sido clasificadas por este autor para apreciar visualmente el tipo de contribución que ha ofrecido cada una. Esta categorización se realizó tomando en cuenta un Proceso de Servicios de acuerdo a BMGI (2010). Lo anterior parte del Diagrama Ishikawa con la clasificación de las tesis que tuvieron como objetivo incrementar el bajo % de certificación en los Programas Open Enrollment se presenta a continuación:. 5.

(25) Procedimientos. Políticas o directrices. Acosta (2005). Tercero (2006. Moreno (2007). Flores (2008). Contreras (2010). Peimbert (2009). Elizondo (2010). Tesis ITESM-BMGI enfocadas a incrementar el bajo % de Certificaciones en Programas Open. Enrollment Gutiérrez (2010). Planta (Equipo/Espacio). Personal (asesores). Figura 1. Diagrama de Agrupación de Investigaciones del Programa ITESM-BMGI.. Del Diagrama Ishikawa anterior se aprecian cuatro categorías que los procesos de Servicio presentan de acuerdo a (BMGI, 2010). En la parte de “Procedimientos” se han realizado esfuerzos por parte de Acosta (2005), Tercero (2006), Contreras (2010) y Elizondo (2010). Estas tesis fueron contempladas dentro de este rubro porque ofrecen al participante una guía en la realización de proyectos o carga de trabajo para la obtención de la Certificación como Green o Black Belt.. Por otro lado las investigaciones en la categoría de “Política o directrices” se ha tenido la contribución Moreno & Hernández (2010), Flores (2008) y finalmente Peimbert (2009). Estos trabajos aportan un lineamiento para la realización de Proyectos, ejemplo: una Rúbrica de Entregables que siga la metodología DLMAIC.. Por otro lado Gutiérrez-Ortega, Hernández-Luna, & Tercero Gómez (2010) centran su investigación en la parte de “Planta (Equipo/Espacio)” con la puesta en marcha de un software que permita acelerar la gestión y desarrollo de proyectos. Es decir, tiene total relación con la parte de Planta/Equipo por el desarrollo de una plataforma que permita facilitar la realización de proyectos Lean Six Sigma. 6.

(26) Finalmente se puede observar que la categoría de “Personal (Asesores)” dentro del Programa Internacional de Certificación ITESM-BMGI no ha sido objeto de estudio, por lo que puede considerarse un área de oportunidad importante.. Por otra parte, de acuerdo a las estadísticas que existen dentro del Programa de Certificación Internacional ITESM-BMGI se alcanzó un alto porcentaje de certificación en el año de 2008. Se obtuvo un índice de certificación de 88.9% durante la Ola Black Belt no. 13, algo nunca observado en años anteriores o posteriores a esa fecha, El desarrollo de esta ola aparentemente se llevo a cabo en condiciones similares que otros cursos, por lo que es un dato interesante de analizar (Contreras et al., 2009).. Teniendo como antecedente este alto porcentaje de certificación y conociendo que las investigaciones han dejado de lado la parte personal, es decir, los Asesores, este proyecto de investigación tiene el propósito de desarrollar un análisis en la parte humana del Programa e investigar las mejores prácticas durante la Ola Black Belt no. 13 con la finalidad de diseñar un modelo de consultoría que permita otorgar mayor apoyo a los candidatos Belt en el seguimiento de proyectos.. 1.2. Planteamiento del Problema. Actualmente en el Programa BMGI-ITESM no existe un modelo de Consultoría alineado a las necesidades de los Asesores del Programa y existe desconocimiento sobre cómo liderar el desarrollo de proyectos. Además, dado que ya se alcanzó un porcentaje de 88.9% de certificación en la Ola Black Belt no. 13 en 2008, se ha identificado que no se tiene registro o evidencia de las mejores prácticas sobre la asesoría y seguimiento de los proyectos durante dicha Ola. 7.

(27) Por lo anterior se formula la siguiente pregunta de investigación: ¿Cuál es el Modelo de Consultoría resultante de conjuntar un modelo de liderazgo y de mejores prácticas dentro del Programa de Certificación Internacional Lean Six Sigma ITESM-BMGI?. 1.3. Hipótesis. Hipótesis: El Modelo de Consultoría propuesto cubre las necesidades de los Asesores del Programa de Certificación Internacional ITESM-BMGI en relación a la Asesoría y Seguimiento de Proyectos Lean Six Sigma.. 1.4. Objetivos 1.4.1. Objetivo General. Diseñar y proponer un Modelo de Consultoría basado en un Modelo de Liderazgo y Mejores Prácticas que tome en cuenta los requerimientos de los Asesores del Programa de Certificación Internacional ITESM-BMGI.. 1.4.2. Objetivos Específicos. 1. Conocer los retos y necesidades de los Asesores del Programa ITESM-BMGI que brindan asesoría a los candidatos Belt durante el proceso de Certificación. 2. Analizar las características de diversos modelos de liderazgo y seleccionar aquellas que mejor se adecuen a los principales retos identificados por los consultores del Programa ITESM-BMGI. 3. Identificar las mejoras prácticas en consultoría dentro del Programa de Certificación Internacional ITESM-BMGI. 8.

(28) 1.5. Preguntas de Investigación. 1. ¿Cómo pueden los consultores del Programa responder a los retos de una asesoría eficaz y eficiente? 2. ¿Qué características de los diversos tipos de liderazgo deben ser puestas en práctica por un Asesor del Programa de Certificación Internacional ITESM-BMGI en la consultoría de proyectos? 3. ¿Cómo internalizar las mejores prácticas que se han tenido en relación a la asesoría de proyectos a través de todo el Programa de Certificación Internacional ITESM-BMGI?. 1.6. Justificación. Los esfuerzos en las investigaciones dentro del grupo se han centrado principalmente en los procedimientos y políticas o directrices. Con esto se ha detectado que no se ha abordado el tema del personal que brinda asesoría, da revisión. y seguimiento los proyectos de los. candidatos Belt del Programa de Certificación Internacional, es decir, no existe un modelo de consultoría para dar un adecuado seguimiento a los proyectos. También se desconocen cuáles son las mejores prácticas realizadas por los consultores y cómo pueden ser los asesores un factor que lidere la culminación de proyectos.. Lo anterior da pie a una investigación cuyo propósito es diseñar un modelo de consultoría basado en capacidades de liderazgo y de mejores prácticas alineadas a los principales retos que los mismos asesores pueden experimentar. Éste modelo debe permitir a los asesores desenvolverse de un modo más adecuado en la revisión y seguimiento de proyectos para apoyar a los candidatos Belt de una manera eficaz y eficiente, al cumplimiento de su certificación con la realización del proyecto. 9.

(29) 1.7. Contexto xto de la Investigación. La presente investigación se realizará dentro del Programa de Certificación Internacional Lean Six Sigma ITESM-BMGI BMGI dentro del Campus Monterrey del Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey. En n dicho programa existe un vínculo permanente con empresas enfocadas en mejorar sus procesos a través de una metodología sistemática y estructurada como lo es Six Sigma.. La metodología utilizada para esta investigación es utilizada en Proyectos de Diseño para Six Sigma, dicha metodología etodología tiene como etapas: Definición, Medición, Análisis, Diseño y Verificación, DMADV;; la metodología es presentada en la figura 2.. Definición. Medición. Análisis. Diseño. Verificación. Introducción Planteamiento del Problema. Introducción. Hipótesis. Introducción. Análisis VOC. Objetivos. Recursos Humanos. Análisis Porcentaje de Certificación. Preguntas de Investigación Justificación. Liderazgo y Administración. Contexto de la Innvestigación. Modelos de Liderazgo. Definición de Variables. Consultoría. Alcances y limitaciones. Conclusiones. Análisis "Know how" Análisis Modelos de Liderazgo. Introducción QFD Modelo de Consultoría y Mejores Prácticas Conclusiones. Conclusiones. Conclusiones. Figura 2. Metodología de Investigación.. 10. Introducción Planeación de la Verificación Análisis de Resultados Conclusiones.

(30) Definición: En esta etapa se mencionan los antecedentes de la investigación, el planteamiento del problema, así como también los objetivos, preguntas de investigación, la justificación que da origen al estudio y demás aspectos generales relacionados a este trabajo.. Medición: En esta parte se realiza una revisión bibliográfica sobres los modelos de liderazgo existentes, modelos de consultoría y de mejores prácticas dentro del Programa de Certificación Internacional ITESM-BMGI, se busca contar con toda la información necesaria en beneficio de esta investigación.. Análisis: La función de esta etapa consiste en revisar minuciosamente la información contenida en la fase de Medición con la finalidad de identificar y definir el modelo que será la base para el diseño del modelo de consultoría, todo ello alineado con la voz del cliente.. Diseño: En esta parte se diseña y desarrolla un modelo de consultoría alineado con la voz del cliente basado en las mejores prácticas en consultoría y un modelo de liderazgo previamente analizado.. Verificación: Se verifica la que el desarrollo del modelo de consultoría se encuentre relacionado con la voz del cliente.. 1.8. Definición de Variables. Variable dependiente: Modelo de Consultoría Un Modelo de Consultoría dentro Programa de Certificación Internacional ITESM-BMGI tomando como base un modelo de Liderazgo y las mejores prácticas utilizadas dentro del. 11.

(31) grupo, dicho de otro modo, el Programa de Certificación será manipulado de acuerdo al modelo de Liderazgo que se utilice y de las mejores prácticas identificadas. Variable independiente: Modelo de Liderazgo y Mejores Prácticas Un Modelo de Liderazgo y las mejores prácticas realizadas dentro del Programa de Certificación Internacional ITESM-BMGI que identifique las áreas de oportunidad con relación a la revisión y desarrollo de proyectos, así como también la voz del cliente, en este sentido de los Asesores del Programa ITESM-BMGI.. 1.9. Alcances y Limitaciones. El alcance que tendrá la investigación será:. •. La propuesta de esta investigación será diseñar y proponer un modelo de consultoría que pueda ser aplicado durante los futuros periodos de certificación dentro del Programa de Certificación Internacional ITESM-BMGI.. •. El resultado de esta investigación puede ser aplicado en empresas donde un Black Belt o Master Black Belt esté encargado del seguimiento de proyectos Lean Six Sigma.. •. La información recabada incluirá a los asesores actuales y anteriores entre 2005 y 2010 del Programa ITESM-BMGI en cuanto a su experiencia y mejores prácticas dentro de la consultoría de proyectos.. •. La propuesta de investigación será verifica con la evaluación de la satisfacción de necesidades de los candidatos Belt del Programa de Certificación Internacional.. •. La presente investigación no incluye información de las necesidades de los candidatos Belt en la Asesoría de Proyectos. Esto debido a la dificultad de reunir la información suficiente para realización de esta investigación, ya que en investigaciones anteriores la 12.

(32) recolección de información de los candidatos Belt ha sido escasa por la poca participación de los candidatos Belt.. Las limitaciones de la investigación se presentan a continuación:. •. Esta investigación no contempla la validación en la práctica dado que los periodos de Certificación son de largo alcance y no es posible llevar esta investigación al campo práctico a través del seguimiento de una ola.. •. Recolección de información relacionada con las mejores prácticas de consultoría realizadas por integrantes actuales y anteriores del Programa. No existen registros de estas actividades y lo ex Asesores pudiera no recordar con detalle como dieron seguimiento a sus respectivas olas.. •. Disponibilidad de mejores prácticas en consultoría en general; el acceso a esta información puede ser de carácter confidencial.. 1.10.. Tabla de Segmentación de Clientes. La Tabla de Segmentación de Clientes (TSC) es una herramienta de planeación que permite identificar los clientes de un producto o servicio. Además, la TSC es de mucha utilidad cuando se está planeando observar detalladamente al cliente con la finalidad de identificar necesidades que resultan difíciles de reconocer (Asociación Latinoamericana de QFD, 2011).. El método 5W1H es utilizado para construir la TSC, dicho método consiste en la realización de 6 preguntas (una por cada columna de la tabla): ¿Quién?, ¿Qué?, ¿Cuándo?, ¿Dónde?, ¿Por qué?, ¿Cómo?, esta tabla se presenta a continuación incorporando a los clientes del Programa ITESM-BMGI. La Segmentación de Clientes para esta investigación se presenta en la tabla 1. 13.

(33) Tabla 1. Tabla Segmentación de Clientes. ¿Quién? Asesores Programa ITESM-BMGI Instructores Programa ITESM-BMGI Candidatos a Belts Programa ITESM-BMGI Champions. Master Black Belt. ¿Qué? Apoyando el desarrollo de Proyectos LSS. Enseñando la metodología LSS Realizando un proyecto LSS. ¿Cuándo? Periodo de Certificación del Programa ITESMBMGI Cursos LSS. Despliegue LSS. ¿Dónde? ITESMBMGI. ¿Por qué? Otorgar Certificación. ¿Cómo? Validando el uso de herramientas del candidato Belt durante el proyecto LSS. ITESMBMGI. Capacitar a los candidatos Belts Obtener Certificación Belt. Horas de entrenamiento teórico y práctico Completando los entregables del proyecto. Alcanzar objetivos trazados por la empresa Reducir costos. Facilitando recursos para los Black Belts. Compañías donde laboran. Seleccionando Proyectos. Guiando a los Black Belts. Capacitando a los Black Belts durante el desarrollo de proyectos.. Con la tabla lista se elige un elemento de cada columna con la finalidad de identificar al cliente, dichos componentes seleccionados se encuentras estructurados de la siguiente forma: Los Asesores del Programa ITESM-BMGI que apoyan el desarrollo de proyectos LSS durante el Periodo de Certificación del Programa ITESM-BMGI con la finalidad de otorgar la Certificación validando el uso de herramientas del candidato Belt durante el Proyecto LSS.. Se aprecia como resultado de esta herramienta que la presente investigación se encuentra totalmente enfocada a los Asesores del Programa ITESM-BMGI, buscando primeramente identificar sus necesidades y proponer acciones de mejora con base a ellas.. 14.

(34) 1.11.. Conclusiones. A lo largo de este capítulo se fijaron las pautas con las que contará la presente investigación. Se establecieron los objetivos de la investigación (principal y específicos), así como el problema y la importancia que tiene esta investigación dentro de la empresa. En el siguiente capítulo se realizará una amplia revisión teórica para establecer un marco de referencia acerca de los Modelos de Liderazgo y su implementación dentro del Programa de Certificación Internacional ITESM-BMGI.. 15.

(35) CAPÍTULO II. MEDICIÓN. 2.1. Introducción. En el capítulo anterior se dio a conocer la problemática, el objetivo de esta investigación, la justificación y el alcance y limitaciones de la misma.. Este capítulo tiene como meta desarrollar la base teórica para vincular el conocimiento existente y disponible con el Planteamiento del Problema en el Capítulo I. A lo largo de este capítulo se obtendrá información acerca de la relevancia que tienen la parte humana dentro de cualquier empresa, el concepto de Liderazgo y su papel las organizaciones, las características, tipos y diversos modelos. Lo más relevante de este trabajo de investigación es conocer el Modelo de Liderazgo ó las características de varios modelos que se va a utilizar dentro del Programa de Certificación Internacional ITESM-BMGI. Además se define el concepto de consultoría y se abordan las características que un consultor debe tener.. A continuación se presenta un mapa conceptual que facilitará al lector la unión de ideas que se ofrecen en este capítulo con el planteamiento de la investigación, dicho mapa se aprecia en la figura 3.. 16.

(36) •¿Cuál es el Modelo de Consultoría resultante de conjuntar un modelo de liderazgo y de mejores prácticas dentro del Programa de Certificación Internacional Lean Seis Sigma ITESMBMGI?. Variable Independiente. Hipótesis •Modelo de Consultoría. •Modelo Modelo de Liderazgo •Consultoría Consultoría. Variable Dependiente. Pregunta de Investigación. •El El Modelo de Consultoría propuesto cubre las necesidades de los Asesores del Programa de Certificación Internacional ITESM ITESM-BMGI en relación a la Asesoría de Proyectos Lean Six Sigma.. Figura 3. Mapa Conceptual del Marco Teórico.. 2.2. Recursos Humanos. Liker & Meier (2007) refiriéndose a la filosofía Toyota mencionan lo siguiente:: “Nosotros no sólo fabricamos autos; os; nosotros fabricamos gente”. E En otras palabras,, el capital humano es visto como una oportunidad de desarrollo desarrollo. Antes que programa de desarrollo de producto, prototipo o incluso defecto de calidad, para Toyota desarrollar gente excepcional es la prioridad número uno.. Existen 14 principios de filosofía para Toyota (Liker, 2003),, a continuación se citan dos relacionados al capital humano de una organización:. a) “Principio 9: Desarrolle líderes que entiendan completamente el trabajo y que vivan la filosofía y la enseñen a otros, enseñar es la habilidad más altamente valuada de los líderes, y los líderes tienen que entender profundamente el trabajo para enseñar y entrenar a los otros”. 17.

(37) b) “Principio 10: Desarrolle gente y equipos excepcionales que sigan la filosofía de su empresa, los equipos dependen de gente bien capacitada y parte del desarrollo individual es aprender a trabajar en equipo”.. En estos dos principios de la Filosofía Toyota están expresados dos aspectos que toda organización debe encontrar en sus colaboradores, Liderazgo y Capacitación.. Además de la importancia que tiene para Toyota el capital humano, algunos autores como Pilenzo (2009) mencionan que la mayoría de los altos ejecutivos. consideran los recursos. humanos como un ingrediente importante para el éxito de la organización, es decir, un eslabón fundamental que puede llegar a impactar de manera negativa sino se desarrolla adecuadamente.. Para (Jiménez, 2007) existe una falsa creencia que el éxito de un empleado se debe exclusivamente a la capacidad intelectual, pero existen estudios que presentan que el 60% de las habilidades necesarias para un desempeño eficaz son de carácter emocional, por lo que estas capacidades son doblemente más importantes que las intelectuales. A continuación se presenta un grupo de 5 grandes competencias emocionales que debe poseer un empleado:. a) Autoconciencia: Conciencia emocional, valoración adecuada de uno mismo y confianza en uno mismo. b) Autodominio: Autocontrol, confiabilidad, integridad y adaptabilidad. c) Automotivación: Motivación de logro, compromiso, iniciativa y optimismo. d) Empatía: Compresión de los demás, orientación al cliente, aprovechamiento de la diversidad y conciencia Social.. 18.

(38) e) Habilidades Sociales: Influencia, comunicación, liderazgo, gestión del cambio, resolución de conflictos, colaboración y cooperación, habilidades en equipo.. Las tres primeras comprenden al entorno personal y las dos restantes al entorno social, es decir al medio en donde se desenvuelve.. Hasta este momento se ha hablado de la importancia del personal y se ha hecho énfasis en las habilidades con las que los empleados deben contar. Lo anterior en una empresa como Toyota, donde se comenta la relevancia de no sólo fabricar productos, sino también capital humano.. Peacock (2008) como resultado de una entrevista con Paul Walsh (Ejecutivo Drinks Giant San Diego) menciona que los recursos humanos son importantes por dos cosas principalmente: la comunicación y la inclusión, ya que todos en la organización deben conocer el rol que juegan, qué es lo que pasa y la forma de afrontar ciertas situaciones, y justamente los empleados son quienes tienen las mejores ideas en este aspecto.. López, Peon, & Ordas (2005) proponen que los sistemas de alto rendimiento de los recursos humanos puede contribuir a alcanzar la ventaja competitiva sostenible en la medida en que redunden en el conocimiento, habilidades, actitudes y comportamientos que forman la base del aprendizaje organizacional.. Además de las ideas de otros autores para Bohlander, Sherman, & Snell (2001) las personas como un recurso estratégico son la base fundamental de las competencias. En la actualidad cada vez más expertos están comentando que la clave del éxito de una empresa se basa en establecer una serie de competencias centrales, es decir, la serie de habilidades y. 19.

(39) conocimientos que posee una organización y que la distinguen de sus competidores y le dan valor a los clientes.. Dentro del sector de micro y medianos negocios Runch, Frese, & Utsch (2005) consideran que los recursos humanos son esencialmente importante y una utilización óptima de sus habilidades y conocimientos aumenta el crecimiento en los pequeños negocios. Se pueden incrementar las probabilidades de éxito al aumentar el capital humano en una empresa, desarrollando y utilizando el capital humano.. Los recursos humanos son vitales. Maxwell & Watson (2006) consideran que es necesario saber cómo manejar el capital humano, de manera que sea utilizado a favor de la empresa y que también las personas salgan beneficiadas de la actividad de la organización en cuestión.. El capital humano dentro de una organización pequeña ó grande, de servicios o de manufactura, juega un papel trascendental para el éxito de la misma. Con el talento de la gente y las habilidades que se deben desarrollar en ellas, se aumentan las probabilidades de competencia y éxito en cualquier empresa.. 2.3. Liderazgo. Un líder eficaz de acuerdo a (Lewis, 2002) “[transfiere una sensación de poder a sus seguidores”, es decir habilita, por el contrario, un líder ineficaz deshabilita, haciendo que los seguidores se sientan impotentes.. 20.

(40) McClelland (1995) descubrió que los buenos líderes tienen en su haber un lenguaje diferente al de los malos líderes. Los buenos líderes hablan de cómo se obtendrá el éxito de manera plural, en cambio los malos líderes lo hacen de manera personal, dejando a la organización de lado.. Nelligan (2004) explora más la definición de un líder manejando diferentes tipos de conceptos, por ejemplo, un líder es una persona que no únicamente ve el futuro, sino que lo construye tomando como base ideas firmes, convicciones propias y una misión clara de lo que quiere, ó bien, un líder mantiene siempre la boca cerrada mientras tiene los oídos abiertos y la mente trabajando todo el tiempo. Una definición adicional de este autor comenta que un líder es una persona de entusiasmo ilimitado, de optimismo sin fin con ideas fuera de lo normal y una esperanza sin frontera, por lo demás, es una persona normal.. Un líder es capaz de hacer que las demás personas lo sigan hacia un objetivo en particular, es decir, sino existen seguidores entonces no puede hablarse de un líder.. De acuerdo Packard (1963) “Liderazgo parece ser el arte de permitir a otros que quieren hacer algo que nosotros estamos convencidos que debe ser hecho”, un individuo que de cierto modo coacciona a otras personas no es un líder auténtico, los líderes obtienen el compromiso de las personas y no sólo el cumplimiento de actividades a través de una recompensa.. Para Tichy (1998) “liderazgo significa lograr algo por medio de otras personas; algo que no se habría logrado si uno no hubiera estado ahí. En el mundo actual, esto se logra cada vez menos por medio del mando y el control, y aún más por medio de cambiar la mentalidad de la gente, así como de modificar su comportamiento. Hoy en día el liderazgo puede mover ideas y valores que llenan de energía a otras personas”.. 21.

(41) MacGregor (1982) fue uno de los primeros autores que consideró que el liderazgo no puede ser estudiado desde el punto de vista unilateral, por lo tanto para entender lo que es ser un líder auténtico tienen que tomarse en cuenta a los seguidores y entender la naturaleza de los mismo para garantizar el éxito.. Con relación a la idea de MacGregor; Drucker (1993) dio a conocer que el trabajo de un administrador consiste en lograr que los trabajadores vayan más allá del nivel mínimo aceptable de desempeño en la realización de sus actividades, esto se sustentaba en la idea en la que el desempeño mínimo aceptable sólo garantiza la supervivencia de una organización, más no sobresale y por tanto tiene probabilidades mínimas de ser una fuerza importante dentro de un círculo en específico.. Para Lewis (2002) existen trabajos en donde la motivación juega un rol fundamental para hacer que los individuos se desempeñen más allá de los requisitos mínimos, y el papel del liderazgo se hace imprescindible. Por ejemplo, Robbins (2005) ha identificado que los empleados pueden operar sin un gerente y son responsables de completar el trabajo y de dirigirse a sí mismos, es decir se sienten motivados por la realización de sus actividades, Lewis (2002) comenta que en este tipo de equipos la función del supervisor es más bien la de un habilitador y no de orden y control, además que no pueden existir equipos de trabajo autodirigidos sin la presencia de un líder, pero si se hace énfasis en que el liderazgo puede ser compartido, ya que en cualquier momento las necesidades de cada tarea en específico hará surgir a un individuo como el líder del equipo.. Según Lewis (2002) para entender el liderazgo se debe comprender la existencia de una interacción entres tres aspectos, esto puede observarse en la figura 4.. 22.

(42) •. Tarea. •. Seguidor. •. Líder. Tarea. Seguidor. Líder Desempeño Efectivo Figura 4 4. Elementos del Liderazgo (Sama (2008).. Como se aprecia en la figura anterior, existe una interacción entre esos tres elementos, a esto se le llama Desempeño Efectivo y es el motor para un grupo autodirigido.. De acuerdo con Lewis (2002) muchos individuos pueden llamarse líderes por su jerarquía dentro de la organización, más no son líderes auténticos, ya qu que e el resto de la organización puede cumplir con las instrucciones sin querer hacerlo.. El liderazgo es de manera general una interacción entre individuos, por lo que las habilidades más importantes con las que debe contar un administrador de proyectos son las “habilidades con la gente”. Esto sto está demostrado utilizando el modelo de sistemas de administración de proyectos que aparece en la figura 5. (Lewis, 2002).. 23.

(43) Figura 5. Factores para un Administrador de Proyectos (Sama (2008).. Cómo se aprecia en la figura 5 las habilidades humanas se encuentran en la parte inferior formando así la base para la estructura piramidal. Las habilidades que conforman el factor humano son: Liderazgo, Comunicación, Negociación, Constitución del equipo y Toma de decisiones; éstas habilidades son esenciales para lograr que el resto de los factores tenga el funcionamiento adecuado, es decir, es la piedra angular (Lewis, 2002).. 2.3.1. Liderazgo Versus Administración. Para Hellriegel & Slocum (2009) un gerente tradicional se encarga de dirigir, controlar y planear el trabajo que deben ejecutar las demás personas, sin embargo para ser considerados gerentes eficaces se deben mostrar los atributo del liderazgo o administración en diversos escenarios.. Robinson (1999) establece algunas comparaciones entre liderazgo y administración, esto en la tabla 2.. 24.

(44) Tabla 2. Comparación entre Liderazgo y Administración (Robinson (1999).. Categoría. Liderazgo. Proceso de pensamiento. Ajuste de la dirección. Relación con empleados. Administración. •. Crea. •. Inicia. •. Enfoque en personas. •. Enfoque en las cosas. •. Vista hacia el exterior. •. Vista hacia el interior. •. Visión. •. Planes operacionales. •. Crea el futuro. •. Mejora el presente. •. Ve el “bosque”. •. Ve árboles. •. Empowerment. •. Controles rigurosos. •. Crea asociaciones. •. Subordina. •. Confía y desarrolla. •. Dirige y coordina. •. Efectividad (hace las cosas. •. Eficiencia (hace bien las. apropiadas). Método de operación. cosas). •. Crea el cambio. •. Administra el cambio. •. Atiende a los clientes. •. Atiende a la alta gerencia. Como se aprecia en la tabla anterior Robinson (1999) hace una diferenciación entre administración y liderazgo basado en cuatro aspectos; proceso de pensamiento, ajuste de la dirección, relación con los empleados y método de operación. A su vez Kotterman (2006) propone también diferencias entre la administración y liderazgo, dicha comparación se presenta en la tabla 3.. Tabla 3. Comparación de Administración y Liderazgo ((Kotterman, 2006).. Proceso Visión. Administración •. Planes y presupuestos. •. Desarrolla procesos y. Liderazgo •. la visión.. plazos •. •. •. visión y metas •. Desarrolla planes estratégicos para alcanzar la visión. Presenta una actitud impersonal acerca de la. Desarrollo. Ajusta la dirección y desarrolla. Denota una actitud apasionada acerca de la visión y metas. Organiza. • 25. Alineado a la organización.