Alineación de los atributos de una transacción comercial y la tecnología de CRM: estudio exploratorio en una empresa de autoservicio

Texto completo

(1)INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY CAMPUS MONTERREY PROGRAMA DE GRADUADOS EN ELECTRÓNICA, COMPUTACIÓN, INFORMACIÓNY COMUNICACIONES. ALINEACIÓN DE LOS ATRIBUTOS DE UNA TRANSACCIÓN COMERCIAL Y LA TECNOLOGÍA DE CRM: ESTUDIO EXPLORATORIO EN UNA EMPRESA DE AUTOSERVICIO.. TESIS PRESENTADA COMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL GRADO ACADEMICO DE MAESTRO EN ADMINISTRACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN.. POR: SOLEDAD CORTÉS LAGUNES. MONTERREY, N.L.. JULIO 2004.

(2) INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY DIVISIÓN DE ELECTRÓNICA, COMPUTACIÓN, INFORMACIÓN Y COMUNICACIONES PROGRAMAS DE GRADUADOS EN ELECTRÓNICA, COMPUTACIÓN, INFORMACIÓN Y COMUNICACIONES. Los miembros del comité de tesis recomendamos que la presente tesis del Ing. Soledad Cortés Lagunes sea aceptada como requisito parcial para obtener el grado académico de Maestro en Administración de Tecnologías de Información. Comité de tesis:. ______________________________ Teresa Lucio Nieto, M.C. Asesor. ______________________________ David A. Alanís Dávila, Dr. Sinodal. ______________________________ María del Socorro Marcos de Klan, PhD. Sinodal. _________________________________________ David Alejandro Garza Salazar, PhD. Director del Programa de Graduados en Electrónica, Computación, Información y Comunicaciones.. Julio 2004. ii.

(3) ALINEACIÓN DE LOS ATRIBUTOS DE UNA TRANSACCIÓN COMERCIAL Y LA TECNOLOGÍA DE CRM: ESTUDIO EXPLORATORIO EN UNA EMPRESA DE AUTOSERVICIO.. POR: SOLEDAD CORTÉS LAGUNES. TESIS Presentada al Programa de Graduados en Electrónica, Computación, Información y Comunicaciones. Este trabajo es requisito parcial para obtener el grado de Maestro en Administración de Tecnologías de Información. INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY. JULIO 2004. iii.

(4) DEDICATORÍA A Dios por guiarme cada día y permitirme llegar a este momento de mi vida. A mis padres por todo su amor, confianza y apoyo incondicional en toda mi vida.. Gracias... iv.

(5) AGRADECIMIENTOS A mi asesor, Lic. Teresa Lucio por su valiosa ayuda, tiempo y conocimientos aportados para este trabajo A mi sinodal Dr. David Alanís por su amabilidad y el valioso conocimiento adquirido en sus clases. A mi sinodal la Dra. Socorro Marcos por su orientación y disponibilidad en la elaboración de este trabajo. A Aarón por el amor y apoyo demostrado en todo momento, gracias por estar a mi lado. A mi hermano por su cariño y por estar siempre al pendiente de mí. A toda mi familia por sus oraciones y la motivación en la elaboración de este trabajo. Gracias... v.

(6) RESUMEN Uno de los principales elementos que las empresas de hoy deben de considerar como fundamentales en el camino a la permanencia y competitividad en los mercados actuales, es el mantener la lealtad de los clientes. Customer Relationship Management es una estrategia de negocios que tiene como principal objetivo entender, anticipar y manejar las necesidades de los clientes actuales y potenciales. Las tecnologías fundamentadas en esta estrategia de negocios permiten alcanzar un entendimiento unificado del cliente, como consecuencia del proceso de interacción que llevan acabo la organización con el cliente.. Al conocer las preferencias y necesidades que los clientes actuales de la empresa, se da la oportunidad de evaluar si se esta alcanzando el objetivo principal de la compañía, el valor agregado otorgado al cliente, la efectividad de las estrategias de retención de clientes a largo plazo, la calidad de los productos y servicios ofrecidos.. vi.

(7) TABLA DE CONTENIDO Dedicatoria Agradecimientos Resumen Lista de figuras Lista de tablas Capítulo 1 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7. iv v vi x xi. Marco de Referencia. Introducción Objetivo Restricciones Metodología y Métodos Instrumentación Producto Final Organización de la tesis. 1 1 2 2 3 3 3. Capítulo 2 Customer Relation Management 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8 2.9 2.10 2.11 2.12. Introducción Definición de CRM Que hace y como funciona CRM Procesos y Tecnología de CRM Beneficios de CRM Fases de CRM Marco Multicanal de CRM CRM y la alineación con la estrategia del negocio Retención de clientes Lealtad de clientes Elementos que influyen en el proceso de decisión de compra Conclusiones. 5 5 6 11 15 17 18 18 20 22 24 28. Capítulo 3 Metodología Consumer Relevancy 3.1 3.2 3.3. Introducción Definición de valor Clasificación y tipo de valores. 29 29 30. vii.

(8) 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8 3.9 3.10 3.11 3.12. Medición de valores Factores de cambio en las preferencias del cliente El cliente de hoy El negocio a través de la perspectiva del cliente Atributos del comercio de acuerdo al modelo Consumer Relevancy Marco de trabajo de Consumer Relevancy Consumer Relevancy en el negocio Alineación de Consumer Relevancy con la estrategia del negocio CRM y Consumer Relevancy. 31 34 35 37 38 41 42 45 46. Capítulo 4 Metodología y Análisis de Resultados 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.6.1 4.6.2. Introducción Justificación del estudio de caso Unidad de estudio Datos de la empresa Recolección de datos Definición y diseño de la encuesta Encuesta clientes Entrevista a directivos Conclusiones. 4.7. 53 54 55 55 56 57 58 58 60. Capítulo 5 Resultados de la Investigación 5.1 5.1.1. Resultados cuantitativos de la investigación Atributo con mayor importancia Resultados Cualitativos Preguntas cerradas Atributos en la estrategia de negocios Preguntas abiertas Conclusiones. 5.2 5.2.1 5.2.2 5.2.3 5.3. 61 61 67 67 68 68 70. Capítulo 6 Conclusiones y Trabajos Futuros 6.1 6.2. Conclusiones Trabajos futuros. 74 76. Encuesta Clientes Entrevista Directivos Resultados de estudios similares, realizados en Europa y Estados Unidos. 77 79 80. Anexos 1 2 3. viii.

(9) Bibliografía. 92. Vita. 95. ix.

(10) LISTA DE FIGURAS 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 3.1 3.2 3.3 4.1 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7. Áreas claves de la empresa para CRM Elementos en la implementación de la estructura de CRM Categorías funcionales de CRM Aplicación de una solución de CRM Ecosistema CRM Iniciativas de la empresa Niveles de lealtad Modelo conceptual de Consumer Relevancy Perfil ideal de valor Integración de la tecnología de CRM y los atributos del modelo Cconsumer Relevancy Total de sujetos para el estudio de caso. Resultados de la encuesta para el atributo precio. Resultados de la encuesta para el atributo producto Resultados de la encuesta para el atributo servicio Resultados de la encuesta para el atributo acceso Resultados de la encuesta para el atributo experiencia Preferencias del cliente de acuerdo a los atributos de las transacciones de compra Orden de atributos identificados en la estrategia de negocios. x. 7 8 10 14 15 20 24 43 44 52 57 62 63 65 66 67 70 73.

(11) LISTA DE TABLAS 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6. 3.7 3.8 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7 5.8 5.9 5.10 5.11 5.12. Valores terminales e instrumentales de la encuesta Rokeach del valor Tendencias sociales examinadas por los servicios del Yankelovich Monitor Necesidades de los consumidores de hoy en día Atributos de las transacciones comerciales Interacción entre el consumidor y el negocio Atributos de Consumer Relevancy y aplicaciones de CRM que ayudan en la optimización de procesos en áreas de importancia de cada atributo Alineación de los atributos de Consumer Relevancy con la tecnología de CRM Alineación de los atributos de Consumer Relevancy y los procesos de negocios que involucran al cliente Variables utilizadas para obtener información general del encuestado y de la empresa Variables utilizadas para obtener información de las 5 atributos de las transacciones del negocio Variables utilizadas para obtener información de la empresa evaluada y del encuestado. Variables utilizadas para conocer la estrategia del negocio en base a los atributos del modelo Consumer Relevancy Variables utilizadas para conocer cual es la tecnología de CRM que se utiliza en la estrategia del negocio Resultados de la encuesta para el atributo de precio Resultados de la encuesta para el atributo de producto Resultados de la encuesta para el atributo de servicio Resultados de la encuesta para el atributo de acceso Resultados de la encuesta para el atributo de experiencia Primeas 5 preguntas de la entrevista Respuestas de la primera parte de la entrevista Preferencias del cliente de acuerdo a los atributos de las transacciones de compra Factores de mayor importancia en experiencia de compra Elementos de mayor importancia durante la experiencia de compra Factores de menor importancia en experiencia de compra Orden de los atributos identificados dentro de la estrategia de negocios. xi. 32 33 35 37 41 47. 48 50 58 58 59 59 59 61 63 64 65 66 67 68 70 71 72 72 72.

(12) Alineación de los atributos de una transacción comercial y la tecnología de CRM: Estudio exploratorios en una empresa de autoservicio. CAPITULO 1 MARCO DE REFERENCIA.. 1.1 INTRODUCCIÓN. Desde las tiendas de la antigüedad, la relación cliente- empresa no ha sufrido cambios radicales, aun en la actualidad el compromiso de servicio por parte del negocio, la determinación de los requerimientos y necesidades del cliente, la constante evaluación del servicio ofrecido y el de la competencia, además de la constante mejora continua, son los elementos que continúan siendo fundamentales en la relación cliente- empresa. Al considerar los diferentes elementos que influyen en la relación cliente - empresa, tales como, diversidad de mercados, mayor cantidad de información, diversidad de culturas, variedad de productos, factores sociales, las empresas ya no deben de considerar solo la calidad del producto ofrecido, sino también como presenta y entrega el producto al cliente, es decir cual es el valor agregado que tiene el producto al ser adquirido en la empresa. Customer Relationship Management es una estrategia de negocios que permite analizar y comprender el comportamiento de los clientes, permitiendo con ello, anticipar las necesidades del cliente, y lograr una mayor satisfacción, retención y rentabilidad del cliente. 1.2 OBJETIVO. De acuerdo a la importancia de los atributos de una transacción comercial, en el proceso de decisión de compra de los clientes se pretende: Analizar los atributos de una transacción comercial (precio, producto, servicio, acceso, experiencia), como elementos que determinan el comportamiento de compra de los consumidores. Así como también, la identificación de la tecnología de CRM que sirve como elemento de soporte para el atributo dominante en la estrategia del negocio.. 1.

(13) 1.3 RESTRICCIONES • • • • • •. La investigación de campo se realizó en la ciudad de Veracruz y Jalapa, Veracruz. Apertura limitada en información por parte de la empresa considerada como caso de estudio. Solo se estudiaron los departamentos estratégicos de la empresa relacionados con la estrategia del negocio y las tecnologías de información. La cantidad y calidad de la información de las entrevistas dependieron en gran medida de la apertura de la organización. Se omitió el nombre de los entrevistados y la empresa debido a la confidencialidad que tiene la empresa con la información solicitada. La presente investigación, tiene limitaciones acordes al tipo de estudio realizado y a la muestra de datos obtenida en la investigación, esto trae como consecuencia la no generalización de los resultados a todo el sector de comercio al detalle. Sin embargo, la aplicación de la metodología de Consumer Relevancy y la información obtenida en toda la investigación, permiten tener una visión inicial de lo que realmente andan buscando los consumidores en sus experiencias de compra y cual es la tecnología de CRM que pueden utilizar las empresas para ofrecer un mejor servicio si sus estrategias de negocios están enfocadas en precio, servicio, acceso, producto o experiencia de compra.. 1.4 METODOLOGÍA Y MÉTODOS. De acuerdo al objetivo de la tesis, la metodología mas adecuada para la realización de la investigación, es una combinación de las metodologías cualitativa y cuantitativa, utilizando un estudio de caso. Esto combinación es debida a que se son varios los sujetos de quienes se requiere obtener diferente tipo de información. Los sujetos de los cuales se obtiene información son: clientes y directivos de la empresa. Con los clientes se utilizo la metodología cuantitativa debido a que se quiere identificar la percepción que tienen de la empresa. La metodología cualitativa se utilizo con los directivos de la empresa.. La investigación se baso en los siguientes métodos: • Encuestas.- Se aplicaron encuestas a los clientes de la empresa utilizada como caso de estudio, con el objetivo de identificar la percepción que tienen con respecto a la empresa, considerando a los 5 atributos de la transacción comercial. Las preguntas utilizadas son cerradas, con la finalidad de evitar que el cliente se desvié con las respuestas dadas. Las encuestas aplicadas a los clientes, forman parte de la metodología de Consumer Relevancy.. 2.

(14) •. Entrevistas.- Se realizaron entrevistas estructuradas y tipo charla a los directivos de la organización con la finalidad de identificar cual es el principal atributo dentro de la estrategia de negocios de la empresa, así como también la identificación de la tecnología de CRM considerada en la misma. Los directivos de la empresa son los que finalmente tienen la estrategia de cambio dentro de la empresa.. 1.5 INSTRUMENTACIÓN. Las herramientas que sirvieron como apoyo para el desarrollo de la tesis fueron: • • • • • •. Computadora personal portátil, con conexión a Internet. Impresora Cuenta de correo electrónico Bancos de Información de la biblioteca digital del ITESM Campus Monterrey. Servicios ofrecidos por la biblioteca del ITESM Campus Monterrey (Consulta de libros, tesis, revistas, videos, etc.) Servicios de Internet, mediante los cuales se pudo acceder a bancos de datos de diversas revistas especializadas en el área de tecnologías de información.. 1.6 PRODUCTO FINAL CRM es una estrategia de negocios que permite buscar la lealtad de los clientes, al dar inicio a una estrategia de negocios de este tipo, es necesario tener bien definido los alcances, limitaciones y al mercado al cual se trata de alcanzar. Las empresas de hoy deben de considerar en las definiciones de las estrategias de negocios, las necesidades de sus clientes; con ello podrán lograr una mejor percepción y relación con cada uno de ellos. El producto final de esta tesis, consiste en la identificación de los lineamientos a seguir para el entendimiento entre las necesidades y percepciones de los clientes, y lo que la empresa ofrece y debe ofrecer con base en las estrategias de CRM 1.7 ORGANIZACIÓN DE LA TESIS. El resto del documento esta formado por: capitulo 2, corresponde al marco de referencia, el cual trata conceptos relacionados a Customer Relationship Management, como lo son definiciones de CRM, que hace y como funciona CRM, procesos, tecnologías, fases y beneficios de CRM, CRM y la alineación de la estrategia del negocio, retención de. 3.

(15) clientes, lealtad de clientes, elementos de decisión en el proceso de compra. El capitulo 3 presenta la fundamentación de la metodología de Consumer Relevancy, la cual consta de definición, clasificación, y medición de valores humanos, factores de cambio en las preferencias del cliente, el negocio a través de la perspectiva del cliente de hoy, atributos del comercio de acuerdo a la metodología de Consumer Relevancy, alineación de la Consumer Relevancy con la estrategia del negocio, CRM y Consumer Relevancy. El capitulo 4 explica la metodología de investigación utilizada, así como también, una breve descripción de la empresa considerada como caso de investigación. El capitulo 5 muestra el análisis de datos, dividido de acuerdo a los grupos de sujetos considerados en la investigación, el capitulo 6 y final, se compone de las conclusiones generales de la tesis y de los trabajos futuros que se pueden generar a partir de esta investigación. El apartado de anexos contiene los formatos de encuestas y entrevistas a clientes y directivos, así como también los resultados obtenidos de investigación similares realizadas en Europa y Estados Unidos.. 4.

(16) CAPITULO 2. CRM.. 2.1 INTRUDUCCIÓN En la actualidad se busca contraponer el marketing One- to-One al marketing masivo tradicional, de manera que mientras éste desarrolla productos y busca posteriormente clientes para él, el marketing One-to-One desarrolla clientes, y busca procesos para ellos (Kalakota, Robinson, 1999). Como respuesta a la innovación promovida por el marketing One to One, surge el concepto de CRM, Customer Relationship Management. Actualmente se vive la liberación de los mercados, la competitividad, y con ello un mundo abierto a multitud de ofertas para el consumidor. El consumidor de hoy ya no tiene que conformarse y puede elegir lo que mejor le satisface. Esta situación hace que las empresas se preocupen en la retención y la fidelidad de los clientes, ya que con estas logran mantener su competitividad. Customer Relationship Management es sobre todo una estrategia de marketing destinada a construir pro activamente una preferencia en los consumidores por una empresa determinada, lo cual puede resultar en un mayor índice de retención de esos consumidores y un rendimiento económico mayor (Muñiz, 2003). En este capitulo se presentan los fundamentos teóricos CRM, así como también la fundamentación de los factores que afectan las decisiones de compra, concluyendo que los valores de las personas son determinantes en el proceso de compra. 2.2 DEFINICIÓN DE CRM CRM surge a principios del siglo XX gracias a un cambio en el entorno y en el mercado así como a una importante evolución tecnológica. Sin las herramientas tecnológicas seria imposible recoger y analizar datos procedentes de miles de clientes. Hasta hace muy poco las empresas no se preocupaban por retener a sus clientes, debido a que se vivía en un entorno de monopolio u oligopolio donde el consumidor se <<aguantaba>> con lo que las compañías le daban, las empresas eran las que decidían que había que comercializar de acuerdo a sus propios criterios (Muñiz, 2003). CRM es una estrategia de negocios centrada en el cliente. Dado que la relación con el cliente ocurre a través de diferentes puntos de contacto, la organización debe asegurarse de contar con los medios que le permitan en cada punto satisfacer las necesidades, esto refuerza el entendimiento de que CRM es una reacción en cadena mas que un proceso discreto que se puede agregar a la organización sin afectar el resto (CRMGuru ,2000).. 5.

(17) Para que se logre una mejor comprensión del concepto de CRM, se presenta una serie de definiciones expuestas por diferentes autores: CRM consiste en desarrollar e implementar estrategias de negocios y tecnologías que cierren los espacios entre una organización actual y su potencial de desempeño en la adquisición, crecimiento y retención de clientes ( CrawCour,2000). CRM es un modelo de gerencia que coloca al cliente en el centro de los procesos y prácticas de la compañía. CRM toma tecnología de punta, integrando la planificación estratégica, técnicas y herramientas de mercadeo para construir relaciones internas y externas que incrementan márgenes de rentabilidad y productividad dentro de una compañía (CRM Gurú, 2002). CRM es más que conocimiento del cliente; Es el proceso de entender las actividades discretas del cliente y modificar los procesos de negocios alrededor de ellas (Dyché, 2000). CRM es una estrategia comercial que tiene la intención de entender, anticipar y manejar las necesidades de los clientes actuales y potenciales de una organización (Brown, 2000). Swift (2001) define a CRM como una estrategia de negocio para entender e influenciar el comportamiento del cliente, a través de la comunicación, con el objeto de mejorar la adquisición, retención, lealtad, y rentabilidad del cliente. 2.3 QUÉ HACE Y CÓMO FUNCIONA CRM De acuerdo a GartnerGroup citado en Mcavoy (2000), CRM permite a la empresa usar los datos del cliente para equilibrar los recursos de la organización con las necesidades de los clientes de una manera óptima. Además PricewaterhouseCoopers (1999) menciona que CRM facilita la transición hacia una gestión de los clientes mas personalizada, a través de todos y cada uno de los diferentes puntos de interacción que existen entre la empresa y el cliente. Además, CRM permite aún en la complejidad y dimensión de los mercados actuales, transformar el enfoque estratégico de las empresas en su relación con los clientes, desde un marketing masivo hacia la gestión estratégica de las relaciones con los clientes. Los pilares de esta transformación son: • •. Conocimiento del cliente.- CRM recoge, conserva y analiza el conocimiento sobre el cliente para dar un servicio mas personalizado; Acceso a dicho conocimiento.- CRM utiliza el conocimiento que la empresa tiene de sus clientes de una forma coherente y uniforme en todos los departamentos y funciones.. 6.

(18) PricewaterhouseCoopers (1999) determina que CRM se articula sobre tres áreas claves de la empresa, estás áreas son: Clientes, Canales, Productos y servicios. • • • • • • • • • • • •. Clientes.- CRM permite a las empresas administrar activamente y mejorar la administración de la información que genera la relación con los clientes, personalizar las relaciones y maximizar el ciclo de vida mediante : Una adecuada segmentación de los clientes potenciales; Identificación de las características y necesidades de cada uno de los diferentes segmentos establecidos; Determinación de los clientes objetivo y realizar una gestión diferenciada para cada uno de ellos. Producto/ servicio .- CRM permite La identificación de los productos y servicios preferidos por cada uno de los segmentos de clientes que caracterizan el mercado; Definir productos y servicios que deban caracterizar la oferta de la empresa, así como los productos y servicios objetivo según la rentabilidad esperada o la valoración de otros atributos : imagen, calidad; Acceder al mercado en el momento óptimo para asegurar la competitividad de los productos y servicios. “Time to market ”. Canales .- CRM ofrece el desarrollo y la integración de los múltiples canales de venta y servicio, permitiendo : Obtener ventajas de los nuevos canales emergentes (Internet, telefonía móvil); Seleccionar el canal de ventas mas apropiado a cada producto y para cada cliente ( incidiendo sobre la propia logística); Desarrollar e integrar la información recogida a través de los diferentes canales rápida y eficientemente.. Figura 2.1 Áreas claves de la empresa para CRM. [Fuente : Pricewaterhouse Coopers, (1999)]. 7.

(19) Es de gran importancia determinar los retos, internos o externos , a los que debe responder CRM. Los retos externos a los que se enfrentan las organizaciones se pueden estructurar generalmente en tres grandes áreas: mercado y clientes, productos y servicios, y canales de relación con nuestros clientes (Pw Consulting ,2002). •. Mercado y Clientes.- CRM puede abrir mercados totalmente nuevos, como consecuencia, la empresa puede desprenderse de los clientes que no sean fieles o rentables. Analizar las necesidades de los clientes puede provocar una mayor orientación hacia estos, identificando a los más exigentes, las nuevas necesidades, los de mayor conocimiento en el mercado.. •. Productos y Servicios.- Uno de los principales objetivos en la introducción de CRM, es crear las bases para mejorar la capacidad de innovación de la empresa y asegurar las mejoras y renovaciones de productos y servicios que se lleven a cabo de acuerdo con las necesidades y preferencias del cliente.. •. Canales.- Las empresas suelen utilizar mas de un canal para llegar a sus clientes, Al dar servicio a los clientes a través de los canales, la empresa a través de estos debe formarse una imagen sólida del cliente, del mismo modo el cliente debe de percibir una imagen sólida de la empresa a través de sus canales. Ayudar a los clientes a seleccionar a los mejores canales en función de sus necesidades y preferencias.. Dentro de una estructura de CRM basada en las relaciones entre clientes, canales, y productos/ servicios, todas las empresas disponen de una estrategia, procesos de gestión que la posibiliten, y una tecnología que de soporte a dichos procesos.. Figura 2.2 Elementos en la implementación de la estructura de CRM. [ Fuente: Pricewaterhouse Coopers , (1999) ]. 8.

(20) Merino ( 2001) explica que al implantar sistemas de CRM hay que considerar tres tipos de tecnologías : CRM operacional, CRM colaborativo, CRM analítico. Por su parte Nederlof, y Antón (2002) explican que en el camino de CRM están 5 retos de alto nivel, estos son: Estrategia de CRM, CRM operacional, CRM analítico , CRM colaborativo, cadena de suministro CRM. •. •. •. Estrategia de CRM. - Nederlof y Antón (2002) El equipo debe de iniciar por entender la estrategia de negocio y entonces guiarse para crear una estrategia holística para la implementación de CRM. Al igual PricewaterhouseCoopers ( 1999) explica que se deben de determinar los retos internos o externos. Los retos externos a los que se enfrentan las organizaciones se pueden estructurar en tres áreas: mercados y clientes, productos y servicios, y canales de relación con nuestros clientes. CRM operacional.- Helms (2001) representa la automatización de los procesos de negocios que involucran al cliente (ventas, marketing, quejas, centro de servicios, Internet), también incluye la integración de actividades que son el resultado del contacto con el cliente. Las soluciones operacionales afectan directamente al cliente, a menudo son los primeros componentes en la implementación de una estrategia de CRM. Ayala (2002) explica que CRM operacional es el responsable de la gestión de las diferentes funciones de ventas, marketing y servicio al cliente y de su integración con los sistemas existentes. Merino (2001) define a CRM operacional como la aplicación de las TI’s para mejorar la eficiencia de la relación entre clientes y empresa, como: Automatización de la fuerza de ventas, canales de venta, sistemas E-Commerce, marketing, Call-Centers. Son aquellas aplicaciones que integran el Front, Back y Mobile Office, incluyendo, automatización de mercadotecnia de la empresa, servicio y soporte al cliente. Nederlof y Antón ( 2002) mencionan que se debe de construir la infraestructura tecnológica que pueda proveer transparentemente accesibilidad al cliente hacia la información critica acerca de sus productos y servicios. El cliente debe de tener estos accesos a través de todos los canales estándares, o puntos de contacto, los cuales incluyen teléfono, e-mail, chat. CRM analítico.- Helms (2001) Es la síntesis e interpretación de los datos operacionales para identificar oportunidades, optimizar la interacción con el cliente, manejar el desempeño del negocio, personalización. Al igual Nederlof y Antón (2002) mencionan que al colectar datos en los puntos de contacto del cliente, se deben de aplicar herramientas analíticas para procesarlos dentro de la inteligencia del negocio, y poder guiar la ejecución de las decisiones de marketing, e individualizar las interacciones a futuro con los clientes. Menciona Trepper (2000) que el CRM analítico está inseparablemente ligado a un DataWarehouse. Ayala (2002) explica que CRM analítico es la herramienta para la explotación y análisis de la información sobre el cliente, Business Intelligence --DataWarehouse (almacén central de los datos de la empresa), DataMining (analiza información para descubrir tendencias, escenarios, etc..)--, detección de patrones de comportamiento, diseño de acciones comerciales diferenciadas.. 9.

(21) •. •. CRM colaborativo.- Ayala (2002) lo define como la gestión de los diferentes canales de relación con el cliente Front Office (Web, e-mail, fax, teléfono, interacción directa). Nederlof y Antón (2002) explican que se deben de ofrecer todas las alternativas posibles para servir al cliente. La mejor estrategia de servicio al cliente es el ofrecer todas las alternativas posibles para “que se ayuden ellos mismos”.Al igual Merino (2001) menciona que es la aplicación de las TI’s para automatizar e integrar todos los puntos de contacto con el cliente. Incluye todos aquellos servicios de colaboración tales como correo electrónico, comunidades, conferencias, y centros de interacción del cliente habilitados por Web que facilitan las interacciones entre los clientes y las empresas. Trepper (2000) dice que el CRM de colaboración es usado para establecer el valor de tiempo de vida de los clientes más allá de la transacción mediante la creación de una relación cliente empresa. MySap (2001) CRM colaborativo nos permite tener una fácil colaboración entre clientes, proveedores y socios del negocio, permite tener una mayor pro actividad con relación a las necesidades de los clientes, y una mejora en la eficiencia a través de toda la cadena de suministro. Cadena de suministro CRM.- Nederlof y Antón (2002) Ninguna compañía puede operar sin sus proveedores. Administrar las relaciones con los proveedores es de igual importancia para los sucesos de la compañía como administrar a los clientes.. Figura 2.3. Categorías Funcionales de CRM [ Fuente: Ayala, (2002)] Explica Trepper (2000) que desafortunadamente, no existe un producto de software de CRM líder en las tres áreas. Cada uno de los productos tiene solidez en una o dos áreas, y todos difieren en funcionalidad. La funcionalidad clave de un producto CRM es su capacidad para mantener una simple vista unida del cliente para las funciones de ventas, servicio y mercadotecnia. Esto los distingue de software más antiguos y menos funcionales de automatización de ventas, mercadotecnia y servicio al cliente.. 10.

(22) 2.4 PROCESOS Y TECNOLOGÍA CRM De acuerdo a Perlado (2001) las funcionalidades de una solución CRM deben ser adaptables a las necesidades particulares de cada organización y a los servicios que ésta quiera dar a sus clientes. Para ello, las utilidades de servicio y gestión de información sobre clientes se tiene que articular en tres áreas: marketing, ventas y servicios. Al igual Cherry Tree & Co (2000) ha identificado tres segmentos principales dentro del mercado del CRM: Automatización de mercadotecnia, automatización de ventas y soporte & servicio al cliente. Por su parte Robinson (2000) coincide con Cherry Tree & Co (2000) y explica que existen tres procesos principales en las que los sistemas de CRM se centran, las cuales son ventas, servicio al cliente, y automatización de mercadotecnia. En relación con el soporte a las áreas funcionales, una solución CRM contempla básicamente las aplicaciones que se describen a continuación : •. Marketing: De acuerdo con Perlado (2001) marketing recoge la información de los clientes y prospectos con vistas a configurar una oferta personalizada para cada uno de ellos, impulsando una de las principales funciones que identifican al CRM, el marketing 1:1. Para ello generalmente se apoya en herramientas que dan soporte a modelos predictivos, control de indicadores de negocio, gestión de campañas, geomarketing, análisis del mercado y de los principales competidores, etc. De acuerdo a PwC Consulting (2002), las preguntas a las que da respuesta el marketing son : ¿Cómo perciben los clientes a la marca?, ¿Qué tan capaz es la organización en transmitir la proposición de valor?, ¿Cómo hacer llegar las ofertas, y productos?, ¿Cómo detectar, analizar y actualizar las necesidades del cliente?. Prado (2003) explica que los procesos de marketing recogen la información de los clientes, lo que nos lleva a indicadores de negocios, análisis de mercado. Al igual Garnert Group citado por (Hoffmann, 2003) menciona que los procesos de marketing, permiten la reducción del ciclo de ventas con el aumento en la eficiencia del personal debido al acceso a la información actualizada de todos los productos y servicios (equipo de ventas, procesamiento de ordenes, enciclopedia de mercadeo, configuración de productos, administración de oportunidades, procesamiento de quejas y reclamos). Hoffmann (2003) define al marketing como el manejo de campañas de mercado, segmentación de clientes, telemercadeo, correo masivo, administración de interesados, catalogo electrónico de productos, enciclopedia digital. Greenberg (2001) dice que el marketing es la automatización de la respuesta del sistema por e-mail, administración de campañas / herramientas de ejecución, administración de competencias, y la administración y distribución de material de marketing para personal de ventas y socios. De acuerdo a Glender (2001) las funcionalidades del marketing son: ETL, Data Cleansing, Data Mart, Data Mining, Dashboard, administración de campañas, Event-driven, Personalización, Monitoreo–BI y Web. Para Microsoft (2003) la automatización de mercado proporciona a los departamentos de marketing las herramientas para administrar campañas, generar iniciativas, y DataMining. La administración de 11.

(23) •. •. iniciativas de ciclo cerrado es una de las funciones más importantes de automatización de mercado y depende de la integración con un Data Warehouse y las aplicaciones relacionadas. Ventas: De acuerdo con Perlado (2001) ventas es el segundo grupo de contacto directo con los clientes, bien sea con un trato personalizado (agente comercial, Call Center) o por «e-canales » de comunicación (Browser, Kiosco, Web-TV, etc…) centra su funcionalidad en dar soporte a todos aquellos procesos de venta como los referentes a la automatización de la fuerza de ventas (SFA), a la gestión y análisis de los procesos de negocio, al seguimiento continuo de las visitas en los canales interactivos (clic-search), el soporte de ayuda a los agentes comerciales (agendas y tarificaciones) y otros. De acuerdo a PwC Consulting (2002) las preguntas a las que da respuesta el proceso de ventas son: ¿Cómo administrar el proceso de venta de productos y servicios a los clientes?, ¿Cómo realizar las ofertas a los clientes en función de sus necesidades, y de la capacidad para atenderles?, ¿Cómo ofrecer el producto que mejor se adapte a sus necesidades?. Prado (2003) explica que ventas es el contacto directo con el cliente, agente comercial, Call Center, e-Canales. Soporta la automatización de la fuerza de ventas, gestión y análisis de los procesos de negocio, seguimiento a las visitas en canales interactivos, ayuda a agentes comerciales. Navarro (2003) explica que se logra una visión clara de los clientes por medio de (historial de contacto, compras, potencial con información centralizada), historia de contacto, visión del estado de las oportunidades de negocio, previsiones de venta, gestión de seguimientos comerciales, accesibilidad a cualquier aspecto del cliente, planificar acciones, integración de pedidos y contratos. Información sobre los clientes (incidencias, ofertas, ventas, evolución, previsiones, plazos de entrega), accesibilidad, educación (producto/servicio.). Gartner Group citado por (Hoffmann, 2003) menciona que ventas da la posibilidad de compartir información, garantizando el intercambio de datos en tiempo y forma: Help Desk, contratos, telemercadeo, consultas, soporte de campo. Se logra el control y seguimiento de oportunidades de venta, automatización de proceso de venta, control y seguimiento de cuotas, pronósticos (Hoffmann, 2003). Se incluyen capacidades para dirigir rastreo, administración de contactos, administración de las relaciones con los socios (Greenberg, 2001). De acuerdo a Glender (2001) las funcionalidades de ventas son: Consulta de información de otras áreas, Administración de oportunidades, Configuración de productos, precios, promociones, servicios, opciones financieras, paquetes, Administración de relaciones con partners, ventas interactivas, guiones telefónicos. Para Microsoft (2003) la automatización de ventas proporciona a los profesionales de ventas acceso a la información critica de clientes, herramientas que mejoran su habilidad para vender efectivamente, así como herramientas para administrar el tiempo. Por ejemplo: administración de contactos, funciones de calendario, herramientas de producción, modelos de configuración. Servicios: De acuerdo con Perlado (2001) servicios es uno de los tres grandes grupos funcionales de una solución CRM y engloba las aplicaciones de gestión de información, atención al usuario y/o cliente externo / interno (Help-Desk), seguimiento de servicios comerciales (Self Service), calidad de los productos / servicios que se ofrecen, etcétera. Sus funcionalidades encuentran más próximas al 12.

(24) entorno «Front-Office», dando soporte directo a las necesidades de los clientes, aunque no dejan de tener enlaces con otras aplicaciones de carácter interno. PwC Consulting (2002) menciona las preguntas a las que da respuesta el servicio: ¿Cómo administrar la relación con los clientes una vez que se han vendido productos o servicios?, ¿Cómo administrar reclamaciones para que un posible enfado se convierta en una nueva oportunidad de venta?, ¿Cómo resolver solicitudes de información sobre los productos, sobre posibles incidencias técnicas, ...?. Prado (2003) explica que servicio es la administración de la información, atención al usuario, seguimiento a servicios comerciales, calidad del servicio/ producto. A su vez Gartner Group citado por (Hoffmann, 2003) dice que es la convergencia de datos del cliente, ayuda a que cada consumidor contactado se transforme en una oportunidad de negocio. Mercadeo directo, análisis pipeline, administración de campañas, Call Center. Hoffmann (2003) reclamos solicitud de servicio, cobranza. Greenberg (2001) define servicio como la administración de centros de llamadas, infraestructura de ayuda en línea , escritorios de ayuda interna, y sistemas expertos basados en conocimiento para la solución de problemas. De acuerdo a Glender (2001) las funcionalidades del marketing son : Interacción de clientes-empresa vía Internet, Intranet o Extranet, Call Centres / Centros de Contacto, administración de centros de servicio. Para Microsoft (2003) el servicio al cliente y soporte permiten a la empresa manejar las preguntas, problemas o asuntos de los clientes de forma efectiva y eficiente. Mientras que la satisfacción del cliente es el principal objetivo, muchas organizaciones están buscando aumentar ingresos al mismo tiempo que proporcionar servicio al cliente a través de “Cross Selling” o ventas cruzadas. El Cross Selling o venta cruzada consiste en proponer con motivo de oferta, productos que puedan ser vistos como complementarios por el consumidor en el momento de comprar uno de ellos (Fideliting, 2002). De acuerdo con Perlado (2001) para lograr una funcionalidad completa y diversa como el negocio lo requiere, los tres módulos funcionales tienen que dar soporte, tanto al entorno «Front-Office» como al «Back-Office ». Desde ambos se realizan las tareas de recogida de información sobre las inquietudes, necesidades y perspectivas de negocio; soporte de ayuda directa al cliente, impulso del marketing One to One y el seguimiento de los principales indicadores de negocio, entre otras. El almacenamiento de toda esta información en una base de datos organizada con visión multidimensional y funcionalidades analíticas, permite asimismo el estudio de modelos predictivos sobre la rentabilidad en clientes y productos, el análisis de los principales factores de éxito, la gestión inteligente de campañas, etcétera. La clave del diseño de un sistema CRM es la integración inteligente de los componentes tecnológicos y funcionales que de forma global y transparente, permiten una conexión dinámica entre los aplicativos de Front-Office y los de Back-Office.. 13.

(25) Figura 2.4 Aplicaciones de una solución de CRM. [ Fuente : Perlado, (2001)] Aunque son muchas las herramientas tecnológicas que forman parte de una solución de CRM, son dos las que adquieren vital importancia: Data Warehouse y Data Mining (Muñiz, 2003). El Data Warehouse es un almacén donde se integra toda la información interna y externa disponible del cliente. Es la solución tecnológica mas idónea para recoger y tratar la información operativa necesaria de los clientes, con el objetivo de que la empresa desarrolle estrategias de marketing. La información se organiza de tal forma que facilite los procesos de consulta orientados a las necesidades del negocio. Data Maning permite la modelación de la información recogida en el Data Warehouse, permitiendo las relaciones causales entre los datos con un objetivo determinado del negocio. La finalidad del Data Mining es obtener patrones de comportamiento entre determinados conceptos de la información de los clientes.. 14.

(26) Figura 2.5 Ecosistema CRM.. [Fuente: IBM (2003)].. 2.5 BENEFICIOS DE CRM De acuerdo con Swift (2001) los beneficios de Customer Relationship Management son usualmente encontrados en estas áreas: • •. •. •. •. •. Costos bajos de reclutamiento de clientes.- Ahorro en comercialización, comunicación, seguimiento, logística, servicios, etc.. Reduce Costos de Ventas.- Usualmente existen clientes mas sensibles que otros. El mejor conocimiento de sus canales o distribuidores, promueve la efectividad en la relación. CRM también reduce el costo de las campañas de mercadotecnia y provee a ROI un nivel alto en comercialización y comunicación con el cliente. Alta rentabilidad del cliente.- Mas seguimiento de ventas, mas referencias de satisfacción del cliente y servicios; Habilidad para realizar Cross-Sell o Up-Sell de compra presente. Incremento en la retención y lealtad de clientes.- Clientes de permanencia larga, mayores ventas, conocimiento de sus requerimientos (incremento de los lazos de la relación), y compras mas constantes por parte de los clientes. CRM por consiguiente, incrementa la oportunidad y el logro del valor real del tiempo de vida. Evaluación de la rentabilidad del cliente.- Conoce cuales son los clientes mas provechosos, cuales clientes pueden ser cambiados de bajas ganancias a través de Cross-Selling/ Up Selling; cuales clientes no pueden convertirse en provechosos; cuales clientes pueden ser manejados por canales externos; y cuales clientes conducen el futuro del negocio. Retención de Clientes.- Habilidad para retener clientes leales y clientes rentables y canales para el crecimiento del negocio (rentable).. 15.

(27) Qualitas Hispania (2002) presenta los beneficios otorgados por Customer Relationship Management de acuerdo a las áreas funcionales de la empresa: Marketing. • • • •. Desarrollo de reglas de comportamiento de los clientes; Personalización; Reducción de costos de marketing, desarrollo de campañas dirigidas ; Aumento en la eficiencia de las campañas (mayor porcentaje de respuesta).. Ventas. • • •. Aumento de ingresos, con información de ventas y clientes en tiempo real; Mayor eficacia en ventas (Cross Sell, Up Sell); Aumento comercial debido a la integración de nuevos canales de venta.. Servicio al cliente. • •. Aumento en satisfacción del cliente; Aumento en la eficacia de la prestación de servicio, al contar con una información completa y homogénea y una interacción multicanal.. • • • • • •. Coherencia empresarial e integración de los canales de interacción con el cliente. Flexibilidad organizativa; Toma de decisiones; Creación de equipos; Definición de objetivos corporativos vinculados a la satisfacción del cliente; Alineamiento del equipo directivo.. • • • • •. Integración de los canales de interacción con el cliente Fuerza de ventas; Distribución; Internet; Customer Contact Center.. Para obtener una completa explotación de CRM es imprescindible conectar los sistemas de Back-Office a otras aplicaciones y soluciones internas (ERP’s, etc), así como enriquecerlo con información procedente de fuentes externas.. 16.

(28) 2.6 FASES DE CRM Flanagan y Safide (2000) consideran que CRM más que un conjunto de tecnologías, es un proceso, el cual comprende la adquisición y despliegue de conocimiento acerca de los clientes para permitir a una compañía vender más de su producto o servicio eficientemente. Así pues, al proponer que el proceso sea repetitivo, es normal asociar un ciclo en la adopción de CRM. Este ciclo consiste de una fase de evaluación, una fase de planeación y una fase de ejecución. A continuación se explica en qué consiste cada una de estas fases: •. •. •. Evaluación .- Flanagan y Safide (2000) la primera fase del ciclo desarrolla un modelo de comportamiento de clientes, usando una combinación de datos internos y externos. La mercadotecnia explorará un número de preguntas, como: ¿Quiénes son los clientes? ¿Cuál es su estilo de vida? ¿Dónde viven? ¿Qué valoran? ¿Qué y cómo compran?, ¿Cómo pueden ser alcanzados?, ¿Cómo han respondido a promociones pasadas y por medio de qué canales prefieren ser contactados?, etc. Esta fase es probablemente la etapa más intensiva en tecnología. Para ser exitosos, la tecnología de información necesitará integrar muchas fuentes de datos externos, a través de tecnologías de Data Warehousing. De acuerdo a Swift (2001) en esta fase se analiza la información del cliente para identificar estrategias de mercado especificas. Esto se ha hecho a través de un proceso de identificación del cliente, segmentación de clientes, y predicciones de clientes. Planeación.-. Flanagan y Safide (2000) durante esta fase, la mercadotecnia decide la mejor manera de acercarse a los clientes definidos en la fase de evaluación mediante el diseño de campañas y estrategias de mercadotecnia. Aunque hay soluciones TI disponibles para la campaña de planeación, esta fase es menos dependiente de la tecnología para su éxito. Tradicionalmente, la fase de planeación es la parte creativa de mercadotecnia. Swift (2001) comenta que la planeación de mercado, oferta y comunicación son procesos que definen ofertas especificas a clientes, canales de entrega, horarios y dependencias. Esto faculta a los empleados de mercadotecnia, equipo de gestión de servicios, lideres de proyecto de manufactura y cadena de suministro, investigar oportunidades en la interacción con los clientes y localización / canales, planes de relación, productos y servicios. Ejecución.- Flanagan y Safide (2000) es donde la organización pone todo este conocimiento a trabajar, usando todos los puntos de contacto (touchpoints) disponibles con el cliente. La interacción efectiva con el cliente, la cual tiene dos dimensiones. La primera dimensión es la ejecución y administración de campañas de mercadotecnia y estrategias de tratamiento del cliente a través de estos touchpoints de interacción. La segunda dimensión es el rastreo de respuestas, la cual también representa un aspecto importante de esta fase: la recopilación de datos en los resultados de cada plan, los cuales van a ser usados en el siguiente ciclo de evaluación o la siguiente vez que un cliente interactúe con la compañía. Si estos datos son capturados correctamente, el siguiente ciclo será más productivo y la repetición del proceso será benéfico. De acuerdo a Swift (2001) esta es la fase de. 17.

(29) acción principal de ejecución y manejo de comunicación del cliente / prospectos con información relevante, oportuna y ofertas usando una variedad de canales de interacción y aplicaciones Front-Office (contacto con el cliente), incluyendo las aplicaciones de atención al cliente, aplicaciones de venta, aplicaciones del contacto del cliente, y aplicaciones interactivas. La interacción con el cliente debe de trazar un mapa de las conexiones con los clientes, los sitios potenciales para extender las interacciones de la empresa, y sus estrategias de ventas y las acciones de compra del cliente. A través del avance tecnológico y el adelanto de la introducción de cambios tecnológicos en el mercado, los canales pueden colectar información acerca de los clientes. 2.7 MARCO MULTICANAL DE CRM De acuerdo a PwConsulting (2003) el éxito de una estrategia de CRM se debe a la ejecución de tres pasos: descubrir, crear, y entregar valor al cliente. •. •. •. Descubrir : Debe de ser posible identificar a un comprador y hacer seguimiento de sus patrones de compra en cualquiera de los múltiples puntos de contacto de la organización, incluidas tiendas, paginas Web, entrega de catálogos, centros de atención al cliente, socio del programa o un quiosco independiente. Mediante herramientas de minería de datos se pueden analizar los hábitos de compra de los consumidores. Crear : La minería de datos se utiliza para (crear). Un equipo multifuncional desempeña el papel de gestor de la relación con el cliente, estos desarrollan las ofertas que reflejan el valor distintivo buscado por los distintos segmentos de clientes. Crear valor se refiere a la creación de ofertas de marketing dirigidas . Entrega de valor al cliente: Se incluye la comunicación de las ofertas directas a cada segmento, a través del medio que prefieran y al que respondan. No se eliminan los mensajes a través de los medios de comunicación de masas. Sin embargo los medios se inclinan a favor de los medios directos, tales como el correo electrónico, telefonía móvil, y el contacto personalizado dentro de la tienda a través de quioscos y otras tecnologías.. 2.8 CRM Y LA ALINEACIÓN CON LA ESTRATEGIA DEL NEGOCIO. El consumidor de hoy tiene mas opciones de compra, encuentra mas facilidades para comparar precios y esperar un nivel de servicio elevado y coherente. El pionero de CRM Dick Lee citado en Microsoft (2003) menciona, que “ los cambios económicos iniciados en los años 80’s y que todavía se siguen produciendo han hecho que los clientes pasen a estar al mando de las relaciones comprador-vendedor”. Las empresas. 18.

(30) que intenten seguir con un enfoque de mando y control en las relaciones con sus clientes ven derrumbarse sus índices de fidelidad. En la actualidad no se puede controlar al cliente como antes. Sin embargo, si se puede controlar la información que el produce. Esta información obtenida de los clientes, permite mejorar ventas, relaciones con los clientes y lograr un trato con cada cliente del modo más eficaz y exitoso. Al integrar un sistema CRM, la compañía debe revisar primero los procesos de negocio, aplicaciones y tecnologías que se usan para tratar con los clientes (Robinson, 2000). Es necesario, considerar el plan, presupuesto y qué es lo que se espera ganar de una implementación CRM. Comprar la tecnología antes de que se tenga en mente los objetivos del negocio conduciría al desastre (Sims, 2000). Las empresas que compran soluciones CRM que no son flexibles, escalables y que no integran sus operaciones, finalmente serán incapaces de responder a presiones competitivas y fallarán (Mcavoy, 2000). Unos de los principales factores externos que llevan a las organizaciones a implementar una estrategia de CRM, son: liberalización del sector, pérdida de cuotas de mercado, entrada de nuevos competidores, pérdida de imagen de la marca, pérdida de satisfacción de clientes, pérdida en la rentabilidad de los clientes. Al implementar una estrategia de CRM las organizaciones logran percibir mejor al cliente, logrando (Qualitas Hispania,2002): • • • • •. Anticipar necesidades Innovar servicio Trato personalizado Garantía y seguridad en la prestación Conocimiento de expectativas y del negocio. Explica Pw Consulting (2002) que hoy en día se considera que la fidelidad del cliente es la mejor formula para que las empresas aumenten sus ingresos. Durante el proceso de implementación de CRM los conceptos de fidelidad y rentabilidad son los ejes a tener en cuenta en las etapas de todo el proceso, estos cambian en base a las diferentes iniciativas que adopte la empresa, las cuales podrían ser : • • •. Adquisición de clientes.- La fidelidad del cliente estará medida en base a las transacciones (facturación); mientras que la medida de la rentabilidad estará relacionada con el producto (margen de beneficio del producto). Retención de clientes.- La medida de la fidelidad del cliente cambia para orientarse a las relaciones y utiliza el índice de satisfacción del cliente; la medida de rentabilidad vendrá dada por la cuota del gasto. Gestión estratégica de las relaciones con el cliente.- Las normas de valor del cliente se fusionan con las de la empresa, y la medida de fidelidad estará vinculada a ellas; la medida de rentabilidad se basará en la cuota de vida.. 19.

(31) Figura 2.6 Iniciativas de la empresa [ Fuente: Pw Consulting , (2002)]. 2.9 RETENCIÓN DE CLIENTES De acuerdo a Genera (2001), en los últimos 50 años, a medida que las pequeñas y medianas compañías comenzaban a convertirse en corporaciones globales y su cartera de clientes aumentaba, la distancia entre éstas y el cliente se incrementó hasta que se volvió un número, un dato estadístico. Esto trajo consecuencias negativas no sólo para el cliente, que fue despojado de su valor, sino también para la empresa mismas que, al mecanizar su área de servicio al cliente, perdió la capacidad de discernir entre las relaciones que hacen que su negocio sea redituable y las que nunca llegan a justificar la inversión de tiempo y dinero que toda compañía hace para constituirla. Retener clientes es un arte, el cual implica distinguir necesidades, determinar cómo satisfacerlas, diseñar productos y servicios acordes a éstas, y desarrollar programas de seguimiento constantes. No sólo esto se requiere para que una compañía se vuelva una experta en retención. Además de aprender a servir a cada cliente individualmente, debe educarse en la doctrina de la identificación, la cual permitirá discernir entre los clientes que son convenientes mantener y los que, en realidad, es mejor que sean parte de la cartera de clientes de la competencia. Es importante destacar que cuanto más alto sea el nivel de especialización de una compañía en este arte, mayores serán sus capacidades de conquistar nuevos clientes, debido a que contarán con una experiencia invaluable a la hora de determinar la estrategia a seguir. Asimismo, la estandarización de los programas de fidelización y la implementación de las mismas tácticas masivas de captación por parte de las compañías, generan un flujo. 20.

(32) constante de clientes que encuentran sencillo trasladarse de una a otra compañía de acuerdo a los beneficios momentáneos que éstas le ofrecen. De esto se deduce que la clave para retener al cliente reside en satisfacer sus necesidades constantemente. La definición de lealtad de clientes se ha discutido ampliamente, se acuerda en forma general que el concepto de lealtad puede ser descrito en dos componentes: perceptivo y transaccional. El componente perceptual de la lealtad es usualmente demostrado en forma de satisfacción, la cual los investigadores describen como una función de expectación y percepción de funcionamiento. Esto es, que tan estrechamente el cliente compara la percepción del desempeño de la compañía con las expectativas de precompra. Oliver (1980) observo que entre mas pequeña sea la diferencia entre la expectativa del cliente y la percepción de la experiencia de compra, mas alto es el nivel de satisfacción. Las medidas de percepción se basan en actitudes del cliente, opiniones, y emociones, como la satisfacción . El componente transaccional o situacional es usado para medir la lealtad del cliente se centra mas en el gusto del cliente para comprar otra vez. Mide la receptividad del cliente para el Cross-Selling , Up-Selling y la frecuencia en la cual el cliente hace compras repetidas. De acuerdo a estudios, el componente transaccional de la lealtad es influenciado no solo por la satisfacción del cliente sino por otras consideraciones adicionales. Estas otras consideraciones incluyen barreras percibidas y reales para cambiar de proveedor, como búsqueda de precios, costos de transacción, costos de aprendizaje y otras formas de riesgo (McQuitty, finés y Wiley, 2000; Hirschman, 1970). Las medidas transaccionales son basadas en lo pretendido por el cliente o en el comportamiento actual de compra. PricewaterhouseCoopers (1999) menciona que, además de la comunicación, el conocimiento específico acerca del cliente es el elemento fundamental en una estrategia de retención, para lo cual es importante: • • • • •. Crear conocimiento acerca de los clientes; Ampliar y hacer la imagen del cliente mas balanceado; Preparar y analizar el conocimiento que ha sido colectado; Compartir el conocimiento a través de la organización y con el cliente; Usar el conocimiento acumulado para crear valor para ambas partes.. Cuando una empresa quiere crear un nuevo valor para ella y sus clientes, debe contar con una "buena visión general". Esta es la única forma que la empresa puede asegurar que el cliente reciba un trato óptimo en forma individual y de servicio. De acuerdo a Liswood (1990) el juntar todas las partes en un programa coordinado de retención del cliente requiere una planificación meticulosa que debería comenzar con una auditoria completa de servicio. Todo lo que pueda afectar la satisfacción del cliente tiene que ser diseñado y examinado para las fuerzas y las debilidades.. 21.

(33) Bhote (1996) menciona que los elementos claves para la lealtad y la retención de clientes son: • • • • •. Convertir el objetivo principal de la compañía, el añadir valor al cliente para mejorar la calidad, costos, ciclo de vida, competitividad en el servicio, o la combinación de varios de estos puntos; Hacer estrategias de lealtad y retención de clientes a largo plazo; Tener a todos los altos gerentes utilizando al menos del 20% al 25% de su tiempo en clientes centrales; Hacer la retención de clientes como un importante objetivo de crecimiento y ventas; Crear empleados felices y productivos a través del fortalecimiento real, no solo hablar.. 2.10 LEALTAD DE CLIENTES.. La lealtad del consumidor es un concepto complejo que puede ser definido, básicamente, de dos maneras diferentes (Jacoby y Kyner, 1973; Sheth y Parvatiyar, 1995; Dick y Basu, 1994; Fournier, 1994; Andreassen y Langseng, 1998; Richards, 1998; Oliver, 1999; Ganesh, Arnold y Reynolds; 2000): como una actitud, donde se da cabida a sentimientos y afectos positivos de favor hacia un producto o una organización, o como un comportamiento efectivo, materializado en la repetición de las compras del mismo producto o al mismo proveedor. Corral, Izquierdo y Cillán (1999) distinguen cinco formas en que se puede presentar la lealtad: la referida a la compra por la búsqueda de un beneficio superior (lealtad cognitiva), la relativa a los sentimientos y deseos (lealtad afectiva), la que contempla ese comportamiento repetitivo de compra que se produce sin mas argumento que la conveniencia o la rutina (lealtad inercial); la que refleja una compra por obligación o por dependencia (lealtad por obligación) y una ultima que indica la intención de compromiso duradero (lealtad plena). El significado de cada una de ellas es el que se expresa en los siguientes puntos: •. La lealtad cognitiva. Se basa en un análisis constante de todas las alternativas de compra. A partir de la información disponible sobre los atributos del producto y los beneficios que aportan, el individuo desarrolla una preferencia por una alternativa concreta frente al resto de alternativas competidoras. El cumplimiento efectivo de las expectativas tiene un impacto positivo sobre su satisfacción y, a través de ella, sobre sus intenciones de recompra. Estamos, pues, ante una forma de lealtad edificada exclusivamente sobre la apreciación en la marca de una superioridad funcional, sea en términos de calidad o de relación calidad/precio. PricewaterhouseCoopers (1999) explica que la empresa debe primero conocer al cliente. La lealtad es considerada muy débil porque no se basa en las relaciones sino. 22.

(34) •. •. •. •. solamente en el producto y el precio (cognitivo). El cliente puede cambiar hacia un competidor si su oferta es mejor. Lealtad afectiva. El consumidor se siente vinculado, incluso identificado, con la otra parte de la relación, con la que ha creado unos lazos emocionales. Con independencia del mayor o menor grado de repetición de compras, lo característico de esta forma de lealtad es un afecto hacia el proveedor y una devoción hacia su oferta, particularmente hacia los atributos intangibles del producto o hacia los servicios conexos. PricewaterhouseCoopers (1999) indica que la empresa obligada con las aptitudes del cliente antes y después de la compra (efectivo). Escuchar al cliente quien gradualmente llega a conocer a la empresa. La lealtad no se basa en el precio y en el producto. La relación se está volviendo también un factor, aun cuando no hay garantía, el cliente no buscará otros competidores. La relación es lo suficientemente sólida para que la lealtad pueda verse permanente. La lealtad falsa, sin embargo, puede ser ilustrada por los programas de las aerolíneas "pasajero frecuente" donde la "lealtad" se basa a menudo en una falta de alternativas en vez de la satisfacción en el producto o en la relación. Lealtad inercia. Procede de la resistencia del consumidor a cambiar la marca tradicionalmente comprada por otras ofertas. Busca con ello reducir el número de opciones de compra, simplificar el proceso de decisión y disminuir la tensión psicológica inherente a todo proceso de confirmación- refutación. Podemos entenderla, por tanto, como una repetición de compras por rutina, por tradición o por comodidad y siempre por un deseo de simplificar el proceso de compra. Lealtad por obligación. Está asociada al compromiso del consumidor con un producto o una organización porque los lazos relacionales son imposibles, difíciles o, simplemente, costosos de romper. El consumidor se encuentra “atado” por una cierta dependencia más que ligado por un deseo consciente y voluntario. Esta dependencia, ya venga determinada por los costes económicos y psicológicos de la ruptura, por la inversión en activos específicos o por la falta de alternativas que se ajusten a las necesidades del consumidor, es un impedimento para terminar la relación. Vista la situación desde fuera, la dependencia pudiera confundirse con un estímulo que incentiva el mantenimiento de la relación. Lealtad plena. Alude al propósito del consumidor de conservar una relación voluntariamente establecida y al ánimo de cultivar sentimientos protectores del compromiso que apoyen el fortalecimiento de la relación y permitan ignorar o salvar los obstáculos que en ella puedan surgir. Es por consiguiente, una forma de lealtad que se manifiesta en una doble dimensión: en la meramente temporal, que recoge la simple intención de continuar la relación, y en la verdaderamente relacional, que expresa el deseo consciente y ferviente de estrechar la relación y afianzar el compromiso. Nos encontramos, al fin, ante una lealtad vinculada a esos niveles de confianza y de compromiso más genuinamente relaciónales. Es el objetivo final, la lealtad se basa en un alto grado de satisfacción. Aquí el cliente se involucra personalmente en un dialogo dirigido a sectores específicos con la empresa. Gradualmente, como se desarrolle la relación, los bonos entre el cliente y la empresa son fortalecidos. Aquí el sentimiento de satisfacción del cliente aumenta. 23.

(35) y con ello la lealtad para la empresa. De acuerdo a la relación, se puede hablar de una "verdadera " lealtad (PricewaterhouseCoopers, 1999).. Figura 2.7 Niveles de Lealtad [Fuente: Corral, Izquierdo y Cillán (1999)]. El vínculo que una compañía mantenga con cada uno de sus clientes estará determinado por el grado de intimidad que haya alcanzado con ellos (Genera, 2001). PricewaterhouseCoopers ( 1999) menciona que la lealtad no puede construirse de una día para otro.. 2.11 ELEMENTOS QUE INFLUYEN EN EL PROCESO DE DECISIÓN DE COMPRA.. Existen diversos elementos que pueden influir en el proceso de decisión de compra. De acuerdo con el modelo propuesto por Stanton (1996) son los siguientes: Información. Los consumidores deben conocer las características de los diferentes productos que se encuentran en el mercado, sus beneficios, donde adquirirlos, etc. Sin esta información no se podría dar el proceso de decisión pues simplemente no habría decisiones a tomar.. 24.

(36) Factores Psicológicos. •. Motivación. De acuerdo con Stanton (1996) un motivo es una necesidad suficientemente estimulante como para impulsar al individuo a buscar satisfacción. Es importante conocer lo que motiva a las personas a realizar una compra. En la mayoría de los casos la compra es el resultado de muchos motivos, por otro lado, lo que motiva a una persona a realizar determinada acción puede no ocasionar el mismo efecto en otro individuo. Algunos de los tipos de motivación del comportamiento de compra de acuerdo con son: • • • • •. •. •. •. Seguridad emocional. En ocasiones los compradores solo buscan seguridad. Ejemplo de ello es la adquisición de los seguros de vida, contra accidentes, etc. Por utilidad. A esta motivación se le conoce como de compra racional , esta se da cuando se compra un producto para satisfacer una necesidad básica e inmediata Por imagen. Cuando se presenta este tipo de motivación no se revisan opciones. En muchas ocasiones se compra el producto “porque es el que siempre se compra en mi casa” Por imitación. Cuando una persona siente cierta admiración por alguien más puede sentirse motivado a verse como aquella otra persona, a adquirir los productos que esta compra, etc. Por poseer valor. Se da cuando se adquiere un producto del que se espera reporte un valor a largo plazo como es el caso de compra de terrenos, oro, etc.... Percepción. Este termino se define como el proceso por el cual se seleccionan, organizan e interpretan los estímulos ( Salomón, 1997 ). Lo que se percibe depende del objeto y de las experiencias personales por que suele ser muy objetivo. Si en alguna ocasión se acude a un restaurante de una cadena comercial y se recibe un servicio diferente del mesero sentiremos que en cualquier otro restaurante de la misma cadena recibiremos un mal servicio. Aprendizaje. El aprendizaje es el cambio relativamente permanente en el comportamiento resultante de la observación y la experiencia (Solomón, 1997). Si se explica el aprendizaje a través de la teoría de estimulo-respuesta podemos ver que el consumidor ira aprendiendo modelos de compra al irse repitiendo una determinada situación de compra. Por ejemplo, si una persona satisfecha con una marca especifica de frijoles enlatados en varias ocasiones tendera a comprar siempre esa misma marca sin evaluar otras opciones. Personalidad. Se trata de un patrón de rasgos del individuo que influye en las respuestas conductuales (Stanton, 1996). La personalidad esta formada por las características psicológicas distintivas que hacen que una persona responda a los estímulos de su entorno de una forma relativamente permanente y consistente (Solé, 1999). Se debe tener presente la imagen que el consumidor tiene de si mismo pues ello puede influir en el proceso de decisión de compra. El consumidor puede querer decir a través de los productos que posee, por ejemplo, la clase social a la que pertenece. Sin embargo, se han realizado varios estudios sobre como la personalidad afecta en el. 25.

(37) proceso de decisión de compra y se tiene conocimiento de que incide en este, pero los hallazgos han sido demasiado discutibles para tener un valor practico. Factores Situacionales. Los factores situacionales son elementos temporales relacionados con el ambiente inmediato de la compra que afecta el comportamiento. Estos factores pueden ser poco importantes para clientes leales a una marca pero desempeñan un papel muy importante en la mayoría de las decisiones de compra. •. Dimensión temporal. Este factor se refiere al tiempo en que se lleva a cabo la compra. Aquí se debe de tomar en cuenta los siguientes elementos (Stanton ,1996): • • • • • •. •. Que influencia tiene la estación del año, la semana, el día, la hora sobre el comportamiento de los consumidores. El impacto que tiene en la decisión de compra los hechos pasados y presentes El tiempo del que dispone la persona para efectuar la compra y consumir el producto.. Ambiente físico y social. El entorno físico esta constituido, por las características de una situación evidente para los sentidos, como: iluminación, sentidos, olores, etc. Condiciones de compra. En el comportamiento del consumidor, tiene influencia los términos y condiciones de la venta, así como las actividades relacionadas con la transacción que esta dispuesto a efectuar. Objetivo de la compra. La intención de la compra incide en las decisiones que se toman. Un individuo tendera a comportarse de una manera muy distinta, cuando adquiere un producto para si mismo, a cuando lo adquiere para obsequiarlo a alguien más. Estados de ánimo. El estado de ánimo en el que se encuentra el consumidor influye en el proceso de compra pues, por ejemplo, una persona enferma o cansada, no estará dispuesta a hacer una larga fila para adquirir un producto.. Factores Sociales y de Grupo. Dichos factores ejercen una gran influencia sobre nuestro comportamiento, nuestras creencias y nuestra forma de pensar. Por ello es que son de gran importancia en el proceso de decisión de compra. Factores Relacionados con la Clase Social. La clase social es una clasificación dentro de una sociedad. A menudo la clase social a la que se pertenece influye en el comportamiento de compra. Un esquema útil para el análisis del mercado es el modelo de cinco clases formado presentado por Stanton (1996), el cual clasifica a la gente basándose en la escolaridad, ocupación y tipo de zona habitacional, dichas clases son: Clase alta, clase media alta, clase media baja, clase baja alta, clase baja baja. •. 26.